FINDES fum!

;Kin J" lnvestigal:in

para ,,1 Dewrollo Probll)liJl

Fundacin de
Investigacin para
el Desarrollo
Profesional

LIDERAZGO

LIC. MARIA LIRA.

r-

FINDES
Fund~ICJIl Ji.' Inl(sugaCI'lll

para d DC~.1rroll(lPTl1ft:~I\lIl.11

LIDERAZGO
(I)urllcin I~ Un)

OH.IETIVO: A la finalizacin dd curso, el participante habr obtenido las competencias

necesarias para la identificacin de rcas de oportunidad gerencial para el logro de mejores
resultados con equipos de trabajo. mediante el desarrollo de prcticas de identificacin de
las caractersticas del liderazgo.
TEMARIO
El. ESTUDIO

DEL L1DERIIZGO

El lder nace o se hace? -El liderazgo. proceso de influencia mutua.

Resultados de las investigaciones sobre liderazgo .
COMPETI;NClAS

DF.!: lJDF.R PARA EL CAMBIO

I'IUNCH'ALES TEORAS SOBRE LIDERAZGO

Estilos de Liderazgo y sus efectos en los colaboradores.
Liderazgo Ejemplar y Liderazgo Transformador
VALORES DEL

DER

.fACULTAMIENTO(EIVII'OWERMENT)
Liderazgo y trabajo en equipo ..Fucntcs de poder del lder y el equipo.
Ehlboracin del contrato interno .
LA INfLUENCIA DEL LDf.R EN LA MOTIVACiN !lEL PERSONAL
Teorias modernas de motivacin. - Identificacin de factores que motivan al personal.
Lidcf<llgO y la inteligencia emocional
ESTRATEGIAS I'ARA fORTALI:Cf.R
EL LIIlERAZGO
El liderazgo visto comuun grupo de com~etcncias laborales a adquirir.1)landeKci~
~

@
FINDES

Liderazgo

-n'?'- ~

Lder no es quien suea serlo sino

quien lo hace .. ,

,,

~Iara Ura Ml'...

l
2ClOY

r!NDES

_0-

Por qu es iml=lortante el liderazgo?

'1

Qu ucedera si yo uera,rnejm Idr?

_
Qu sucedera s m jefe fuera un mejor lder?
Qu significa ser un buen lder?

.'

'hn.I.,."u.

@
FINDES

Qu sucede con el concepto de liderazgo?

El concepto de lder se ha
elevado hasta una altura en
que solo resulta alcanzable
para unas cuantas
personas .

.
'

Qu es hoy, el liderazgo?

1. I

.,

...

El II'derazgo es hay, mas que una POSIClon,una f arma

de "ser" es la caRacidad de romover el trabajo en

equipo y el alineamiento con una misin y visin.

El liderazgo es ser ejemplo, es conocer el negocio, es saber

delegar y es tener capacidad para la autocrltica y el
aprendizaje continuo
.'

" .

@
FINDES

Qu es el liderazgo hoy?
El liderazgo es un sistema de trabajo en equipo_

La ese cia del Lide azgo

,
es conocerse a SI mismo

--

..

Mitos del liderazgo

El liderazgo es una habilidad natural.

o

Nada mas lejos de 'la verdad'.*TOdOS

tenemos~o

personas

organizacin'yen

pueden

ser lideres. en una

potenctal de liderazgo. Unas

otras no.

'

Los lideres nacen, no se hacen.

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones. se
convierten en lideres personas que no se haban identificado como tales hasta ese
momento. La mayor parte de las capacidades y competencias
del liderazgo
pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos.
Lo cual
no quiere decir que es fcil y que Mcualquiera" puede convertirse en Iider.

@
FINO ES

Mitos del Liderazgo

los lderes son carismticos.
Algunos si, olros no. El carisma es ms el resultado de un liderazgo efectivo que a
la Inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin de los seguidores.

Los lideres existen slo en los niveles altos de una organizacin.

" Esto es falso, se pueden enc

trar,en

c~quiEl,.

Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.

"r-~.--...'-"~'

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros

.' .,-.~-"

'- '1""'

M.eI"

El Lider

l.i 111
,",

gO'eS]de adentrQ~hacia,afuera

..~ ~.'~Lj ::~

Lder.vs,ldderazgo'

El liderazgo es una marca

..

@
FINO ES

Lderes vs Liderazgo
Lderes
Clebres

Externo

Personas

Organizaciones

Interno

Lderes

Lderazgo

o"

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rlfOl\

l~E'
S'

"We insPir~~hir~l~~hOi~~!9

_~ ~.

Dave Ulrich

00

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FINDES

============;;c, ===============cc
~--.

Directrices del Liderazgo

Empresa

Alineacin
y Equilibrio
-----~:"l

Individuo ''')

VPs

=---=:

(Individuo~~)

~-~--/0

.t:l:::!l.!J2.

\ lL )
Sistema de 1i::;';azgop4__
3. Posiciones

",rr--dO-J~

.-<;onjljlp~cto...
-.
Desafiante$: (Jnte esantes
~tats
Orgullo
....J

2. ~~I,tura y ~ r~ O?
Vl$lon I Obj~;~v2s cl,aros
Valores Corppartidos
1. Lider

~ '""-'

Credibilidid

+'Z~ -~
"

t..._
- .r;:U'
e

-~-

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Confianza

;-- /

Integridad

'\ o

12

,/
1,

tl'-\'~O~
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(0',,:;::7

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4. Oportunidad
,. Desar'roUo'

l.

' ..
r:""~,,,,'

r"'l4-"-+""CItaCI

~SO

....,

. -

.,

Creci~iento

personaL y

profesIOnal

Reconocimien~~
y Recompensa
Clara y CompetitIva
Vinculada a resultados
Con base en el desempeo
Oportuno

7. Calidad de Vida
~':... ~
__:.=-~
__
J
Entorno
~ - --= EquiLibriopersonalvs trabajo
6. Entorno
Enfoque en el ser humano
Positivo/Divertido
Abierto / flexibLe
Sincero/Participativo
.0
6

@
FINDES
-I~-

'--

Desarrollo de un Lder

Exce!enci(l

Funcionaly

Resultados Comprobables;
-Gente
Negocios

/;;.-_-~,

..

"~'I((()"

itConocimieflto
de la Empresa

II"::"1"""

I~
'-:-j)j~/

'~-~
1k

Crecimiento

c."",

PIa:ro

oportun~de5

.'

"

.... ,.~~~
11cza

----

-Cundo
-Cmo
-Para qu
-Por qu

.'

@
Ml'za

Objetivos

FINDES

SMART

eSpecificas
Medibles
reAlizables
Relevantes
limitados en Tiempo

."

..

" U

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.......'

SMART
I

E,';I'I':CIHC()

l\IEDIIH.R

(,<)u'; 'Iui"rtl IJ<ln'r?

(,('m" rudlo' sal)t;"r

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hacer?

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Cm'lndo?
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Burl

cp~ldes
Quil'n es el mayor
bl'lldil"iario?
d-:', partt' d mi~
valores?

.'

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FINDES
Alto

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Liderar
y ensear
.'

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-.,
8

pr

--

lujuria

7 Gula

2
Orgullo

.'

Miedo

Vanidad

Envidia
Avaricia

.. .... ,.,...~,.

@
FINDES

9 El pacificador
8

El desafiador

1 El
reformador

2 Ayudador

El entusiasta

3 Triunfador
6 El Leal

..

I::I'individualista

CUERPO

C)
8

El delfiad:

,
o

SEGURIllA

n
3 Triunfador

o
MENTI~

..

CORAZ
N

El individualista
El investigador

10

@
FINDES
f

Empowerment?
Empoderamiento
Responsabilizar
Dar el poder",

.'

coaChingFIl\ T D'

1.'~.'
?"S."
}!:J

."'
--------..,.-----------

.......

~.ml;d;;;'(M:~lm,"g)

4 .1~@
,
Entrena~iento
(Coachmg)

Desempeo

mnimo
esperado

Asesona
(Counse Iing)

.'

oO'

,"

11

@
riNDES

1-- ---------J'

"

Counseling
Estrategia utilizada con los subordinados cuyo desempeo
o hbitos de trabajo no cumplen con las expectativas,
El propsito es mejorar el desempeo o los hbitos de
trabajo de un subordinado para que cubra los estndares o
las expectativas

.'

Utiliza el Couns lingcuando...

11

'

Los resulta dos o la calidad uel subordinado no cubren las

expectativas,
El subordinado tiene un hbito de trabajo que interfiere con su
desempeo,
El hbito de trabajo del subordinado interfiere con el
desempeo de los dems,
El subordinado viola una poltica o un procedimiento .

.
'

'l.";. l.

12

@
FINDES
-

Coaching
El entrenamiento es una estrategia utilizada para desarrollar a
aquellos subordinados cuyo desempeo ya ha superado las
expectativas .
El propsito del entrenamiento es maximizar el desempeo del
subordinado en su trabajo actual.

"',

El entrenamiento ayuda para que un buen trabajador se

convierta en un gran trabaj;j\j~f:--::1

.'

o'

",.

'u.

Utiliza el Coaching par:a:'"".. ~....,

S'(

Agregar nueva;~abilida e~;lJlejolar las~xiste~eS\

Mejorar el desempeO' para qu~et s b6rdinatlo*pa~da'"trabajat ms&fnteigeniem~nte~~s'ilraJarr\ente~"
Preparar un proyecto o trabajo prximos .
Promover la aplicacin de nuevos conocimientos o habilidades en el

trabajo.
Ayudar a que los subordinados resuelvan problemas (frecuentemente
para superar barreras u obstculos auto identificados) .
Superar una deficiencia de desarrollo.
o"

13

@
FINDES

Mentoring
Estrategia utilizada con los subordinados cuyo desempeo
supera las expectativas y estn listos para nuevas oportunidades
profesionales .
Se utiliza tambin con cualquier persona que desea superarse .
Involucra compartir conocininto~ Y" eXP.l1rienciaspara ayudar a
los subordinados a crear un plan de desarrollo profesional.
Es una buena forma de diseminar el aprendizaje en la
organizacin al complrrtir lo que sabes.con lo'' dems.

Jf

..

l
~,-,-~

-x,,"
54

,,

----

Utiliza Mentoring cuand ;~- ...C"'1

~ 1~ I

~ ~

El desempeo supere las eXllectativas Y el subcrdinado est

_~

-.dI...-..

""",---,p

~_.;d h..J

listo para nueva~oportun;dades<Je,trabajo"'$

Un subordinado necesite orientacin relacionada con su

carrera .

..

M.n. Ur. M,

14

@
FINDES
----,--

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~i

Pasospara Delegar '

1.

Analiza la tarea.
Que resultados esperas?
Con qu recursos cuentas para realizarla?
Encuentra una correspondencia entre los requerimientos del
trabajo con las habilidades y experiencia del subordinado.
Determina tu estilo para delegar al subordinado

.IF

I
..

\
-----'\-.-.--=FiJi.A:

Pasospara Delegar.,.,.,F--2. Discute la tarea con el subordinado.

Describ~a lareu

los resultados esperados. Verifica que no

l'

I .,

\ ~

ha~ dudasl
Identifa
y{,esuelve
mutuamente
las reas
problemticas
~
t."
Wll
.10
1.
f
(Ej;latta ~~~~~sos,ffC~~p[etad~!
~icl;[I:iade
habilidades!

le~cJ

Discute el grado de fortalecimiento

que se requiere.

Acuerda puntos de inspeccin y responsabilidades.

Pide retroalimentacin

al subordinado.

3. Permite que el subordinado ejecute la tarea sin ser

supervisado escrupulosamente.

..

4. Evala los avances y proporciona retroalimentacin

orientacin en los puntos de inspeccin .

15

@
FINDES

"'1

Cmo Manejo la Delegacin?

<:

Control del Gerente

IDU

~>

Libertad del subordinado

Factores de consideracin'
Disponibilidad del subordinado .
Confianza Personal.
Importancia de la tarea .
Riegos (fracaso del proyecto, costos adicionales y
tiempo) .

.
'

Cmo-Manejo la Delgacin?~~~-Control

<

del Gerente

--

t\1llIlO~ h1l1res dt<J;OllsidcrH.:itin:

1m

"- .~,.
I>LV}(lfllbi/ldd dd

I)Ulllos

.'!Ubordilll.llfQ

(1'" hajo: 6= alto)

("o,,/hm:::a Per.~onlll{I
ImJOrlwlCia de fu

b,ljn:(, = alto)

loJI't11J

4l.a1to~""tbajo,
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.".

Rit's~w~
(1 = alto: = baju)

:1\IA HITAR.

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l'IU)\U:nlO (TollIl + .H
~

Si/I/l/III p,"w,I"
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dl'k,mlllOf

n/,I" .".n'l"/lJ J" ,Id,').!"";''''

.'

" ',l ~

16

@
FINDES
E---

"La especie que sobrevive no es

la ms fuerte o la ms lista, sino
la que mejor responde al cambio
"

.'

El Cambio

El cambio
'dio a c i o,
se representa por medio de
2 caracteres, Uno
representa peligro y el otro,
oportunidad,

"

17

@
FINDES
f

Las organizaciones exitosas:

Saben quines son

Entienden su lugar dentro del mundo

Valoran las nuevas ideas y a las nuevas personas
Son cuidadosas con su dinero de una manera que les permite
gobernar su futuro

neees?!isw ~rL~J
tiempo
revitalizar a IfiS"tganizaciones y

Hacen los cambios

Son capaces de
segunda curva una y otra vez

brincar a la

.'

Resultados
Nacimiento

xito

"on.l,i ",

Estancamiento

Declinacin

..1

Tiempo

F
.JJ.:i1'_~

18

@
FINDES

1--

Fase de Nacimiento

Alto compromiso por parte de los empleados

Liderazgo fuerte y gran espritu de equipo
El nivel de energa de todos es alto
Los empleados se identifican con la visin y la misin de la
organizacin, aunque no est expresada explcitamente
Existen la habilidad y voluntad de aprender
Se va formando una imagen externa
Fuerte orientacin hacia los clientes y a construir relaciones con
ellos
Quejas e insatisfaccin frecuentes de los clientes

."

Fase de xito
Contina el alto compromiso por,parte de los empleados
Contina un alto nivel de energa
\
Altas expectativas de los empleados en tnminos de xito y
premios

Los emplea~os se identifican ms con la imagen de una

organizacirl ganadora qOe con la visin y misin originales
El conocimiento y las habilidades son compartidos en la
organizacin
La imagen de la organizacin esta bien establecida

Contina un fuerte enfoque hacia los clientes y hacia consolidar

la relacin con ellos
Un incremento gradual en la rotacin del personal
Un decremento en la voluntad de aprender

."
'l. 'l.

..tL,I2l~

19

@
FINDES

Fase de Estancamiento
Un aletargamiento en el compromiso
Un descenso en el nivel de energia
Los procedimientos burocrticos se vuelven ms importantes

que las metas

Poca o nula innovacin. Las ideas nuevas son revisadas y

cuestionadas en todos los niveJ!:';,Jerrquicos

Una voluntad de aprender desen~dente

La imagen de la organiz cin se mantie e4fuerte pero fuera de

la realidad
ti
"
Un incremento en la Insatisfaccin,de,los clientes y en las
quejas
'
"";1

.~

\
~

"~-~

Fase de Declinacin .

7-~

N. T') ~E~"'t.

Baja motiv~cin., ~
(,,'i
Baja energla .J
Ausencia de liderazgo
)
Falta de identificaciOn.con la,organizaciJ'l _-1.
Las personasoolo S&interesan enmantener,su trabajo por el
dinero
No hay ideas ni iniciativa, ni recursos
El conocimiento que existe ya es obsoleto
Falta de voluntad para aprender

"'=:
k.

La imagen de la organizacin sufre por su crisis

La satisfaccin de los clientes ya no es prioridad; incrementa el

nmero de quejas
Un decremento en la lealtad de los clientes
.'

20

@
FlNDES

Crisis
Los empleados no creen en el futuro de la organizacin
Muchas personas que pueden conseguir empleo dejan la
organizacin

Las personas que no pueden encontrar otro trabajo rien por

mantener su puesto
Batallas territoriales frecuentes"entre departamentos
Falta de lealtad de los e pleados y de ~ clientes
Una prdida de confianza en la organizaCion por parte de los
accionistas, proveed~:>res y bancos

."

'\

1''''''
"...".,,,J-4 I

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."

21

@
FlNDES

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Resultados
Nacimiento

xito

Estancamiento

Declinacin

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,

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...

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Tlempo

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22

@
riNDES

Resultados

. ..

Tiempo [)

"

.LJ.:!!.J..!!..

--

.
"

, ,

r.tr

23

@
FINDES
f -

i Antes de
que sea
necesario!
"

Nunca tengas miedo de volv~r loca a la

gente
El buen liderazgo im Iica la res onsabilidad del
bienestar de lodo el grupo, Algunas de las decisiones
que lomes podrn molestar a ciertos individuos: esto
es inevitable, Tratar de ser bueno con lodos invitar a
la mediocridad y a poner en peligro tus objetivos como
lider.

"

24

@
FINDES

1_____

~-

~l

El da que tus soldados dejen de traerte

sus problemas, es el da en que dejaste
de liderarlos
Mantente disponible y accesible, Con frecuencia, pedir
ayuda se ve como un acto de debilidad, que llevan a
bajo desempeo, Muestra tu'preocupacin por la
gente que est debaJo tuyo,
.~

"

. .

\ .~

",,----

No te dejes confundi}""'ptrr los expertos y

lites. Losexpe~tos~usualmente
ienen
ms datos'que bu"'n'juiciJl
~ "' .

_1

_l.

_.J

._.....t

~I

Cuestiona siempre lo que dicen los expertos, si no lo

entiendes, No asumas que saben ms que tu, y nunca
dejes que te hagan aceptar algo que no entiendes
completamente,

"

. .

Mari. Llr. \1,",.

25

@
FINDES

==
~~~~~~~~~~-='-='-~-~--~
,
No tengas medio de retar a los
profesionales, an en su propio terreno
Aprende de los profesionales; bscalos como
mentores y socios. Pero si no ests de acuerdo con lo
que dicen, djales saoer.
, La rept .cin no debera ser
un obstculo para el progreso.

.,.,."".- ~

\ L
~

No descuides los detal~uando

las
mentes de todos estnrdistraidas,.-el lider
debe estar.doblJrriehte p:nCliE!nte)~

. _

_-1_ 't4 . __,;

~.J,._

TodaSls"a"sMy'ViSies eMnest-rd"''ti~nen
ningn valor si no pueden ser implementadas en forma
rpida y eficiente. Los buenos lderes delegan y
empoderan a otros en forma liberal, pero siguen
prestando atencin a los detalles cada dia.

"

26

@
---

,-------

FINO ES

------

No sabes cuando te puedes salir con la

tuya, hasta que pruebas
No esperes a que te den permiso - hazlo. Si le
preguntas a demasiadas personas, seguramente
alguno de ellos te dir cueJlO.,Entonces, no
preguntes.
"',

.'

Siempre

1r~D S

f~ca debC!jq de la p~ri~pcia

superficial

-1,

No asumalI:ue las realida eS,de hoy c'ontinl.i~n

maana en una forma limpia, linear y predecible.
Toma los pasos necesarios para resolver problemas a
medida - o si es posible antes de - que surjan.

27

@
FINDES
----

Slo atrayendo a las mejores personas

conseguirs grandes logros
Rodate con los ms brillantes y los mejores. Harn la
diferencia entre una organizacin y el logro .

.
'

"

"~p

Nunca dejes que tu ego se acerque tanto

a tu posicin, que cuando desaparezca tu
POSlcIOn,tu ego se~ay'acon esta:
4

4'

...B

El cambio suele ser aplastado por gente que se aferra

a su territorio. Los lideres efectivos crean un clima en
el cual el valor de una persona es determinado por su
disposicin a aprender nuevas habilidades y asumir
nuevas responsabilidades.

o'

,,. 1"4 "

28

@
FINDES

========~"
El optimismo perpetuo es un
multiplicador de fuerzas
Los lderes que culpan a otros y se quejan mucho,
promueven esas mismas conductas en su gente.
Tenga una actitud que piga4'agui podemos cambiar
las cosas, podemos alcanzar nuestras metas,
,.*
podemos ser los mejores",

.'

\ lL
-Divirtete
e~~ision. ;oma un
descanso cuando tedo merezcas. Pasa
I ' ':"> ,"
tiempo con
tu familia
-1
_1l

.J1. .1.

1
J
JL.

".

~.-JU

Conseguir el equ'IT'brioadecuado es fundamental; una

vida feliz en el hogar implica mayor productividad en el
trabajo .

.
'

29

@
,-----,

,A
------1

FINDES

El liderazgo es solitario
La esencia del liderazgo es la disposicin para tomar
decisiones difciles. Preprate para estar solo.

Colin Powell

..

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1-

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19 C. A

D 8

" Uro'in.

.tJ:::il!t)

30

@
FlNDES

,.
al

Has solicitado a una nueva colaboradora que

equipos para el rea. Ella necesita saber ms
decisin correcta con respecto a las diversas
tarea le eKtiende aun ms su ya cargado plan

prepare un informe a fin de adquirir nuevos

sobre estos equipos para poder tomar la
opciones y costos. Ella siente que esta
de trabajo. T deberas:

Decirle que quieres el nfanna. Explicarle lo que quieres en el informe. Detallarle los pasos que
debe seguir para aprender

ms sobre los nuevos

equipos.

Programar

reuniones

semanales

con

ella para controlar su avance.

b)

Pedirle que desarrolle el informe. Conversar con ella sobre la importancia de este proyecto.
Pedirle que fije un plazo para completarlo. Darle los recursos que ella estime necesarios.
Preguntarle peridicamente para controlar el avance.

el

Decirle que quieres el informe y conv~6r1

:lla some la importancia de este. Explicarle lo
que quieres en el infonne. EsbozariJ ros pasos a seguir para aprender ms sobre los equipos.
Escuchar sus preocupaciones a incorporar sus ideas si es' Procedente. Planificar reuniones
semanales para controlar su avance.

di

Pedirle que desarrolle el informe. Conversar con ella sobre la importancia de este proyecto.
Averiguar las dificultades que ella pert:lby;d9$~a ~Rnlnar,as como las estrategias para
hacerlo. Sollcitar1e que fija"~n plazo parlftsr' inar el tratlajo y pre!1tJntarleperidicamente para
controlar el avance.
'1

2.

Tu grupo de trabajo ha estad"otrabajando

arduamL
para completar
su informe a
nivel de divisin.
Una persona nueva ha ingresado
al grupo. l debe presentar las
" ' ,"
estimaciones
de costos a fines de la prxima semana,
pero no sabe de los
requisitos
del informe ni de su formato. Est entusiasmado
y quiere saber mas
sobre

a)

su papelenel,gr.o,ltebeas.

'*'

'F

.,

C'1

Decirle exactamente lo que necesitas._Exp carle)ormato

yilos requisitos.
a los otros miembros1del:Wupo.
SuPe:",isa1~ frecuf1te~nteidurante?lasemana
controlar su aY~'lce Y pr9cisar.lps correccion~~ eventuales..~

~_.J

Presentarle
para

b)

Preguntarle si hay411gt> que puedas:hacer

para ayudarlerPresentarte
iFlos;otros
miembros del grupo. Explorar con l lo que considera que necesita para acelerar el
informe. Preguntarle frecuentemente
durante la semana para enterarte como le ha ido.

e)

Especificarle el formato del informe y la informacin requerida y pedirle sus ideas.

Presentarle a cada uno de los miembros del grupo. Preguntarle frecuentemente
durante
la semana para enterarte del avance del informe y ayudarle a hacer las modificaciones
necesarias.

d)

Darle la bienvenida y presentarle a los miembros del grupo que podran ayudarle.
Preguntarle durante la semana para enterarte como le ha ido.

@
F1NDES
3.

ltimamente has observado un problema de desempeo en uno de tus

colaboradores. El parece demostrar una actitud de "despreocupacin".
Slo tu
insistencia constante le ha llevado a completar el trabajo. Sospechas que l no
tiene la experiencia suficiente para completar la tarea de alta prioridad que se le
ha encomendado. T deberias:

a)

Especificarle los pasos a seguir y los resultados que esperas. Aclararle los requisitos en
cuanto al plazo y los informes. Supervisarle frecuentemente para enterarte si la tarea
est avanzando como debera.

b)

Especificarle los pasos a seguir y los resultados que esperas. Pedirle sus ideas e
incorporarlas si es procedente. Solicitarle que comparta sus sentimientos con respecto
a la tarea asignada, Supervisarle frecuentemente para enlerarte si la larea esli
avanzando como debera,

e)

Darle participacin en la solucin de problemas para esta tarea. Ofrecerle lu ayuda y

estimularle a usar sus ideas para terminar el proyecto. Pedirle que comparta su
percepcin sobre esta tarea. Supervisarle frecuentemente para enterarte si la tarea est
avanzando como debera.

d)

Hacerle saber cun importante es esta tarea. Solicitarle que esboce un plan de trabajo
para la finalizacin da la tarea y que te e'hve Un~copia del mismo, Supervisarle
frecuentemente para enterarte si la tare est a'lanzando como debera.

4.

La composicin de tu grupo de trabajo ha cambiado debido a una

reestructuracin de la compaa. Los niveles de desempeo han bajado. No se
cumplen los plazos y tu jefe est preocupado. Los miembros del grupo desean
mejorar su desempeo, pero necesitan ms conocimientos y habilidades. T
deberas:

a)

Solicitarles quaoesarrollen su propio plan para me;orar el desempeo. Estar disponible

para ayudarles, si asl se lo solicitan. Preguntarles que tipo de capacitadn creen que
necesitan para eJorar su desempeo y darles los recu os necesarios. Continuar
supervisando el desem no.

b)

Conversar con ellos sobre el plan que tienes para resolver este problema. Pedirles sus
ideas e incluirlas en el plan, si es posible hacerlo. Explicarles los fundamentos de tu
plan. Supervisar el desempeno para ver como se lleva a efecto.

e)

Esbozarles los pasos especficos que deseas que sigan para resolver el problema. Ser
especfico con respecto al tiempo necesario y las habilidades que deseas que
desarrollen. Continuar supervisando el desempeno.

d)

Ayudarles a determinar un plan y estimularles a ser creativos_ Apoyar su plan y

continuar supervisando.

T"

@
FINDES
5.

Debido a reducciones de presupuesto. es necesario restringir gastos. le has

solicitado a un miembro del departamento, con mucha experiencia, que se haga
cargo de la reduccin. Esta persona ha trabajado en lodas las reas del
departamento. En el pasado, ella se ha mostrado siempre dispuesta a ayudar.

Aunque la consideras capaz de llevar a cabo la tarea, ella se muestra indiferente en

relacin con sta. T deberas:

a)

Darle confianza. Esbozarle los pasos que ella debe seguir para manejar el proyecto.
Pedirle sus ideas e incorporarlas si es posible, pero cerciorndote que ella siga el
enfoque general que t has elaborado. Supervisarla frecuentemente para enterarte como
van las cosas.

b)

Darle confianza. pedirle que maneje el proyecto como le parezca ms apropiado. Hacerle
saber que ests disponible para ayudarla. Ser paciente, pero supervisarla frecuentemente
para enterarte de lo que se est haciendo.

e)

Darle confianza. Pedirle que determine la mejor fonna efeenfocar el proyecto. Ayudarla a
desarrollar allernalivas y esti'mularla a usar sus propias ideas. Supervisarla
frecuentemente para enterarte como le ha ido

d)

Darle confianza Esbozarle un plan general y especificarle los pasos que quieres que
siga. Supervisarla lrecuentemenle para enterarse como se estn ejeculando esos pasos.

6. Por segunda vez en un mes tienes problemas con uno de tus colaboradores.

Sus
informes de avance semanal han estado incompletos y retrasados. El ao anterior
el present puntualmente sus informes completos y sin errores. Esta es la primera
vez que le hablas sobre el asunto. T deberas:

.... ....

:~..,..... .......-

a)

Solicitarle que mejore !a integridad y puntualidad de sus if1orm~s. ExamInar las reas
que estn Incomplct<tt Cqrciorase ~uel sabe lo qu~ s!~sPQfa y como completar cada
seccin dellntorme. Continuar supervisando su desampeno .. ,

b)

Pedirle que entregue sus itfor~s

supervisando su de6oempeo

e)

Conversar con l sobre los plazos y los cnterios de calidad del trabajo. Escuchar sus
preocupaciones, pero cerciorndose que l sabe lo que se espera de sus informes.
Examinar cada seccin del informe y responder toda pregunta que l pueda tener.
Continuar supervisando su desempeo.

d)

Preguntarle porqu su informe est incompleto. Escuchar sus preocupaciones y hacer lo

que puedas para ayudarle a comprender la importancia de la integridad y puntualidad de
los informes. Continuar supervisando su desempeo.

completos y puntualmente/sin

presionarle. Continuar

@
FINDES
7.

Le has solicitado a uno de tus colaboradores de mayor trayectoria que se

encargue de un nuevo proyecto. En el pasado su desempeo ha sido
sobresaliente. El proyecto que le has encargado es importante para el futuro de
tu grupo de trabajo. El est entusiasmado con la nueva tarea pero no sabe por
donde comenzar porque carece de informacin acerca del proyecto. Tu relacin
con l es buena. T deberias:

a)

Explicarle porque crees que l tiene las habilidades necesarias para desarrollar este
proyecto. Preguntarle que problemas prev y ayudarle a explorar soluciones
alternativas. Mantenerse frecuentemente en contacto para apoyarle.

b)

Especificar1ecomo debe manejar el proyecto. Definirle las actividades necesarias para

completar el proyecto. Supervisarle regularmente para ver como van las cosas.

e)

Pedirle que te enve para su ap!oJf:1'n un p~~JetrabajO para concluir el proyecto en

dos semanas. Darle tiempo suficiente para que coml
e, sin presionarle. Ofrecerle
frecuentemente tu apoyo.JiV

d)

Esbozarle como debe manejar el proyecto y solicitarle sus ~eas y sugerencias.

Incorporar sus ideas cada vez quf!~~lI ~MibI8. pefO
cerciorndose
de que se siga el
111
1 ~
ili

~Ssq~~:~.eneralq,e isarrOllaste ~'lec,ente~nte

para ver comovan

\
B.

Uno de tus colaboradores se"s'lente inseguro frente!..rabajO

que le has asignado.
l es altamente competente y tu salJes,queJieii las habilidades necesarias para
terminar con xito el trabajo. El vencimiento del plazo para completar el trabajo est
prximo. T deberias:

a)

Hacerle saber tupreocupacjn ~lel vercimiento inminente defpI8?0. Ayudarle a buscar

acciones altemativas"'i estimularle usar suS'propias~ides.~Veriflcar.frecuentementepara

-U--,
brindarletu apoy;'. '

~~r "I\. T..............""'Ir-., iI~

a
1I 1 ~ I ,1 I '" '1

b)

Discutir con l sJtlre tu pr~eup cin por el vencimiento l~mineite del,:ilazo. Esbozarle
un plan de'acdOOa 'SegUir'footener $IJ$ me.eeiMS"BI"pf<m.""ModiflOat eJpffi.nsi fuera
posible, pero cerciorndote que l siga el esquema general que has elaborado.
Supervisarle frecuentemente para ver como van las cosas.

e)

Especificarle las razones por las cuales el trabajo debe ser terminado a tiempo. Esbozarle
los pasos que quieres que comience a seguir. Solicitarle que siga esos pasos.
Supervisarle frecuentemente para ver como est avanzando.

d)

Preguntarle si existe algn problema, pero permitirle resolver el asunto solo, sin
presionarle, recordarle el vencimiento inminente del plazo. Solicitarle una actualizacin del
estado del trabajo en tres das.

@
FINDES
9.

Tu personal te ha pedido que consideres

un cambio en su programa de trabajo.
los cambios que ellos proponen
tienen mucho sentido para ti. Tu personal est
consciente
de la necesidad
de un cambio. Son personas muy competentes
y
trabajan bien juntos. T deberias:

a)

Ayudarles a explorar alternativas posibles de la programacin.

Estar disponible para
facilitar la decisin del grupo. Apoyar el plan que desarrollen. Supervisar para ver como
estn ejecutando dicho plan.

b)

Disear el programa de trabajo tu mismo. Explicarles los fundamentos de su diseo.

Escuchar sus reacciones, solicitarles sus ideas e incorporar sus recomendaciones
si es
posible. Supervisar

para ver como e:':,l!~tvp.ndo

a cabo el programa

que diseaste.

e)

Permitir al personal establecer su propio prOgra~de

trabajo. Permitirles ejecutar su
plan despus que lo hayas aprObado. Comprobar coh*ellps en una techa posterior para

d)

Disear el programa de trabajo tu mismo. Explicarles como funcionar el programa

responder toda preguntajque qUlera,\haeene:S(.J~lrvlsar
para ver que se este

evaluar su avance.

sIgUiendo el programa

.'",

que has elaborado.

"

,.

'"

,/

10. Debido a un cambio organizacional, te han asignado,sels nuevas personas cuyo desempeo
ha estado declinando en los ltimos tre9m.ses~Ellos no parecen tener las habilidades ni
los conocimientos necesarios para realizar su nuevo cometido y sus actitudes han
empeorado debido al cambio. Durante una reunin de grupo, T deberas:

al

".-,

~~:n~~~ a hacer
b)

-Ir

~r T~~oluc4l.

T -~

""1'r"'" ~

Enterarles de la fE!ndencla d6:su desempeFlo dur~nle esos Ire! meses. Scipcitarles que decidan lo

al rm;lfctt~

fijarrlu~~o

ponln

Enteraries de la tel)dencia oo'su desempero d1.wantll890S tras

su

meses.

~~;i~~;~t!~fr~~~\r~~!~~~~T9Ll~WiTI'haInel]keJi0$JtEL?oT?,rl'eejOIar,

Controlar su

E$p~(I~rleS

Jos pasos que

el rjesmpeo.

e)

Enterarles de la tendencia de su desempeo durante esos tres meses. Esbozar los pasos que
quieres que sigan, explicarles su importancia y obtener retroalimentacin de ellos. Incorporar las
ideas de ellos siempre que sea posible, pero cerCiorndote que sigan el enfoque general propuesto
por ti. Continuar controlando su desempei'io.

d)

Enterarles de la tendencia de su desempeo durantes esos tres meses. Preguntarles porqu su

desempeno est declinando. Escuchar sus preocupaciones e ideas. Ayudarles a crear su propio
plan para mejorar el desempei'io. Supervisar su desempeo.

@
FINDES
11. Una persona de tu departamento ha tenido un historial de desempeo admirable
en los ltimos 22 meses. Est entusiasmado con los desafos del prximo ao.
Los presupuestos y metas no han variado mucho en comparacin con el ao
anterior. En una reunin con el para discutir las metas y el plan de accin para el
ao siguiente, T deberas:
a)

Solicilarle presentar un esbozo de sus metas y un plan de accin para el ao que viene
para lu aprobacin. Decirte que lo vas a llamar en caso de tener alguna pregunla.

b)

Preparar una lista de metas y un plan de accin de acuerdo a lo que t crees que el
puede hacer el prximo ao. Envirsela y reunirse con l para ver si tiene alguna
pregunta.

el

Preparar una hSla de metas y un plan de accin de acuerdo a lo que t crees que el
puede lograr el prximo ao. Reunirse con l para discutir sus opiniones y sugerencias.
Modificar el plan a medida que escuchas sus ideas pero cerciorndote de ser t quien
tome las decisiones finales.

d)

Solicitarle que te enve un esbozo da &uSmelas y un plan de accin para el prximo

ao. Revisar con l sus metas y el plan de accin. Escuchar sus ideas y ayudarle a
explorar alternativas. Permitirle tomar las decisiones finales sobre sus metas y planes.

12. T equipo de trabajo ha tenido un excelente historial de desempeo en los ltimos

dos aos. Sin embargo, recientemente han expeHmentado tres retrocesos
importantes debido a faclores que escapan a su conlrol. El desempeo y la moral
del grupo han declinado drsticamente y tu jefe est preocupado. Durante una
reunin de grup<?, T deberos:
,
a)

Conversar sobre los reCientes retrocesos. Darte los pasos especficos que quieres que
sigan para mejorar su desempeo. Continua~supervisand su desempeo.

b)

Preguntarles cmo se sienten con respecto a los recientes retrocesos. Escuchar sus
preocupaciones, estimularles y ayudarles- a eKPk>rarnuevas Ideas para meJorar el
desempeo. Conlinuar supervisando el desemper'io.

e)

Conversar sobre los recientes retrocesos. Aclararles los pasos que quieres que sigan
para mejorar el desempeo. Escuchar sus ideas e incorporarlas si es posible. Resaltar la
importancia de los resultados. Eslimularles a seguir inlenlando. Continuar supervisando
su desempeo.

d)

Conversar sobre los recienles relrocesos. sin presionarles. Pedirles que fijen un plazo
para mejorar su desempeo y que se apoyen mutuamente durante el proceso. Continuar
supervisando su desempeo.

@
FINDES
13. Recientemente
importante
entusiasta

te han asignado
una nueva colaboradora
qu realizar un
trabajo en tu unidad. Aunque no tiene experiencia,
es una persona
y se siente confiada en hacer bien el trabajo. Tu deberas:

a)

Darle tiempo para determinar que requiere el trabajo y como realizar1o. Hacerle saber
por que el trabajo es importante. Pedirle que se comunique contigo si necesita ayuda.
Supervisar su avance.

b)

Especificarle los resultados que esperas y para cuando los quieres. Definirle
claramente los pasos que debe seguir para lograr los resullados. Mostrarle como hacer
el trabajo. Supervisar su avance.

e)

Conversar con ella sobre los resultadQs,q4-EiIlUieres y para cuando los quieres.
Definirle claramente los pasos qLJe ptled sguir para lograr los resultados. Explicarle
por qu son necesarios esos pasos y obtener sus
Incorporar las ideas de ella, si
es posible, pero cerciorndote que siga el plan general que has elaborado. Supervisar
su desempeo.

7cteas.

d)

'

Preguntarle cmo piensa abordar Elste trabajo. Ayudarla a explorar los problemas que
pudiera prever y a generar posibles ~lterafjvsWd~sOluci~;~stimularla
a poner en

~:~~~:~oPlan Estar~sponiblepa't~sus

\
"'-

lL

preOCU~iCiones
Supervisarsu

14. Tu jefe te ha solicitado mejorar 105re5ultados de tu unidad en un 7 por ciento. Sabes que esto se
puede lograr, pero requerir de tu activa participacin.lara
liberar un poco de tu tiempo, debes
reasignar a uno de tus colaboradores la ta. ea de dsarrollar un nuevo sistema de control de
costos. la persona que elegiste tiene mucha experiencia en ese tipo de sistemas, pero ella se
siente un poco insegura para hacerlo sola. T deberas:

T"",

"lf~'"

a)

T'I-~"lr-'

r,

Asignarle el trabaj~~~~~cha:.
suspreoc~p~cione. Expli)3!le*~
~lJe co~1d~ras que ella posee
las habilidades necesarias para maneja ri. Ayudarte a explorar enfoques alternativos si ella lo
considera til. EstJnularla y apoyar(;: prot~cio~~ole
Jcrsre!&rsos necsarioJ.~upervisar su
progreso.
_&"
,~
,~
'f,
-""
1f'i+..-A'

....-........

.$' .az
t
Conversar con ella sobre los pasos que debe

b)

Asignarle el trabajo y escuchar sus preocupaciones.

seguir para terminarlo. Pedirle sus ideas y sugerencias e incorporarlas en caso de ser posible
hacerlo. Cerciorarte que siga el enfoque general que le has dado al trabajo. Supervisar su avance.

el

Asignarle el trabajo. Escuchar sus preocupaciones. Pero dejar que ella resuelva los asuntos. Orle
tiempo para que se adapte y evitar pedirle resultados en forma inmediata. Supervisar su avance.

d)

Asignarle el trabajo. Escuchar sus preocupaciones y minimizar sus sentimientos de inseguridad

dicindole especficamente como debe manejar este proyecto. Esbozarle los pasos a seguir.
Supervisar de cerca su avance.

@
FINDES
15. Tu jefe te ha pedido que asignes a alguien para que participe en un grupo de
trabajo a nivel de la compaia. Este grupo har recomendaciones para la
reestructuracin del plan de compensaciones de la compaia. Has elegido a una
colaboradora altamente productiva, que sabe lo que piensan sus compaeros
con respecto al plan que se est aplicando en la actualidad. Ella ha dirigido con
xito otros grupos de trabajo de la unidad. Ella quiere hacer el trabajo. T
deberas:
a)

Asignarle la tarea, pero dicindole como debe representar el punto de vista de sus
compaeros. Especificarle que les debe presentar un informe de avance dentro de los
dos das sIguientes a cada reunin del grupo.

b)

Pedirle que acepte la tarea, Ayudarta a desarrollar el punto de vista que va a presentar
en el grupo de trabajo. Supervisar el avance peridicamente con ella.

e)

Asignarle la tarea. Conversar con ella sobre lo que debe hacer para garantizar que la
perspectiva de sus compaeros sea considerada por el grupo de trabalo. Pedirle sus
ideas y cerciorarte Que ella siga el enfoque general Que le has dado a la tarea.
Solicitarle que te informe de cada reunin efectuada por el grupo de trabaJO.

d)

Asignarle la tarea, Pedirle Que te mantenga informado del avance de las cosas.
Supervisar el avance peridicamente con ella.

16. Debido a una enfermedad en tu familia, te has visto forzado a faltar a dos
reuniones de un comit que se encuentra bala tu responsabilidad. Al asistir a la
reunin siguiente, encuentras que el comit est operando bien y que ha
avanzado en el cumplimiento de sus metas. Todos los miembros del grupo vienen
preparados, participan y estn entusiasmados con su avance. Te sientes inseguro
de cual debera ser t papel. E esta itu8cin,4T deberas:

a)

Agradecer a los miembros del comit ppr el trabajo que han hecho hasta ese momento.
Dejar que el grupo continua trabajando como lo ha hechO durante las dos ltimas
reuniones.

b)

Agradecer a los miembros del comit por el trabajo que han hecho hasta ese momento.
Establecer la agenda para la prl<ima reunin. Comenzar a dIrigir las actividades del
grupo.

e)

Agradecer a los miembros del comit por el trabajo que han hecho hasta ese momento.
Hacer lo que est a t alcance para hacer sentir a los miembros importantes e
integrados. Tratar de solicitar ideas y sugerencias alternativas.

d)

Agradecer a los miembros del comit por el trabajo que han hecho hasta ese momento.
Establecer la agenda para la prl<ima reunin, pero cerciorndote de pedir sus ideas y
sugerencias.

@
FINDES
17. T personal es muy competente y trabaja bien por su cuenta. Su entusiasmo es
alto debido a un xito reciente. Su desempeo como grupo es sobresaliente.
Ahora, debes establecer las metas del grupo para el prximo ao. Durante una
reunin del grupo, T deberas:
a)

Elogiarles por los resultados del ao anterior. Integrar al grupo en la bsqueda de

soluciones y en el establecimiento de metas para el prximo ao. Estimularles a ser
creativos y ayudarles a explorar alternativas. Supervisar la ejecucin del plan que ellos
desarrollen.

b)

Elogiarles por los resultados del ao anterior, Desafiarles, estableciendo las metas para
el prximo ao. Esbozar los pasos necesarios para lograr esas metas. Supervisar la
ejecucin del plan.
~ "-

e)

Elogiarles por los resultados del ao anterior, Pedirles que establezcan las metas para
el prximo ao y que definan su plan de accin para lograrlas. Estar disponible para
colaborar si asi se lo piden. Supervisar la ejecucin del plan.

d)

Elogiarles por los resultados del ao anterior"Definir las metas para el ao prximo y
esbozar los pasos necesarios para lograr esas metas. Solicitarles sus ideas y
sugerencias e incorporarlas en la medida que sea posible. Supervisar la ejecucin del
plan.
'

18. Tu jefe VT saben que tu departamento necesita nuevos procedimientos de

trabajo para mejorar el desempeo a largo plazo. Los miembros del departamento
estn ansiosos por hacer algunos cambios, pero debido a sus funciones
especializadas, carecen de los conocimientos y habilidades necesarias para
comprender el contexto amplio de la situacin. T deberas:

a)

Esbozar los nuevos procaCfimientos. Organizar y dirigir la ejecucin. Involucrar al grupo

en una discusin de alternativas. IncorPorar sus sugerencas. si esto es posible. pero
hacerles seguir '1 enfoque general que has dado. Supervisar la,.utiJizadn de los nuevos
procedimientos.H.~ --....He'"
""-

b)

Esbozar y demostrar los nuevos procedimientos. otrtgir al grupo de cerca d~rante la fase
inicial de aplicacin de estos procedimientos. Supervisar la utilizacin de estos.

e)

Involucrar al grupo en un dilogo sobre cuales deben ser esos procedimientos. Estimular
su iniciativa y creatividad en el desarrollo de nuevos procedimientos. Ayudarles a buscar
posibles alternativas. Apoyar la utilizacin de los nuevos procedimientos. Supervisar los
resultados de cerca.

d)

Pedir al grupo que formule y ponga en prctica los nuevos procedimientos. Responder
toda consulta por informacin, pero darles la responsabilidad del trabajo. Supmvisar de
cerca la utilizacin de los nuevos procedimientos.

@
FINDES
19. Has sido recientemente nombrado jefe de tu divisin. Desde que te hiciste cargo,
has observado una disminucin del desempeo. Ha habido cambios tecnolgicos
y tu personal no domina las nuevas habilidades y tcnicas. Lo que es peor an, no
parecen estar motivados por aprender estas habilidades. Durante una reunin de
grupo, Tu deberas:
a)

Discutir la disminucin en el desempeo del personal. Escuchar sus preocupaciones.

Pedirles sus soluciones para mejorar el desempeo. Expresar la confianza que tienes en
las estrategias de ellos. Resaltar los esfuerzos que han hecho en el pasado. pero
controlar el desempeo a medida que ellos pongan en prctica sus estralegias.

b)

Esbozar las acciones correctivas necesarias que deseas que ellos tomen. Conversar
sobre estas acciones con ellos e incorporar sus ideas. pero cerciorndote que ejecuten el
plan de accin correctivo que tu elabOraste. Supervisar el desempeo.

e)

Hablarles de la disminucin del aesempeo. Pedirles que analicen el problema y

preparen una lista de medidas para su aprobacin, Establecer un plazo para ese plan,
Supervisar su ejecucin.

d)

Esbozar y dirigir las medidas correctivas necesarias que deseas que ellos lomen. Definir
los papeles, responsabilidades y criterfos; Supervisar frecuentemente para determinar si
ha mejorado su desempeno.

20. Has observado que una de tus colaboradoras inexpertas no est terminando
correctamente ciertos trabajos. Ella ha presentado informes inexactos e
incompletos. No est entusiasmada con este trabajo ya menudo piensa que tos
informes son una prdida de tiempo. Tu deberas:

-..,-

T"

a)

Hacerle saber que ella est pr sentando informes inexactos e incomplelos. Conversar
con ella sobre los pasos que debe seguir y aclarar la importancia de dIchos pasos.
Pedirle sus sugerendas, p'ro cerciorndote que ella siga tus 'instrucciones generales.

b)

Hacerle saber que elta est presentando informes inexactos~ncompletos.

Pedirle que
establezca sus propios lazos y que cumpla con sutrabajotlentro de l?'rhismos. Darte
ms tiempo para que haga su trabajo correctamente. Supervisar su desempeo.

e)

Hacerle saber que etta est presentando intormes inexactos e incompletos. Preguntarle
que piensa hacer al respecto, Ayudarla a desarrollar un plan para resolver sus
problemas. Supervisar su desempeo.

d)

Hacerle saber que ella est presentando informes inexactos e incompletos.

Especificarle los pasos que ella debe seguir y los plazos que debe cumplir. Mostrarle
como completar los informes. Supervisar su desempeo.

10

"

Biografa

FI~DF.S

de Mohandas

Karamchand

Gandhi (Mahatma Gandhi)

Poltico y pensador hind, nace en Porbandar (ciudad en la zona occidental de la India)

el 2 de Octubre de 1869 y muere asesinado en Nueva Delhi el 30 de Enero de 1948. Es
conocido como el Mahatma (Alma Grande), nombrado as por el gran maestro y poeta
Rabindranath Tagore (Premio Nbel de Literatura, 1913), y luego por el pueblo de la
India.
Su padre era un abogado de cierto prestigio. De su unin con Pulitnai, nace el pequeo
que posteriormente fue llamado "Mahatma".
De su infancia y juventud se sabe que no
fue muy aplicado en los estudios y que sentia verdadera devocin y respeto hacia sus
padres.
Se cas a los trece aos con Kasturabai Makanji (de la misma edad). Dicha boda fue
concertada por sus padres seis aqs antes, segn la tradicin hind. Gandhi y
Kasturabai permanecieron unidos durante toda Slf vida, siendo su reservada esposa el
apoyo silencioso de todas sus actividades.
Para honrar la memoria de su padre deCide estuoiar Derecho en Inglaterra. Se grada
como Abogado en la Universidad de Oxford en 1891. En Londres, Ganahi se esforz
por integrarse a una cultura radicalmente diferente a la suya. Se compr varios trajes,
tom clases de baile e incluso aprendi a anudarse la corbata. La lectura de dos libros
marcaron profundamente
la existencia de nuestro personaje: La Biblia y el
Bhagavadgita. Del primero le cautivaron el pacifismo y la ausencia de respuesta a las
agresiones. Del segundo, libro sagrado del hinduismo, Gandhi extrajo enseanzas
acerca de la moral, la capacidad de esfuerzo y la resistencia tenaz ante la adversidad.
Posteriormente regresa a la India donde consigue empleo como consultor en la
empresa Daba Abdulla & Co, que le destin a su delegacin en Sudfrica. En este pas
haba una gran comunidad hind, fruto de la emigracin en busca de mejores
condiciones econmicas. Sudfrica, al igual que India, era una colonia inglesa. La
situacin de la minora hind era de marginacin y carencia de medios bsicos de
subsistencia. AS'.~9;e,r6s.del,ej2rCiCio, delaabdga~B!*ir}dhi
se dedic a la creacin
de un partido polltlco que aglutinaralos
Intereses
e los hlndues y luchara por
defenderlos: en 1894 naci el Natal Indian Gongress. En esos mismo aos estall la
Guerra, en Sudfrica, entre los ingleses y los boers holandeses, Gandhi recluto entre la
comunidad hind para conducir ambulancias que atendieran a los heridos ingleses
"sus enemigos".
En esta guerra, Gandhi presto sus servicios como ayudante de
camillero. Aqu el Mahatma le enseo a su pueblo que no hay que aprovecharse de sus
enemigos cuando estos flaquean, para as obtener beneficios de ellos.
Tambin en Sudfrica Gandhi se ve influenciado por diferentes doctrinas. De John
Ruskin aprendi el valor del trabajo manual; de Henry David Thoreau extrajo el
concepto de la desobediencia civil como modo de lucha y resistencia del individuo
frente a la injusticia de las instituciones; por ltimo, recibi la influencia del pensamiento

"

,
de Tolstoi, valorando

HNDI-:S

el anarquismo

pacifico como opcin transformadora

de la realidad

social.
Dos principios propios de la mstica hind fueron la base de su sistema de
pensamiento: la "satyagraha",
"fuerza de la verdad" y la "ahimsa",
"no violencia" de
los cuales deriva el concepto de la resistencia pasiva.
En 1906, los principios tericos se comienzan a observar en la prctica. Una orden del
gobierno britnico obligaba a censar a todos los asiticos en un registro aparte,
debindoles ser tomadas las huellas dactilares de los diez dedos de las manos.
Inmediatamente, Gandhi respondi con la resistencia pasiva, lo que produjo su
entrada a prisin junto con ciento cincuenta
sus seguidores. Se produca as el acto
inicial de un camino de lucha contra la opresin que se desarrollar a lo largo de toda
su vida. Cuatro aos ms tarde decide poner en prctica sus principios de austeridad
y espiritualidad. As, renuncia a su profesin de abogado y a lodos sus bienes y crea
una comunidad autosuficiente. En ella e postulaba el trabajo individual en beneficio
de la comunidad y la reduccin de lo considerado superfluo y accesorio, como la
ostentacin en la vestimenta o en la alimentacin.
W

ae

Con motivo de la primera guerra mundial, Gandni se propuso extender sus creencias
a su propio pas, donde fue recibido con todos los honores, pues su fama de hombre
sabio y espiritual le preceda. En 1915 fund una comunidad donde irradi toda su
doctrina por la India. Pronto, su pensamiento y modo de~vida fueron tomados come
ejemplo de lucha contra el imperialisill9'*9!itnico.
Dolioo por las condiciones
de
miseria en que vivan sus compatriotas, llev sus actos al extremo: elimin cualquiel
atisbo de ostentacin de sus ropas y se aliment con lo estrictamente
necesario.
Rechaz sus antiguas convicciones occidentales y asumi su propia cultura hind. en
la creencia de que la opresin britnica no slo empobreca la economa del pueblo
hind sino tambin sus almas.

Acabada la I guerra
undial, cuan o
~gobiemo britnico decide continuar con su
domino sobre la India, comienza su primera campaa de desobediencia civil en 1919.
As los hindes fueron llamados a no pagar impuestos, no participar en actos pblicos
y no consumir product s ingleses. iTras la matanza de Amritsar en 1919, incrementa
su campaa de re~isteQcia.pasiva
La .~~Ruesta brjtniCi;1.ss..produjo en forma de
juicio en 1922, tras el que fue condenado a seis aos de prisin. No los cumpli, pues
fue excarcelado por motivos de salud, pasando desde ese momento a dirigir el Partido
del Congreso que lucha contra los ingleses.
La fuerza poltica de Gandhi se acrecent aun ms con motivo de la "marcha de la
sal", organizada
para romper simblicamente
el monopolio britnico sobre este
producto. En ella, Gandhi y miles de seguidores
caminaron
hasta el mar 350
kilmetros para recoger un puado de sal. Nuevamente paso a la crcel, lo que
demostraba su peso en la sociedad hind y el temor que procuraba a los britnicos.
Pero tambin se haca patente que se trataba de una figura de referencia. con quien
los administradores
coloniales deberan dialogar para lograr la normalizacin de la
India. As, fue liberado en 1931 para poder participar en la Round Table Conference
de Londres, reunin en la que se trat la independencia de la India. El fracaso en la
negociacin propici que Gandhi fuera nuevamente encarcelado a su regreso. Desde
la crcel comenz una serie de huelgas de hambre, en protesta por los malos tratos..,
infligidos a los parias, vistos como impuros por parte de la comunidad hind. Con suesfuerzo logro que los parias fueran admitidos a participar en los comicios electorales.

"

, ,

FINDES

Con motivo ,jo:- 18 11guerra mundial, los t,ntan leos Ign oraron a la (omu n Idad hin du,
ernbarcn dola en un <:l gu .:m<:1 xtrah a V teJan a En con secu en cia. I:.an dh I '.{ (.1Par11do
del Con gro?so E'xtroe-maron su s postu ras ~su campa r'I a de (j~sob.;>d1>?nC18, n >?gndos.:
k11tIClI;::11 E'n (.LJalqu ler m:tlvidad
r-elaClonac!a con Id 9LJel ra V t'~(lglen do la
In dep.ndenCl8 ele su DaIs F' reocu ~ad0 por un ((in flrcto que rE'sultana des8stroS
para la tlumanl,jad.
S(,lrClt6 por cana a Hitler qu e [:.oarara las aC(lOn E'Sblicas. l.) (J,Ue
eVidentemente fue desodo por el drct8dor alemjn
Su s .lrotestan le llevaron a 13
crcel en 1942. jurlto con su esposa y dlflgentes d>?1P 8rtl(10. En prlsln,no cOlrll
duranle 21 das Su 8~.posa mu ri encarcelada (;an,jhl es IllkI3(j,) n '1944
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Finalizada la gu 8rra, Gran 8roetai'l a r.,laneaba dlvlchr I~C~~0n18E'nd0S P8lt!?S, la Inola

y Paklst21n , en Vlltu ,j do?qu e t1at,ja l;jdrellgl )n

es preoomni"1ll

tes 0211c3d3 u n a de
E'lIas, la hin du y la mu sulman l (,~
eH1158 opu so a o?st8 prCtlfE'(to, ~/a qu e el so aba
con u n a In ella ulllda ,en la qu e tLtVIesen cabida todas la relrglon es COrl\i1\fler1 do
pacficamente En ,A,Qosto 19.::lip 8QCl"Ofiel~0DI 1o bnt~ leo la In de~en den cia
de la In dla Au n qu e no logra la (an sollda~~ I de la In la . POf~glJe n a logra el apyo
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s~liks:.!U91'0J(IC4i sin qu e

Jara l eXistiera (Contra tcClJ) at~uI12'E5to~ra~orqu'~,

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pero Jams al:epto n In g n I:al']o p bllCO, despreCian do sIempre lOS tltU lOS y h on (lr'2S
VIIIIO ti lIan do su propia !"Opa'ji aconsejando
a todos VIVIIen paz y en 11errnan cIad con
los dems
En 1947 Gan Cllll diJO "Espero ardlentemE'n te 8ltlll gu mfle antes de qu e un Il u evo
conflicto (111guerra mundial) ensangtl'nte
la Tierra, y apelo a los afoltunaelos
P0588clorE:'S de u n a In tehQo?n (la su pt?nor par"a qu e eviten esta [r~lI(a catast!"Ofe"

ror.en

Albert ElIl steln diJO de Gan dh I ~Las gen el3Clon es del

hombre como ste camin la tierra en carn E' y 11ti eso

Ir apen as creern

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HNDES

Biografa de Adolf Hitler (1889-1945)

Hijo de un aduanero austraco, se qued hurfano cuando todava era muy joven. Se
traslado a Viena en 1905, para hacer estudios artsticos: el tiempo que estuvo en esta
ciudad. en la que los dirigentes

municipales

mandaban con ideas racistas en contra de

los judos, fue muy importante en su vida. En 1912 se fue a vivir a Munich. En 1914 se
alist en el ejrcito bavara, en el que fue cabo; en la I guerra mundial lo hirieron, y
sufri daos en los ojos provocados por los gases que fueron novedad en esa guerra.
Por estos aos, se le condecor con la cruz de hierro.
En 1919 se convirti en oficial de propaganda de la nueva Reichwehr, y era encargado
de luchar en contra del bolchevismo y de extender las ideas nacionalistas. Uno de sus
jefes, Gottfried Feder, lo puso en contacto en Julio 1919 con un partido politico de
extrema derecha, dirigido por Drexler. En poco tiempo, ya era miembro del comit de
directores, y redactor del semanario del partido.
En 1921 elimin a Drexler y, le puso en nombre al partido de "Partido Nacionalista
Aleman del Trabajo", y fue su preside te. omenz unas buenas relaciones con la
Reichswher y con los sindicalos. Gracias a la importancia de su organizacin
paramilitar, las S.A., fue director del Kampfund (Liga de asociaciones de combate), que
se form en Septiembre de 1923.
Hitler inlenlo imitar el golpe de estado de Mussolini el 8 de Noviembre de 1923. pero no
le sali bien, y al dia siguiente el gobierno bvaro mand disparar sobre Hitler y sus
hombres. Hitler fue herido y condenado a pasar cinco afias en prisin en 1924.
Aprovech el tiempo en la crcel para hacer. un libro en el que plasmaba todas sus
ideas: Mein Kampf (MI Lucha).
Hitler cre la S.S. para coJ}trarrestar a las S.A: de las que desconfiaba. En 1929 entr
en contacto con el inCtustrial Hugenberg, ya que este necesitaba piquetes armados que
fueran en contra de los comunista .
El partido nazi aument mucho sus diputados gracias a lo bien que lo haca Hitler
cuando exponla su deas (l era
gran
dor,
sI, se gan6 latconfianza del
sub proletariado, de ciertos parados, y de los burgueses que estaban descontentos.
Hitler se present a las elecciones presidenciles y aunque fue vencido, fue elegido por
muchos votantes. El nuevo canciller, Van Papen, que representaba a la derecha,
concedi a Hitler la disolucin del parlamento y autoriz las S.S. y las S.A.
El 30 de Enero de 1933, Hitler tuvo que conformarse con ocupar el poder junto con los
conservadores. Hitler, comenz por disolver el parlamento, e hizo una campaa en la
que las S.A. cambiaron el resultado. Adems, el Reichtag se incendi, y esto fue
atribuido falsamente a los comunistas. Por todo esto. el cinco de Marzo, los nazis
obtuvieron el 44% de los votos.

..

riNDES

Ahora el canciller (Hitler), ya tenia el poder del pas por un perodo de cuatro aos (a
partir del 23 de Marzo). Hitler, utiliz estos cuatro aos para reorganizar Alemania y
hacer mas fuerte su dominio.

Durante la noche del 30 de Junio de 1934 rLa noche de los cuchillos largos"), Hitler se
deshizo (asesinndoles) de los jefes de las S.A. y de sus adversarios pollticos. Hitler
acumul la presidencia del Reich y la cancillera, obteniendo el 88% de los votos en

agosta de 1934.

",

Para hacer realidad sus idealeSJ1~ ideas simples sobre la superioridad de la raza
alemana y deca que el destino lo haba llamado para hacer que los alemanes
dominarn sobre el mundo.

Cuandollegal poder,

... \

una.Jtl!:'::'],

la

organiz
GESTAPO, y persigui a los
comunistas, a los social demcratas, a las organizaciones obreras, a los antinazis, a los
judios (a los que quera exterminar), e i dUs'o,a, as iglesias, contra las que choc por
que el quera controlar a la ju~entud.

1~

Desde su llagada al poder, Hltler coment6,a preparar la guerra. Queria que el dominio
de la Alemania nazi sobre 1 Europa, hibiera feliz a tOdosylos alemanes. Consigui
disminuir el paro con las industrias de j~g'uerra, que trabqtaban a un alto ritmo desde
1933. Organiz una propagandaJlperfectamente montada,ique dio a la gran mayora de
la poblacin una confianza ilimitada en el jefe y en el fut\.lft que l preparaba.

"

Elimin las limitaciones que habia impuesls>.~I"Tratado de Versalles Para las fuerzas
armadas alemanas, y de nuevo ocup Renanla el 7 de Marzo de 1936. Intervino en la
organizacin de un golpe de estado contra el gobierno austriaco .

."

"""

T "l'

"Jf~-'r1

Hitler, hizo muy bien

esperar que 6 poten eras se dividieran pata comenzar la guerra,
pero por otro lado, el1esperaba qu~ IA:Gran Bfetaetsef'nlfa a Alemania, para luchar
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1h.
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..
.
..i'.
contra sus dos grandes enemlgos~ FranCJa y.)a U:~:S.S,pero;ng fue aSI. Entonces se
hizo amigo de Italia y'junto con'Mussolini,{decid& intervJniren la ~uerra civil espaola.
t

Camufl (para que no se notara que preparaba una guerra) con el nombre de lucha
contra el bolchevismo, la alianza con los dictadores. Se ali con Japn, que deba servir
para advertir al ejrcito de la U.R.S.S.
A finales de 1937, Hitler decidi reunir a todos los pases de lengua alemana, antes de
que las potencias de occidente hubieran acabado de preparase.
Renov a una gran parte del personal gubernamentaL El Fhrer, consigui eliminar a su
comandante en jefe, Van Fritsch en Febrero de 1938, ya su jefe de estado mayor,
Beck, en Septiembre del mismo ao, y decidi asumir l el mando.

o'

F1KDr;~

Hitler, aunque estaba seguro de la actitud del Duce (Mussolini), pero sin advertirle,
intervino en Austria, el 13 de Marzo de 1938. En los acuerdos de Munich el 30 de
Septiembre del mismo ao, le entregaron una cuarta parte de Checoslovaquia.
Organiz la sucesin eslovaca y comenz a mandar en Bohemia-Moravia el 15 de
Marzo de 1939. Despus ocupo Memel, el 22 de Marzo del mismo ao. A partir de
1939, comenz a pedir los territorios ~alemanes" en Polonia .
~
Despus de reforzar su alianza con Itafia en' el pacto de Acero del 22 de Mayo, y de
firmar el pacto de neutralidad germa1lO-sovitico el 23.ide Agosto, provoc el comienzo
de la segunda guerra mundial allnvadir Polonia el uno'de Septiembre.

A partir de aqu, comienzan a tcederseJas .victorias alelnas,

y el dominio hitleriano
se extendi por toda Europa.tEI 22 deJ'vnj"'de"''1'
atac' la U.R.S.S., el fracaso le
hizo toma l mismo el mando del ejrcito'de tierra.
Hasta finales de 1942, el MXito estab !andOw! razn a itler, pero despus de
Stalingrado, el dos de fettwro de 1943yd
la apertura del segundo frente en
Normandia el seis de Junio:de 1944, la 'derrota de Alemaniatpareca inevitable, y los
oponentes conservadores, s~~,reunieronpara acabar con Hitler, antes de que Alemania
fuese definitivamente arruinada. El coronel Van Stauffenb~r;g, puso una bomba en el
cuartel general del Fhrer el 2~pe Julioti 1944. Hitler, qUl1result con ligeras heridas,
aplast a los sublevados, que crean que estaba muerto, se haban "destapado" para
i

actuar.

~~'

En la ltima poca, Hitler era un er1fermo,mental, que estaba "destrozado" por las
derrotas. Pero sin embargo, todavia creta-que podia ganar por medio de armas
secretas como la bomba atmica, que estaba en preparaGn.

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Supervis el ltimo laql.;!e atemn,(Ardenas:; Diclq.mb de 19~ - Enero de 1945).

Despus, el 20 de Abrirtl 1945, vierldo que Alemania iba~a er dividida en dos partes,
reparti el alto manq9 entre el almirante DI)itz y$'6ori1tg. A pesar ~e que los que le
apoyaban queran llevarle al ~reducto bvaro","Htler decidi mot'riren Berln. El 29 de
Abril de 1945 se1::asareonrsOBmante'Eva~Bra'(n'i:"YnOmbr"ara'W'SOce(H:~tle
al almirante
D6nitz. El 30 de Abril de 1945, se suicid de un tiro de revlver.

(,

"

FlNDES

Warren Buffett

Hubo una entrevista de una hora en CNBC con Warren Buffett, la segunda persona ms
rica del mundo, quien don $31 mil millones de dlares para caridad.

d~!.1'Via:,

Heaqu algunos aspectos muy inte,tes

1.- Compr su primera accin a los\n aos y se lamenta de naber empezado demasiado

14.a]"",on suJ .hocros

:a<::mp, una pequea g"nl,o,

peridicos.

p'Oveniente, de ,epa,",

'1

d~M~s,~a!'{)s
en omah:aque compr luego de
casarse hace SOaos. Eldicerque tiene todo; lo que necesita en es::!.casa. Su casa 119tiene

J.L

3.- Todava vive en la ~isma'~equea cas

ningn mu'O o ,eja.

4.- l maneja su propio carro

a lodas

'\.

5.- Nunca viaja en jet privado, a

grande del mundo.'"

l'

part S' . no anda con chafero guardaespaldas.

le:ar

de ser el dueo de la co!paa

,

d'e jets privados ms

6.- Su compaa, Berkshire Hathawa~es'duea~deJ~.i'tohmpaas. l le escribe slo una

carta cada ao a los CEOsde estas compaa$s~fcfndolelas metas para el ao. Nunca
convoca a reuniones o los llama regularmente.

~'~::,::::e::'I':2: :::~iII)]~;/S
'

,iL ~L

Regla nmefQ~Qol'ljdatlaJeglaJlmero,l.

,..JL"".

J.L

7.- l no socializa con la gente de la alta sociedad .. Su pasatiempo cuando llega a casa es
prepararse palomitas de maz y ver televisin.
8.- BiII Gates, el hombre ms rico del mundo, lo conoci apenas hace 5 aos. Bill Gates
pens que no tena nada en comn con Warren BuffeU. Por esto, program la reunin
para que durara nicamente media hora. Pero cuando Gates lo conoci, la reunin dur
diez horas y Bill Gates se volvi un devoto de Warren Buffett.
9.- Warren Buffet no anda con celular ni tiene una computadora en su escritorio.

..

!KDES

10." Su consejo para la gente joven;

Alejese de las tarjetas de crdito e invierta en usted.
RECUERDE:
A. El dinero no crea al hombre, sino que fue el hombre el que cre el dinero
~.,.

,-

B. la vida es tan simplecomo usted la'haga.,

C. No haga lo q"e los otros digrChelOs,
D. No se vaya por las marcas.

pero haga lo q\e lo hace sentir mejor.

ngase aq ellas &:osas1las que~

E. No gaste su dinero en cosa~ innecesarias. taste

F. Despus de todo, es su vi a. Para qu

11

G. Si el dinero no sirve para c;~mpartirIO

en aquellos que de verdad lo necesitan.

tarleJa op~rtundad a otros de manejrsela?

l'

C1!1 Jos demS"

entonce)Ypara que sirve?

AYUDE AUNQUE NO PUEDA H CERLO; SIEMPRE HABRA BENDICiN

SABEN COMPARTIR.

sienta cmodo.

PARA AQUELLOS QUE

S '

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r~oen
Esudos Unidos, L. em-

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mundial y dec;en:u de milc.de millones de dwel en efedivo, '1 todo

ello por una inversin ini,(w de 6..300 millones de dlarea.en 1985,. '1::
RCA fue un logro eltn~
p=a CE. pero la imporunda. emotiVll

den o;<)nfuertes ""ti_ en able. un .cmprtsa ml:dia venader:amen ..

te intem .
don .un .posicin IignifiatiVll en un .empresa. de AtlitCl

en un .utntico .ctor mundi.d.

RCA tennin proporcionndonos

.un'"

.a la entid;ad

nos proporcionul

puticip .cin del 27 % en el nuevo grupo SES rconvertirl

enue

poi" igud

vendimOl nuCltros hol-

dings de AtlitCl por 5.000 millon(1., divididos prictiammte

que WulecUl

cmtentc1o. Denis dise UIU estnte'gU pan. enc;onlnl" un socio r. fll\lJ.

mente. negociMc;on SES. UIU empa.ade Luxemburg"ocon tt Allitc10

una gran adquisi-

.',

el equipo realiundo

cin, o bien w:ndi,mos o nos CusionibUIlOl con alguno de los adores

ron que, o bien unpliibamos

a largo pluo de j .
lio del
2000, el pn:sidcnte de CE C.piu1, Dennu Naydcn, y su equipo decidie-

prcS3. no eno.suficic:ntcm"nte mundial.

En nucstn. revisin de b. planifiu.cin

mos el principal mminimador

RCA. Disponamos de 20 :\3.lclilrs y ""<:$0 a todos los sistemas d" (auje

de Estados Unidos, y n,,ihamos a mas ,k 48.000 hogar<:s. Aunque ra-

rU fue b. cb.Vl:.
>' La ltnu. Iran .
cci6n relacionada con RCA. no .c r","liz h;uu el
ao 2001. llaMamos di.puesto b. cmprc...a utlite de RCA en CE c..pital, dond" Mna ma.s f~cl u.ti,fae,r su apo::tito de efectivo. CreamO" una
"mpn,sa de comunicacio,,",
f,rme, ampliando la cmprcS3. original de

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P9t la .utopista de NuevaJeney
cU<lndo ae .veri6 el c;~hc, Me're1B01a.ron buta un taller de barrio en
el que conocl a un mednico lI1emin. Hont Obunt. En 101 d d .si-

, crtiIt,1,UUcep~r,acin par1..CE c:olrn!,,~denta

de rebcionrs pb~
.\ ,,,No fu~ ,la.primera penon .(()~ta.da
de modo poco ronvencional,

"',;.,':'7'l1ohnnr-pesk}'i,
i:. "", .:,. .-<1,', .c, .">' .,'. ,,';
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,\:,1'ja\Ufalm,ente, no ~nnlfl.t .Joyee por 1UlI0000D<ximientos
de bisPol
re,ri!;L,my.cho~~" quo:;,o:f~c;er.AJo brgo de diecisis:aos c;ontribuy6 a

, ' ",:",Exac1Q.,,,,,,:.,,'.-,,

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le refiere a,cuando EnosSlaugbterCO!\1~t~a.fTeradesdc;laprimerabaM:?,.",.

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qui bkn, pero qui.in tuvo la pelota en Lu manos demasia-

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volviese ,a tener (lnee

dificil.
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,"\ -;M.Quin juga.ba. de aegunl4 base .~Jl-1p&
Rd Sox en 1~t6?,

" Antcl de conQl;ernos, me hab .dediado .reaI~

.gunis indapdonel tobre elLo.y IUpe que era una gran experta en ,,",ontecimientos
deportivoa,;n~
la cen ., poi" djy(,rsi6n, decid fOrDlul;rle un .pregunta

denta..de untos externos en Con Edison en un momenl en que la red

estaba lufriendo Coctel de elec;triddad ygener:aba mb calor que hu.

nb 1.u afiladu., y ~r:a un .MM mur inteligente Y,bien .diestnd .

en el ute de encaju duros golpes.lhba
ocundo:. el argo de Yic;eprel;'

de enue elpul.do

primer:a directiva proveniente de fuera de la empfC$l que c;ontnt.

Tras mi nomb~i~nto

La fbrica de personas

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Libro ~ i-b.londo Glo,o

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Dedior tiempo a l:u penonu lo era todo para m, pero nung, d~

ponamos de suficienks hora.!. Siempre que podb. recordabl. a los directITosde los dierenln o~la jerirquicos que debap compWr mi
pallin. Mientras yo era el _pez gordo. para ellos, ellos'eran lo ~pu
gordoso par.!.lalI personas que trabajaban en ,sUS, empre~
Dcbi;a.n
transmitirles la misma energa, compromiso 7 usponsabili<bd liUpcf,
sonal, pan. el cualJaek Welchno signifiuba nada..Micxes~
Carolyn
me recordaba siempre que yo haba trabajadodiet ao'Sen la emp{e:.u
sin saber quin e:n.el pre:side:nte:.Sie:mpreindioba a 101 directivos que
tuvie:nn presente que: .ellos e:nn los presidentes~ e:nlo rc:ferente a sus
equipos.
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Ine:huo nueStros mejorel y mayores colaboradores cooocc:n b.s 00rmal.. Como dice Andy Lad . preside:nle de la N8C, -Jaell.y yo bemOl

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La respuesta a esta pregunta lIanprc fue la misma: trata a l:u penon",(oo digndld y dala unaoponuni<bd. mensaje que lIepuede trasJa..
dar a cualquier punto del planeta.

do?~,.'

"'s no necuil>obanuna organinci6n que "'prucnt:l5e sus interesa.),Ii

pmicin siempre haba plVVOClldo un rcacdn.:l.c.,Jon.<b.de BilIy Ed.
que ponan trabas 1.nuestra ",siatencia "Iu.s (,fuenos org;l.l1~tivos.
Nucstr:u dlfnenciu e.ta~ siempre $Obn::la.meo, Entre nosotros no
haba planco ""U"IOI,y en General Eleuric no h~bo una huelga general dunol" mis de veinte aos.
En el frem" bbon.\ mis amplio, mi predccaor Rcgjonu habi esudo al funte de Un grupo de S"sti6n del trabajo, formdo aproxim:adamente por diez Jidnes b.bonlcl r diez presidente!, que escuyoen actiVQ
ron Georgc Mcany y Une KirkIand, de la AFLCIO. dunote 101 aos
70. Me agndaba mucho b idn '1 compiIft la direccin de CSlegrupo
primero con une Kirlbnd yluq'o John Swe<:ney.John '1 yo pod~
mOlcompartir la misma ~
irlandesa. pero siempre tuve la scnAcin de que nos respelibamol detde lo mis hondo. Inkntamos ponemos de aI;\lerdo en kRWI tomo la asistenm uniwU., el trabJljo 7
la cduocin. Pellea que el (TlIPOIlo ha obtenido buenos "m1~
poUti(OSmuy de va: en C\P.IIdo,gnciu a nuatnl numeroua rcunion. nos hemOl beneficUdo de una mej<wcomprclUin de l:u resptivas posiciones.
Nuestro planteamiento de 1<>. tratos con los sindiolO$ no era distintodel modo en que actuibamoscon nuestros trabajadora. Muchas pe!"
sonas ajenas a la organiucin me prcgunD.ban a menudo: _Cmo es
posible que b. cuhura de CE funcione eo difcrcntes lugara del mun-

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Si empeUH: a ICguir una tende:ncia desce:nde:ntee:nla que: lom~ Cl1a<

Ira dccisionu incrcible:me:ntepsimas, ti que me:de:lpcdiria. Me:abraura, me:diri; que:lo s;e:ntey que quiz.i no quie:ravolver a ce:nar con l,
pero no dudara e:nde:sh;~rne de mi.
Todo e:1cue:stin de rrndimie:nto.