Ev Opens Adm

LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN
ANLISIS PRCTICO
Aportado por: Autores: Mara Eugenia Bupo, Emilio Gatts, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman , Nicols Rossi, Luca Sanz - emiliogattas@tutopia.com
Introduccin
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar
dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de
lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin
es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones
iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de
actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin
financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y un sin
nmero de otros factores que la diferencian de las dems.
Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero a la vez prctico y til
para nuestra formacin profesional acerca de las diferentes teoras administrativas propuestas
desde los precursores hasta nuestros das.
El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o
escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar
las variables y los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que denominaremos nfasis en las
tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica fue el
nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la Burocracia de Weber;
luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica surgi con el nfasis en las
personas, a travs de la teora de las relaciones humanas ampliada mas tarde por la teora
psicolgica, teora sociolgica y por la teora de la organizacin. El nfasis en el ambiente surgi
con la teora de sistemas. Cada una de esas cuatro variables: tareas, estructura, personas y
ambientes; origin en su momento una teora administrativa diferente y marco un avance gradual
en el desarrollo de la teora general de la administracin.
Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com
A continuacin examinaremos
los avances graduales de la
teora general de la
administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las distintas
teoras, as como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teora administrativa surgi como
una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes de su poca. Todas las teoras
administrativas son aplicables dependiendo de la situacin que se nos presente, ya que hay
industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que
hoy denominamos administracin. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su
disposicin un abanico de alternativas interesantes para cada situacin.
Fuente: www.gestiopolis.com
Antecedentes Histricos de la Teora Administrativa

La Administracin existe desde el momento en que el hombre debi satisfacer sus
necesidades para lo cual debi administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los
antecedentes histricos de la administracin son infinitos y existen desde que el hombre es
hombre.
La primera definicin de administracin fue elaborada en 5000 a.C. por los sumerios quienes
fueron adems la primera civilizacin conocida que registr las operaciones comerciales. Dos mil
cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que respecta a descentralizacin
del mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de 1491
a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en incentivar a sus
subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
En el imperio japons, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la historia)
reconoci en su obra El Arte de la Guerra la necesidad de planear, dirigir y controlar, lo cual es
una premisa muy importante hasta nuestros das. Por otra parte; el militar, historiador y filsofo
griego Jenofonte desarroll la idea de que la administracin es un arte separado.
Aproximadamente en 400 a.C., Ciro el grande de Persia reconoci la necesidad de las relaciones
humanas y el estudio de los materiales para hacer ms eficiente el trabajo.
El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue creado en 1340 por L. Pacioli
mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Aos ms tarde, en
1776, el padre de la economa Adam Smith transmiti a los trabajadores manufactureros el
principio de especializacin y control para poner en prctica lo que otros slo haban desarrollado
tericamente. Por su parte Robert Owen esboz la necesidad de prcticas (relaciones de personal
reconocido y aplicado) adems de capacitar al personal y brindarle mejores condiciones de trabajo
a los obreros.1
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados
formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de la
Administracin para desarrollar su trabajo.
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta Edicin. Bogot, Mc Graw Gill,
1997. pp 26-27
Dimensin Formal
Sntesis De La Evolucin De Las Ideas en Administracin

Escuela de la
Neoclsicos Industriales
Administracin
Cientfica
Maynard
Taylor
Barnes
Gantt
Alford-Bangs
Frank y Lillian
Gilbreth
Escuela de la
Neoclsicos
Administracin Administrativos
Teora
De la
Burocracia
Teora
de la
Organizacin
Teora
de los
Sistemas
Weber
Ludwing
Industrial
Mooney-Riley
y General
Gulick-Urwick
Koontz-ODonell
Newman
Barnard
Fayol
Dimensin Informal
Escuela
de las
Relaciones
Humanas
March y Simon von

Bertalanffy
Barnard
y
Rapoport
Cyert
Escuela
Sociolgica Estructuralismo
Lewin
Boulding
Johnson
Kast
Rosenswei
Coch y French Merton

Friedman
Selznick
Lippit y White
g
Timms
Forrester
Babelas
Mayo
Roethlisberger
1880
1925
Escuela
Psicolgica
Escuela
Psicolgica
Escuela
Psicolgica
Homan
Brown
Maslow
Mac Gregor
Argyris
Herztberg
1939
1946
Zaleznick
1950
Fuente: Avalos Mujica, Fernando, Introduccin a la Administracin,Crdoba, UCC, 2002
1960
1.
Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica
El Contexto y su vida
Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865.
Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de
devocin al trabajo y al ahorro ya que provena de una familia
de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros estudios
tuvo
contacto
directo
con
los
problemas
sociales
empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon

los estudios universitarios y se inici como aprendiz de
confeccin de moldes y mecnica en 1875.
Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel
Company de Filadelfia, comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe
de taller y a Ingeniero en 1895, luego de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de
tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus
causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el
resultado sera el despido de un gran nmero de compaeros. Este sistema deficiente de
administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo
cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la
situacin de las empresas.
Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por
parte de la
gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo
as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de
Taylor. 2
1.2 Principales Aportes

Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la
elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms
altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y
KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214
movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr

el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente
capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la
misma remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y
dejando de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones
favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo
el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.
Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le
remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.
Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese
entonces que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul
que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la
mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes
aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse
para aumentar est.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
1.2.1
Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner,

Freeman y Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine
Company:
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras
en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr
los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de
trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de
descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron
impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la
precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por
ciento, y se elev la moral de las trabajadoras."
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la

Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de
hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las
operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a
una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los
operarios.
1.2.2
Teora
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos

preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
1.
Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos

cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin; Pearson Educacin, Mxico,
1996, p. 29
2.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe
preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y
la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de
acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que
cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4.
Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en
1911. En l planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos,
que era necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin
mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su
prosperidad y la de la compaa.
La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin
deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.
Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de
manera sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin.
Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico:
Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas.
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura.
Diseo de la rutina de trabajo.
La Organizacin Racional del Trabajo:
Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una
gran variedad de instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un estudio
de tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms
eficiente y no dejarlo a criterio personal de cada obrero.
Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el
planeamiento y la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:
a) - Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y
pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor descompuso
cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms
simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados,
racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo y esfuerzo al
obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:
1.
eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
2.
adaptacin de los obreros a la propia tarea.
3.
mayor especializacin en las actividades.
4.
establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el
trabajo.
b) - Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de
la fatiga Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de
tiempo, enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la
capacidad de esfuerzo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando
todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no
directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
c) - Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del
estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y
de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del
obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea.
El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea
manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar.
d) - Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de ejecutar
las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos
apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. La

simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite adems admitir empleados con
calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los costos de entrenamiento,
reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la
supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador.
e) - Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del
obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de
premios por produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base
a su produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho
ganara en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo buscaba
que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo
sobrepasasen.
Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de
produccin cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor
rendimiento, con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas
por las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar;
es por esto que las
recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los

esfuerzos individuales en el trabajo.
g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia
depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Algunas
condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron la
adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo y la
perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de
la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y la
provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos.
Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino
porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
h) - Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos,
herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir
la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente

como criterio.
i) - Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe
estar acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado
por Taylor
supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores,

especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir,
relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.
1.2.3
Limitaciones de su teora
Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad

y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones
aceleradas que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a
velocidades excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y
desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la
armona entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en
cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
1.2.4
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad

de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de
los legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de
la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.
Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados
presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta
fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la
administracin moderna.
Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como
ciencia, divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la
eficiencia, control y el principio de delegacin.
STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.

ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico, Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas.
5
1.3
Sus seguidores
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un

primer intento de teora de la administracin.
La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la
experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en:
principio de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin,
estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor descubri
la visin gerencial de la empresa.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin
cientfica. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an hoy
como instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios como
medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de
tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la produccin.
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:
Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el
predominio del sentido comn, fijar normas estandarizadas de trabajo(...). 6
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000; Argentina; p.51.
2.
Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y General
El Contexto y su vida
Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca
la burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor,

siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que trabajo.
Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas
tarde la Primera Guerra Mundial. Se gradu como Ingeniero a los
19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera donde
desarroll toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad
Industrial minera en ocasin de la exposicin Universal,
presenta un informe sobre la
alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a

Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia
general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en una situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a
la empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado en Pars en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con
nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito
se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba.
Del mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que
con una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios
eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en
las ciencias exactas,
es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para
convalidar la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general
de la administracin.
Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial Y
General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
poca. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N.
1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de
la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina teora
clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin hacia la
ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la
administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departa
mentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de
subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal.
Fue una corriente
eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el

nfasis en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin:
descendentes,
las
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la
ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin
del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del
puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente
restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de
control.
Dicha escuelas posee los siguientes aportes 7:
ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Crdoba, Ediciones Eudecor; 2000. p.56
1-
Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y
administracin de las organizaciones.

2-
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
3-
Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante
metodologa administrativa la cual integra un importante punto de partida para la

administracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente

conceptos y principios aun vigente,
dado que son aplicables a la alta
direccin de las empresas.

La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis
funciones bsicas:
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:
1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o

servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y
de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas engloban los elementos de la administracin.
Estos mismos
elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier

rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin,
organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales.
Desglosando estos
elementos:
1.
Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en
funcin de l.
2.
Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la
empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.

3.
Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el
mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.

4.
Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su
trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5.
Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y
los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad
tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es
decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por
tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una
distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.
Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y
una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es
la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat
de definir sus principios generales de la siguiente manera:
1.
Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2.
Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la
otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.

3.
Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5.
Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades
que tengan un mismo un mismo objetivo.

6.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7.
Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin
para los empleados y para la organizacin.

8.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9.
Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto
negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la
administracin. 8
3. La Escuela Neoclsica
Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1.
8
Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).
AVALOS MUJICA, Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002, pp 30-32
2.
Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a

travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores,
dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a
las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y
modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel tecnolgico.
3.2 Ramas De La Escuela Neoclsica
1.
Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de

Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y
tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
2.
Neoclsica de Direccin y Administracin General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin
de las empresas (en especial a principios, estructura y control).
3.3 Metodologa desarrollada por los Neoclsicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando
de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que
Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel

Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.
3.4 La Enunciacin De Los Principios De La Administracin

La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa
en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las
aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron
a 61.
4. Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de
la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de
Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de
la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una

civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms
importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica
y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron
de
manera
sosegada,
especficamente
entre
los
trabajadores
los
sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los

trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un
medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor,
pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de
vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente 9
4.1 Contexto Poltico y social de la poca
Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo poltico
como en lo social y econmico influyen en las organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las
monarquas por regmenes democrticos. As el sistema autoritario se va convirtiendo en uno
ms participativo.
La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de
lograr y exigir su participacin. En toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor,
canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislacin
social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como mbitos
alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar
lmites de contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las
empresas.
9
ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996, Mexico DF, p.169
Simultneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines

(Sociologa y Psicologa)
La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo aparejado un
mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti
elaborar modelos ms realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.
4.2 El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici
algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica
de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los
obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por
Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo,
de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras
que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin
trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo
intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las
variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de
aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento
de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir
ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese
hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo
creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que
trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin

entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de
observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni
novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto
del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La
mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano
inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la
produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de
comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y
el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando
siempre en las mismas condiciones.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce
periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de
servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los
dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la
produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el
cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100
jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo
y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las
jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos
individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron

cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se
presento un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres
en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la
maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la
produccin aument.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el
grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental
tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba
subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este
periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y
duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre
las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters
inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron

que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores
que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y
la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese
programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e
igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los
supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los
resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de
entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el
entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de
entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada
para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el
cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del
departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba
espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la
organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora,
basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones
en la produccin. Los salrios slo podian ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que
los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de
produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da
en que
hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se
comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y

solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y
presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su

produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
4.2.1
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las

relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el
experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de
produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier
trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus
compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a
percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los
valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el
individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.10
10
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 45-47
Max Weber y el Estructuralismo
5.
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est

integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a
estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el
economista alemn Max Weber.
La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin

tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos
tales como la correspondencia entre la organizacin formal e
informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar
los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de
autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas:
autoridad,
comunicacin,
estructura
de
comportamiento,
estructura
de
formalizacin.
5.1
Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la

sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr
su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de
autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera
que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento
de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en
que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le
confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en
instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn
legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status
especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo
desea.
Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad.
Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales
excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber
indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad
tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma
rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen
racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas
normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer
sta (autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en
el principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las
sociedades poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia
de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las
personas son las formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber
transform el concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del
tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar
la base a la convivencia social, poltica econmica. Estas autoridades son las que conforman
la estructura de las organizaciones.
5.2
Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos
ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable
a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas. Considera a la
burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier
orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o caractersticas:
1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn asignadas
y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua

de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se
basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerrquica, predeterminada previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est
ocupado por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos
especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe
estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad
y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son
predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo
del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de
aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.
6.
Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar
sus sentimientos, ideologa o problemas personales.

7.
Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las
organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por
mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser
empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.
8.
Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de
los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
9.
No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el
marco de la Autoridad legal y sus reglas.

10.
Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin
admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.
11.
El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros
escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y
ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" 11
6. Escuela
de Sociologa (1935-1950)
6.1 Contexto y representantes ms importantes

Las investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones,
debemos tener en cuenta el importante caudal de informacin y el hecho de que haya
detectado variables de indudable significacin para poder comprender la conducta
organizacional.
Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a ser patrimonio
de la investigacin.
Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes factores, entre los
cuales podramos distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual
no pas de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran
universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente
irreal y falaz desde el punto de vista cientfico ya que supona que los conflictos se podan
resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit,
White, Likert y Worthy.
En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de retomar las
bases de Mayo y de all eliminar los interrogantes que existan y otros que fueron surgiendo,
debiendo continuar sus investigaciones.
6.2
Teoras
Las investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.

Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes
que luego de los estudios de Hawthorne haban quedado.
Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la
participacin, y sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de participacin muy
diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos.
11
Chiavenato, I., Op. Cit. p.553
Estos tres esquemas consistan en:

1. la no participacin :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con
cierto perfil de lder, sus resultados son generalmente negativos.
2. la participacin amplia :de poder ser aplicada garantiza excelentes
respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicacin se hace dificultosa en
grupos numerosos.
3. la participacin relativa: este tipo de participacin se da a travs de
representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los de la participacin
amplia, es el mejor mtodo que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos
tipos de lideres para cada uno de los grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1.
jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la
participacin de los miembros daba ordenes firmes.

2.
jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al
grupo, ofreca sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.

3.
jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que
el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento
organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo
desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y
responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms que
estn solos, esto solo se logra con el inters por las actividades, que a su ves lleva a una
creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran
superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo
plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la
presencia fsica del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por
la falta de inters derivada de su nula participacin. Le clima de actividad es autoritario, que
generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros
deban recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas
que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre los
miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una
importante frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del
liderazgo:
grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
grupos que necesitan y/o aceptan lideres democrticos
grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los
grupos con lderes democrticos.
6.3 Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de validez.

Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor
rigor cientfico y mayores inquietudes metodolgicas que aqul.
El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y cientfico mucho
mas evolucionado y desarrollado que el referido al perodo en el cual actu Mayo. 12
7. La Escuela Psicolgica
7.1
Contexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus

teoras y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere
12
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires, Macchi, 1992, 662 pp. 71-78
participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual
demanda dentro de la empresa
cierto grado de participacin, se vincula con sus
compaeros formando grupos, elabora normas y cdigos especficos, y exige cierta

comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al
individuo en funcin de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos,
primarios y secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del
lder y los aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a los cambios.
Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo
como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son
realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras
de la administracin sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es
tan solo una parte del problema, mientras que para la psicologa el individuo es la parte
ms importante del problema y centra su atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un
aspecto complementario o quiz secundario.
7.2
Las Teora de Mc. Gregor
7.2.1
Teora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los
tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados,
correspondiendo estas actuaciones a un estilo de direccin autoritario.
7.2.2
Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las
compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos
organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que
permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo
que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin,
facilitando la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de
los objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin
Douglas Mc Greegor 13
13
www.douglasmcgregor.com
7.2.3
Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados primarios
del ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al padre y la que se refiere
al adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le ense a actuar al individuo. El papel del
nio ser actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que
actuar en forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son
aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y
efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una transaccin esperada como
expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicolgico,
produciendo una relacin que la mayora de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras
de conflicto. 14
7.3
Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
Los psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de

la realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una
introduccin notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitir
interpretar muchos de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitar
recurrir a un psiclogo especializado en comportamiento organizacional.
8.
14
Teora de la Organizacin
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit p.83
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las

limitaciones que tiene la racionalidad humana.
Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con
relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre
Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea
actuando sobre l a travs de la capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el
esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organizacin.
8.1
Contexto Social
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un continente
devastado poltica y econmicamente.
Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias victoriosas, haba
perdido su control hegemnico en lo poltico y econmico. Este pas se vio forzado, ante el
advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado, Francia haba sido
arrasada en todos los planos, lo que como consecuencia llev a la prdida de su control
sobre Medio Oriente.
Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de influencia para
pasar a ocuparse de su propio territorio.
Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas por la terrible
guerra fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron que adecuar a su nica alternativa
posible, comenzar su reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia
econmica y poltica.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos potencias como
reales y verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores.
Estados Unidos y la Unin Sovitica se transformaron en las mximas potencias y
dominadoras del mapa mundial.
Ambas extendan su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividi, como
consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes reas sobre las cules estas
potencias ejercan su influencia.
Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus

economas de guerra en economas que acten en condiciones de paz. Una de las
caractersticas fundamentales de esta conversin era la captacin de mano de obra que
volva de los frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas
familias.
Por otro lado, la notable expansin econmica determina un notable crecimiento de
las estructuras de las organizaciones, las que a fin de obtener beneficios ms significativos
decidieron ampliar sus fronteras; por lo que no slo debieron comenzar a competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que, adems, deban ser necesariamente eficientes para
instalarse en otros pases y acaparar sus mercados.
Dicho proceso de expansin trae consigo problemas que antes no haban sido
tenidos en cuenta.
La aparicin de una problemtica estratgica obliga a estructurar toda una teora de
la decisin. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye
en la ms preciada de las reas de capacitacin gerencial. Las organizaciones, que en torno
a su momento histrico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse.
Algunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercializacin., o como la
utilizacin de conocimientos tecnolgicos que antes eran utilizados para el desarrollo blico.
El desarrollo de la sociologa y de la sicologa permiten incorporar una nueva
concepcin en materia de conducta y de anlisis del conflicto dentro de la organizacin.
Las organizaciones demandan teoras integradoras de sus objetivos con sus
miembros, que se inserten las posibilidades de participacin tratando de lograr eficiencia y
satisfaccin; lo dicho anteriormente fue lo que llev a la disolucin de las propuestas
neoclsicas.
8.2 Teora
2.1.3
Postulados de la teora de la organizacin
La escuela de la teora de la organizacin brinda contenidos muy ricos y extensos,

los cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes
temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban
necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teora de la
organizacin a travs de seis grandes aspectos que incluyen las caractersticas de la teora
desarrollada:
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
Influencia Organizativa.
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el
balance de contribuciones y compensaciones.
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de
interpretar y analizar los conflictos.
Teora de la decisin
A continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados a

fin de desglosar los contenidos principales de esta teora.
2.2.2
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y
propuesta de bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.

La escuela neoclsica descansaba sobre sus principios, ya como en su momento
tambin ocurra con la escuela de la administracin industrial y general.
Los autores de la teora de la organizacin se proponen, principalmente Simon, a
reemplazar esos principios por una metodologa que se gue slo por la eficacia.
Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura neoclsica no se
puede rescatar nada sino que lo que extraemos debe haber sido analizado bajo una ptica y
metodologa diferente. Debido a que ninguno de estos principios tiene la importancia
suficiente para servir de principio gua- nico.
Lo afirmado nos deja explcitamente en claro que la administracin no puede
basarse en principios, sino que, por el contrario, como ciencia que es, debe buscar una
concepcin que posibilite la descripcin de las caractersticas de las organizaciones en
trminos aplicables a una teora.
Al terminar con la vigencia de los principios, Simon seala que: lo que necesita la
administracin es una investigacin emprica y experimentos que determinen la conveniencia
relativa de las combinaciones administrativas alternativas. 15
Como fundamento de la necesaria metodologa aparece el principio de eficiencia.
Para lograr el xito resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin de ajustar
los resultados en funcin de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto
estudiado.
15
SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa, 1964, p.35.
2.2.3
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la
Influencia Organizativa.
Cuando hablamos de Influencia organizativa lo importante no es mandar o tener
autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los
dems se ajuste a los objetivos perseguidos.
Por lo que nos referimos a influencia como la conjuncin de la autoridad con la
comunicacin , entrenamiento y eficiencia.
Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable
nombrar al autor que lo desarroll y expuso, Chester Barnard; dicha teora de autoridad es
totalmente contraria a las que se venan exponiendo en las teoras clsicas. Se comprob
que la autoridad entendida hasta ese momento como: el poder de mandar y hacerse
obedecer, no era siempre efectiva. Barnard a partir de all arrib a la conclusin de que la
autoridad no reposa en el poder de quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, por el
contrario, la autoridad reposa en la aceptacin o en el consentimiento por parte de los
subordinados. El individuo obedece, no por la legitimizacin de la autoridad, sino al decidir
entre las alternativas relacionadas con obedecer o no. En sntesis, tiene en cuenta si la
obediencia le trae ventajas que quiere obtener o si la obediencia le trae desventajas que
quiere evitar. 16
Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la comunicacin se convierte
en algo de suma importancia ya que es el medio nico de emitir rdenes.
8.2.4
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el
balance de contribuciones y compensaciones.

La organizacin es considerada como un sistema que recibe
contribuciones de los participantes, a travs de su trabajo y esfuerzo, y a cambio se les
ofrece alicientes e incentivos, entendiendo a estos como los pagos hechos por la
organizacin a sus participantes.
16
CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin; cuarta edicin; Mc Graw-Hill, Bogot; 1997;
p. 560.
Dentro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados(organizacin)

cada participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen
contribuciones a la organizacin; dichos participantes lo seguirn siendo siempre y cuando
los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son
exigidas.
Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la
organizacin se suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.
El equilibrio refleja el xito de la organizacin al remunerar a sus participantes con
los montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as
garantizar su supervivencia.
8.2.5
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Dicha teora se asienta sobre las mismas pautas que la teora del equilibrio: los
participantes en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una
determinada dosis de influencia.
El proceso de formacin de los objetivos de la organizacin consta de tres etapas:
1.
El proceso de negociacin durante el cual se fija la composicin y
condiciones generales de la coalicin.

2.
El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y
elaboran los objetivos.

3.
El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los
acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente.
17
A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los objetivos que guiarn a
sus actividades, los miembros a travs de la negociacin fueron ajustando sus necesidades
y recursos conformes a los de la organizacin.
5.2.6 Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y
analizar los conflictos.
Podemos sealar tres conflictos posibles:
1.
17
conflicto individual
CYERT, R. Y MARCH, J.; Teora de las decisiones econmicas de la firma; Herrero Hnos.; Mxico; 1965; p. 33.
2.
conflicto organizacional con races individuales o grupales.
3.
conflicto interoganizacional.
Conflicto individual: Est localizado en el individuo y la solucin est nicamente

dentro de l, el mencionado conflicto se da fuera de la organizacin porque se radica en el
individuo. Este se da en funcin de la no aceptacin de alternativas, la no comparabilidad de
alternativas o de la incertidumbre subjetiva.
La no aceptacin de alternativas: es el caso en que se le presentan al individuo dos
alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la mejor
pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Ante esto el individuo tiende a
buscar nuevas alternativas.
La no comparabilidad de alternativas: Se da cuando se tienen dos alternativas
buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. La persona
tiende a concentrarse en su nivel de profundizacin sobre las escalas.
La incertidumbre subjetiva: Se da cuando el individuo no conoce cmo se van a dar
las alternativas. La persona se basa para superarla, en su experiencia pasada.
Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto
o el grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto est dentro de la organizacin.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptacin
y la incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociolgica; depende de
la funcin diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay
conflicto, tambin en las diferencias de percepcin. En cuanto a la solucin de los conflictos
tenemos dos modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la persuasin) y los
modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin propiamente dicha o de manejo
poltico).
Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o ms organizaciones. Este se
ubica fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es prcticamente similar al conflicto
organizacional, su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es decir,
que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociacin.
8.2.7
Teora de la decisin
Cuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de anlisis y seleccin, entre

diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Toda
decisin implica seis elementos:
1.
Agente decisorio: es la persona que selecciona la opcin entre varias
alternativas de accin.
2.
Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.
3.
Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4.
Estrategia: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos que dispone.

5.
Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su

escogencia.
6.
Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia. 18
La racionalidad est presente en la eleccin de los medios ms adecuados para

alcanzar determinados fines y obtener los mejores resultados.
El proceso decisorio consta de:
Claridad y explicitacin del fin a alcanzar y de los medios existentes.
Anlisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el
primer medio.
Deteccin, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el
Determinacin de las consecuencias que entraa cada alternativa.
Comparacin de las consecuencias de las alternativas.
Decisin.
fin.
8.3
Autores principales
Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los

autores ms influyentes en torno al desarrollo de la teora de la
organizacin.
18
CHIAVENATO, I. Op. Cit. p. 551
Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual consideramos padre de

esta teora, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. Todos los
anteriores realizaron aportes notables en cuanto a la participacin de las personas en la
toma de decisiones, la fijacin de objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor forma de definir
y estructurar a la organizacin.
9. Teora de los Sistemas

9.1 Contexto Histrico
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de una Guerra

Fra, la cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el
Capitalista.
Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de estos dos bloques, esta se
poda encontrar en el tercer mundo, en los pases no alineados, pero sus respuestas a los conflictos
estaban realmente condicionados por algn bloque.
La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con extremos de
tensin nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.
La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto
convencional como nuclear, junto a la confrontacin ideolgica y la guerra econmica, lo que
alter profundamente el tejido social, econmico y poltico del conjunto de pases que forman
la sociedad internacional y alter la psicologa colectiva de los pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra" es la incapacidad de las naciones
para cooperar y realizar las polticas pactadas, al acabar la segunda guerra mundial, hacia
prever algo por el estilo. Estados unidos teman que URSS sacase partido de Europa y Asia
y las sometiese variando as su mercado internacional y la URSS viceversa con lo que
ambas estaban en permanente tensin.
El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fra por un equilibrio de terror:
una cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar
con ello nuestra propia y segura destruccin. Adems, los miembros del club nuclear
internacional eran pocos y sus sistemas polticos permitan minimizar las posibilidades de
decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total signific,
paradjicamente, garanta de paz. El mundo conoci uno de los perodos histricos ms

prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias.
Todas las definiciones del inters nacional en los asuntos internacionales tienden a
la suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear
un entorno internacional que conduzca a la supervivencia.
9.2 Antecedentes
En la evolucin del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de
ideas, algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.
La teora de la organizacin y la prctica administrativa tambin han experimentado
cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la
administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de
investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin
embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de
referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de
problemas cientficos. El fin de la Teora es producir mas teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La Teora General de los Sistemas no busca analogas entre las ciencias, sino trata
de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como
instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez
que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
9.3
Teoras
Algunos supuestos bsicos de la TGS son:

1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximamos
al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de
cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el
sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes
semnticos y aportes metodolgicos, los cuales nos ayudarn a enmarcar el rumbo de esta
investigacin del tema en cuestin.
9.3.1
Aportes semnticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas

palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un
verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas, esa es la forma en que
surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del
proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una
semntica diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir

una semntica cientfica de utilizacin universal, para lo cual describe:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e
interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al
campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a
ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas,
procesos y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio est relacionado en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s
mismo.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser
una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por
un miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se
efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el
administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la
mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las
entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja.
Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia
pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se
denomina una "caja negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no
sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a
determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que
a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para
convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un
sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es
cuando ambos sistemas dependen entre si.
- Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema.
Sinergia significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino
significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin
cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un
problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos
u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos
definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se
lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia
no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.
Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o
sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a
su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se
trata de una relacin mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto
que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije.
Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es
posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters
relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis,
puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o
aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin
cientfica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar

en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las
distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y
que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a
riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma
alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su
nivel de rango.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada
sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin
de un mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su
nivel de relacin con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o
cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos
seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para
los primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla
sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada
elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables
tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las
caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de
acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de
parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia
especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo
permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que
activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en
marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por
consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las
restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los
operadores.
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema
o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas
de correccin en base a la informacin retroalimentada.
Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los sistemas,
donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga
entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las
fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al
sistema.
Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define
su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia

dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del
nivel de evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso
del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio
permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los
sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun
transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de
capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los
recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el
incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin
creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe
del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o
menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas
cerrados.
Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su
nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas
produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a
otros sistemas.
Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene

un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del
primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de
comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es
tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y
que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho
caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados,
son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al
contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de
respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de
coordinacin y de control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un
proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a
los cambios internos y externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el
medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad:
Es
la
propiedad
que
tiene
un
sistema
de
mantenerse
constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que

asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene
en equilibrio con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a
travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con
su medio o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura,

proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el
medio tambin lo es.
Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el
alcance de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema
no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios
objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de
los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms
importantes.
xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus
objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
9.3.2 Aportes Metodolgicos

Jerarqua de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding
proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles
jerrquicos:
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se autorregula
para mantener su equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a

diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula.
5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas.
6.
Sexto
nivel,
sistema
animal.
Se
caracteriza
por
su
creciente
movilidad,
comportamiento teleolgico y su autoconciencia.

7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros histricos,
sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones
humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos
son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan
estructuras sistemticas e interrelaciones.
9.3.3 Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias.
La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas
reas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a
la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez
que facilitar la identificacin de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una
correspondencia biunvoca entre las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se
identifican y extraen sus similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir,

la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien
intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar
un mismo procedimiento.
9.3.4 Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo 19:
Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la
demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la
administracin.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de
equilibrio;
b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organsmicos u
homeostticos.
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por
perder organizacin al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a
mantener ese nivel mnimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos
homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin
dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo
procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la
elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las
perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas
del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de
buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este
proceso de transformacin estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los
sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de
supervivencia.
19
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
9.4 Las Organizaciones Como Sistemas

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa: 20
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin.
Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del
status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de
la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
20
HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
10. Conclusiones
La evolucin de la teora
inevitablemente sujeto
administrativa es un proceso largo, complejo e
a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores que
intentaron dar solucin a los problemas que surgieron en las distintas organizaciones en
cada momento histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por
eso resulta fundamental la compresin de las condiciones en que se encontraban las
organizaciones para poder comprender el porqu de las teoras y aplicaciones de autores
tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como as tambin delimitar sus fallas y
limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la creadora de
todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las
teoras que se desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado a un
techo de conocimiento ya que la realidad es
siempre cambiante e indeterminable por lo
que siempre habr lugar para otros enfoques y anlisis.
En administracin, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que

conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe
administrar una organizacin.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 aos
AC. Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado
en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como "burcrata". Ms adelante
los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el
comercio adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el
espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que
podramos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.
Posteriormente en la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el
feudalismo; al cual procede un perodo de revoluciones
, entre ellas, la
Revolucin Industrial. Con esta nacen tambin formas de administracin no muy
ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administracin moderna (a partir del Siglo
XIX) tenemos varias escuelas, la de administracin cientfica, la del comportamiento, la
emprica, Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno
son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administracin como ciencia.
Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo
constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo
una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms
efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de
organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio
de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del
sector privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento
humano . Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas
sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis
es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a
un grupo, son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de
trabajo y los incentivos salariales. Tambin, de la escuela del comportamiento humano,
Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad.
Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy
importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en
busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y
Drucker. El primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o
teora X, esta teora postula que la motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad
para asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas
organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las
coloca all. Es de la responsabilidad de la administracin el hacer posible que los
individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El
segundo, aun vigente, abog por la administracin por objetivos que es una respuesta
generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el

problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin
de la estrategia.
Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el
proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de
una organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta
manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Esta conclusin es apenas una aproximacin a las teoras y los pensamientos

administrativos ya que hay muchas ms prcticas administrativas y aunque varias de ellas
han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teora administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la
teora de la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los ms fuertes y las
empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan
adecuarse a los fuertes cambios tecnolgicos, econmicos y de mercado) de corto y largo
plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Por todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar que ninguna
afirmacin en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teoras
fueron concebidas para brindar una solucin integral para ese entonces. El valor de
estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus
verdades de acuerdo a la situacin que como Administradores de Empresas, afrontaremos
en el futuro.
11.
Bibliografa
- ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor; 2000;

Argentina; 593 pp.
- AVALOS MUJICA, Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002
- CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta
Edicin. Bogot, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp.
- ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico,
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas. En
Internet: http://www.gestiopolis.com/
- HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires,
Macchi, 1992, 662 pp.
- KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin.
Mc Graw Hill, 1998. 796 pp
- MATEO, Carlos, La Escuela Neoclsica En Internet: http://www.gestiopolis.com/
- STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin;
Pearson Educacin, Mxico, 1996, 688 pp.
- ROBINS, Stephen y COULTER, Mary , Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996,
Mexico DF, 770 pp.
- SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa, 1964, 582 pp.
LA EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN

ANLISIS PRCTICO
Aportado por: Autores: Mara Eugenia Bupo, Emilio Gatts, Gabriel Mauri,
Gustavo Peman , Nicols Rossi, Luca Sanz - emiliogattas@tutopia.com

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Sntesis De La Evolucin De Las Ideas en Administracin

March y Simon von

Coch y French Merton

Fuente: Avalos Mujica, Fernando, Introduccin a la Administracin,Crdoba, UCC, 2002

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Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica

empresariales derivados de la Revolucin Industrial. Abandon

1.2 Principales Aportes

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movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr

Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner,

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En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la

Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos

Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la

improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos

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Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de

Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de

Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

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eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.

adaptacin de los obreros a la propia tarea.

mayor especializacin en las actividades.

establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el

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apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. La

es por esto que las

recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los

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Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente

supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores,

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Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad

Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones

La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad

STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.

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La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un

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Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y General

la burguesa industrial de su pas ya a diferencia de Taylor,

presenta un informe sobre la

alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a

es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para

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Fue una corriente

eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el

mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la

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Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y

administracin de las organizaciones.

Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.

Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante

metodologa administrativa la cual integra un importante punto de partida para la

El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente

dado que son aplicables a la alta