POLTICAS PBLICAS SOBRE EDUCACIN EN MXICO

El tema de polticas pblicas resulta muy pertinente para abordar la calidad

educativa. La razn es que la calidad educativa tiene que ver con la calidad de las
propias polticas educativas. La gama de problemticas es amplia: hay que
considerar factores como que la poblacin parece desconfiar en las instituciones
pblicas; FORBES publica los resultados que Transparencia Internacional obtiene
a partir del anlisis de 176 naciones, y en el cual nuestro pas obtiene el nada
honroso segundo lugar en corrupcin. Adems, se percibe una gran distancia
entre las propuestas de los diversos partidos polticos y los frecuentes cambios de
gobierno que no dan continuidad a los programas, sino frecuentes cambios de
rumbo que se generan con los mismos. Adems necesitamos una cultura de
mejora continua, es decir, incluir una gestin de resultados que responda a travs
del monitoreo y la constante evaluacin de programas, agentes educativos y en
general, de la calidad de la educacin en Mxico.
El Banco Mundial expresa desafos muy claros en la Agenda de Amrica Latina
en cuanto a la Calidad de las Polticas Pblicas:
-Capacidad tcnica insuficiente en centro de gobierno
-Sistemas de control jerrquico dbil sobre resultados de agencias
-Bajos niveles de coordinacin inter-sectorial
-Escaso cuestionamiento de polticas, dentro y fuera del ejecutivo y sector pblico
-Fuerte desconexin entre formulacin e implementacin7

Ante estos desafos, la OCDE parte del anlisis de experiencias buenas y malas
para extraer ideas, esto enriquecido por la heterogeneidad con que cuenta la
OCDE, pues hay puntos comunes entre las naciones que permiten contar con
puntos claros para mejorar la formulacin de polticas pblicas en Amrica Latina.
La OCDE presenta entonces seis ideas a partir de su anlisis de Poltica Pblica:
1.-

LA ALIANZA POR LA CALIDAD DE LA EDUCACIN

Acuerdo pactado entre el gobierno mexicano y el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educacin (SNTE) cuya finalidad era entablar las bases para

una reforma educativa que lograra mejorar la calidad en la educacin bsica. Para
tan importante reto, la OCDE fue consultora para el gobierno mexicano, apoyando
en la toma de decisiones referentes a los cambios pertinentes a nivel poltico, el
diseo de la propia reforma de poltica educativa, con base en el conocimiento de
la experiencia de otros pases.
La primera recomendacin para nuestro pas por parte de la OCE, se refiere a la
definicin de la enseanza eficaz. Resulta, pues, indispensable definir eficacia.
La segunda recomendacin atiende directamente al docente y el peso que tiene
en la sociedad. Actualmente, el docente mexicano tiene un lugar en las
representaciones sociales muy complejo. Dependiendo de la institucin, del
estado en el que radique ser el peso de la representacin social que tenga en la
comunidad; tal como Jaspars y Hewstone, plantean en su escrito Teora de la
Atribucin (p. 419), no son las similitudes entre los maestros las que guan al
observador.
A esto podemos aadir un segundo factor, la deseabilidad social, que se refiere a
lo que el sujeto cree que haran los otros en la misma situacin. (p. 422)
El planteamiento que ofrece la OCDE, es claro en cuanto al deseo social (pero
tambin a la necesidad) de colocar al docente mexicano en un lugar de
honorabilidad y reconocimiento. Para lograr tal fin, es necesario vincular el tercer
punto que se refiere al fortalecimiento inicial del docente. Este punto atiende de
primera mano a las instituciones de formacin docente, y la recomendacin
atiende directamente al establecimiento de estndares rigurosos de acreditacin
institucional.
Logrando mejorar la formacin docente inicial, se podr atender a la 4
recomendacin, celebrar un Concurso Nacional para el Otorgamiento de Plazas
Docentes. Se reconoce como necesaria la creacin y uso de instrumentos que
permitan medir la competencia docente, entendiendo como competencia el
conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes (FALTA REFERENCIA)

MEDICIN
En cuanto al carcter formativo de la evaluacin, la OCDE deja muy claro que este
debe ser precisamente el objetivo en los primeros aos de implementacin de la
Alianza para la mejora de la Educacin en Mxico. La recomendacin aclara
incluso que debe permear en la sociedad el sentido formativo de la evaluacin, y
solamente una vez que haya sido socializada podr involucrar consecuencias de
ndole formativa y sumativa. En consecuencia con los resultados de esta

evaluacin, se podr reconocer con diversos estmulos al docente cuyo

desempeo se muestra excelente, y tambin apoyar a aquellos con un bajo
desempeo. Se abre tambin la posibilidad de exclusin para aquellos que
reincidan en bajos resultados en sus evaluaciones.
LIDERAZGO ESCOLAR EFICAZ
La OCDE sugiere que Mxico requiere de estndares claros de liderazgo y gestin
que otorguen a la profesin y a la sociedad en general, cales son los
conocimientos, habiidades y valores esenciales, asociados a los directores de
escuelas eficientes.
Es importante entender el liderazgo enfocado en la Educacin. Este tipo de
Liderazgo, se encuentra inmerso en el campo del Liderazgo organizacional, que
junto con el Liderazgo poltico, son los ms estudiados dentro del mbito del
Liderazgo social, segn, Stephen Robbins quien adems plantea diversos
elementos que permiten un LIDERAZGO EFICAZ.
El primer elemento se refiere a las caractersticas y rasgos del lder. En segundo
lugar, tenemos el comportamiento y estilo del lder; como tercer factor se
encuentran las caractersticas de los miembros del grupo. Y finalmente, tenemos
el ambiente interno y externo del grupo. (Managing today, Robbins Stephen,
Prentice Hall, 1997.
Pero qu es el Liderazgo? Lo podemos conceptualizar como una cualidad o un
rasgo, un estilo de comportamiento, o bien, una perspectiva de procesamiento, e
incluso la relacin entre todos estos factores. Debemos reconocer al Liderazgo
como un proceso complejo, que debe ser analizado en sus mltiples dimensiones,
y por ello, es comn encontrar tan diversas definiciones como autores que les
trabajan.
Estas definiciones tambin varan segn la poca histrica. Encontramos pues
que en 1900 a 1929, las definiciones enfatizaban el Liderazgo con control y
centralizado el poder. El tema comn era la dominacin.
habilidad para imprimir la voluntad del lder en los seguidores para inducir
obediencia, respeto, lealtad y cooperacin (NH)
En 1930, el centro de importancia lo tenan los rasgos, y en vez de dominio, lo que
aparece es la influencia sobre el otro. Esto nos habla del reconocimiento de la
voluntad del Otro.

Se debe comenzar por hacer un anlisis del entorno

cmo estoy/estamos? en qu lugar estamos?
Esto es previo a plantear las metas. Hacer un anlisis del campo educativo y
contextualizarlo. Reconocer quines pueden ser nuestra competencia y el lugar
que ocupamos en el ambiente. Hacer un autodiagnstico esto puede ser individual
y luego compartirlo. Pensar en los escenarios diarios. Existe un instrumento muy
til que es analizar desde las perspectivas FODA.
Para plantear metas requerimos conocer el Marco de Referencia: visin, misin.
Principios rectores de la organizacin que hay que seguir e interpretar adecuadas
al contexto. Los principios rectores no son optativas (sector empresarial) aunque
haya libertad en creatividad, etc. Pero no se cambian estos principios rectores, ej.
Botella de coca en China, es la misma pero con letras chinas.
Condicin histrica de la institucin, cual es la condicin nuevo, en formacin,
consolidada la institucin educativa, pensar en los objetivos, pensar si contamos
con los recursos necesarios, pensar cmo vamos a coordinar, a comunicar y cul
va a ser nuestro seguimiento

EL VALOR DEL SEGUIMIENTO: vivirlo como una retroalimentacin

Cuando alguien trabaja con una competencia que valioso es contar con una
observacin de caridad y justicia, eso es retroalimentar

El punto ocho de las recomendaciones de la OCDE invita a EVALUAR con la

finalidad de encontrar reas de oportunidad y mejorar. Para ello es muy
importante conocer los estndares internacionales utilizados por las naciones con
las que pretendemos
Programacin: especificar claramente

El tema de evaluacin docente en nuestro pas es relativamente nuevo y tiene

EFICIENCIA Y EFICACIA

COMPETENCIA FLEXIBILIDAD
Son capacidades para mantener una actitud abierta frente a los cambios de la
organizacin, del entorno de la institucin educativa y de las necesidades de las
personas. Implica la habilidad para enfrentar los cambios y retos de manera
propositiva y persistente. Acompaa procesos de innovacin, anticipndose a las
necesidades, previendo los riesgos y generando respuestas a las contingencias.

COSTUMBRES Y HABITOS
El docente se enfrenta a la renovacin. Es un reclamo legitimo cuando el docente
que ha tenido buenos resultados con el mtodo tradicional, se ve forzado al
cambio. La cuestin del directivo es si se debe controlar o se puede confiar. El
punto de equilibrio en este punto es importante y resulta torpe dar confianza
profesional sin medicin. La confianza resulta un tema de vida, hay que ganrsela.
Encontrar el punto de equilibrio requiere expertiz y acompaamiento. Existe a
quin se le puede confiar todo y a quin no. La confianza no se puede regalar si
se pretende
Antes de confiar se debe formar. Por ello, es tan importante atender la
recomendacin no. 10 que hace la OCDE: Profesionalizar la formacin y el
nombramiento de directores. Este proceso es continuo y parte del establecimiento
de estndares de liderazgo que permitirn evaluar a los directores y conocer las
reas de fortalez, oportunidad, debilidad que se deben trabajar. La OCDE propone
hacer una preseleccin de candidatos a Directores a partir del cumplimiento con
estos estndares.
La Educacin requiere que los agentes educativos posean la competencia de la
flexibilidad, pues hoy ms que nunca, debemos adaptarnos a cambios constantes

debido principalmente al rpido movimiento tecnolgico e informativo que se da en

el mundo contemporneo.
Algunos descriptores que atienden a esta competencia son:
-Entender la necesidad de adaptacin a cambio, frente a las necesidades de la
actualidad.
-Buscar persistentemente
colaboradores educativos.

la actualizacin y vigencia de los diversos

-Aceptar las diferencias de opinin, percepcin y expectativas de los dems.

-Acompaar procesos de innovacin que transmiten a la comunidad educativa
confianza
-interpretar los procedimientos con flexibilidad (contextualizar a mi realidad) Es en
este punto en donde encontramos un gran margen de accin para el docente.
JUICIO DEL EXPERTO EXTERNO
auditar o asesorar?
Se deja un informe escrito con copia a las principales autoridades.
Hoy en da la figura del experto requiere tambin ciertas competencias:
Acompaamiento, ms que modelar permitir y guiar para que la propia institucin
encuentre sus propias soluciones.

En la actualidad la inflexibilidad de los agentes educativos realmente significa un

problema para el tema de la calidad educativo.
Segn. Algunas caractersticas de las personas que no poseen esta
competencia son:
-Baja capacidad para liderar a un equipo de trabajo, la flexibilidad es la base del
trabajo en equipo
-No se interesan por innovar, por lo tanto, es difcil que se preocupen por las
tendencias vigentes. Si se aprende a hacer las cosas de una forma y as han
funcionado, cuesta el pensar en realizar cambios, pues parecen innecesarios
-Hay una vulnerabilidad a la desmotivacin.

-Dificultad para simplificar: procedimientos, medios, horarios, etc. Se complican

asuntos simples.
-Dificultad para comunicarse con los dems agentes, lo que se traduce en
dificultad para la resolucin de problemas y por ende, en la toma de decisiones
-No hay una responsabilidad del propio crecimiento, la mejora personal y
profesional
Sin embargo, tambin est el otro extremo qu ocurre cuando el agente
educativo exagera en la competencia de la flexibilidad?
-Hay una gran dificultad para seguir criterios de eficacia a travs del delegar
funciones y responsabilidad
-No se le da importancia a los principios rectores de la organizacin y por lo tanto,
a que las personas se adhieran a ellos
-No se percibe un grado de compromiso con la organizacin
-Existe incapacidad para corregir, reorientar y alinear
-Exageracin en las capacidades de las personas, sin verificar, sin evaluar

DESCRIPTORES DE LA COMPETENCIA
-El agente educativo se ocupa y manifiesta constantemente de vivir, aplicar y
difundir los principios, criterios, procesos y polticas institucionales.
-Mantiene siempre presente la misin y visin institucional.
-Existe un esfuerzo por apoyar el trabajo y los esfuerzos

La competencia de integracin institucional le permite al agente educativo:

-Conocer el contexto y ambiente, por lo tanto, identifica los aspectos ms
importantes y pertinentes del mismo
-Bsqueda de logro de resultados, tanto para la institucin como para el equipo de
trabajo y en general la comunidad educativa

-Alto grado de creatividad e innovacin. Se puede identificar nuevas posibilidades

de hacer las cosas para garantizar la diferenciacin
-Entendimiento y bsqueda de la mejora contina
-Existencia de un sentido de oportunidad. Se conocen los principios y polticas
institucionales, lo que facilita un anlisis de reas de oportunidad y comprensin
del momento que vive la institucin
-Asertividad a partir del propio domino de los principios y polticas institucionales
-Capacidad de antelacin

Cuando se carece de esta competencia, se puede vislumbrar en la institucin:

-Dificultad para planificar
-No existe una estrategia clara ni de gestin ni de organizacin de equipos ni
resultados
-Compromiso con la institucin limitado
-Carencia de previsin pues no se aceptan o conocen los principios y polticas
institucionales
-Lmite de visin en cuanto a la vocacin. Se asumen como empleados o
asalariados

Cuando se exagera esta competencia, encontramos:

Agentes que aplastan con su integracin.
-Sobreponen las necesidades de la institucin, los principios, normas, polticas y
los criterios por encima de la realidad particular de la organizacin y de las
personas que laboran ah.
Esto da paso a cambiar estas polticas por dogmas. Las mentes dogmticas
muestran la negacin como mecanismo de defensa para la revisin de las
prcticas de sus creencias, a rechazar cualquier informacin o dudar de
procedimientos.
-Se apegan a tradiciones y pasado, precisamente porque repiten dogmas y
procedimientos

-Se prioriza el trabajo y la misin de la empresa o institucin, por lo que llegan a

desordenar el proyecto de vida personal. Esto dificulta la relacin con los dems y
la visin proyectiva de los otros.
-Se busca anticiparse constantemente a las nuevas ideas con una negacin
premeditada cuando se detecta poca o nula claridad de afiliacin con las polticas
institucionales

COMPETENCIA: TOMA DE DECISIONES

si yo le hubiera preguntado a mis clientes qu queran me hubieran dicho que
caballos ms rpidos
HENRY FORD

Una propuesta sumamente interesante hecha por la OCDE

Es la capacidad para elegir la mejor opcin, aquella que signifique la posibilidad de

alcanzar lo mejor (el mximo bien) tanto para la organizacin educativa como para
la comunidad. Se requiere por lo tanto, la habilidad para identificar oportuniddes o
dificultades que resulte clave (tanto de manera interna como externa) de la
institucin y as poder elegir la mejor alternativa para actuar. Esto implica un
proceso sistemtico y que haya responsabilidad por el alcance y las
consecuencias que conlleve esa decisin. Cada vez que tomamos un decisin
elegimos un camino, pero dejamos otro.
Los descriptores que podemos involucrar con esta competencia son:
-

La persona que toma buenas decisiones cuenta con una madurez de

pensamiento. Aqu no cabe la oportunidad de improvisar ni precipitarse,
pues se persigue el bien para la institucin y por supuesto, evitar cualquier
mal.
Aunque pudiese parecer contradictorio, la toma de decisiones, tambin
involucra la rapidez y el evitar dilaciones. Es decir, se debe tener seguridad
al tomar las decisiones. Esto lo podemos relacionar directamente con la
actividad docente dentro del aula en donde existen mltiples variables fuera
de nuestro control y que requieren de accin inmediata. Esto debemos
hacerlo con calidad pues implica la formacin del individuo, pero tambin
en el manejo del personal

-Utiliza la prudencia el cuidado

-Sigue un proceso sistemtico
Hay plazos que cumplir
ASPECTOS QUE DIFICULTAN LA TOMA DE DECISIONES
-Cuando existe un conflicto entre lo que se debe hacer, lo que se quiere y lo
que conviene
-Tomar accin sin pensar
-Ignorancia
-Incapacidad o debilidad para decir NO
-Miedo o renuncia a la responsabilidad de decidir
-Costumbres o hbitos
-Falta de tiempo y lugar para pensar. En el caso de Consejos aplicara la
dificultad para reunirse
-No tener un apoyo para consultar o dialogar sobre la situacin educativa
CRITERIOS DE DECISIN
Algunos son:
PRIORIZAR PROBLEMAS
Identificar, listar los problemas.
Separar: expresen forma especfica y objetiva
Priorizacin: identificar el problema ms urgente, ms grave o ms frecuente y
decidir cul atenderemos, se refiere al valor que doy
Se entiende por gravedad el dao o beneficio que puede trer la situacin
Se entiende por URGENCIA cuando se compara el tiempo necesario para resolver
la situacin contra el tiempo disponible. Se valora en ALTA, MEDIA o BAJA
Tendencia: es el patrn de crecimiento de la situacin; puede crecer, permanecer
o disminuir

Es valida la intuicin en la toma de decisiones en la institucin educativa para

asegurar la calidad?
Debemos reconocer la intuicin como un proceso involucrado con el anlisis
racional, ya que puede utilizarse complementariamente.
Cuando un agente educativo cuenta con experiencia en una problemtica en
particular, es capaz de tomar decisiones rpidas aun careciendo de buena
informacin. Basarse en la intuicin permite unir la experiencia + el juicio, sin
contar necesariamente con un anlisis sistemtico y completo.
Cuando se decide por intuicin, entonces, debemos tomar en cuenta la
experiencia, los valores ticos, decisiones por afectos (sentimiento y emociones) o
bien, decisiones intelectuales ( se basan en el conocimiento y la capacitacin)
El tomar buenas decisiones dentro y para la institucin educativa significa que hay
un anlisis de las cosas hecho con detenimiento, que hay posibilidad de buscar
ayuda cuando no se cuenta con los elementos o conocimientos para tomar una
decisin y que se tiene buena y suficiente informacin.
Cuando, por el contrario, lo que gobierna es el instinto, es muy difcil hablar de
calidad educativa puesto que es fcil caer en improvisacin en vez de contar con
informacin para tomar decisiones.
Hacer diagnsticos y anlisis de soluciones con base en el instinto, nos lleva a
analizar las soluciones de manera incompleta o deficiente. Se arriban a
conclusiones parciales o superficiales.

COSTE DE OPORTUNIDAD (Economa)

Elegir es renunciar
Es lo que dejas de ganar o lo que dejas de hacer por llevar a cabo la decisin que
has tomado. Esto implica un coste pues se deja de omar una serie de decisiones
alternativas, an sin saber si a decisin que se tome es la correcta. La relacin es
directamente proporcional: cuanto ms efectiva sea la decisin tomada menor es
el coste de oportunidad.
FACULTAMIENTO
Abrir nuevos canales de decisiones al interior de la institucin educativa

Ms que un proceso burocrtico el solicitar consejo experto es recurrir a una

mirada externa

TRABAJO EN EQUIPO
Diferencia entre grupo y equipo
Es vital tener un buen equipo y un equipo con espritu de trabajo. Si tengo que
bajar a hacer la funcin del otro hay desperdicio de tiempo y energa.
SUCESIN INMEDIATA: trabajo con las personas que vienen atrs de mi
Grupo y equipo no es lo mismo, al segundo lo une una misin, un objetivo.
Un grupo es un conjunto de penas que trabajan juntas no necesariamente
comparten una misin y objetivos comunes.
Un equipo es un conjunto de personas unidas por una misin u objetivos
comunes, de los cuales se sienten comprometidos y responsables.

Un lder es un individuo que crea una historia que afecta significativamente los
pensamientos, conductas y sentimientos de un nmero significativo de personas
(llamados seguidores) un lder slo puede ser efectivo si su historia es poderosa.
En algn momento de madurez cvica veremos qu programa (discurso segn
Gardner) elegir as a los lderes polticos en vez de por la persona que ya es un
producto mercadotcnico
El seguidor activo no slo elige el programa, se suma y se compromete con l,
segn Gardner. En una dimensin general, se da lo que l llama la relacin de
pares. En la vida nos movemos en las tres dimensiones:
-Lder que encarna su discurso
-Seguidores activos- asumen la misin y el programa como suyos; son lderes que
sumen una cota de liderazgo
-Pares, que hacen vnculos virtuosos

Gardner nos dice que la persona debe vivir en las tres dimensiones. Muchas
veces, errneamente, nos enfocamos en la primera para los directivos de las
instituciones
El hijo de Vargas llosa dice que en Amrica latina al elegir al lder buscamos un
chaman por la complejidad de problemtica de Amrica Latina.
Elegimos al lder pero como no existe la cultura de seguidores activos, elegimos al
lder para echarle la culpa de lo que no sucede y nosotros nos quedamos
sentados esperando que mgicamente el chaman resuelva nuestros conflictos.
MULTIPLICADORES, WISEMAN, LIZ. CONECTA, 2013
-El trabajo colectivo sobre las individualidades es la tendencia de liderazgo de las
empresas exitosas en los ltimos aos, segn Liz Wiseman.
La consultora estadounidense desarroll el concepto de lder multiplicador que
define al jefe que potencia el trabajo en equipo
Es un tipo de lder que no da rdenes, sino que lanza retos a su equipo para
encontrar soluciones.

Una visin cognitiva del liderazgo, H. Gardner. Editorial Paids

DIRETIVO Y EL EQUIPO DOCENTE.
DESCRIPTORES
Hay dos factores que tienen que ver muchsimo con la calidad:

ESCUELA QUE APRENDE

Es un concepto que involucra el trabajo en equipo como medio de formacin (Red
de aprendizaje)
Hoy en el mundo la evaluacin tiende a medir razonamiento matemtico, ingles
ciencias, razonamiento verbal y nos rankea
PISA incluso agreg tecnolog a y proyecta en sus resutados si las competencias
son suficientemente buenas para incorporarse al trabajo
En chile existen MAPAS DE PROGRESO que refiere la ilacin perfecta de
contenidos entre grados

La calidad educativa est totalmente relacionada con la conexin existente entre la

prctica docente y el aprendizaje del estudiante. ste ltimo, se espera que sea
claro y directo y se relaciona con la vivencia ulica.
El xito de cualquier poltica pblica y obviamente de cualquier reforma educativa
involucra el papel de los agentes participantes, en este caso, agentes educativos:
docentes y lderes de las instituciones principalmente. Por ello, se debe hacer
nfasis en los perfiles pero tambin en el concepto y prctica de mejora continua.

EQUILIBRIO EMOCIONAL
Necesitamos educarlas, orientarlas y vivirlas con equlibrio
Encuadre y contexto

quien quiera vivir con dignidad y plenitud no tiene otro camino ms que reconocer
al otro y buscar su bien
Papa Francisco

Hacer algo por los dems nos hace sentir bienestar (Zemelman)
Hay un aire de familia tambin en las emociones.
El docente tiene emciones que pueden afectar su eficacia. Leithwood plantea en
su libro cmo liderar nuestas escuelas
El docente que tiene logros en el aprendizaje de sus alumnos, se siente
satisfecho, feliz.

EFICACIA COLECTIVA- Soy parte de un grupo de personas que tiene logros, o

por el contrario, nuestro equipo no brilla en nada
SATISFACCIN LABORALLa expresin ms alta del estrs se llama COLAPSO
-

Buscar que nuestros colegios siendo un apostolado del Regum Christi es

vivir con absoluto desinteres sino buscar para que la persona tenga un bien
real desinteresado , eso transforma a las familias y a las personas, se van
abriendo a Dios, es como aplicar correctamente un pastoral
Saber lograr que nuestro equipo sea capaz de crear, innovar, proponer. Eso
los va a hacer responsables
Trato justo es base de la credibilidad por parte de las familias

LIDERAZGO

ESTUDIO DE JULIO FERNANDEZ PAZ

MXIO
Reconocimiento
de alumnos
Reconocimiento
de padres de
familia
Trato cercano y
amable del
director
Vivir la mstica de
colegio
Desarrollo
profesional,
capacitacin

ESPAA
Disponibilidad de
materiales de
enseanza
-Mejora en el
salario
-Incremento de
horario,
responsabilidades
-Desarrollo
profesional,
capacitacin
-Un ascenso en el
organigrama

CHILE
-Reconocimiento
de sus alumnos
-Trato cercano y
mable del director
-Una mejora en el
salario
-Reconocimiento
pblico de los
directivos
-Desarrollo
profesional,
capacitacin

Diferencias que
pueden derivarse
del contexto.
El desarrollo
prfesional,
capacitacin es un
incentivo que
aparece entre los
cinco primeros, en
los tres pases
El reconocimiento
de los alumnos es
el primer incentivo
de los rofesores
de Mxico y Chile
El trato cercano y

amable del
director es un
incentivo
importante para
los profesores de
Chile y Mxico
DESARROLLAR A LAS PERSONAS
RETROALIMENTACIN

Segn el estudio XXXXX canadiense

Los docentes estn realizando una hermosa profesin pero muy riesgosa para su
salud emocional

Seligman presenta tres categoras de EMOCIONES POSITIVAS:

-Las emociones positivas referentes al pasado incluyen la satisfaccin, la alegra,
el orgullo y la serenidad.
-Las emociones positivas referentes al futuro incluyen optimismo , esperanza y
confianza.
Las emociones positivas sobre el presente se dividen en dos categoras:

Segn Seligman el equilibrio emocional a las respuestas emocionales adecuadas

que un individuo brinda hacia el entorno que lo rodea. Implica sentir cierta
satisfaccin general con la vida.
La inteligencia emocional se centra en la capacidad.
Las satisfacciones pueden ser obtenidas o aumentadas desarrollando fuerzas y
virtudes del carcter.
La vida plena se nutre de la correcta administracin de fuerzas de las que dispone
la personalidad para obtener el equilibrio interior