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La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que cada persona asume un papel

que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es
establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre
cada unidad.

Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y
para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde
conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Principios de una organizacin

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los
objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el
mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el
propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura
jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de
una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden
controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal


Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas
en unidades organizativas.

Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos


escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:


1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja +
especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si
la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.

Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.

Se establecen las premisas de la jerarqua.

Definimos las necesidades de informacin y su flujo.

Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

reas de mando

Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado, no puede
tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.

La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control.

Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar
eficientemente.

Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geogrfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de direccin y control.
5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando
6. Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero
de subordinados.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.

Claridad en la delegacin de la autoridad.

Complejidad de las tareas.

Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica.

Velocidad de cambio o grado de cambio.

Uso de estndares objetivos.

Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de personal.


No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn
tipo de duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la

Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.


Ventajas:

La supervisin es ms estrecha.

Se puede ejercer un control mayor.

Rapidez de la comunicacin.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

Mayores costes

Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.

Perdida de la informacin.

Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias


Ventajas:

Los superiores tienen que delegar.

Las polticas tienen que estar formuladas claramente.

Los subordinados tienen que estar ms capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.

Se produce una prdida de control

Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder
que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede
tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que
ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De
aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la
lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de
decisiones.

Diferencias entre lnea y staff


Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.

Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.

Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.

Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.

Poder de recompensa

Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa.

El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de
una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.

Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas
u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad
puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara
vez se aplica al qu, quin y dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en
el punto ms alto de la organizacin.

Ventajas e inconvenientes del staff


Beneficios:

Asesora en temas complejos.

Permite pensar en lugar de ir da a da.

Inconvenientes:

Puede socavar a la autoridad de lnea.

Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad.

Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la
informacin.

Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien
ejerce el liderazgo.

Factores para que el staff sea eficiente:

Atender primero a la autoridad de lnea.

La lnea debe escuchar al staff.

Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.

El staff debe mantenerse informado del da a da.

El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar
decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final
respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo
que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin
centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.
El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralizacin

Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica.

Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en


la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.

Arte de delegar
Actitudes personales

Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado
las decisiones que el subordinado haya tomado.

Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que
nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que
ocupaba el puesto sigue entrometindose.

Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que
el otro aprenda.

Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que
hacerlo confiando en ese subordinado.

Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa
autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados.

Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la
empresa.

Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se
delega toda la informacin.

Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir
es mejor sealar cuales son las desviaciones.

Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan
la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad


1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que
se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las
actividades, los lmites, los canales de informacin Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin
del director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y
no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior
ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn
superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar
la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa


1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.
3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms
centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:

impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.

monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.

regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.

poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.

8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa esta


centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.
Descentralizacin del desempeo
Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a
delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema
totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaramos en un
sistema totalmente descentralizado.

Departamentalizacin
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de
ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.

Director general => empresa

Vicepresidente => divisin

Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa

Gerente => sucursal

Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La


departamentalizacin puede ser vertical u horizontal.

Departamentalizacin Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms
niveles jerrquicos.

Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a
la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo.
Hay que buscar el equilibrio lgico.

Departamentalizacin bsica:
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el
nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica, conductores de autobuses,
etc.
Ventajas:

los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.

el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.

el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.

permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes:

la falta de supervisin en el turno de noche.

factor fatiga: se altera el comportamiento.

problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.

elevado coste que supone utilizar varios turnos.

Departamentalizacin por funciones

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. Depende del sector en el que
est situada la empresa para ver cuntos departamentos hay que crear.
Ventajas:

es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.

se mantiene el poder de las funciones principales.

sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupacin del personal.

facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que se encuentran cerca de los
niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se encuentre en productos estables.
Inconvenientes:

se resta importancia a los resultados globales.

exagera la especializacin.

se reduce la coordinacin entre funciones.

toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.

lenta adaptacin a los cambios.

se dificulta la formacin de directores generales.

La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan
pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:

la responsabilidad se coloca en niveles superiores.

aprovecha los mercado locales

mejora la coordinacin regional.

proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.

Inconvenientes:

requiere personal de ms alto nivel.

dificulta la centralizacin de las funciones.

se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin pero no de las Finanzas.
Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que
se hace es descentralizar la produccin.
Departamentalizacin por productos
Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o
servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Ventajas:

focaliza la accin sobre el producto.

facilita la especializacin por producto.

mejora la coordinacin de las funciones.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

proporciona formacin para los futuros directores.

coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.

aumenta la diversificacin de la empresa.

Inconvenientes:

requiere ms empleados de alta direccin.

dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.

problemas de control para la direccin general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinacin entre los tcnicos
para un mismo producto.
Departamentalizacin por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
Ventajas:

estimula la especializacin

el cliente tiene la impresin de ser el nico

facilita el conocimiento de cada tipo de cliente

Inconvenientes:

difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.

requiere un staff muy especializado.

es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando
se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo ms importante.
Departamentalizacin orientada al mercado
Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control
presupuestario.
Departamentalizacin multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en
ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan
los resultados, no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite
muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da
ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de
departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:

se orienta hacia los resultados finales.

mantiene la identificacin profesional.

Inconvenientes:

conflictos de autoridad entre los dos departamentos.

no se cumple el principio de unidad de mando.

se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se ponga todo por
escrito

Unidades estratgicas de negocio (UEN)


Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que se promueva y
maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un producto independiente.
Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigacin,
produccin.
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1. Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.
2. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
3. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
4. Administrar sus propios recursos.
5. Deben tener un tamao apropiado

Grupos, comits, equipos


Comit
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.
Tipos:

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.

Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados
asuntos.

Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad.

Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).

Temporales: existen en un momento determinado (informales).

Fases de creacin de un comit:

1. los miembros se conocen entre s.


2. se determina el objetivo de la reunin.
3. se establecen normas.
4. desempeo: se comienza a resolver la tarea.
Para estar en un comit:
Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la
organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda
(toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms
importancia.
Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas
Razones para que se usen los comits:

deliberacin y juicio grupal.

temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.

reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa tiene inters.

coordinar un tema complicado.

intercambio de informacin.

solucionar la autoridad desmembrada.

motivar al grupo.

retardar o evitar una accin.

Razones por las que no se debe utilizar un comit


1. Son caros.
2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos personas).
3. indecisin
4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea.
5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.

1. definir claramente su misin y su autoridad.


2. debe tener un mnimo ptimo de miembros.
3. seleccin acertada de los componentes.
4. seleccin acertada del asunto a tratar.
5. elaborar y presentar bien los resultados.
6. no gastar ms de lo que se piensa obtener.
Diferencias entre un grupo y un equipo

En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido.

En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta.

En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son especficos.

En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.

En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.

Para complementar los conceptos presentados hasta aqu, sobre estructura y diseo organizacional, te sugerimos la
siguiente video-leccin (3 videos, 40 minutos), de la Universidad Miguel Hernndez de Elche (Con base en La
estructura de las organizaciones de Mintzberg), a travs de la cual podrs profundizar en los temas de la estructura
organizativa, las partes de la organizacin, los parmetros del diseo organizativo y los factores de contingencia a
considerar. Sabemos que te resultar de utilidad.
Escrito por:
U Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener
departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el
responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en
la siguiente figura:

La usan primordialemente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque
aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es
que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en
los puntos donde ms se necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos,
empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones
depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura
de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacion el puro tamao y la
diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la

departamentalizacin de una empresa se tornma demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la
alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin


se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades
e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es
diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina
central.

La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por
producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta
y principios de los noventa, fue de este tipo.

Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos

Por regal general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no
fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. figura:

La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las
fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.

En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que
ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia
requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la
tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo.
Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por qeu las decisiones
tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la
administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin
embargo, lo ms imortante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se
puiede medir en trminos de sus prdidas o utilidades.

No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz
se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como

son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las
ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos
aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa
dupliccion de habilidades.

ORGANIZACIN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de
funcines o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una
disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcinales para aformar
un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerene de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especilizacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional
de Dow-Corning en los aos setenta.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus
operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la
empresa con divisiones,. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos
relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a a asuntos de polticas o aquellos que
impliquen relacions internacionales.

Aunque las estrucutras matriciales para las organiaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas.
La estrucuta matricial es un medio eficiente para reuinir las diversas habilidades especializadas que se requieren
para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms
importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario:
las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfretan las personas que tienen
responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.


Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles
y cooperativos. Adems, la moral se puede verf afectada de manera negativa cuando el personal se reordena,
una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con
solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices
contradictorias y las reponsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.

Para superas estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o
relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una
disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para
ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su

personal, antes de asignarlo a los eqauipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los
equipos.

ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN.

Los organigramas son tiles proque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso
de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el
plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a
otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asismismo, de empleado de ventas puede establecer
una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la
existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya
trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que
jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudisos que reconoci la importancia de las
estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros
de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

"La estructura y diseo organizacional de la empresa"


un tema importante a tratar como estudiantes de administracion!!!!!!!!!

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lunes, 2 de mayo de 2011

Importancia del diseo organizacional


Siendo el diseo organizacional un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas, puede
realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y
aspectos ms o menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio
en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las
relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de
eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado
en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de
los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los
objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organizacin
por :www.mitecnologico.com
Publicado por jianeth maza becerra en 13:49 No hay comentarios:
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DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerente toman decisiones, donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerente dirijan la vista en
dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del
diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno
al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin

--La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin-- tienen todas una larga tradicin
en la historia del ejercicio de la administracin.

ENFOQUE CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios
para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientesv y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn
Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llam
burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la
promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.
por:www.mitecnologico.com

la estructura organizacional:
La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz.

jianeth maza becerra

estructura y diseo organizacional en la empresa


Estructura Organizacional :

Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin. c.


Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los responsables
de las distintas unidades. d. Disear la estrategia global e. Administrar las relaciones con el
contexto. 3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se
vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de
trabajo misma. 4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarizacin: a.
Los que estandarizan destrezas son analistas de personal b. Los que estandarizan procesos son
analistas de estudios de trabajo c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control. 5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales Funcionamiento de la organizacin: - Figura 2 - Sistema de autoridad formal: Se basa
en la representacin por medio del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones
existentes dentro de la organizacin y de la agrupacin de las distintas reas. Se evidencia
claramente la supervisn directa. Red de flujos regulados: Es una visin de la organizacin
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarqua. Aqu se pone mayor nfasis en
la estandarizacin que en la supervisin directa. Sistema de comunicaciones informales: No
observan divisiones de reas ni jerarquas, sino que se representan los flujos de comunicaciones
informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. Tambin se lo conoce como socio grama.
Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visin es que la gente se agrupa con sus pares

para realizar su trabajo, sin importar la jerarqua. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s
propio nivel en la jerarqua y esta unido flojamente con los otros. Sistema de procesos de decisin
ad hoc: Es una representacin de la corriente de una decisin estratgica del principio al fin. Aqu
se destacan ms que nada los niveles e influencia de cada sector. De las cinco teoras consideradas
de cmo funciona la organizacin es una superposicin combinada de ellas. - La base a partir de la
cual podemos comenzar con la estructuracin de organizaciones se compone de un conocimiento
acerca de los mecanismos.
por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli b