DISTINCIONES Y JUICIOS CRTICOS

Objetivos Especficos
del Mdulo
Desarrollar las habilidades que permitan
crear espacios de una comunicacin
efectiva, fluida y acertiva en el entorno
laboral.

Mejorar las capacidades ejecutivas de

percepcin y fundamentacin de los
juicos de negocio por medio del poder
generador del lenguaje
Comprender la dinmica comunicacional
de los Equipos de Alto Desempeo como
elemento bsico para la construccin de
la confianza y el logro de resultados de
negocio.

Contenido temtico

Sobre las conversaciones

Sobre el observador
Los dominios del observador
Enfoque y modalidades del habla
Los actos lingsticos bsicos
Los juicios
Sobre el feedback
La escucha
Coordinacin de acciones
Confianza e impecabilidad

Mtro. Alfredo Concia Martini

Maestra en Administracin Estratgica por la Universidad de Belgrano. Diploma de Honor en la Licenciatura en
Administracin en Recursos Humanos Universidad del Salvador. Graduado en Filosofa y Ciencias de la Educacin por el
Instituto Terrero, estudios todos realizados en la Repblica Argentina, de donde es oriundo. Opt por la ciudadana mexicana
en el ao 2004.
Ha completado su formacin en temas referentes al Coaching Organizacional, certificando como Coach Ontolgico
(Newfield Network, CHILE) y Learning Coach (LIM Ltda., USA). Egresado del Programa SAT de Desarrollo Humano, bajo la
direccin del Dr. Claudio Naranjo. Desde 2009, miembro de la Federacin Internacional de Coaching (ICF). Posee un
Programa de Certificacin en Coaching ACSTH, avalado por dicha institucin . Es certificado como Terapeuta Corporal
Integrativo, Core Energtica y Entrenamiento en Gestalt por el Centro Yollocalli- Mxico DF.
Su actuacin como consultor, se ha centrado en las reas de Management, Liderazgo, Change Management, Gestin
Estratgica de Recursos Humanos, Executive Coaching, Calidad Total, Calidad en el Servicio, en organizaciones tanto
pblicas como privadas.
Desde su radicacin hace 12 aos en Mxico, se ha desempeado para empresas como KELLOGG, BBVA BANCOMER,
SABRITAS, NESTLE, PGR, NOVARTIS, SENSIENT COLORS, AVON, NEXTEL PERU, INFONAVIT, LIVERPOOL, BAYER, GENERAL ELECTRIC,
COCA COLA FEMSA, WYETH CONSUMER, PIERRE FABRE, EXXONMOBIL, NAFIN, PFIZER, GRUPO ADO, SANTANDER, etc.

Ha ocupado puestos de direccin de creciente responsabilidad en el rea de Recursos Humanos, en empresas

multinacionales como DINNERS CLUB - CITICORP, WESTINGHOUSE ELECTRIC CORP., ESSO-EXXON CORP. y SUEZ-LYONNAISE DES
EAUX Group.
Ha tenido a su cargo diversas ctedras en las Universidades del Salvador y Belgrano, tales como Administracin de Recursos
Humanos, Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Consultora Organizacional, Conduccin Gerencial y
Planeacin Estratgica.
Ha sido profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (Argentina), y maestro por honorarios en la
Universidad Anhuac, actualmente del TEC de MONTERREY Campus Santa Fe e Instituto Politcnico Nacional (Mxico).

Ha dictado cursos de entrenamiento directivo y gerencial en pases latinoamericanos tales como: Per, Colombia, Paraguay,
Ecuador, Costa Rica, Venezuela, Nicaragua, Panam y Puerto Rico. Es Director General de Metamanagement Consulting S.C.

INTERACCIN

Presentaciones

Nombre.
Ciudad de origen

Puesto/Funcin/Unidad de negocios
Comentarios al Mdulo
Tareas previas?

Sobre las conversaciones

Qu tipo de entidad es una organizacin?

La empresa es una red y un sistema dinmico de conversaciones
en permanente conversacin con su entorno.
Lo que hacemos todos todo el tiempo es hablar y escuchar.
Somos agentes conversacionales. Intervenimos en el acontecer de
nuestro entorno a travs de nuestras conversaciones.
El mercado es un espacio donde confluyen conversaciones.
La manera como una organizacin conversa, condiciona:

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea.

El nivel de efectividad que alcanza.

Su xito o fracaso.

Mis conversaciones...

Yo

Cmo son mis conversaciones?

Son expansivas? explosivas?
Abren posibilidades o cierran?
Son restrictivas?
Son efectivas? Logro lo que quiero?
Cules son mis incompetencias al conversar?

Cmo converso con mis colaboradores?

Jefes y/o la familia?
Qu conversaciones hay abiertas?
Qu conversaciones faltan?
Qu hbitos conversacionales son txicos?
Qu hbitos conversacionales son positivos?

Familia/equipo
de trabajo

Red conversacional en mi espacio laboral

Calidad de la conversacin:
Muy mala 1 / Mala 2 /
Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Relevancia de la relacin
A Muy relevante
B Medianamente relevante
C Poco relevante

10

Red conversacional en mi espacio personal

Calidad de la conversacin:
Muy mala 1 / Mala 2 /
Regular 3 / Buena 4 / Excelente 5

Relevancia de la relacin
A Muy relevante
B Medianamente relevante
C Poco relevante

11

La conversacin en las organizaciones

Nuestras conversaciones hoy
GENERAN EL FUTURO QUE QUEREMOS?

Si los resultados no se producen o no son los esperados

sino sabemos cmo mejorarlos y/o superarlos:
quizs..
tengamos que cambiar la manera en la que conversamos

12

VIDEO
La conversacin de Cantinflas

O, la teora de la dina-mita

13

Bloqueos en la comunicacin
Creemos falsamente que:
Lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo est
siendo para mi mismo.
Que todos les damos el mismo significado a la palabras que
utilizamos.
Que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como
la perciben los dems.
Que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.
Que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por
supuesto la ma.
MI MAPA NO ES EL TERRITORIO

14

Lenguaje visin tradicional

Lo valido no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
Por lo tanto, la responsabilidad de la comunicacin eficaz es del
emisor.
La no comunicacin es una forma de comunicacin.
En toda comunicacin hay un aspecto de contenido y otra de tono.
Toda comunicacin es binaria.
La comunicacin tambin es no
movimientos, no movimiento, etc.).

verbal

(gestos,

ademanes,

La comunicacin humana requiere esencialmente de la verificacin o

retroalimentacin.
El sentido de una comunicacin es el resultado que logras en el otro.

15

Los paradigmas
Son nuestros mapas mentales, la forma en que vemos al mundo.
o

Damos por hecho que as son las cosas o que as deben de ser.

Determinan nuestra manera de conducirnos, de sentir y de

pensar.

Cuando hablamos, lo hacemos desde nuestros paradigmas.

16

Los paradigmas
Son los filtros de nuestro pensamiento: creencias-valores-juicios

Eliminan

Generalizan

Distorsionan
17
17

Y entonces hablamos y
juzgamos as!
1WJ3A
#@%
CD

9XAZZ
*/OC

AC@

ACOBA

18

Rompiendo paradigmas
Retroalimentacin

Emisor

Receptor
Contenido - objetivo

Autorevelacin

Requerimiento

Mensaje

Relacin
No existe la comunicacin humana, slo el lenguaje.
Rafael Echeverra
19

En la visin moderna
El que habla asume la responsabilidad de que quien lo
escucha entienda exactamente lo que quiso decir.
Y quien escucha, asume la responsabilidad de asegurarse
que entendi lo que el otro quiso decir VACA!

As, s hay conversacin plena, ya que no es posible ni

existe la comunicacin tradicional.

20

El fenmeno de comunicacin no depende de lo

que se entrega, sino de lo que pasa con el que la
recibe. Y esto es un asunto muy distinto al de
transmitir informacin .
Humberto Maturana

21

Ejercicio

IMAGO

22

Sobre el observador

23

DNDE ESTOY YO

en qu etapa de mi vida estoy?

estoy conforme con mi estilo de vida?

DESDE DNDE VEO AL MUNDO

qu pienso acerca del calentamiento global, la pobreza,

las guerras, las drogas y el narcotrfico, etc. ?

DESDE DNDE ESTOY DIRIGIENDO

cul es mi regla de xito en lo laboral?

cmo intento para que mis colaboradores logren lo que quiero?

24

Cada vez que hablamos, o escribimos, estamos dando a

conocer nuestros modelos mentales, nuestra historia,
nuestros conceptos... No hablamos de lo que vemos,
solo vemos aquello de lo que podemos hablar... La gente
ve lo que quiere ver y lo que puede ver, de acuerdo a su
historia personal, a sus filtros, a sus juicios y prejuicios,
a su religin, su cultura, a sus mitos. Por eso es tan
importante primero tratar de comprender qu y cmo
piensan nuestros interlocutores antes de intentar
convencerlos con nuestras ideas.
Humberto Maturana

25

No sabemos como las cosas son. Slo sabemos como

las observamos o como las interpretamos. Vivimos en
mundos interpretativos
La forma como vemos las cosas, es slo la forma como
las vemos, nada nos permite decir cmo las cosas son
Rafael Echeverra

26

AUTOCONOCIMIENTO
Qu podemos ganar viajando hasta la Luna si no
somos capaces de cruzar el abismo que nos separa
de nosotros mismos?
Este es el ms importante de todos los viajes de
descubrimiento, y sin l, todos los dems no slo son
intiles, sino desastrosos.
Thomas Merton

27

Un elefante es
como un
cepillo

Un elefante es
suave y
pegajoooooso

Un elefante es
como una
cuerda

Un elefante
es como
una
serpiente

Un elefante es como
un poste

ESTILOS LIFO
...EN UNA ORGANIZACIN, TODOS LOS ESTILOS SON NECESARIOS...
...LAS DEBILIDADES NO SON MAS QUE LAS FUERZAS UTILIZADAS EN EXCESO...

USO PRODUCTIVO
AYUDA
CONTROLA
ANALIZA
ADAPTA

EXCESO
ACEPTA
TOMA
RETIENE
CEDE

29

ESTILOS LIFO
Todo individuo posee una combinacin diferente de los
cuatro estilos
Dos son sus preferidos, y los otros dos, los que suele
prescindir, no utilizar o habitualmente rechazar.

30

EJEMPLO DE RESULTADO

Estilo
AY/AC
CO/TO
AN/RE
AD/CE

22
21
16
31
90

En condiciones normales
31 22 22 Secundario
31 21 22
31 16 22
31 0 22 Primario
Ok!

Agosto 2010

En condiciones de stress
18 34 18 20
18 34 18 20
20 34 20 20 Secundario
34 34 0 20 Primario
90
Ok!

31
31

EJEMPLO DE RESULTADO
3. Estilo original o infantil
1. Estilo segn el cuestionario

Estilo
AY/AC
CO/TO
AN/RE
AD/CE

22
21
16
31
90

En condiciones normales
31 22 22 Secundario
31 21 22
31 16 22
31 0 22 Primario
Ok!

En condiciones de stress
18 34 18 20
18 34 18 20
20 34 20 20 Secundario
34 34 0 20 Primario
90
Ok!

4. Estilo como cree que

los dems lo perciben

2. Estilo segn como el

individuo quisiera verse
(YO IDEAL)
32

AYUDA - ACEPTA

TENDENCIA

TEMORES

Leales y cordiales
Saben escuchar y son pacientes
Lentos para decidir
Centrados en valores
Cooperadores

Prdida de integridad y de valores

La informalidad y el apresuramiento

Ausencia o bajo nivel de reconocimiento

RIESGOS

APORTES

Escasa iniciativa
No poner lmites

Calidad y excelencia

Orientacin a objetivos
Desarrollo de personas
Orientacin al equipo y al cliente
Integridad
Aceptacin de errores

33

Sobre involucracin
Principismo - fundamentalista
Hiper crtica
Sacrificio de la accin

CONTROLA - TOMA
TENDENCIA

Arriesgados
Competitivos y exigentes

Confiados en s mismos
Rpidos para actuar
Directos y controladores

TEMORES

Prdida autoridad y de tiempo

No obtener beneficios
No poder controlar
Falta de oportunidades
Lentitud de las decisiones

RIESGOS

APORTES

Dispersin y frenes
Impulsividad y falta de anlisis

Alta iniciativa y rapidez

Asumir riesgos y sentido de urgencia
Optimismo y confianza
Direccionamiento y energa

Autoritarismo
Hiper direccionamiento

Desecho de lo viejo
Falta de principios

Orientacin a la accin

34

ANALIZA - RETIENE
TENDENCIA

TEMORES

Ligado a normas

Detallistas y conservadores
Aparentemente fros
Basados en hechos, buscan informacin
Tenaces, metdicos
Tiempo para la toma de decisiones

Los riesgos y cambios imprevistos

La expresividad afectiva
Decisiones apresuradas
Falta de claridad

RIESGOS

APORTES

Desecho de lo nuevo
Hiper detallismo

Continuidad y constancia

Desorganizacin

Atencin a detalles
Ordenamiento y normas
Anlisis lgico
Tenacidad y perseverancia
Objetividad y calma
Generacin de alternativas

Esclavitud a normas y procedimientos

Accin insuficiente

Falta de sentimientos
Poca flexibilidad
Ausencia de idealismo

35

ADAPTA - CEDE

TENDENCIA

Creativos y entusiastas
Imaginativos
Conversadores
Divertidos y amistosos
Carisma personal

TEMORES

No ser el centro y no ser queridos

Ser presionados para tomar una definicin
Analizar y sistematizar en profundidad
Rigidez y crticas

APORTES

RIESGOS

Flexibilidad y nuevos enfoques

Entusiasmo y optimismo

Poca solidez o consistencia

Juicio indiscriminado

Sentimientos y emocin
Comunicacin emptica

No ver peligros, poco realista

Olvido de los objetivos

Innovacin e imaginacin

Prdida de criterios organizacionales

Gran poder de negociacin

36

K -19: THE WIDOWMAKER

37

LIFO EN EL CINE
Ayuda/Acepta

Gandhi
K19 The widowmaker

Ben Kingsley
Liam Neeson

Controla/Toma

K19 The widowmaker

El Padrino

Harrison Ford
Al Pacino

Analiza/Retiene

Una mente brillante

Manhattan

Russel Crowe
Woody Allen

Adapta/Cede

Padrecito
La ley de Herodes

Cantinflas
Damin Alcazar

38

NECESIDADES DE INFORMACIN Y
PREGUNTAS PRINCIPALES
CONTROLA / TOMA

AYUDA / ACEPTA
Qu tan bien hecho est?.
?

Para qu?.

Quin se hace cargo?.

Calidad.
Beneficios.
Relevancia
.

Cul es nuestra
ventaja?.

CONSEGUIR

Obstculos.
Oportunidades.

Resultados.
Aceptacin.
Accin.

ANALIZA / RETIENE

ADAPTA / CEDE

Cmo fu hecho esto

antes?.
?

Cmo funcion?.

Alternativas.

Pasos y procedimientos.

Cmo podemos armonizar?.

Cmo podemos quedar
bien?.
Aceptacin.
Cunto les gusta a los
dems?.

39

CAMINO DEL DESARROLLO PROFESIONAL

Uso Productivo

Controlar
Combinar

Extender

Aumentar
Capitalizar

Excesos
40

Comunicacin e influencia personal de acuerdo al estilo

AYUDA /ACEPTA
Cmo
comunicarse con
una persona de
acuerdo al estilo?

CONTROLA/TOMA

Enfatice causas valederas.

De oportunidades.

Presente ideas no riesgosa.

Apele al idealismo.

De ms responsabilidades.

De oportunidad para analizar.

Pida su ayuda.

De recursos que faciliten el

logro.

Use lgica, use hechos.

Apele a la excelencia.
Muestre inters y preocupacin.

De autoridad.

El ambiente
menos
efectivo para
cada estilo.

Cmo ser el
Jefe ms
efectivo para
cada estilo?

ADAPTA / CEDE
De oportunidad para hacer
cosas con otros.
Use humor.
Hgale saber que Ud. est
complacido.
De oportunidad para
lucimiento personal.

Competencia.

Neutralidad emocional.

Social.

Apoyo.

Directo.

Basado en hechos.

Cambiante.

Reafirmacin.

Con riesgos.

Cientfico.

Jovial.

Idealismo.

Oportunidades.

Prctico.

Optimista.

Traicin.

Sin recurso.

Autoridad crtica.

Crtica personal.

Autoridad bloqueada.

Reglas y procedimientos en
constante cambio.

Ridculo.

Responsabilidad disminuida.

Fracaso.

Sin desafos.

Falta de apoyo.

Imposible controlar factores

que influyen en los resultados.

De reconocimiento, confianza
y gratitud.

Tngase confianza.

Sea organizado.

Sea amistoso.

Provea autonoma.

Muestre que tiene un propsito.

Recompense los resultados.

Preste atencin a detalles.

De informacin. Mantngalo
al tanto de resultados.

Fije lmites firmes pero

reconozca iniciativa.

Sea sistemtico.

Respeto.

Defina las metas

conjuntamente.
Sea accesible.
Trate de compartir.
Sea confiable.

Cmo ser el
colaborador ms
efectivo para el
jefe de cada
estilo?

Use familiaridad, rutina y

estructura.
Relacione cosas nuevas y cosas
viejas.

Enfatice el desarrollo personal.

El ambiente
ms efectivo
para cada
estilo.

ANALIZA/RETIENE

Demuestre que vale.

Muestre lealtad.
Sea sincero.
Orientado al equipo de
trabajo.

Escuche, pero sea decidido.

Luche e igualdad de
condiciones.
Responda, no se muestre
indiferente.
Sea capaz.
Sea independiente.
Sea directo.

41

Altamente emocional.
Decisiones prematuras.
No se lo toma en serio.

Sea objetivo.
Sea justo.
Sea consistente.

Compaeros no amistosos.
Rutinas y detalles.
Horarios firmes y supervisin.

Sea comprensivo.
Sea alentador.
Sea flexible.
Use su sentido del humor.

Sea respetuoso.

Sea sociable.

Adaptado.

Sofisticado, no simple.

Lgico.

Use tacto.

Preste atencin.

Tenga influencia.

EXPRESIN DE DIFERENCIAS
DE ACUERDO AL ESTILO

LIDERAZGO ES

AYUDA/ACEPTA
CONTROLA/TOMA
Cooperativo u de

participacin.
Solicita excelencia.
Enfatiza lealtad.

ADAPTA/CEDE

ANALIZA/RETIENE
Reservado.
A travs de
estrategias,
procedimientos y
mtodos.
Apela a la lgica,
los hechos, el
sistema

Directivo.
Usa autoridad.
Organiza a los
dems para que
ellos logren los
resultados
deseados.
Entusiasmo.

Usa el enfoque
de consenso.
Tacto y
flexibilidad.
Ejerce
liderazgo
social
.

42

CONSECUENCIAS DE NO CONOCERSE A MI MISMO

Me repito en los mismos errores.
No capto la retroalimentacin de otras personas.
Obtengo resultados deficientes de forma automtica, reaccionando por
instinto.

No puedo explicar mi propia lgica, porque me es evidente.

No puedo responder si se me pregunta por tres fortalezas y/o por datos

evidentes o muy obvios de m mismo.

Especialmente cuando existen discrepancias entre la opinin que tengo de

m mismo y las que tienen los dems, no puedo explicarlas salvo
argumentando que me han interpretado mal.

Cuando digo que hay alguien que me irrita por algo y otros saben que
tengo el mismo defecto.

43

TODO SER HUMANO TEJE

LA SOGA CON LA CUAL SE
AHORCA
Claro que existe la mala suerte,
pero Dios slo la reparte entre
los TONTOS
lvaro Obregn
Ni son todos los que estn
Ni estn todos los que son

44

Los dominios del observador

45

Los dominios primarios del observador

LENGUAJE:
Saber escuchar, hacerme cargo de las
inquietudes de los dems, utilizar las
distinciones del lenguaje: afirmaciones,
declaraciones, juicios, peticiones, ofertas,
promesas.

CORPORALIDAD:
Conocimiento de mi mismo, de lo que
comunico a travs de mi forma personal
de estar en el mundo.

EMOCIONALIDAD:
Conocimiento de mi propio repertorio
emocional, capacidad de fluir y manejar
mis emociones e influir en positivamente
en las de los dems.

46

Enfoque y modalidades del habla

47

Desde dnde estoy actuando?

48

Desde dnde estoy actuando?

49

Ejercicio
Se encuentran reunidos en una junta Lorena, Jorge y tres colegas ms. El propsito de la reunin es
coordinar esfuerzos en el lanzamiento de un nuevo producto. Jorge es el Gerente de Producto y trata de
persuadir a Lorena que es la Gerente de Publicidad para que asigne los recursos necesarios para la
campaa de promocin. Jorge en un espacio de la reunin plantea su preocupacin entorno a la forma en
cmo se llev a cabo la ltima campaa.
Jorge: - Lorena, en la ltima campaa perdimos muchas oportunidades de promocin. En el transcurso
de un ao solamente se nos mencion en cuatro artculos. Otros productos han tenido tres veces esta
cobertura.
Lorena: -Jorge, yo pienso que hicimos un buen trabajo tomando en cuenta las condiciones. T sabes que
los recursos estn limitados y adems nos pareci que el producto no estaba listo para una campaa
promocional a gran escala.
Jorge: - Pero no eres tu quien debe emitir ese juicio. Esa es nuestra responsabilidad. Adems esto es
algo que corresponde evaluar a los clientes y ellos se mostraron muy satisfechos con el producto.
Lorena: - Bueno, buenoeso no es lo que yo le escuch decir a Carlos (el Director General). El no estaba
satisfecho con la versin final.
Jorge: - Eso es diferente a que el producto no estuviera listo. El lo ve desde una perspectiva diferente
pensando en las caractersticas que debera tener el nuevo producto. De cualquier forma, lo que me
interesa es resolver cmo vamos a encarar la campaa de promocin de esta nueva versin. Es
importante que veamos que pas, para que aprendamos y lo hagamos mejor. Estoy listo para ayudarte en
todo lo que pueda.
Lorena: - Bien, pero no puedo hacer nada si no tengo el plan de marketing.
Jorge: -Pero si te lo envi hace dos semanas!
Lorena: -No lo tengo ests seguro de que me lo enviaste?....Bueno si lo encuentro lo revisar y ahorita
lo conversamos.
Jorge: - Claro que si (silencio).
50

Desde dnde estoy actuando? (u observo)

ENFOQUE NICO
TAREA: Que los dems acepten mi punto de
vista, ideas, enfoques.

ACCIONES: orientadas a convencer, neutralizar,

subordinar, ordenar.
EXPRESIONES: eso no es as, djame
explicarte, en mi experiencia, mi punto de vista
es que.

ACTITUD: tolerancia.

EXPRESA LA OPININ Y PERCEPCIN PROPIA

51

Desde dnde estoy actuando? (u observo)

ENFOQUE MLTIPLE

TAREA: Entender la legitimidad de las diferencias.

ACCIONES: orientadas a integrar puntos de vista,
enfoques para abrir y expandir posibilidades.
EXPRESIONES: Por qu piensas eso djame
compartir mi punto de vista, djame entender,
eso suena interesante, por qu, no lo haba
visto as.
ACTITUD: respeto, confianza y paciencia.

BUSCA, INDAGA Y PREGUNTA

52

Las modalidades del habla

PROPONER
Hablo para ser escuchado.
Hablar desde nuestras inquietudes,
dando a conocer la forma como
observamos la situacin y los
cursos de accin que consideramos
ms adecuados

INDAGAR
Hablo para escucharte
Hablar para que el otro revele sus
inquietudes y d a conocer su forma
de observar la situacin y los cursos de
accin que considera ms adecuados

53

Desde dnde estoy actuando?

INDAGAR
Alto

Bajo

P
R
O
P
O
N
E
R

Explicacin

Aprendizaje mutuo

Alto

Imposicin

Diseo estratgico

Bajo

Desvinculacin

Interrogacin

Cierre

Averiguacin

54

Ejercicio

Lo que quiero es

55

Desde dnde estoy actuando?

Enfoque nico

Proponer

Indagar

Enfoque mltiple

Hablo para
imponer mi punto
de vista

Hablo para mostrar

mi punto de vista,
como uno ms de
los posibles

Pregunto para
llevar al otro a mi
propia forma de
ver las cosas

Pregunto para
comprender mejor
y acercarme al
punto de vista del
otro

56

Ejercicio
Red conversacional en mi espacio laboral y personal.
Qu enfoque y modalidad utilizo?
Cul debo mantener? cul debo cambiar?

57

Los actos lingsticos bsicos

58

Al hablar la palabra debe adecuarse al

mundo; mientras que en otras veces el
mundo se adecua a la palabra

El hablar nunca es un acto inocente

Rafael Echeverra

59

Sobre el hablar
Al hablar no slo damos cuenta de lo que observamos,
tambin hacemos que ciertas cosas sucedan.

El lenguaje no es
slo pasivo y
descriptivo, el
lenguaje es activo y
generativo.

Cuando
hablamos
actuamos.

Somos nuestras conversaciones y nos referimos a un hablar

generador y transformador.

60

Los actos lingsticos

Afirmaciones y declaraciones
Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador.
Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes
acciones que realizamos al hablar.

DECLARACIONES
Bsicas o fundamentales
Juicios

AFIRMACIONES

Peticiones
Ofertas y Promesas
Reclamos y disculpas

61

Hecho versus Interpretacin

HECHO

lo que se observa
dada nuestra estructura psico biolgica humana.

INTERPRETACIN
es la opinin o explicacin
sobre ese hecho.
62

62

AFIRMACIONES

63

Afirmaciones
La palabra debe adecuarse al mundo: HECHOS OBSERVABLES
Describen las cosas segn YO las observo

Los seres humanos compartimos una estructura biolgica y formas

de nombrar a las cosas, lo que nos permite compartir lo que se
observa.
Pueden ser:

1. Verdaderas o falsas.
2. Relevantes o no.

64

Declaraciones
Las declaraciones nos acercan a lo que comnmente asociamos con
el poder de los dioses
Las declaraciones generan una nueva realidad.
Una vez que una declaracin fue hecha, las cosas dejan de ser
como eran antes.

Solo generamos una realidad diferente si tenemos el poder de

actuar en forma consistente.

Son vlidas o invlidas, segn el

poder de la persona que las hace

65

Algunas declaraciones bsicas

Aceptacin:

SI

Negacin:

NO

Ignorancia:

NO SE

Error: LO QUE HICE FUE UN ERROR

Gratitud:

GRACIAS

Perdn:

TE/ME PERDONO

Amor:

TE QUIERO TE APRECIO

Quiebre:

66

BASTA

Ejercicio

Nos damos un momento para declarar

67

Los juicios

68

Los juicios son un tipo especial de declaraciones

Circunstanciales

Maestros

Son ms superficiales y
dependientes de factores
externos

Me acompaan
independientemente de
las circunstancias

Al cambiar
Cambio de juicio
o de opinin

Cambio de la
Persona

69

Por qu emitimos juicio?

Porque nos inquieta el futuro
70
70

La temporalidad de los juicios

Presente

Mnica es una excelente secretaria

Definimos la identidad de Mnica.

Pasado

Significa entonces que venamos observando el

desempeo de Mnica en momentos anteriores.

Futuro

Sobre la base de observaciones realizadas en el

pasado podemos esperar ciertas acciones en el
futuro. Mnica podra ser la asistente de la
Direccin.

71

Declaraciones: los juicios

Pueden ser abiertos o cerradosvlidos o invlidos fundados o
infundados.

Cuando emitimos juicios sobre las personas, estos afectan su

identidad. Lo mismo ocurre con los grupos, organizaciones, pases.
Los juicios son discrepables (no evidentes)un mismo evento es
calificado de manera distinta por distintas personas
Todo Juicio remite en ltima instancia a la persona que lo emite.

Solemos confundir juicios con afirmaciones.

72

Fundamentacin de juicios
Todo juicio ejecutivo debe ser fundamentado:

0.

Asumir que expreso un Juicio.

1.

Inquietud por el futuro (para qu?).

2.

Estndares de comportamiento.

3.

El dominio o campo de observacin.

4.

Proveer afirmaciones (hechos).

5.

No existencia de contra-afirmaciones (hechos).

73

Sentencias!
AF

AFIRMACIN O JUICIO?
1. Newton present su teora de la gravedad hacia fines
del siglo XVII.

2. La cada libre del borrador es ocasionada por la ley de

la gravedad.
3. Los mayores ingresos fiscales mexicanos provienen
del turismo internacional.
4. Los polticos latinoamericanos son todos unos
corruptos, - eso es un hecho - como el resto de los
polticos
5. Ana Guevara es la corredora latinoamericana mas
rpida que existi.
6. Anoche la temperatura en nuestra ciudad descendi
por debajo de los 10 grados centgrados.

74

JU

FUN

INF

Sentencias!
AF

AFIRMACIN O JUICIO?
7. Mi colaborador me ha demostrado un desempeo
excelente y eso, se ha reflejado en su ventas.

8. Las ventas han sufrido un descenso muy considerable

estos ltimos tres meses a causa de la influenza.
9. Mi empresa es un muy buen mbito profesional para
jvenes ambiciosos y competitivos, no para flojos!.
10. La inflacin latinoamericana para este ao, oscilar
en el 4% anual.
11. Promete, promete, que no empobrece.
12. Roger Federer ha ganado 16 Grand Slam de tenis.

75

JU

FUN

INF

Ejercicio
Qu fue lo que pas?

76

Ejercicio

Fundando juicios de negocio

77

Lo laboral y lo personal
Dominio
Mi pas

Abiertos

Cerrados

Mi organizacin
Mi jefe
Mi familia

Mi pasado y/o mi
futuro

78

Los juicios
Qu hacer con los juicios?

Aferrarnos a los juicios, congela nuestras

posibilidades y si los juicios pueden cambiar,
entonces veremos muchos espacios nuevos!

79

Accin mata juicio

Las acciones y los resultados dependen de los juicios que hacemos.
Mi futuro depende de los juicios que yo hago en el presente. Estos
juicios pueden protegerme, limitarme, advertirme, prepararme, etc.
EL EXITO = hacer juicios adecuados en el momento
adecuado.
Los juicios son brjulas o timones que le dan direccin y gua a la vida!

80

Sobre el feedback

81

La retroalimentacin
El arte de entregar y recibir juicios
Incide en la emocionalidad del
grupo.
Disposicin a la accin.
Calidad en las relaciones
interpersonales.
Confianza entre los miembros.
Potencia las posibilidades de
aprendizaje.

82

Incompetencias entorno a los juicios

Emitir juicios sobre otros desconociendo el contexto.
Emitir juicios sobre la persona y no sobre sus acciones.
No reconocer la relacin entre juicios-accin y aprendizaje.
El uso de mecanismos defensivos al recibir juicios.

83

Competencias clave para entregar juicios

1.

Prepararse emocional y corporalmente.

2.

Crear contexto de confianza y aprendizaje

3.

Evite etiquetar o personalizar.

4.

Evite generalizar o exagerar, sea concreto.

5.

Evite adjudicar intenciones o motivos al otro.

6.

Referirse a las acciones del otro .

7.

Hablar de cmo sus acciones me afectan.

8.

Hablar por m mismo.

9.

Indagar el punto de vista del otro, escucharlo.

10. Pedir cambios concretos en el actuar del otro.

84

Competencias clave para recibir juicios

1.

Prepararse emocional y corporalmente.

2.

Reconocer que se trata de juicios no de afirmaciones.

3.

Evaluar la concesin de autoridad.

4.

Apertura al escuchar.

5.

Indagar.

6.

Verificar escucha.

7.

Legitimizar el punto de vista del otro.

8.

Aceptar puntos vlidos.

9.

Tomarse tiempo para responder.

10. Agradecerle al otro.

85

PROPORCIONAR UNA RETROALIMENTACIN

CONSTRUCTIVA
1.

Cree contexto de confianza y exprese claramente cul es el objetivo de la

reunin: ayudar a mejorar el desempeo!

2.

Describa especficamente lo que usted ha observado y proporcione datos.

3.

Explique las consecuencias negativas del comportamiento del colaborador

y tu propia reaccin emocional ante ello.

4.

Proporcione a su interlocutor la oportunidad de responder y explicar.

5.
6.

Solicite o formule sugerencias concretas de mejora

Realice un breve resumen y ofrezca su apoyo personal, lleguen a

compromisos concretos.

D E E C
Describa la conducta no deseada...
Exprese la emocin que le provoca...
Enuncie la conducta deseada:
o

Yo quisiera

Te pido que...

Comente las consecuencias negativas o positivas de

si/no cambiar el modo comportarse

Hblame de ti!

88

Los actos lingsticos

Afirmaciones y declaraciones
Hablar es actuar y nuestras palabras tienen un poder transformador.
Si al hablar estamos actuando es importante analizar las diferentes
acciones que realizamos al hablar.

DECLARACIONES
Bsicas o fundamentales
Juicios

AFIRMACIONES

Peticiones
Ofertas y Promesas
Reclamos y disculpas

89

Declaraciones: peticiones y ofertas

Hacer peticiones nos lleva a examinar nuestra capacidad
de coordinar acciones con otros y generar relaciones
sociales.

En mi vida.
En mis relaciones con los dems.
En mis posibilidades futuras.
En mi identidad.

90

Qu me impide pedir (u ofrecer)?

Descubrirn que no s
Me muestro vulnerable

Quedo comprometido
Voy a molestar
Quin soy yo para pedir esto
Me van a decir que no! me pueden decir que no!

Le confiero al otro como persona un valor superior a mi

91

Declaraciones: peticiones y ofertas

Peticin

+ SI =

Promesa de
accin futura

Oferta

Las peticiones se hacen cargo de las inquietudes del orador

Las ofertas se hacen cargo de las inquietudes del oyente

Las promesas son las que permiten coordinar acciones

CREAMOS FUTURO!
92

Elementos de una peticin o de una oferta

1. Quien habla (orador)

2. Quien escucha (oyente)

3. Algo que falta

4. Accin futura
5. Condiciones de satisfaccin

6. Trasfondo compartido de
obviedad

7. Tiempo
8. Emocionalidad

9. Confianza
10. Contexto
93

Tipos de promesas
Poderosa
Dbil
Suicida

Impecabilidad comunicacional
Capacidad de cumplir una promesa a cabalidad.
Capacidad de renegociar una promesa.
Capacidad de cancelar una promesa oportunamente.
La calidad de una organizacin depende
de su capacidad de cumplir promesas

94

La escucha

95

Cmo mejorar la escucha activa?

OIR lo que se dice!
Hacer contacto
visual

Ser emptico
(anmica y fsicamente)

Reflejar
(reconocer los
sentimientos del otro)

Realizar movimientos
afirmativos con la cabeza
y expresiones faciales
apropiadas

Evitar interrumpir

Formular preguntas

No hablar
demasiado

Resumir
(parafrasear)

Escuchar es: or + interpretar

96

Coordinacin de Acciones y
la confianza en los Equipos de Alto Desempeo

97

El ciclo de la promesa y
coordinacin de acciones
Peticin
Lectura de
inquietudes/
declaracin
de problema

1) Creacin
de Contexto

2) Negociacin

Cliente
Declaracin
de
satisfaccin

4) Evaluacin

3) Realizacin

+
Declaracin
de aceptacin
=
Promesa

Cancelar
Replantear

Reclamar

Otros
Ciclos
Declaracin de
trmino de la accin
98
98

Otros
Ciclos

Proveedor

Trasfondo
compartido
de inquietudes
Construccin
de Confianza

Declinar
Contra ofrecer
Posponer

 Cmo generar confianza

en mi equipo de trabajo?
Alentar la sinceridad
Desarrollar competencias

Forjar credibilidad histrica

Rafael Echeverra
99

Quiebres en los compromisos conversacionales

1. No hay promesa por que no hubo pedido.

2. Hay pedido, pero no promesa.

3. No existe concordancia en las condiciones de satisfaccin.
4. Hay un cambio esencial en las circunstancias que rodean a la promesa.
5. Quien promete cumple, pero quien haba pedido no se entera.

6. Quien promete, no cumple.

100

Las quejas
1. Se expresan ante terceros y no ante el involucrado directo.

2. Buscan simpata y apoyo entre sus propios simpatizantes.

3. Son repetitivas y recurrentes.
4. Generan auto juicios negativos, e imagen de vctima.
5. Se orientan slo a la descarga emocional e inaccin.
6. Buscan venganza o daar la identidad de quien lo hiri.

7. Generan rencor y enemistad entre facciones: simpatizantes versus

enemigos.

101

Los reclamos productivos

1. Se expresan ante quien hizo el
compromiso.

2. Se hacen cuanto antes y de una sola vez.

3. Se orientan reparar la situacin y a
preparar un futuro mejor para las partes.

4. Culminan en pedidos y promesas.

5. Generan respeto mutuo y espritu de
armona.

6. Establecen la seriedad del reclamante

como acreedor de promesas.

7. Apuntan a la responsabilidad y el
aprendizaje mutuo.

102

Reclamos y disculpas efectivas

1.- Establecer el propsito adecuado
(individual)

Disculpas

Reclamos
2.- Generar un contexto propicio
(Paso preparatorio)

3.- Verificar el compromiso previo

3. Reconocer el compromiso previo

4.- Confirmar el incumplimiento

4. Reconocer el incumplimiento

5.- Indagar qu pas

5.- Ofrecer explicacin

6.- Evaluar daos, expresando

Reclamos y propio estado emocional

6.- Indagar sobre daos, pidiendo disculpas y

expresando estado emocional

7.- Pedido de reparacin y negociacin de

recompromiso

7.- Oferta de reparacin y negociacin del

recompromiso

8.- Aprendizaje y preparacin

Para el futuro

103

Reclamos y disculpas efectivas

1.- Establecer el propsito adecuado
(individual)

Disculpas

Reclamos
2.- Generar un contexto propicio
(Paso preparatorio)

3.- Verificar el compromiso previo

3. Reconocer el compromiso previo

4.- Confirmar el incumplimiento

4. Reconocer el incumplimiento

5.- Indagar qu pas

5.- Ofrecer explicacin

6.- Evaluar daos, expresando

Reclamos y propio estado emocional

6.- Indagar sobre daos, pidiendo disculpas y

expresando estado emocional

7.- Pedido de reparacin y negociacin de

recompromiso

7.- Oferta de reparacin y negociacin del

recompromiso

8.- Aprendizaje y preparacin

Para el futuro

104

Compromiso y lenguaje
AFIRMACIONES
DECLARACIONES

Presentar evidencia
Autoridad y consistencia

JUICIOS

Fundar mis Juicios

PEDIDOS

Sinceridad y consistencia

OFERTAS
PROMESAS
RECLAMOS Y DISCULPAS

Sinceridad y consistencia
Cumplimiento
Sinceridad y consistencia

Bibliografa
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kaufman, F. Metamanagement. Granica. Argentina, 2001.

Echeverra, R. Ontologa del lenguaje Dolmen Ediciones. Chile, 1998.
OConnor, J. Coaching con PNL. Urano, Espaa, 2005.
Budd, M. T eres lo que dices EDAF, Espaa, 2001.
Gautier, B. Coaching Directivo. Ed. Obern. Madrid, 2001.
Boyatis, R. y Goleman, D. El lder resonante, crea ms. Editorial
Vergara. Mxico, 2003.

7.

Lowney, C. El liderazgo segn el estilo de los jesuitas. Editorial Norma.

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9.

Echeverra, R. La empresa emergente. Granica, Mxico, 2000.

Echeverra, R. Actos de lenguaje Volumen I: La escucha J.C Saenz
Editor. Chile 2005.

10. Wolk, Leonardo. Coaching el arte de soplar brasas.Gran Aldea

editores. Buenos Aires 2003
11. Katzenbach, R. La sabidura de los equipos. Boletn de la Excelencia.

1998

106

Objetivos Especficos
del Mdulo
Desarrollar las habilidades que permitan
crear espacios de una comunicacin
efectiva, fluida y acertiva en el entorno
laboral.

Mejorar las capacidades ejecutivas de

percepcin y fundamentacin de los
juicos de negocio por medio del poder
generador del lenguaje
Comprender la dinmica comunicacional
de los Equipos de Alto Desempeo como
elemento bsico para la construccin de
la confianza y el logro de resultados de
negocio.

107

GRACIAS!

raconcia@prodigy.net.mx
108
108