Alinhando os projetos com fatores estratgicos - julho de 2012

Alinhando os projetos com fatores estratgicos

Por: Bill Raymond, Microsoft Project MVP & VP Solutions, Pcubed
Voc j trabalhou em um projeto que comeou muito bem, mas com o tempo perdeu o
comprometimento slido dos patrocinadores executivos? Se voc est lutando pela ateno dos
principais executivos e o projeto no tem uma direo, existe uma grande chance de que voc
no deveria estar fazendo isso.
Esta mudana no compromisso dos executivos raramente uma falha da equipe do projeto e
normalmente representar uma mudana na direo. Em vez disso, ela representa uma
reformulao das prioridades. Pode ser que o nosso projeto
precise de uma reforma em seu escopo e suas prioridades, ou
at mesmo ser cancelado. Essas decises podem ser muito
emocionais.
Uma excelente maneira para remover parte dessas emoes
atacar o desafio de frente, com uma abordagem padro para
tomar decises importantes sobre o projeto.
A abordagem qual me refiro o Gerenciamento do Portflio.
Uma abordagem para tomar decises informadas alinhar os
projetos com os objetivos estratgicos da sua organizao.
O Microsoft Project Server 2010 possui alguns recursos
poderosos, que permitem que as decises em tempo real
sejam tomadas com base em todos os tipos de critrios,
incluindo a estratgia de negcios.

O que voc ir aprender

Este artigo dedicado principalmente s maneiras pelas quais voc pode definir fatores estratgicos
mensurveis, que ajudaro os executivos a selecionar os projetos certos. Antes de detalhar mais
profundamente as definies do fator estratgico, quero fornecer uma viso geral do Gerenciamento
do Portflio e os fundamentos bsicos de como o Project Server automatiza o processo.

O que Gerenciamento do Portflio?

Para os objetivos deste artigo, vamos manter a definio realmente clara. Gerenciamento do
Portflio significa que seguimos um processo formal para priorizar, selecionar e concordar
nos projetos certos, com base em uma estratgia comercial. Gerenciamento do Projeto
significa que temos equipes para entregar esses projetos com sucesso.

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Lies de vida
Quando eu comecei neste negcio, achei que soubesse tudo sobre o Gerenciamento de
Portflio. Eu compilei uma lista com todos os meus projetos, os levei para o meu gerente,
os priorizei em ordem de importncia de 1 a 5 e depois revisei essa lista com meus clientes.
O meu lindo sistema falhou e foi muito doloroso, porque no fim vi que tudo era prioridade e
francamente ningum se importava se havia muitos projetos como prioridade igual ou mais alta
todos apenas queriam que seus projetos fossem entregues.
Sendo assim, o que eu aprendi? Aqui esto algumas coisas:
1. A classificao das prioridades no funciona: Por que classificar os projetos
como 1 a 5, ou 1 a 10? Esses nmeros so muito subjetivos. Mesmo que 1 signifique
prioridade mxima, existem muitos outros detalhes necessrios para apoiar essa
deciso.
2. Os executivos so proprietrios do portflio: Os executivos precisam trabalhar
juntos para decidir quais projetos sero patrocinados e precisam concordar e endossar
as decises. No meu caso, eu assumi a propriedade, classifiquei os projetos e depois
pedi a confirmao. As pessoas que realmente precisavam se envolver, me informar as
prioridades e lidar com as sobreposies nunca conversavam umas com as outras. Eu
deveria ter facilitado isso, em vez de preencher a papelada para eles.
3. Use as consultas: Faa muitas perguntas, sobre por que certos projetos tm certas
prioridades. Se ningum desafiar ningum e o projeto de todos estiver na lista, no
existe problema e eu posso garantir que no haver recursos suficientes para
entregar.
4. O portflio est vivo: No querendo dar uma de Frankenstein de Mary Shelley para
cima de voc, mas o fato que as prioridades mudam. Elas mudam porque temos
novos gerentes, porque ocorreram mudanas no mercado ou qualquer outra coisa que
voc possa pensar. Em intervalos de alguns meses, uma reviso formal do portflio
deve ocorrer para garantir a continuidade do alinhamento.
5. No h problemas em cancelar projetos: perfeitamente aceitvel decidir que um
projeto no vale mais a pena. Basta tomar a deciso, ser firme nela, agradecer a todos
pelo trabalho e seguir adiante. Eu nunca conheci algum que me dissesse: Meu projeto
horrvel, ningum quer trabalhar nele e nossos patrocinadores j desistiram, mas
poxa, eu adoro trabalhar horas infinitas neste elefante morto. Acredite em mim: se o
cancelamento do projeto se tornar aceitvel atravs de um processo slido e de
decises unnimes, as pessoas ficaro mais felizes com o trabalho delas.

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O processo do portflio
Nosso foco ser priorizar o Portflio e usar os Fatores Estratgicos, mas antes disso, vamos dar uma
olhada rpida no processo genrico do portflio.
No exemplo abaixo, comeamos criando propostas de projetos (eu gosto de cham-las de Esboos de
Projeto, porque basicamente so espaos reservados neste ponto). Aps a insero dessas propostas,
pedimos a uma equipe experiente que crie os casos de negcio para cada projeto.
Com as nossas propostas de projetos criadas, a prxima etapa alinh-las com a estratgia de negcio,
para que a nossa equipe executiva possa selecionar os projetos certos com base nos dados que
recebemos. Assim que os projetos so selecionados, os gerentes do projeto entram em ao e
comeam a entreg-los com suas equipes definidas.

Definio dos fatores estratgicos

O Microsoft Project Server permite priorizar os projetos com base em diferentes critrios. Voc pode
comear com um sistema simples de numerao, at uma abordagem mais avanada e de valor
agregado que a otimizao baseada no Fator Estratgico. Este ltimo o foco do nosso artigo.
Um fator estratgico um dos objetivos crticos definidos pelos executivos sniores. Esses fatores
devem ser criados com cuidado e cumprir os seguintes critrios:
1. Serem fceis de entender e ler, por qualquer pessoa.
2. Serem mensurveis.
3. Eles so especficos o suficiente para medir o valor claramente?

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OK, ento quero dar alguns exemplos!

Certo. Digamos que voc trabalhe em uma companhia area com tarifas econmicas. A sua
equipe executiva reconhece que todas as companhias areas grandes esto se juntando e que
as taxas cobradas pelas malas despachadas esto aumentando, assim como os problemas no
atendimento ao cliente. Esses executivos inteligentes observam que h uma oportunidade de
crescer e conquistar os clientes frustrados, portanto eles criam um plano de vrios anos, com
alguns tpicos como estes:

Aumentar a receita em 25%

Ser reconhecido como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente

Adicionar mais 50 avies nossa frota

Ser visto como um lder na adoo de novos regulamentos da FAA

Isso timo. Os executivos declararam seus objetivos com clareza e conciso. Agora, voc sabe
sua direo e tem uma lista de fatores estratgicos para comear a anlise do portflio, certo?
Talvez no.
Um erro comum de muitas empresas ao definir seus fatores estratgicos pegar essa lista e
us-la como os Fatores Estratgicos. Voc deve estar se perguntando por que eu digo que isso
no bom o suficiente. Deixe-me explicar.
Perdoe o trocadilho, mas esses tpicos so um pouco vagos na altitude de 10.000 m.
Queremos cerca de 5 a 8 fatores. Se houver um nmero baixo de fatores, tudo ser priorizado
de maneira semelhante. Oito ou mais fatores tornam-se um excesso e eliminam as diferenas
entre os vrios projetos.
Vamos ver como podemos relacionar esses tpicos de 10.000 m com uma srie de fatores
mensurveis na altitude de 5.000 m.

Etapa 1: Faa reunies

Os executivos declararam seu plano de 5 anos com
alguns objetivos especficos. Voc precisa alinhar os
projetos rapidamente com esses objetivos, definindo uma
srie de Fatores Estratgicos. Faa algumas reunies para
criar esses fatores. Os executivos podem estar presentes,
ou pode ser um grupo que se reporta para eles, que
depois faro algumas recomendaes - mas as reunies
so fundamentais.
Nessa reunio, voc cria alguns fatores selecionados
para cumprir cada objetivo.
Objetivo de negcio

Fatores Estratgicos

Aumentar a receita em 25%

Introduzir novos produtos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia

Ser reconhecido como a empresa do setor

que oferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

Adicionar mais 50 avies nossa frota

Penetrao no setor de destinos para famlias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios

Ser visto como um lder na adoo de

novos regulamentos da FAA

Padronizar a frota e os componentes

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Etapa 2: Reconhecer os itens obrigatrios

Voc percebeu que fomos um pouco leves na parte dos regulamentos da FAA. Muitas
companhias modernas, que esto atrasadas para modificar seus planos devido aos regulamentos
da FAA, culpam os vrios tipos de avies que precisam para reajustar ou comprar peas
especiais. Outras empresas areas conseguem concluir suas mudanas em tempo record, porque
toda a sua frota tem composio ou modelos iguais ou semelhantes. A nossa companhia area
falsa decidiu que uma vez que est criando uma nova frota e quer ser vista como lder no setor,
precisa padronizar.
A FAA (Federal Aviation Association, ou Associao Federal de Aviao) uma agncia do governo
dos EUA. Se ela manda uma companhia area trocar seus cintos de segurana, a companhia
simplesmente deve troc-los. O nosso projeto de substituio dos cintos de segurana seria
Obrigatrio, o que significa que, mesmo que tivssemos outros projetos, devemos fazer este.
Existem outros tipos de projetos que a nossa companhia area precisa fazer. Para nos
mantermos atualizados com as alteraes na tecnologia do nosso site, precisamos atualizar para
novos computadores de software.
Iremos reconhecer dois tipos de projetos que sero feitos, independentemente de sua classificao:
Obrigatrios
Regulamentares e de
conformidade

Sustentao

Exemplos

Projetos regulamentares variando de mudanas nas leis

tributrias ou especficas do setor.

Projetos que voc precisa fazer para manter a

conformidade legal, como entidade corporativa.

Projetos que voc precisa fazer para manter a empresa

funcionando.

Manuteno do edifcio.
Manuteno ou substituies no avio.
Atualizaes ou substituies nos sistemas de TI.

Lembre-se: s porque esses projetos so obrigatrios, isso no significa que eles precisem ser
feitos imediatamente. Se esses projetos puderem ser adiados para uma data posterior ou
acomodados por outro projeto de tipo semelhante, sempre existem opes para voc considerar.
Se a FAA mandar trocar os cintos de segurana at o final de maro, isso obrigatrio e os
recursos sero alocados para faz-lo. Por outro lado, se o escritrio corporativo precisar de uma
expanso para acomodar novos contratados, mas puder esperar um ano enquanto o espao
dobrado, talvez voc faa isso.
Para concluir essa etapa, reconhea que sempre existem projetos que devem ser feitos.
Categorize-os como tal e lembre-se de que o oramento, as necessidades de recursos e as datas
de incio sempre podem ser alterados.

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Etapa 3: Pese os fatores

Na Etapa 1, decidimos quais so os Fatores Estratgicos e pedimos aos nossos executivos para
concordar ou discordar. Digamos que todos concordamos que estes so os fatores:
Objetivo de negcio
Aumentar a receita em 25%

Fatores Estratgicos

Introduzir novos produtos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia

Ser reconhecido como a empresa do setor que

oferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

Adicionar mais 50 avies nossa frota

Penetrao no setor de destinos para famlias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios

Padronizar a frota e os componentes

Ser visto como um lder na adoo

de novos regulamentos da FAA

Agora, todo mundo provavelmente est muito satisfeito consigo mesmo e concordando com
tudo. Lembre-se do que eu disse anteriormente neste documento, de que os Fatores precisam
ser Mensurveis? Na Etapa 3, medimos os fatores. aqui que as pessoas comeam talvez a
perceber que seus projetos no sero selecionados, porque no esto alinhados. Espere dar
alguns passos para trs e fazer bastante poltica. Esse um processo normal, mas pode ser
difcil passar por ele; portanto, mantenha-se firme.
O Microsoft Project Server tem a capacidade de criar fatores estratgicos e pes-los.
Diretamente na ferramenta, voc pode fazer tudo o que eu irei explicar. Na verdade, muitos dos
meus clientes inserem informaes da ferramenta em tempo real, portanto eles podem ver o
impacto de suas decises.
Vamos comear. Existem duas maneiras de pesar nossos fatores. Uma delas simplesmente
pes-los manualmente para que somem 100%, conforme segue:
Fatores Estratgicos

Fatores Estratgicos

Introduzir novos produtos de alto nvel

15%

Aumentar a energia com eficincia

40%

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

5%

Programas de atendimento antecipado

10%

Penetrao no setor de destinos para famlias

10%

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios

5%

Padronizar a frota e os componentes

15%

PESAGEM TOTAL

100%

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Outro mtodo de pesagem suportado pelo Project Server chamado de Processo de Hierarquia
Analtica (ou AHP, sua sigla em ingls). Esta uma ferramenta muito poderosa para obter a
pesagem, pedindo aos executivos que comparem cada fator com cada fator adicional; em
seguida, o Project Server calcula a porcentagem com base nessas respostas. O processo
funciona da seguinte maneira:
Voc pega cada fator e pede aos executivos para dizerem se ele mais ou menos importante.
Aqui est um exemplo simples:
...

E mais ou menos importante que

Introduzir novos
produtos de alto nvel

Mais ou menos importante que

Aumentar a energia com eficincia

Muito mais importante

Reduzir os tempos de espera nas

chamadas

Muito menos importante

E assim por diante... Todos os fatores so pesados contra todos os outros.

O objetivo do exerccio fazer os executivos pensarem em termos da importncia de cada fator,

com base nos mritos dos outros fatores. No final desta iniciativa, o Project Server fornece uma
srie de ponderaes que podem surpreender a voc e a todo mundo. Neste ponto, voc pode
dizer Tudo bem, concordamos nisto; vamos manter este plano ou ento reajustar as pesagens.
A melhor prtica recomendada manter o que foi criado pela ferramenta, porque baseado em
conversas reais com as pessoas da sala que tomaram as decises. Basta garantir que exista uma
documentao e comunicaes de acompanhamento, para que as pessoas entendam de onde
esses nmeros vieram.

Etapa 4: Adicione medies aos fatores

At agora, o exerccio serviu para os executivos concordarem sobre o que importante para
eles, para podermos patrocinar e criar o escopo dos projetos certos. Agora, momento de
chegar a um ponto em que as equipes do projeto tambm tenham algo que possam usar.
Digamos que concluda a Etapa 3, chegamos aos seguintes Fatores e Pesagens:
Fatores Estratgicos

Pesagens

Introduzir novos produtos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia
Reduzir os tempos de espera nas chamadas
Programas de atendimento antecipado
Penetrao no setor de destinos para famlias
Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios
Padronizar a frota e os componentes

PESAGEM TOTAL

40%
15%
10%
5%
10%
5%
15%

100%

Neste ponto, poderamos pedir s equipes para alinhar suas propostas e seus projetos em
andamento com esses fatores. O problema que enfrentamos medir se esses projetos esto
bem alinhados. Se todos os projetos estiverem alinhados a Introduzir novos produtos de
alto nvel, quais iremos escolher?

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O Microsoft Project Server permite definir as medies do alinhamento de um projeto a qualquer

um dos fatores estratgicos. Nossos executivos ainda no o fizeram. Precisamos pedir ajuda a
eles para obter boas medies com a ferramenta. Para isso, definimos algumas opes que as
equipes do projeto podem escolher:
Fatores Estratgicos
Introduzir novos produtos de alto nvel

Pesagem
40%

Alinhamento
Extremo: Traz > $25M em nova receita
Relativo: Traz < $10M em nova receita
Menos: S suporta projetos de produtos de
alto nvel
No aplicvel: Nenhum impacto

Aumentar a energia com eficincia

15%

Extremo: Tecnologia inovadora

Relativo: Reduz o preo do petrleo em x%
por barril
Menos: Alivia a carga do avio em x%
No aplicvel: Nenhum impacto

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado
Penetrao no setor de destinos para famlias
Aumentar os destinos de viagens curtas a
negcios
Padronizar a frota e os componentes

10%

E assim por diante...

5%

E assim por diante...

10%

E assim por diante...

5%

E assim por diante...

15%

E assim por diante...

Como voc pde ver acima, colocamos algumas medies que articulam claramente o que os
executivos esperam, se os projetos forem alinhados com os fatores. Na verdade, existem mais
de trs entradas mensurveis que podem ser associadas a cada fator, mas eu adicionei estas
apenas para manter a simplicidade.

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Etapa 5: Alinhando projetos com os Fatores

Estratgicos
Esta etapa encerra os objetivos finais que definimos no incio deste documento, mas certamente
no a ltima etapa. Eu darei alguns detalhes adicionais na seo Pensamentos Finais.
At agora, nos reunimos com os executivos para definir um conjunto gerencivel de Fatores
Estratgicos. Pesamos esses fatores usando o mtodo AHP e depois definimos algumas mtricas
claras s quais os projetos devem se alinhar. Tambm discutimos o fato de que alguns projetos,
como os regulamentares ou de sustentao, podem no precisar desse nvel de alinhamento, mas
ainda devem estar no portflio como projetos obrigatrios.
Antes de fazermos uma anlise do
portflio, as equipes do projeto ainda
precisam realizar uma tarefa.
Independente de um projeto j ser
patrocinado ou apenas uma ideia a ser
considerada, todos podem ser inseridos no
Microsoft Project Server.
Ento, as equipes associam seus projetos
a esses fatores, incluindo as medies que
elas definiram. Essa uma pgina simples
de um site, que pode ser facilmente
preenchida.
As equipes precisam se reunir e
compartilhar seus resultados com os
patrocinadores, para garantir que
alinharam seus projetos adequadamente.

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Pensamentos Finais
O Microsoft Project Server tem algumas capacidades muito poderosas para ajud-lo a priorizar,
selecionar ou at mesmo cancelar os projetos com mais eficincia. Este documento no cobre
todo o processo do Gerenciamento de Portflio, mas basta dizer que ele muito poderoso,
permitindo decises em tempo real.
O alinhamento estratgico apenas um componente da seleo e anlise de projetos. Voc
tambm pode capturar outros dados como o custo vitalcio do projeto, o valor lquido presente, os
oramentos e planos de recursos, para que possa examinar a complexidade da entrega de um
projeto.
Voltando ao exemplo da companhia area, um projeto pode retornar um valor significativo com
base nos fatores estratgicos que utilizam muitos recursos ou demoram demais e nos quais o
retorno do investimento pode ser uma questo. S porque ele est alinhado, no significa que
temos que faz-lo. Lembre-se disso.
O Microsoft Project Server no informa simplesmente: Aqui est um conjunto de projetos e voc
tem um portflio. Na verdade, voc pode criar muitos portflios e cenrios e se, que envolvem
vrios itens (como o risco ou o custo) na considerao. Voc pode ter um portflio bloqueado que
representa o trabalho que ser concludo no ano corrente, e alguns portflios operacionais para os
prximos anos.

A jornada para se tornar uma empresa direcionada pelo portflio pode ter apenas comeado, mas
eu garanto que, se feita da maneira certa, no final valer a pena. Sinceramente, espero que voc
ache que este artigo valeu o seu tempo e sempre estou disponvel para responder s suas
perguntas a qualquer momento.
Bill Raymond
VP de Solues
Pcubed
William.Raymond@Pcubed.com

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Sobre o autor

Bill Raymond um executivo experiente, com mais de 20 anos entregando projetos

transformadores. Um empreendedor de corao com uma forte experincia tcnica, ele consegue
se concentrar em entregar projetos de sucesso enquanto arquiteta solues tcnicas que
resolvem desafios difceis. Sua experincia varia desde o gerenciamento de lanamentos de
software comerciais at a implementao de sistemas de ERP e o desenvolvimento de processos
de negcio para criar polticas e normas de governana corporativa.
Por toda sua carreira, Bill adotou novas tecnologias para ajudar as empresas a organizar, priorizar
e gerenciar seus maiores projetos. Com essa experincia tcnica, ele ajudou as organizaes a
realizar todo o seu potencial, gerando normas e reconhecendo sua cultura nica.
Bill vice-presidente de Solues na Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) e assumiu
o prestigiado cargo de MVP de projetos na Microsoft em 2001.
Sinta-se vontade para entrar em contato com Bill a qualquer momento:
Telefone: +1 415-294-0165
Trabalho E-Mail: William.Raymond@Pcubed.com
Pessoal E-Mail: William_Raymond@Yahoo.com

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