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TITRE 3 LA G.R.H
CHAPITRE II

LES RELATIONS HUMAINES DANS LENTREPRISE

I. ANALYSE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE LHOMME ET LE TRAVAIL

A. TAYLOR (1856-1915) : lorganisation scientifique du travail
Lide de Taylor repose fondamentalement sur une vision motivationnelle brutale: lhomme
est rtif au travail, il naime pas a . Il est oblig de travailler pour gagner sa vie et
satisfaire ainsi ses besoins de survie et de scurit. Il recherche, avant tout, un maximum de
rtribution pour un minimum de contribution.
Cette conception conduit logiquement lOrganisation Scientifique du Travail. Quels que
soient ses tats dme, lhomme doit tre pris dans un systme, dans une mcanique o il na
pas le choix. Il devra effectuer sa tche lintrieur dune cadence. Cette tche sera dailleurs
le plus souvent une opration, un geste parcellaire concourant raliser un produit
quelconque.
Trois principes cls ont t retenus par TAYLOR :

Application de lOST par louvrier : louvrier doit appliquer les procdures

Scientifiques de travail. Son travail est observ, contrl en permanence
Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, rduire la pnibilit ;
Chronomtrage de la production ;
Amlioration de la productivit.
B. FAYOL (1841-1925) et la gestion administrative du travail

Fayol sest intress aux managements de lentreprise. Pour lui toute organisation doit remplir
six fonctions (technique, commerciale, financire, scurit, comptable et administrative).
La fonction administrative (fonction de direction) est charge de cinq tches (POCCC) :
Prvoir qui consiste en une anticiper lvolution de lentreprise.
Organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs.
Commander : grer les hommes, donner des ordres ou des directives.
Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme objectif.
Contrler : vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjectif fix.
La capacit essentielle des responsables de lentreprise est la capacit administrative.
C. LEcole des Relations Humaines :Elton Mayo (1880-1949)
Elton Mayo constate, suite son exprience la Western Electric (1924), que :
lindividu est sensible lintrt et lestime quon lui porte.
Les rcompenses non financires jouent un rle plus important dans la motivation.
Limportance des groupes qui dfinissent leurs propres normes.
la quantit du travail accomplie nest pas dtermine par sa capacit physique (vision
taylorienne) mais sa capacit intgrer un groupe et de sa motivation et du style de
commandement mis en oeuvre.
D. La pyramide des besoins de Maslow (1908-1972):
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Maslow distingue cinq catgories de besoins qui sont hirarchiss. Il incite les dirigeants de
lentreprise les prendre en compte pour dfinir les meilleures relations sociales.
Il distingue plusieurs types de besoins :

les besoins physiologiques: manger, se vtir, se nourrir, dormir..

les besoins de scurit : protection de soi au niveau physique et moral

les besoins sociaux dappartenance un groupe : besoin de s'intgrer un groupe,

d'tre reconnu et estim par ce groupe

les besoins destime : respect de soi, des autres, considration

les besoins d'accomplissement personnel :

recherche du meilleur de soi-mme.

Pyramide de Maslow
Recherche
Du meilleur
De soi-mme
Les besoins destime
Les besoins sociaux dappartenance

Les besoins de scurit

les besoins physiologiques
Selon Maslow, les motivations des salaris varient en fonction de leur culture et de leur classe
sociale. Lorsque les besoins physiologiques sont satisfaits, les besoins suprieurs, par nature
illimits, peuvent constituer des sources permanentes de motivation.
E. Les thories X, Y de Mac Gregor (1906-1964) :
Le psychologue amricain Mac Gregor (thorie X/Y) a montr que le travail, par nature,
n'est pas forcment dsagrable : les entreprises doivent considrer que l'homme est capable
de prendre des initiatives, de se fixer des objectifs, de prendre des responsabilits : le travail
peut, ds lors, devenir une source d'accomplissement personnel.

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Conception de lhomme au travail selon la thorie X

Le travail est une ncessit.

Lhomme naime pas les responsabilits.

Lhomme est individualiste et ne se proccupe pas de ses congnres.

lhomme naime pas les changements.

lhomme est facilement manipulable.

Conception de lhomme selon la thorie Y

lhomme cherche dans le travail une certaine satisfaction ;

lhomme cherche donc amliorer ses rsultats.

lhomme recherche les responsabilits.

lhomme cherche adhrer aux objectifs de lentreprise.

lhomme cherche alors tre cratif.

lhomme recherche le dialogue et linformation.

F. La thorie des facteurs dhygine et de motivation dHerzberg.

Enfin, le psychologue amricain Fred Herzberg dmontre scientifiquement que, pour motiver
l'homme dons son travail, il faut satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement. Il
distingue deux types de facteurs :
Les facteurs dhygine : Ils sont lis lenvironnement du travail : salaires, uvres
sociales, relations sociales, systme dinformation et de communication, ambiance.
Les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail : initiative, autonomie,
responsabilit, volution professionnelle
G. Lapproche du management participatif : LICKERT
Ne nie en rien la pense prcdemment dveloppe, elle la poursuit et lenrichit. En rfrence
aux thses de F. Herzberg, lhomme aspire non seulement la satisfaction de ses besoins
primaires et dappartenance mais aussi son propre dveloppement. Lexpression de soi, la
ralisation de soi, le dveloppement de son potentiel sont la royale de la maximisation de son
efficacit individuelle. Dans la pense taylorienne, lhomme travaille parce quil y est oblig,
parce quil doit survivre, il perd sa vie en la gagnant ; dans la vision de lcole des
relations humaines, il travaille par amour ou contre dpendance vis--vis de son groupe, de
son clan et de son chef. Dans lapproche du management participatif, il travaille parce qu il
aime a ; ses activits et ses tches sont sources denrichissement, dexpression et
dautoralisation.

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le terme participatif ne renvoie pas lautogestion, mais vise simplement signifier que
chacun participe la production des rsultats de lunit et de lentreprise.
II. LES STYLES DE COMMENDEMENT
La manire de diriger le personnel varie dune entreprise lautre. Cela dpend certes de la
son environnement, son personnel, etc. Les diffrents styles de commandement ont t tudis
par plusieurs auteurs au cours du Temps.
A. .Le style autoritaire ou autocratique.
Le style est directif. Le manager dcide de tout et impose une forte pression. le manager ne
consulte pas les subordonns. Une sorte d hirarchie forte et des dcisions imposes.
B.

Le style paternaliste.

Caractris par la centralisation et la motivation par rcompense. Le manager prend les

dcisions importantes. Il laisse aux employs les dcisions peu importantes. Il distribue des
sanctions et des rcompenses. Il prend en compte les besoins de son personnel et lui accorde
des avantages sociaux.
C. Le style Dlgation (ou consultatif).
Les subordonns sont consults sur les dcisions prendre. Le suprieur prend la dcision
finale.
D. Le style participatif.
Le style participatif, qui se caractrise par ltablissement dobjectifs, une
participation des salaris aux dcisions, une communication facilite et la
distribution matrielle .Travail en commun pour laborer des solutions. (Ex :
cercles de qualit). Le manager joue un rle d'arbitre.

Analyse de Likert
Lanalyse de Rensis Likert, aprs enqute auprs dun grand nombre dentreprises, distingue 4
styles de direction quil prsente dans son livre Le gouvernement participatif .
Gouvernement
Gouvernement
Gouvernement
despotique
bienveillant
consultatif
Style autoritaire
Style paternaliste
Style consultatif
Vision taylorienne du Le chef tient compte Le chef consulte ses
chef.
de la ncessit des subordonns.
relations humaines.
Fond sur la crainte
Fond sur une
La dcision est prise
et le respect des
autorit bienveillante. aprs avoir cout
ordres reus. Pas de
Faible
lavis des salaris. Le
consultation des
dcentralisation.
travail en quipe est
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Gouvernement
participatif
Style participatif
Le chef fait participer
les subordonns la
dcision, il dlgue.
Les dcisions sont
prises de manire
consensuelle. La
coopration est forte,
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subordonns,
communication
sens unique.

Rcompense comme
moyen dincitation.

encourag. Mais les

subordonns ont peu
dinfluence.

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linformation circule
librement.

Cest le quatrime type de direction qui a la faveur de Likert, il est partisan de la

responsabilit de groupe, de la dcision par consensus et de la fixation dobjectifs par le
groupe.
III. LA COMMUNICATION INTERNE.
A. Dfinition
La communication interne est le processus de transmission d'informations. Elle regroupe un
ensemble des actions de communication au sein dune entreprise destination de ses salaris
afin de les informer sur la vie de l'entreprise et les sensibiliser aux enjeux du moment.
B. Rle social et informationnel de la communication interne.
La communication interne est un outil de cohsion sociale qui:
informe les salaris de l'entreprise et vite les rumeurs;
facilite l'adhsion du personnel la politique de l'entreprise;
instaure un dialogue social et limite les conflits.
permet une meilleure coordination des actions de chacun.
Permet aux salaris de sexprimer directement ou collectivement sur les salaires, la
dure du travail et lorganisation du travail.
C. Les formes de la communication interne
Haut de
hirarchie

Communication
transversale

Communication
descendante

Haut de
hirarchie
Communication
ascendante

Bas de
hirarchie

Communication
transversale

Bas de
hirarchie

D. Les outils de la communication interne.

La communication crite : C'est la forme la plus rpandue, ses principaux outils sont:
le journal d'entreprise pour diffuser tous les types d'informations;
la note de service, le compte rendu de runion;
la revue de presse sur l'environnement et la collection d'articles citant Lentreprise;
la plaquette, le rapport annuel, le livret d'accueil;
le tract syndical;
les tableaux, panneaux d'affichage;
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tes botes ides, les enqutes...
La communication orale : Elle peut tre formelle ou informelle.
La communication orale formelle est celle des runions, formations, sminaires,
entretiens, journaux tlphons, lignes tlphoniques destines au personnel. Une
trace crite des communications orales formelles est souvent conserve.
La communication orale informelle regroupe tous les changes interpersonnels, la caftria, dans les ascenseurs, la photocopie, pendant les repas,...
Ces pratiques de bouche oreille dforment l'information et colportent les rumeurs.
La communication technologique
La communication d'entreprise intgre les volutions technologiques:
la vido interne (des journaux vido sont diffuss dans les halls d'attente ou au
restaurant de lentreprise);
la vido transmission qui permet de tenir des runions distance;
la messagerie lectronique (chaque salari dispose d'une bote lettres lectronique).
E. Rle des instances de reprsentation du personnel
Les instances de reprsentations de personnel se composent en gnral de deux grandes
entits : le dlgu du personnel ou syndical et comit dentreprise
1. Les reprsentants du personnel
Les instances de reprsentations de personnel se composent en gnral de deux grandes
entits : le dlgu du personnel ou syndical et comit dentreprise Elus dans les entreprises,
cette institution de proximit veille la bonne application du droit du travail dans l'entreprise.
A noter: que le dlgu du personnel est distinguer du dlgu syndical qui reprsente dans
l'entreprise un syndicat et qui a le monopole de ngociation avec l'employeur.
Les syndicats assurent la dfense des intrts des salaris, au niveau national et lchelle
de lentreprise. Ils assurent un rle de communication important au sein de lentreprise en
transmettant aux salaris les informations quils auront obtenues lors des comits dentreprise.
En cas de conflit avec lemployeur, les syndicats peuvent engager des actions de protestation
(grves, manifestations, ptitions...).
Les syndicats sont aussi des acteurs du dialogue social entre ltat, les employeurs et les
salaris. En effet, les syndicats reconnus comme reprsentatifs dans leur secteur dactivit
peuvent signer avec ltat ou le patronat des conventions collectives qui rglent les conditions
de travail pour lensemble des salaris.
Les syndicats assument aussi un rle de gestionnaire dorganismes fondamentaux pour la
vie des salaris (paritarisme). parit avec les organisations patronales, ils grent les
caisses nationales dassurance maladie, dallocations familiales et de retraites.
2. Le Comit d'Entreprise
a. Dfinition

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Cest un comit compos de reprsentants lus et syndicaux dans les entreprises de 50 salaris
et plus, Ce comit assume des attributions conomiques dune part, sociales et culturelles
dautre part et dispose, pour ce faire, des moyens matriels et financiers ncessaires. Le seuil
de 50 salaris est un seuil dobligation, rien nempche une entreprise dont leffectif est
infrieur de mettre en place un comit dentreprise si elle le souhaite.
b. Rles

le comit d'entreprise formule, a

son initiative, et examine la demande du chef d'entreprise toute proposition de nature
amliorer les conditions de travail, d'emploi et de formation professionnelle des salaris
ainsi que leurs conditions de vie dans lentreprise.

Le Comit d'Entreprise tudie les

incidences sur les conditions de travail des dcisions de l'employeur concernant
l'organisation du travail, la technologie, les conditions d'emploi et d'organisation du temps
de travail.

il assure une expression collective

des salaris permettant une prise en compte permanente de leurs intrts dans les dcisions
relatives la gestion et l'volution conomique et financire de l'entreprise,
l'organisation du travail, la formation professionnelle et aux techniques de production.

le comit d'entreprise est inform

et consult pralablement tout projet d'introduction de nouvelles technologies lorsque
celles-ci sont susceptibles d'avoir des consquences sur l'emploi, la qualification, la
rmunration, la formation ou les conditions de travail du personnel. ce niveau le code
introduit, en outre, une innovation en faisant participer le comit dentreprise aux
ngociations dans les entreprises occupant plus de cinquante salaris.

SYNTHESE :
La relation entre homme et travail lintrieur des entreprises a beaucoup volu. On est
pass par plusieurs phases :
1re phase : Cest le systme gnralis de management taylorien
2e phase : Avec lcole des relations humaines et les tudes menes sur la motivation des
salaris au travail, un nouveau style de direction est apparu : le management consultatif
paternaliste.
3e phase : On assiste une rduction des niveaux hirarchiques dans lentreprise. Les lignes
de dcisions sont raccourcies. Les dirigeants commencent consulter le personnel. Cest le
management consultatif.
4e phase : La prise de dcision est dcentralise, cest--dire que le pouvoir de dcision est
transfr des personnes situes un chelon hirarchique infrieur. Ce transfert de pouvoir
est cependant limit et contrl.
La communication interne est le processus de transmission d'informations. Elle regroupe un
ensemble des actions de communication entreprises au sein dune entreprise destination de
ses salaris. Elle joue un rles informatif et social notamment a travers les instance de
reprsentation.
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