Universidade Anhanguera UNIDERP - Centro de Educao a Distncia

ADMINISTRAO 6 SEMESTRE

GUSTAVO CSAR CORTEZI RA: 418914

ADLIO DA SILVA CASTRO RA: 41983
CLAUDEMIR PEDRO AMBRSIO RA: 415041
SILVIO ALUSIO RA: 421700
NILTON APARECIDO ROCHA RA: 7986728214
ATPS ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES

SO JOS DO RIO PRETO - S.P, 21 de SETEMBRO DE 2015.

SUMRIO

INTRODUO..........................................................................................................................3

1. SISTEMA DE PRODUO.................................................................................................4
1.1 EMPRESA ESTUDADA: STARFLUX CONFECES LTDA - ME...........................6
1.2 -Previso de Demanda......................................................................................................8
1.3 - Processo de Produo....................................................................................................10
1.4 - Controle de Matria Prima............................................................................................11
1.5 - Processo de Demanda De Produo..............................................................................14
1.6 -Programao da Produo.............................................................................................15
1.7 - Relatrio........................................................................................................................16
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO........................................................17
2.1 - Planejamento Agregado...............................................................................................19
2.2 - Envolvimentos do Planejamento Agregadode Produo............................................19
2.3 - Relatrio.......................................................................................................................24
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO UTILIZADO PELA EMPRESA............................25
3.1- Relatrio........................................................................................................................25
CONCLUSO.........................................................................................................................25
REFERNCIA BIBLIOGRFICA.........................................................................................26

Introduo

O Planejamento o primeiro passo do processo de administrar, pensar antes de agir e

preparar as formas mais adequadas para a ao so aes objetiva para melhorar o caminho
para se atingir os resultados esperados. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e
misso da organizao alm de vrios mtodos e tcnicas que tornam o planejamento
realmente eficaz. Assim a organizao deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a
atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes
transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto
extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais,
com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de serem
grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de
gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o
sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao
de pessoas para trabalharem nas organizaes.
Neste Trabalho de Administrao da Produo e Operaes, que ser desenvolvido
em quatro etapas, sero apresentados comentrios sobre o sistema da produo e manufatura,
exemplos reais de empresa escolhida pelo grupo e situaes para que possa ser desenvolvido
o contedo de trabalho, um apanhado geral com grande relevncia sobre o planejamento de
produo, tambm ser abordado tudo aquilo que podemos aplicar no mercado relacionado
Just in time; Engenharia Simultnea, Tecnologia de Grupo; Consrcio Modular; Clulas de
Produo; Desdobramento da funo qualidade; Comakership; Sistemas Flexveis de
Manufatura; Manufatura Integrada por Computador; Benchmarking e Produo Customizada
nas organizaes.

1 - Sistema de Produo

Sistema de Produo um conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas

envolvidas na produo de bens ou servios a partir do uso de recursos para transformar a
matria-prima em produtos, em qualquer modelo e condio genricos ou no.Cada empresa
adota um sistema de produo para realizar as suas operaes e produzir seus produtos ou
servios da melhor maneira possvel e, com isso, garantir sua eficincia e eficcia.
O sistema de produo a maneira pela qual a empresa organiza seus rgos e
realiza suas operaes de produo, adotando uma interdependncia lgica entre todas as
etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais e matrias-primas saem
do almoxarifado at chegar ao depsito como produto acabado.
A Administrao da Produo adquiriu nos Estados Unidos e a nvel mundial, uma
posio de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos histricos que levaram essa
posio foram o declnio norte americano em termos de produtividade industrial e no
comrcio mundial de manufaturas.Desta forma o crescimento de algumas potncias nesses
aspectos como o Japo foi inevitvel que h mais de 30 anos vem encarando a produo
industrial e a gerao de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e a
nvel internacional. Os conhecimentos de gesto desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan
trouxeram, desde o incio do sculo XX, avanos sem precedentes produtividade. Alguns
dos fatores foram: produo em grande escala e em grandes lotes com correspondente reduo
dos custos unitrios; elevada especializao do trabalho no cho-de-fbrica; inexistncia de
envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestes ou melhorias das operaes; o
mximo possvel em termos de verticalizao da produo.Sero abordados questes muito
relevante dentro do sistema de produo, e tambm um conjunto de atividades e operaes
inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou servios a partir do uso de recursos
(inputs) para mudar o estado ou condio de algo para produzir sadas/resultados (outputs).
Tradicionalmente os sistemas de produo so agrupados em trs categorias:

Sistemas de Produo Contnua: Os sistemas de produo contnua,

tambm chamado de fluxo em linha apresentam uma sequncia linear para se

fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de
um posto de trabalho a outro numa sequncia prevista. Por exemplo, o
processo de engarrafamento de uma empresa de bebidas.

Sistemas de Produo Intermitente: A produo feita em lotes. Terminando-se a

fabricao do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O
produto original s voltar a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim
uma produo intermitente de cada um dos produtos. Por exemplo, em metalrgicas
que dividem as operaes em etapas e namesma mquina, faz-se o primeiro processo,
para-se a mquina e comea a produo do segundo processo, quando terminado
volta-se ao primeiro processo.

Sistema de Produo para Grandes Projetos: Tem-se uma sequncia de tarefas ao

longo do tempo, geralmente de longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade.
Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de
planejamento e controle.

1.1Empresa Estudada: STARFLUX CONFECES LTDA

- ME

A empresaSTARFLUX CONFECES LTDA - ME, hoje considerada uma

empresa de mdio porte, com 05 anos de existncia, nasceu de uma pequena oficina nos
fundos da casa do seu antigo proprietrio o SenhorAdlio da Silva Castro, com apenas cinco
mquinas de costura, duas costura reta, uma overloque, uma interlok e duas galoneiras.
A STARFLUX CONFECES LTDA - ME, passou de pequena empresa para
mdia com a credibilidade do seu trabalho, com muita persistncia em um mercado muito
competitivo e de muita concorrncia. Trabalhar com poucos recursos foi o seu maior desafio,
por isso o seu crescimento foi gradativamente, ano a ano.
No inicio a sua principal atividade era retrabalhos das grandes confeces que lhe era
repassado em pequenas quantidades para ser desenvolvido durante uma semana. Aquele

trabalho era como se fosse um desafio para Adlio, sua famlia e mais duas ajudantes.
Atualmente

com

54

funcionrios

instalado

em

uma

rea

de

2.300m2.

Alm de mais de 1100 de rea construda, conta com dois galpes que serve como deposito
em outra rea menor e o seu almoxarifado que ocupa uma instalao em frente.

1.1.1Dados da Empresa:
A empresa STARFLUX CONFECES LTDA - ME. est situada na Rua Quinze
de Novembro, n3511, Centro, So Jos do Rio Preto - SP, e com um faturamento bruto anual
em torno de R$1.200.000,00 bruto, desse faturamento o maior despesa com encargos
empregatcios.
Misso:Oferecer seus produtos com melhor qualidade e inovao tecnolgica.
Oferecer solues inovadoras em vestimentas para superar as expectativas dos clientes, por
meio de um trabalho feito com integridade, liderana na indstria, inigualvel atendimento ao
cliente e administrao ambiental.
Valores:Integridade Ns nos comportamos de maneira honesta e franca;
Respeito Ns respeitamos os nossos funcionrios, clientes, fornecedores,
concorrentes e os grupos onde trabalhamos e vivemos;
Excelncia Ns valorizamos o alto desempenho dos nossos funcionrios e
fornecedores e a qualidade de nossos produtos e servios. Ns proporcionamos valor aos
nossos acionistas
Produtos:O mais variados tipos de vestimentas masculina e feminina como: calas e
camisas sociais, masculina, bermudas cala esporte e camisetas. Para o pblico feminino,
blusas, cala, saias. A distribuio acontece em toda rede do comrcio local e regio e tambm
para outros estados.A Starflux dispe de um portflio de divulgao de seus produtos,
diretamente para o perfil dos que se interessam por compra em atacado.

1.2 Previso de Demanda

As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da

maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias
que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de
demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto
nos negcios futuros da empresa. Dessa forma a Starflux Confeces LTDA Me. tem o
objetivo de analisar o problema de previso de demanda e os requisitos que a soluo deve
atender. Com esse objetivo, sero analisados o processo produtivo, o planejamento da
produo, o planejamento da demanda e as particularidades da demanda no setor de
confeces.
Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas
ao controle de estoque.
Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a
dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de
Produo se baseiam nestas previses.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos
ou mais. Auxiliam decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade,
alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc...
Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no
passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom
sistema de previso deve ter boa percepo, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos
ajustes frente s mudanas.

1.2.1 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser

implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de,pelo menos, dois sistemas:Sistema

MRP/ ERP.
- Sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de
materiais)- A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de
forma combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento
produtivo nos ltimos anos.O sistema MRP surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de
executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e
fabricao. Essesistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos
desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas
categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os
itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com
base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado
possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na
demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que
definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado
produto (Swann,1983).A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes
possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como
tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e
status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar).Para Russomano (1995), os
benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da
emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da
fbrica.
- SistemaERP - um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas
aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O objetivo de um
Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de
desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e
possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando
suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio. Construdos sobre um banco de
dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operaes de uma empresa em um
nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de
hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web. Os sistemas ERP
abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejamento, manufatura,

formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, controle de estoque,

administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comrcio varejista ou
atacado, passando pela gesto eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores, psvenda, anlise de resultados e muitos outros fatores personalizados, altamente adaptveis a
qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios. O uso de um Sistema ERP em uma
empresa d a seus gestores o controle total sobre a empresa, auxiliando na tomada de decises
e fornecendo todas as informaes vitais de maneira acessvel e clara.Os Principais objetivos
da implantao de um sistema ERP so: Automatizao de tarefas manuais; otimizao de
processos; controle sobre as operaes da empresa; disponibilidade imediata de informaes
seguras; reduo de custos; reduo dos riscos da atividade empresarial; obteno de
informaes e resultados que auxiliem na tomada de decises e permitam total visibilidade do
desempenho das reas da empresa. Os benefcios do sistema ERP o aumento na eficincia
do uso da capacidade instalada; blindagem contra fraudes e furtos; reduo de erros;
eliminao de retrabalho; melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);
Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa;
padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade; reduo de
despesas administrativas, gerais e de vendas; queda nos custos de estoque; reduo em custos
de materiais; reduo do ciclo de venda; reduz o lead time de produo e entrega; diminuio
de impresso em papel;eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;
controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes departamentos; segurana da
informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes; facilita o
aprendizado do negcio e a construo de vises comuns; favorece o desenvolvimento, a
implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qualidade) e adequao a normas
como ISO e outras.

1.3 Processo de Produo

O processo de produo pode ser entendido como o conjunto de atividades que

levam transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade. Ela acompanha o
homem desde a antiguidade, quando se polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio
domstico.De uma forma geral a Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas

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atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de um servio. Neste

sentido, a palavra produo liga-se mais de perto s atividades industriais, enquanto que a
palavra operaes refere-se s atividades desenvolvidas em uma empresa de servios. Nas
indstrias as atividades que so o objeto da Administrao da Produo encontram-se,
prioritariamente, concentradas na fbrica. Nas empresas de servios as atividades ligadas s
operaes so espalhadas, sendo que s vezes difcil reconhec-las.
A grande verdade que, ao longo do tempo, a designao Administrao da
Produo vem sendo confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam
um local cheio de mquinas, pessoas andando de um lado para outro, produtos sendo
fabricados e assim por diante. No resta dvida que tudo isto tem a ver com a Administrao
da Produo, mas a imagem incompleta.
Segundo Moreira [1980] a Administrao da Produo e Operaes o campo de
estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo da Produo
(empresas industriais) e Operaes (empresas de servios).
Como Campo de Estudo, a Administrao da Produo e Operaes uma matria
formal nos currculos do Curso de Administrao de Empresas.
Como Conceitos e Tcnicas se constituem no objeto da Administrao da Produo e
Operaes e se aplicam tomada de deciso quanto aos recursos produtivos ou, mais
diretamente, s formas de utiliz-los, do ponto de vista administrativo, de forma a conseguir
melhores resultados.

1.4Controle de Matria Prima

O mtodo aplicado na elaborao desse trabalho, depois de feitas as pesquisas em

peridicos obtidos da base de dados Scielo, Google Acadmico, alm de livros e outros
peridicos pesquisados em bibliotecas convencionais sobre o assunto, foi utilizado a seguinte
metodologia:
1.

Observao ser fase foi realizando uma observao simples na qual foi feito a

anlise do material de pesquisa da rea para se obter informaes, com o fim de

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consubstanciar o tema proposto;

2.

Descrio com toda certeza, todo o experimento precisa ser replicvel, ou seja, ter a

capacidade de ser reproduzido. Dessa forma, foram usadas descries por mentes que j
pensaram e escreveram sobre o assunto, sendo que algumas foram expostas, observando o
cuidado no momento de reproduzir o pensamento, citando as fontes;
3.

Explicao das causas a busca da causalidade nas questes de armazenamento e

estoque seguiu condies de aclaramento das ideias pr-concebidas e os caminhos

encontrados foram teis e importantes no conhecimento cientfico pesquisado:
a)

Identificao das causas;

b)

Correlao das prticas aplicadas;

c)

A ordem dos fatores envolvidos.

4.

Controle fator que envolveu a anlise de algumas experincias, sendo que, faz

meno tcnica realizada na rea de armazenamento e estoque, sendo que, ateve-se naquelas
que permitem descartar as variveis possveis de mascarar os resultados da pesquisa.
O controle da matria prima na indstria farmacutica subdividida em e etapas:
recebimento, armazenagem e distribuio.

Fig. 01-Organograma padro do fluxo da matria prima.

1.4.1 Recebimento
A entrada de materiais corresponde a primeira etapa do processo de recebimento, este
local deve ser coberto para assegurar a adequada manuteno/conservao dos produtos

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recebidos e tem como objetivo a recepo dos veculos de transporte, realizar a verificao da
documentao suporte do recebimento,

encaminh-los para a descarga e realizar o

cadastramento dos dados no sistema. Na portaria da empresa realizada a conferencia

primaria da documentao, caso seja constatada alguma irregularidade com a nota fiscal e o
material recebido, como compras no autorizadas, como compras em desacordo com a
programao, deve se recusar o recebimento. (CHING 2008)

Fig. 02- Ficha de conferncia de recebimento de mercadoria (STONER & FREEMAN, 1999).
1.4.2 Descarga
As aquisies cuja as documentaes no recebimento estejam de acordo com o
planejamento da empresa tem sua entrada permitida na empresa e encaminhada para o
almoxarifado. O cadastramento dos dados efetuados na recepo dever constar as
informaes necessrias para entrada dos materiais em estoque como: pendncias com
fornecedores, atualizao de saldos e baixa dos processos de compra e informaes para o
controle da entrada de materiais.
No almoxarifado realizada as conferncias de volumes, comparando com a nota
fiscal do fornecedor e com os registros de controles de compra. Realiza-se o posicionamento
do veculo no local especifico e exato da descarga e executa-se esta atividade utilizando os
equipamento e materiais necessrios para a descarga, conforme figura 03. Tambm na fase de

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entrada de matria-prima so realizadas verificaes quanto a avarias e volumes de matrias,

podendo ocorrer recusa do recebimento. (RIMOLI, 2008).

1.5 Processo de Demanda de Produo

Este trabalho visa desenvolver um processo de previso de demanda apoiado em

tcnicas quantitativas e qualitativas de previso para uma empresa do setor de confeco. O
objetivo do projeto melhorar a qualidade da previso de demanda para o plano de produo.
O processo atual de previso se mostra inadequado, porque gera altos ndices de
erro, que impactam no no atendimento dos pedidos e no acmulo de estoques.Para agravar o
problema, o no atendimento pode gerar perdas irreversveis de clientes e os estoques
excedentes perdem seu valor de venda rapidamente com a alterao da moda. Prope-se ento
um novo processo para a previso de demanda, que contempla as particularidades do setor
txtil e da empresa analisada. O processo envolve as reas de Planejamento, Marketing e
Comercial com a perspectiva de compartilhar o conhecimento especfico de cada rea e
formar uma viso mais completa do mercado. Para suportar o processo desenvolve-se um
modelo quantitativo de previso e metodologias para suportas as previses qualitativas.
Palavras chave: Processo de Previso de Demanda. Gesto da Demanda. Indstria Txtil.
Modelos Quantitativos de Previso. Modelos Qualitativos de Previso. Previso de Vendas.
Planejamento da Produo.
Os mtodos de previso de demanda podem ser classificados em trs grandes grupos:
modelos qualitativos, sries histricas e modelos causais. Chase (2005) inclui ainda um quarto
grupo: os modelos de simulao. Esses grupos apresentam diferenas em termos de preciso e
acurcia de acordo com o horizonte de previso, nvel de sofisticao do modelo e base de
dados necessria. (BALLOU, 2001).
Os mtodos qualitativos de previso so baseados no julgamento e na experincia
das pessoas, suportados por opinies, estimativas ou informaes subjetivas. Exemplos:
opinies de executivos, percepo da fora de venda, pesquisas de marketing, etc. Os mtodos
de sries temporais assumem que o padro de demanda no passado se reproduzir no futuro,
assim analisam dados passados para extrapolar as tendncias para o futuro atravs de tcnicas
estatsticas.

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Exemplo: mdia mvel, suavizao exponencial, decomposio clssica, etc. Os

mtodos de previso causal buscam encontrar as variveis que ocasionam a demanda, e assim
atravs da descrio do cenrio dessas variveis pode-se prever a demanda. Exemplo:
regresso, modelos economtricos, previso do padro de compra de determinado grupo de
consumidores, etc.

1.6Programao na Produo

No curso desse trabalho necessrio falar do processo de programao da produo

dessa empresa de confeces, mas antes necessrio explicar o conceito que a empresa adota
de DPV (Disponvel para a Venda) o que orienta todo o planejamento da demanda e da
produo. O DPV uma cota disponvel para a venda que no depende do estoque de
produtos acabados. As vendas so realizadas atravs de representantes, que devido a uma
opo da empresa no podem ter acesso a informaes referentes aos produtos em estoque.
Essa deciso foi vista como necessria quando a empresa decidiu mudar de estratgia,
focando seus produtos no mercado de luxo. Essa necessidade surgiu da grande fora de
inrcia que fazia a empresa continuar atuando-nos mesmos mercados. Em um primeiro
momento, os representantes de venda no se viram beneficiados com a mudana de mercados,
porque eles j possuam as habilidades para a venda do produto bsico e uma rede de clientes
consumidores de produtos standard. Assim os representantes de venda se tornaram um
empecilho para a execuo da mudana de estratgia na empresa, pois sem um esforo de
venda para os novos produtos, era intil produzi-los. A soluo encontrada foi criao do
conceito de DPV (Disponvel para Venda), para direcionar os produtos vendidos. O DPV
representa o volume de cada artigo (produto final) que disponibilizado para a venda do ms,
ou seja, o plano de atendimento da empresa. Ele formado a partir da previso de vendas da
rea comercial e da restrio da capacidade industrial. O DPV a nica informao que os
representantes recebem sobre quais produtos podem ser vendidos, por isso tambm
compreendido como cota de vendas. O DPV um nmero muito importante para a empresa e
por isso seu processo de formao ser explicado detalhadamente. Esclarecido esse ponto,
prosseguiremos descrevendo o processo de formao do DPV de maneira mais abrangente e
depois analisaremos alguns pontos principais do processo de maneira mais detalhada como a

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reunio de consenso.
O processo de previso da demanda e planejamento da produo tem incio com a
elaborao da previso de vendas do prximo ms. Essa previso feita pela rea comercial,
que solicita os produtos finais (sem nenhum tipo de agregao) de acordo com a sua
percepo de mercado. Essa previso enviada rea de Planejamento Central que elabora
um plano preliminar de produo, para verificar a possibilidade operacional de atendimento
da solicitao comercial.
O resultado desse plano de produo preliminar juntamente com a previso de
vendas inicial discutido com diversas reas (Marketing, Comercial e Planejamento) em uma
reunio de consenso. O resultado dessa reunio um valor preliminar de DPV, ou seja, o
volume de cada artigo que ser disponibilizado para cada mercado, jconsiderando a restrio
de capacidade industrial e estoque disponvel. A rea de Planejamento Central traa ento o
Plano de Produo a partir desse nmero e a possibilidade de execuo desse plano validada
pelo Planejamento das Fbricas, que leva em conta possveis problemas que podem ocorrer no
nvel operacional, como greves, quebra de mquina, entre outros. Aps as consideraes do
Planejamento das Fbricas o plano ajustado pelo Planejamento Central e publicado o DPV
inicial. Que permite a abertura das vendas do prximo ms.
Conforme as vendas ocorrem e surgem demandas no esperadas a rea comercial faz
solicitaes ao Planejamento Central, que verifica a possibilidade de atendimento dessas
solicitaes atravs de estoques e mudanas no plano de produo. Porm na prtica, muito
raro haver a possibilidade de mudana no plano de produo, assim grande parte das
alteraes do DPV ocorrem pela disponibilidade do produto em estoque, que como j foi
explicado anteriormente no visto pela rea Comercial. Assim o DPV vai sendo ajustado ao
longo do ms conforme a necessidade da rea Comercial e as disponibilidades da rea de
Planejamento.

1.7 Relatrio

Na primeira etapa desse trabalho foi retratada a realidade do dia a dia de uma media
empresa do setor de confeces que se buscou por meio de varias fontes, processo para se

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entender as variedades e nuances de todo o processo produtivo e que, no entanto foi preciso
entender os principais conceitos de previso e demanda, identificando as necessidades e
possveis restries do sistema e colocando em pratica o desenvolvimento de um Plano inicial
baseado na demanda projetada e um planejamento estratgico.
O planejamento estratgico fundamental para a sobrevivncia das organizaes
frente ao mercado, seja ela pequena mdia ou grande, assume grande responsabilidade para a
idealizao e a construo do futuro almejado, visando continuidade, a lucratividade e a
longevidade das organizaes. O planejamento um processo complexo e abrangente,
envolvendo uma srie de elementos ou estgios que se superpem e se entrecruzam.
Buscamos o conhecimento sobre os principais objetivos e a relevncia do
planejamento dos materiais requisitados pelo departamento de administrao da produo, e
desenvolver a capacidade de entendimento sobre o clculo da capacidade de produo, a
organizao de informaes, e posterior tomada de deciso em uma unidade de negcios.
Enquanto o processo de demanda e importante ressaltar que, Primeiramente, para que
os benefcios com a melhoria da previso de demanda sejam maximizados necessrio que
sejam implementadas as alteraes propostas na estrutura do planejamento. Isso ocorre, pois a
previso s tem valor quando transformada em ao. Assim, os atuais processos inadequados
de planejamento da produo impedem que se aproveite todo o potencial que o novo processo
de previso de demanda oferece. Por exemplo, o novo horizonte de previso permite que se
planeje as compras de materiais, porm sem a mudana de horizonte do plano de produo, as
compras continuaro a ser feitas de modo inadequado.

2.Planejamento e Controle da Produo

O planejamento e controle da produo o trabalho de preparao para a tomada de

deciso, segundo roteiros e mtodos determinados, processo logico que descreve as atividades
necessrias para se atingir o objetivo almejado.
Temos trs tipos de planejamentos:

Planejamentos Estratgicos - proporciona sustentao metodolgica para se

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estabelecer uma direo a ser seguida pela empresa, visando otimizao de

seus objetivos;
Planejamento Ttico - seu objetivo principal aperfeioar os resultados e
no a empresa como um todo. Portanto trabalha com decomposio dos

objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico;

Planejamento Operacional - Pode ser visualizado como um sistema:
comea com os objetivos estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve
os planos e procedimentos detalhados e proporciona informao de retroao
no sentido de propiciar meios e condies para otimizar e maximizar os
resultados. Responsvel pela administrao das rotinas, execuo das tarefas
e operaes de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim
de que este alcance os seus objetivos.

Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio

formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a
ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a
correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo
realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo
produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de
compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os
consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do
sistema de manufatura, sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na
estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo
para integrao. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura
administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades
so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero
estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao
organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).

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2.1 Planejamento Agregado

O planejamento agregado til porque se concentra em uma linha de ao geral,

coerente com as metas e objetivos estratgicos da empresa, sem se prender muito a detalhes.
Neste caso, os planos de produo e de pessoal so preparados agrupando, ou agregando
(famlia), produtos, servios, unidades de mo-de-obra ou unidades de tempo similares.
Seu principal propsito consiste em especificar que a combinao da taxa de
produo, do nvel de mo-de-obra e dos estoques disponveis minimize os custos (eficincia)
e atinja a demanda prevista (eficcia).
Taxa de produo: a quantidade de produtos acabados por unidade de tempo (Ex.
Automveis/dia).
Nvel de Mo-de-obra: o nmero de trabalhadores necessrio para a produo.
Estoque disponvel: so os produtos no vendidos, provenientes do perodo anterior.

2.2Envolvimentos do planejamento agregado de Produo

- Focado em Famlias de Produtos: so grupos de produtos ou servios que

possuem exigncias de demanda similares e necessidades comuns em termos de
processamento, mo-de-obra e materiais. Portanto, o planejamento agregado baseado em
famlias de produtos e no em produtos individuais.
- Mo-de-obra: planejamento de: demisses, contrataes, reconvocaes, trabalho
em horas extras, empregos em tempo parcial. Dependendo da mo-de-obra ser multifuncional
ou no, uma empresa pode agregar a mo-de-obra de diversas maneiras. Por exemplo, uma
equipe de trabalho que opere em uma clula de uma famlia de produtos. Nas operaes de
servios, como p.ex. no servio pblico a mo-de-obra pode ser agregada pelo tipo de servio

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que prestam (bombeiros, oficiais de policia, encarregados de fiscalizao,....)

-Estoques: verificao do estoque disponvel. Contratos com fornecedores de
abastecimento de materiais e matrias primas a fim de garantirem o planejamento de curto
prazo.
-Utilidades: Planejamento das necessidades de energia que garantam a produo de
curto prazo: energia eltrica, vapor, gua, ar comprimido.
-Modificaes de instalaes:Caso seja necessrio, a fim de garantir o planejamento
de curto prazo, planejar as possveis mudanas nas instalaes: aumento, desativao,
mudana de layout.
- Tempo: normalmente, o intervalo de tempo coberto por um plano agregado
chamado de horizonte de planejamento. Normalmente o horizonte de planejamento de 6 a 8
meses, ou at de 1 ano. Tendo ajustes trimestralmente ou mensal para melhor controle de
continuidade. O horizonte de planejamento, normalmente feito em meses, trimestres, at por
estaes (produtos sazonais) em vez de, horas ou dias.

2.2.1 Objetivos Considerados Durante o Planejamento Agregado

Minimizar custos x maximizar lucros: capacidade = demanda dos clientes.

Maximizar o atendimento ao cliente: Melhorar o prazo e a pontualidade de entrega.

Minimizar o investimento em estoque: Acmulos de estoque so onerosos.

Minimizar variaes nos nveis de produo. Manter balanceamento da linha de

produo.

Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho: novos funcionrios levam tempo
para se tornarem produtivos.

Maximizar a utilizao da fbrica e do equipamento

Para compatibilizar esses objetivos e se chegar a um plano agregado aceitvel, envolve as

seguintes alternativas:

Alternativas reativas: so aes que o gerente de operaes controla, ou seja, aceita a

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demanda prevista como um dado e altera os nveis de fora de trabalho (demitindo ou

contratando funcionrios), horas extras, programao de frias, nveis de estoque,
subcontratao e dos atrasos planejados para atender esta demanda.

Alternativas agressivas: so aes que tentam alterar a demanda e, consequentemente as

necessidades de recursos. Normalmente de responsabilidade do gerente de Marketing,
especificando as aes no plano de marketing.

2.2.2 Passos para o Planejamento Agregado

1. Previso de vendas para cada produto.
2. Totalizao de todas as previses de produtos/servios individuais numa demanda
agregada (famlia de produtos).
3. Transformao da demanda agregada para cada perodo de tempo em
trabalhadores, materiais, MP, mquinas,...
4. Desenvolvimento de esquemas de recursos alternativos para fornecimento.
5. Adequar o plano que satisfaa a demanda agregada.

2.2.3 Estratgias de Planejamento Agregado

Para a procura do melhor plano agregado, as seguintes estratgias so pontos de
partida:
- VI. 1. Estratgia de seguir a demanda: igualaa produo com a demanda durante
o horizonte de planejamento, ou seja, mantm um ritmo de produo que acompanha a
demanda. Varia entre:

O nvel da fora de trabalho: apoia-se na variao da fora de trabalho (M.O.).

Algumas vezes denominada estratgia da capacidade, ela adota contrataes e
dispensas para manter a capacidade da fora de trabalho durante as horas normais

iguais demanda.
A quantidade produzida: em adio a mudana do nvel da fora de trabalho,
tambm denominada estratgia de utilizao, Utiliza-se de horas extras e ociosas e

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pela entrada em frias dos funcionrios, subcontrataes, incluindo o trabalho

temporrio durante a alta estao.
- VI. 2. Estratgias de nivelamento: A fora de trabalho ou a produo mantida
constante durante o horizonte de planejamento.
- VI. 3. Utilizando a fora de trabalho constante: no contrata nem demite
funcionrios durante o perodo de planejamento, exceto no incio, criando, assim estoques de
antecipao para absorver as flutuaes da demanda sazonal.
- VI. 4. Mantendo a produo constante: significa contrataes e demisses alm
das estratgias de VI. 2.
- VI. 5. Estratgias mistas: a combinao das estratgias de seguir a demanda e de
nivelamento (VI. 1 e VI2).

2.2.4 O Processo de Planejamento Agregado

Na figura abaixo, vemos o processo para a preparao de planos agregados:

- VII. 1. Determinao das necessidades da demanda: o primeiro passo para o processo

de planejamento. Consiste na determinao das necessidades da demanda para cada perodo
do horizonte de planejamento. Para o plano de pessoal, normalmente, o planejador baseia suas

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informaes de necessidades de pessoal em nveis histricos da demanda. O planejador pode

obter as necessidades futuras de produtos acabados a partir dos pedidos em carteira (para
produo sob encomenda) ou a partir de previses de famlias de produtos fabricados para
estoque (para produo para estoque).
- VII. 2. Identificao de alternativas, restries e custos: O segundo passo consiste em
identificar:

As alternativas podem ser reativas ou agressivas.

As restries representam limites fsicos ou polticas gerenciais associadas ao
plano agregado.
Os custos considerados so:

Custos das horas normais: salrios, contribuies associadas a benefcios (seguro

sade, plano odontolgico, previdncia social, fundo de aposentadoria, frias,

feriados e certos tipos de absentesmo).

Custos das horas extras: normalmente representam cerca de 150% dos salrios

correspondentes s horas normais trabalhadas.

Custo de contratao e dispensa: custo de anuncio de vagas, entrevistas,
programas de treinamento para recm-contratados, perda de produtividade e

burocracia para admisso.

Custo de manuteno do estoque: nvel de investimento em estoque (custos do
capital investido em estoquem, custos variveis de armazenagem, custos de furto e

obsolescncia, prmios de seguro e impostos).

Custo dos pedidos em atraso e de falta de estoque: acelerar os pedidos em
atraso, custo das vendas perdidas e o custo potencial de perda de vendas para os
concorrentes no futuro (perda de lealdade).

- VII. 3. Preparao de um plano aceitvel: O terceiro passo consiste em preparar o plano

agregado. O plano precisa ser examinado relativamente aos limites e avaliado em termos de
objetivos estratgicos.
- VII. 4. Implementao e atualizao do plano: a implementao requer o compromisso de
todos os gerentes das reas funcionais.

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2.3Relatrio

Nesta Etapa foi possvel compreender alguns processos da administrao de

produo e operaes, analisando ferramentas de utilizao pelas empresas, onde entendemos
que o planejamento da Produo um elemento chave no desdobramento da estratgia. A
maior variedade de produtos, o menor tempo de entrega ao cliente e a sazonalidade da
demanda so fatores que aumentam a complexidade do problema de planejar. Assim,
necessrio ter um processo estruturado e um sistema robusto para aperfeioar a eficincia das
operaes.
Planejamento e Controle de Produo o departamento que permite a continuidade
dos processos produtivos na indstria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no
tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de
diversas reas, transforma-os em informaes, suporta a produo para que o produto seja
entregue na data e quantidade solicitada.
De acordo com o que foi abordado at agora, e mediante as informaes obtidas,
possvel identificar o perfil de demanda e o plano agregado da empresa Confeco Souza
BrasilLtda. Seu perfil de acordo com o mercado financeiro, a lei da oferta e procura, a
empresa adota o mtodo de produo mensal constante com estoques zero. Para a elaborao
do seu plano agregado utiliza-se do Programa Mestre de Produo o MPS, que abrange:

Projeo da Demanda - Planejamento de Recursos; Planejamento Estratgico

Corporativo e Flutuaes Econmicas.

Planejamento Agregado Gesto da Demanda e Planejamento dos Recursos;
e Programa Montagem Final ( FAS); Planejamento das Necessidades de
Capacidade ( CRP); Planejamento das Compras; Nveis de Estoques; e
Controle da Produo.

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3. Planejamento da Produo utilizado pela Empresa

Seguimos o processo de produo baseado nos fundamentos Lean Manufacturing. H um

planejamento mestre baseado em tempos de processo versus disponibilidade de mquinas /
recursos humanos que se convertem num sistema visual de programao na produo.
Existem metas estipuladas de giro para cada famlia de material, com base nestas metas so
aplicadas diferentes tcnicas de controle de inventrio como kanban.
Aproximadamente 16 mquinas produtivas divididas em costura Reta, Galoneira, Tinturaria,
tanques de teste, mquina de curva, cabine de pintura, etc.; e 5 linhas de produo, as quais
so configuradas de acordo com o tipo de pecas ser fabricado.
A capacidade produtiva da fbrica de aproximadamente 3.000 horas/ms. A operao
funciona em 2 turnos, sendo que toda demanda dividida no primeiro e segundo turnos.
Como so apurados os processos de demanda e programao de produo, e como so
resolvidos os possveis contratempos referentes aos estoques negativos:
Atravs de planilhas especficas por linha de produo que considera a demanda versus a
capacidade produtiva de mquina e recursos humanos.
Quando se tem uma demanda maior que a capacidade produtiva de determinada linha de
produo, analisada a possibilidade e viabilidade (tcnica e de custo) de se produzir em
outra linha de produo. Caso no seja possvel ou vivel, o planejamento de produo
reprograma a linha readequando o prazo de entrega.

3.1Relatrio
Conforme foi apresentado no tpico 3 deste trabalho, durante os 3 primeiros passos
podemos confirmar a importncia de sistemas numa organizao.
No caso, o sistema relatado e estudado foi o ERP, que muito utilizado nos dias
atuais principalmente em grandes organizaes. necessrio que hajaprofissionais
especializados e que saibam tudo sobre o sistema para que seja bem gerido.
Alm dos profissionais, necessriotambm que inclua-se no projeto de qualquer

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empresa com ERP outros pequenos sistemas que andem lado a lado com as configuraes, e
logicamente, deve-se ter mquinas apropriadas para isso.
O investimento sempre grande e h tambm a preocupao de no se deixar
acumular tarefas, e realizar a manuteno correta, que atinge quase que sempre, diretamente
os setores de produo, visando o aumento da produtividade,economia de tempo e dinheiro e
maior lucro.

CONCLUSO
Aps a realizao desta ATPS, chegamos a concluso que dentro de uma empresa
de suma importncia, ter reas definidas, com objetivos definidos, um planejamento anual,
tanto de crescimento, como de produo, e o oramento da empresa.
Todos os aspectos tem que ser muito bem elaborado, visando sempre, o produto
final, feito com muita qualidade,Em nossos dias, o conceito de qualidade compe o
gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver no mercado sem qualidade.
Existem diversas definies de qualidade, porm, as definies focam o
gerenciamento da empresa no cliente, so as mais utilizadas atualmente. A importncia do
cliente pode ser notada nos elementos de qualidade do produto ou servio, que direta ou
indiretamente, esto relacionados com a satisfao do cliente. A qualidade no se limita
apenas a atender as especificaes dos clientes, mas tambm eliminar os desperdcios
internos, satisfao da sua equipe, organizao.
A empresa tem que ter misso, valores e organizao, principalmente organizao,
para conseguir um produto que busque a satisfao do cliente final, o fato primordial, dentro
da empresa, o consumidor, tem que sempre aprovar o seu produto, para que tenha uma
continuidade de produo.

REFERNCIAS

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A ADMINISTRAO DA PRODUO ARTIGOS.

<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/a-administracao-daproducao/23401/.> Acesso em: 12 de setembro de 2015.
A ADMINISTRAO DA PRODUO ARTIGOS.
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/conceitos-basicos-do-mrp-materialrequirement-planning/26507/>.Acesso em: 12 de setembro de 2015.
BRITO, Rodrigo G. F. A. Planejamento Programao e Controle da Produo.IMAM,
2000.
CHASE R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administrao da Produo para
VantagemCompetitiva. 10 ed. Porto alegre: Bookman, 2005.
Consrcio modular_ parceiros da MAN montam os caminhes.mp4. <http://www.manla.com/man-latin-america/consorcio-modular>. Acesso em: 12 de setembro de 2015.
CORRA, Henrique; GIANESI, Irineu. Sistemas de planejamento e controle daproduo.
In CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes. So Paulo: EdgardBlcher,1997.
MARTINS,PetrnioG.;LAUGENI,FernandoP.AdministraodaProduoeOperaes.2.ed.S
o Paulo:Saraiva,2009.PLT242.