Saludo dbil

Este saludo es propio de quien quiere guardar las distancias: estrecha la mano del
otro, pero muy suavemente. Dar la mano co la palma hacia abajo, sin ejercer presin
sobre el pulgar y dejando estrechar slo los dedos, denota falta de inters y una
cierta suficiencia. Revela tambin un carcter huidizo
Saludo Dominante
Apoyar la mano izquierda en el hombro de la persona a la que se saluda es propio de
quienes intentan dominar. Otras formas de saludar de las personas dominantes son:
- Dar la palma de la mano hacia abajo o torciendo la mueca del otro. Con este
ltimo geste se pretende poner la mano de la persona a la que se saluda con
la palma hacia arriba, lo que puede entenderse como un gesto de splica.
- Estrechar la mano con excesiva fuerza. Este gesto puede interpretarse como
un desafo, una especie de demostracin de poder.
Saludo Directo
Esta forma e dar la mano, fuerte y decidida, caracteriza a la gene optimista. Muestra
fuerza y vitalidad.
Las manos abiertas al saludo indican tambin un carcter abierto. Es un gesto
asociado al afecto y la honestidad.
Saludo Equvoco
Cuando te dan la mano y te ponen la otra por encima. Esta forma de dar la mano
quiere transmitir afecto, aunque ojo!, puede no ser un gesto tan sincero como
parece.
Estrechar la mano derecha y cubrirla con la izquierda sugiere honestidad. Es un
gesto muy conocido y, por tanto, utilizado para dar esa imagen de acercamiento y de
ruptura de la formalidad. Por ello no siempre puede entenderse como espontneo.
Saludo Distante y sincero.
Dar la mano sin doblar el brazo. Esta forma de dar la mano no invoca afecto ni
desafo, sino seguridad y decisin, aunque trata de estableces una cierta distancia
con la persona ala que se saluda.
En el caso de haber doblado el brazo y adelantado el busto al estrechar la mano, el
significado hubiese sido otro: obsequiosidad y sumisin.
EL LENGUAJE DEL TACTO
El contacto fsico puede ser una forma de persuasin, de consuelo, de llamar la
atencin o mejorarla, etc. Los polticos y artistas valoran la respuesta al sentido del
tacto. Estrechar la mano de la gente o besar a los nios en actos pblicos les permite
ofrecer una imagen positiva de s mismos.

Las mujeres son ms naturales que los hombres a la hora de tocar.

Las personas ms seguras son las menos reacias al contacto.
Las personas ms propensas a tocar revelan un carcter extrovertido.
Los contactos entre las mujeres son ms frecuentes.

 Las expresiones del rostro son las ms fciles de controlar. No ocurre as con
los movimientos del cuerpo, que suelen escaparse a nuestra voluntad.
Tenemos mucho ms ascendente sobre nuestra forma de sonrer o de mirar,
pero las piernas o los pies nos traicionan demostrando nuestro verdadero
inters.
EXPRESIONES DE TENSIN
Un gesto de tensin como el de arrancarse pelos (bigote, barba) y cabellos
puede asociarse con el autocastigo. (uumm tengo mis reservas de esto).
Estirarse el nudo de la corbata o moverlo es una seal de ansiedad. Una
forma de decir que se necesita aire para respirar. Estirarse la chaqueta tiene el
mismo significado.
Pellizcarse el rostro expresa deseo de huir teniendo conciencia de no poder
hacerlo. La tensin es mayor cuando la frecuencia de los pellizcos tambin lo
es y cuanto ms se estira de la piel. La barbilla y las mejillas son las partes
ms tocadas, aunque tambin pueden estirarse por extensin pelos (cejas y
barba) y cabellos.
Efectivamente, los dedos entrelazados reflejan tensin. Este gesto, junto con
estirar los dedos o estrujarlos, se observa en quien se encuentra incmodo, en
estado de ansiedad y desea relajarse. A veces tambin en quien miente.
Cuando una persona se frota un pie con otro est revelando de forma
inconsciente la tensin que sufre. Como en el caso de quien entrelaza los
dedos, este gesto expresa intranquilidad y deseo de huir.
La tensin es mayor cuando la zona que se rasca est mas cerca de la cara..
cuando la frecuencia de los pellizcos aumenta. Cuando la respiracin se
acelera.
Ejemplo de gestos de tensin: piernas entrelazadas, manos que permanecen
cerradas y entrelazados. Gestos que revelan una necesidad de defenderse.
Adems hombros encogidos y mirada huidiza muestran nerviosismo y deseo
de marcharse. Pellizcos en la cara. Cuerpo inclinado hacia atrs refleja falta
de inters por lo que se dice o sucede en ese momento.

GESTOS DE ATENCIN CON LA CARA.

Labios abiertos: La musculatura de la cara aparece relajada y la barbilla cae un
poco separando los labios. Si ello se acompaa de una reduccin de los gestos
significa que estamos siguiendo el discurso del interlocutor.
Dilatacin de las pupilas: Es un comportamiento involuntario, por lo que resulta
muy sincero. Tiene truco, la dilatacin es un sntoma de que algo nos interesa,.
Parecer ser que algunos prestidigitadores de cartas se fijan en las pupilas de la
persona a quien han pedido previamente que escoja un naipe para conocer el
momento en que sta vuelve a verlo en la baraja: cuando lo hace sus pupilas se
agrandan. Tambin los vendedores chicos de jade miran las pupilas de sus
clientes para conocer la pieza por la que tienen mayor inters.

GESTOS DE ATENCIN CON EL CUERPO

Inclinar el cuerpo hacia delante: No queremos perdernos detalle. Cuando
adelantamos el cuerpo estamos enviando este mensaje.Levantar el pie: Un pie levantado indica que lo que se est escuchando es
interesante y reclama nuestra atencin.
Orientar las piernas y los pies: La orientacin del cuerpo o de las piernas hacia
un tercero mientras nuestra cara y cuerpo sealan a otro, no admiten dudas:
nuestras piernas y pies (la parte menos controlable de nuestro cuerpo) indican la
direccin del estmulo.
GESTOS DE AGRADO CON LA CARA
Sonreir Es un gesto que entiende todo el mundo. La seal de agrado por
excelencia.
Mirada directa Las personas tendemos a mirar ms a quienes nos resultan
agradables. Adems de las diferencias culturales existentes a la hora de mirar, el
comportamiento ocular es distinto entre hombres y mujeres. Las mujeres
intensifican el tiempo de la mirada cuando hablan, mientras que los hombres lo
hacen cuando escuchan.
Posiblemente tenga que ver con la distinta forma en que se ensea a nios y
nias a controlar sus sentimientos. Las mujeres dan mucha importancia a la
informacin que se transmite a travs del gesto y se fijan ms en cmo reacciona
su interlocutor a lo que dicen.
Las miradas directas son ms comunes en las mujeres de de mayor intensidad,
la mantienen por s tiempo, pero en los dos casos la intensidad aumenta cuando
lo que se observa resulta agradable.
Pasarse la lengua por los labios Esto me gusta parece decir este gesto qe
consiste en deslizar la lengua por los labios. Puede tener su origen en la
degustacin de la comida, aunque despus se ha trasladado a otros contextos.
Morderse el labio inferior, llevar los labios hacia dentro o extender los labios
Estas expresiones se realizan cuando algo nos parece interesante o atrayente. El
gesto de morderse el labio inferior suele durar varios segundos.
GESTOS DE AGRADO CON LAS MANOS
Palmas abiertas
confianza.

Las palmas abiertas y vueltas al interlocutor expresan

Brazos abiertos Tienen un significado de apertura, de falta de reservas.

Apoyar el dedo cerca o encima d e los labios Se hace cuando el discurso o la
presentacin nos interesa. Es una forma de aprobar lo que se est diciendo. La
expresin de la cara suele reflejar tambin atencin.

Tocarse el pelo Llevarse las manos al pelo es una forma de intentar seducir a
nuestro interlocutor. Este movimiento demuestra atencin y el deseo de parecer
interesantes y atractivos a sus ojos.
Manipular objetos Tocarse el anillo, la pulsera; acariciar un lpiz, una copa,
etc tienen el mismo significado: atraccin. Puede entenderse como una
reaccin inconsciente a estimulaciones agradables. El gesto puede observarse en
contextos diversos, pero especialmente entre personas de distinto sexo.
La sonrisa es el gesto de agrado por excelencia. Sonrer de una forma sincera es
un camino abierto a una buena relacin. Pero no hay que olvidar que los gestos
de la cara son los ms fciles de controlar y, por tanto, de manipular.
GESTOS DE AGRADO CON EL CUERPO Y LAS PIERNAS
Cruzar la pierna hacia la persona que est hablando Demuestra inters por lo
que dice. Cuando no se habla con esa persona, indica disposicin a hacerlo y a
entrar en contacto. Las piernas marcan hacia donde se dirige el inters.
Imitar la postura de nuestro interlocutor. Es u reflejo de gran sintona. Cuando
alguien imita nuestros gestos y posturas est enviando una seal de que est en
nuestra misma onda. Resulta comn entre amigos ntimos o parejas. Muestra una
gran sintona hacia la otra persona.
Abrir piernas y brazos Este gesto indica que se baja la proteccin frente al otro,
que de damos margen de confianza.
Acercamiento Lo que dice nos resulta interesante y, por ello, nos acercamos
para no perdernos ninguna de sus palabras.
Recordar que las piernas y pies son difciles de controlar. Sealan a la persona
que sucita nuestro mayor inters.
GESTOS DE RECHAZO Y AGRESIVIDAD CON LA CARA
Frotarse la nariz, tocarse el lagrimal, levantar el labio inferior con el dedo
ndice o acariciarse el mentn. Son seales que indican molestia, desprecio o
rechazo. Cuando la nariz se frota con insistencia puede dejar traslucir tensin.
Segn algunos especialistas en comunicacin no verbal, rascarse la nariz puede
estar asociado con la mentira. El gesto puede haber derivado de llevarse la mano
a la boca en un intento de esconder las palabras, acto que puede observarse en
los nios.
Evitar la mirada No mirar a quien nos est hablando es una forma directa de
decir que se est enfadado con l o que nos inspira desprecio. La mirada permite
regular la interaccin. Cuando se rechaza la mirada de alguien se boicotean sus
esfuerzos de comunicacin.
Rascarse la frente o levantar las gafas.
creemos lo que nos estn diciendo.

Dos formas de decir que no nos

GESTOS DE RECHAZO Y AGRESIVIDAD CON LOS BRAZOS Y EL CUERPO

Cruzar brazos y piernas. Uno y otro gesto tienen el mismo significado: barrera,
cierre, indisponibilidad. El hombre o la mujer que cruza los brazos o las piernas en
sentido contrario al de la persona con la que habla le indica que est en
desacuerdo con lo que dice o hace.
Inclinar el cuerpo hacia atrs. Retraer el cuerpo y desplazarlo hacia atrs
cuando e est sentado indica repulsin, intento de alejamiento. Cuando se est
de pie este movimiento puede sustituirse por el de levantar la barbilla lateralmente
o ponerse de lado.
Apretar el puo o un objeto. Este gesto revela agresividad contenida, al igual
que romper o rasgar algo.
RECONOCER A UN MENTIROSO
Ponerse colorado en una seal completamente reveladora, porque no se
puede controlar; si bien slo los ms emocionales se ponen rojos cuando
mienten.
No vale que te digan que tu exposicin ha sido muy interesante. Si tus
oyentes han mantenido el cuerpo demasiado relajado sobre sus butacas es
que se han aburrido soberanamente.
Su rostro e dirige hacia ti, pero las piernas hacia otra persona. No te dejes
engaar, es el otro quien despierta su inters.
Habla de concordia y acuerdo, pero da un golpe sobre la mesa. Ojo! Las
manos dicen ms que el lenguaje verbal.
No te fes de alguien cuyos gestos sean intencionales: quiere dar una
imagen que no le corresponde.
SITUACIN EN EL ESPACIO Y ESTATUS
La mayor o menor proximidad a los dems y cmo nos colocamos con
respecto a ellos define nuestro estatus o posicin dentro del grupo y el papel
que se va a ejercer.
En el caso de que la posicin relativa no est ya definida, los primeros
segundos de un encuentro . entre 15 y 45, segn Ray Birdwhistell suelen ser
definitivos. En este tiempo, a travs de negociaciones no verbales, se
determinar la posicin de cada cual. Esta puede ms tarde reestructurarse,
pero no suele ser frecuente.
Segn el doctor Adam Kendon, cuando un grupo de personas que conversa
de pie adopta una forma circular es que sus integrantes tienen un estatus
parejo. Cuando no es as, el lder, formal o informal, se sita en una posicin
de cabeza, sealando su lugar en el grupo.
Sentados, tambin los individuos muestran con el lenguaje corporal su
intencin con respecto a los dems:
Dos personas que van a colaborar se situarn una al lado de la otra.
Cuando la intencin es competir, se sentarn enfrentadas.

 Se sitan en ngulo recto cuando lo que quieren es conversar.

Las mesas redondas favorecen la comunicacin y crean un ambiente
de igualdad entre quienes se sientan a su alrededor.
El lder de un grupo siempre se sentar en la cabecera de una mesa
rectangular.
Una simple conversacin se sienta uno en ngulo recto
En caso de enfrentamiento, se sienta una frente a otro.
DISTRIBUCIN EN EL ESPACIO
El ser humano trata de mantener siempre una distancia entre l y los dems. sta
puede ser mayor o menor cuando el grado de intimidad que pretenda o el ambiente
cultural en el que se desarrolle, aunque tambin influyen otros factores, entre ellos, el
carcter.
Un anglosajn tender a mantener una distancia mayor con su interlocutor que, por
ejemplo, un rabe para el que tocar a los dems forma parte de su cultura. Y una
persona extrovertida permitir el acercamiento ms que una introvertida.
El lmite del ser humano no termina en la piel. Necesitamos un espacio de seguridad.
Si ste es invadido nos irritamos y retrocedemos para alejarnos de aqul que se nos
aproxima demasiado, o nos volvemos agresivos. Este comportamiento es similar al
de otros animales.
PROXEMIA: estudio de cmo el hombre estructura inconscientemente el
microespacio. Uno de sus fundadores antroplogo :Edward Hall.
Las mujeres, menos agresivas
Hay diferencias entre mujeres y hombres en lo que se refiere a la distancia personal.
Un experimento demostr que si se introduce a un grupo de hombres en una
habitacin pequea, estos se vuelven desconfiados y agresivos, mientras que las
mujeres se hacen amigas.
Este banco est ocupado.
La manera de sentarnos en un banco (por ejemplo) muestra nuestra forma de
guardar las distancias. Si el banco es largo, la primera persona que se siente
ocupar una esquina; el siguiente, la otra esquina; el prximo se sentar en el centro,
la posicin ms incmoda al estar rodeado de otras personas. Si el banco es corto,
el individuo que desee no compartirlo con nadie deber sentarse en el centro.
Posiblemente consiga su objetivo durante un tiempo.
DISTANCIAS (PROXEMIA)
Distancia Intima: Tiene como lmte los 45 centmetros. A esa distancia la intimidad es
total. Es la propicia para la conversacin cmplice, hacer el amor o reir. El olor o la
temperatura del cuerpo del otro son detectados sin dificultad, aadiendo a las
palabras estas formas de comunicacin.
Distancia Personal: Va desde los 45 a 75 cm, en su fase ms cercana, aunque en la
lejana ira hasta 1,20 m. Esta distancia es ms o menos la que comprende el brazo
estirado y se considera la idnea para discutir asuntos de carcter personal.

Distancia Social. Se extiende deesde 1,20 mt a los w m en su variante prxima, pero

puede llegar hasta los 3 o 4 metros de lejana. La primera es la distancia que
guardarn los compaeros de oficina para hablar, y la segunda corresponde a
conversaciones de carcter ms formal.
Distancia Pblica Se considera distancia pblica a apartir de los 3 o 4 metros. Es la
apropiada para los discursos y formas rgidas de converesacin.
APARIENCIA FSICA
En la comunicacin no verbal intervienen numerosos elementos. Enviamos cientos
de mensajes a travs de nuestro cuerpo, algunos de ellos casi imperceptibles. La
apariencia, nuestra forma de vestir, tambin lanza mensajes a los dems y dice
mucho e nuestra personalidad o del papel que queremos cumplir o cumplimos.
Cuando nos vestimos conforme a las normas de una determinada situacin social
mostramos nuestro respeto a las personas que forman parte de ella.
El hombre siempre ha utilizado la vestimenta para mostrar la posicin que ocupa en
la escala social. En la institucin puede revelar la situacin jerrquica o el trabajo que
se desarrolla. As, los directivos suelen utilizar traje, y las personas que tienen trato
con usuarios, ciudadanos, vecinos e interesados visten generalmente de manera
menos informal que aqullas cuyos puestos no requieren hablar con el pblico.
La imagen que socialmente se tiene de lo correcto o lo incorrecto para cada situacin
hace que con nuestra forma de vestir proyectemos una imagen ms o menos fiable.
Seales
Segn los estudios realizados por Starkey Duncan Jr, profesor de la Universidad de
Chicago, existen numerosos signos que indican el momento en que el interlocutor
debe tomar la palabra. Los cambios en el tono de voz son indicadores claros de que
se ha acabado la exposicin y se espera que la otra persona comience la suya. La
carraspera sera otra de estas seas.

Elementos Paraverbales
(definimos como paraverbales mensajes que se transmiten a travs del tono de voz,
los matices o la velocidad al hablar.)
La entonacin, los mtices, la velocidad con la que hablamos son tambin elementos
de comunicacin y ueden revelar nuestra personalidad y nuestro estado emocional.
Dependiendo de nuestro carcter hablaremos ms o menos rpido o ms o menos
fuerte. Pero un cambio en el volumen de voz puede indicar un aumento de la tensin.
As, en la medida en que sta sube, la voz se hace menos audible.
Tal y como dijo Alberte Mehrabian, el 38% del mensaje lo captamos a travs del tono
de voz.
Como curiosidad; una empresa americana de venta por telfono realiz un sencillo
emperimiento. Aconsej a sus vendedores que hablaran a la misma velocidad que la
persona que estaba al otro lado de la lnea telfnica. Los argumentos eran siempre

los mismos, slo variaba el ritmo de exposicin, adaptndose al del posible cliente.
La experiencia fue todo un xito: las ventas aumentaron un 30%.
Segn tipo de personalidad
-

Dominante: voz grave, sonora y fuerte

Ambiciosa: fuerte entonacin y rapidez al hablar

Depresiva: sin matices, plana

Neurtica y ansiosa: voz aguda, baja y entrecortada.

Vocabulario:
Cinesis. Estudio del significado del movimiento del cuerpo
Etlogo: persona que estudia el comportamiento de los animales en su adaptacin al
medio
Proxemia: se refiere a la relacin del hombre con el espacio
Paraverbal. Mensajes que se transmiten a travs del tono de voz, los matices o la
velocidad al hablar.
Bibliografa
Davis,Flora La comunicacin no verbal. Alianza Edit. Madrid. 1986
Pease, Allan. El lenguaje del cuerpo. Ed. Paidos, Barcelona, 1995
Pacori, Marco.Cmo interpretar los mensajes del cuerpo. Edit. Vecchi SA Barcelona
1999
Links
http://victorian.fortunecity.com/operatic/88/C2_1.htm
http://www.protocolo.org/social/conversar_hablar/comunicacion_no_verbal_
la_importancia_de_los_gestos.html
http://www.cepvi.com/articulos/gestos1.htm
http://www3.uji.es/~pinazo/2001Tema%205.htm

CMO EXPRESAR CRTICAS Y RECONOCIMIENTOS

Objetivos.
-

Valorar la importancia del feedback o realimentacin, desarrollando actitudes

favorables a su emisin y recepcin.

Identificar los pasos y elementos clave en el proceso de gestin de las crticas y

reconocimientos

Las herramientas y tcnicas ms tles en cada paso y circunstancia

Evaluar la ejecucin del feedback

Anlisis de la situacin
Analizar la situacin consiste en conocer exactamente qu ha pasado o est pasando,
porqu y cules son las posibles consecuencias. Por tanto, hay que tener en cuenta los
siguientes aspectos:

Conductas actuales Uno de los comportamientos esenciales para proporcionar un

buen feedback o realimentacin consiste en definir los hechos lo ms clara y
concisamente posible: qu conductas o acontecimientos se han producido, con qu
intensidad, duracin o frecuencia. Se hace necesario resalizar un inventario previo
de estos aspectos.

Contexto: Analizar cuando y en qu situaciones se producen los hechos y con

quin o ante quin se dan las causas de dichas conductas y la importancia de

sus posibles impactos.

Impacto. Se refiere al efecto o efectos que pueden tener unos determinados hechos.
Frecuencia, importancia o posibilidad de ser corregidos a tiempo, as como el nivel al
que se sufren (departamental, interdepartamental), constituyen datos claves para
ser presentado al receptor.

Posibles causas. Es posible aventurar hiptesis sobre las causas o grupos de causas
que, segn la investigacin previa, pueden estar en la base de esos
comportamientos. En todo caso, deben contrastarse con el receptor y no condicionar
previamente el feedback.

Lo adecuado es buscar informacin en diferentes fuentes.

FUENTES DE INFORMACIN

Lo ms adecuado para analizar una situacin es informarse a travs de

diferentes fuentes:
Documentos escritos
Han de consultarse en primer lugar. Pueden proporcionar toda la informacin
necesaria u orientar sobre las entrevistas que hay que realizar. Algunos son:
-

informes de actividad

Calendarios

Agendas

INCIDENTES CRTICOS Aconteciminetos en los que se produce un resultado

extraordinario, bien sea de carcter positiovo o negativo.

Reclamacions de usuarios

Descripcin de tareas

Evaluaciones de desempeos

Estndares de desempeo

Informes sobre estados de proyectos

Plan de accin y de departamento

Grupos de mejora

Entrevistas
Para tener un mayor conocimiento de la situacin se puede entrevistar a:
-

usuarios, ciudadanos, destinatarios del servicio

consultrores

proveedores externos

proveedores internos

compaeros de trabajo

clientes internos: otros departamentos, servicio o reas

Supervisores

Subordinados

testigos de incidentes crticos

Los ejrcitos victoriosos planifican primero y van al campo de batalla a vencer: los
ejrcitos perdedores van a la batalla e intentan ganar . Sun-Tzu El arte de la guerra
Clima Laboral grado de satisfaccin de las personas que trabajan en una
organizacin o empresa. Segn sea bueno o malo, influir positiva o negativamente
en el desarrollo de los objetivos que se ha marcado la organizacin.
Objetivos del feedback
Tener claro el objetivo que se pretende conseguir es fundamental para elegir las
estrategias y comportamientos ms adecuados.
Pueden distinguirse cinco objeivos o propsitos que consciente o incoscientemente
tienen las personas cuando emiten una crtica, y que condicionan estilos de
comportamiento en ralcin a la conducta de feedback.
Castigar
Quienes organizan el feedback con este objetivo:
. Exageran la conducta o la magnitud del impacto
. Generalizan
. No escuchan
. Juzgan y sentencian
. Personalizan y hacen inferencias injustificadas
. Amenazan y se centran en las consecuencias negativas
. Elementos caractersticos: irona, generalizacin, exageracin y amenaza implcita.
10

Las consecuencias suelen ser:

. Se considera como un ataque, lo que provoca sentimiento de frustracin
. Estimula la tendencia a evitar retos o a tomar iniciativas
. Crea una relacin de dependencia excesiva
. Cada feedback se vivir de forma negativa, pudiendo generar una cultura de
evitacin
Marcar distancias
Quienes organizan el feedback con este objetivo:
-

hacen un escaso anlisis de la situacin

Desprecian el impacto en la otra persona y modifican las conductas del otro en

la lnea de lo que consideran aceptable

Realizan juicios dicotmicos: por aqu si, por aqu no

Imponen alternativas

Las consecuencias suelen ser

-

Las ideas propuestas no generan adhesin y pueden ser incluso saboteadas

En el caso de qu estas propuestas funcionen se crea una relacin de

dependencia excesiva

Ayudar a mejorar
Quienes organizan el feedback con este objetivo:
-

son descriptivos, no juzgan

son correctos

tratan aspectos modificables

son posivos (qu se puede hacer a partir de ahora, en qu se puede mejorar).

Eligen el momento y el lugar adecuados.

Verifican y aseguran el cambio de las conductas y se impolican en esa tarea.

Generan y negocian alternativas

Las consecuencias suelen ser:

-

El emisor se siente eficaz

El receptor no se siente herido y sabe lo que tiene que hacer

La organizacin se beneficia del resultado

En condiciones normales es el estilo que produce mayores beneficios

Proteger
Quienes organizan el feedback con este objetivo:
-

Escuchan a la otra parte con prosito terapticos.

Su nivel de anlisis es mayor que en los casos anteriores, pero suele estar bloqueado
por su experiencia

Los juicios son suaves, se entran en causas como la falta de experiencia, el mal influjo
de otros compaeros, etc.

11

Proponen consejos, buscando el bien de la otr apersona, pero no generan alternativas

reales.

Las consecuencias suelen ser

-

Relacin de dependencia excesiva

El subordinado se siente protegido y puede caer en relacin de dependencia excesiva,

lo que limita su autonoma y capacidad de iniciativa y desarrollo.

Evitar pasar un mal momento

-

Tienden a evitar dar feedback. Slo lo hacen cuando no hay otro remedio
(generalmente cuando se ha producido un incidente crtico significativo).

Asumen la responsabilidad de repartir elogios y crticas, pero lo hacen sin impolicarse

en alternativas.

Las consecuencias suelen ser:

-

El receptor no tienen ningn elemento de relexin

Puede generar sentimientos de comodidad

(Aqu todo vale) o bien de indefensin si el receptor es un profesional implicado y
deseoso de mejorar en su trabajo.

El mejor estilo de feedback es, en general, el de AYUDAR A MEJORAR, es el ms ventajoso

Samper ey cuando pueda ser aplicado. En este caso, debes dejar claro a Javier que t eres el
jefe, pero al mis mo tiempo sera beneficioso mantener una buena relacin con l, ya que es
una persona con gran experiencia en la Direccin de Seguridad. Por esllo, no debers actacar
sus actitudes e intenciones, sino tratar de centrarte en conductras concretas en las que solicitar
un cambio de actuacin.
ETAPAS EN EL PREOCESO DE DAR FEEDBACK
Hay cinco etapas en el proceso de proporcionar crticas o reconocimientos en el entorno
laboral. Por orden cronolgico son:
1. convocar
2. describir los hechos
3. escuchar a la persona implicada
4. proponer alternativas
5. acordar y agradecer
Para hacer un guin de feedback
1. Presentar adecuadamente la sesin de realimienctacin, consiguiendo la predisposicin
ms favorable por parte del receptor.
2. Manejar el proceso de cierre d ela sesin, reformulando y reafirmando los acuerdos y
reforzando la actitud de colaboracin
3. Lograr la aceptacin por el receptor mediante la escucha activa, el tratamiento
constructivo de las objeciones y la presentacin de las alternativas ms oportunas.

12

CONVOCATORIA Y APERTURA
La apertura o inicio de la sesin se de capital importancia, ya que marcar la disposicin
inicial del receptor. Hay que tener en cuenta una serie de detalles, especialmente la eleccin
del momento y el lugar.
El momento
En general es mejor dar feedback de forma inmediata, una vez que tengamos los elementos de
juicio necesarios, salvo en aquellos casos en los que las consecuencias hayan sido
especialmente aversivas para el sujeto.
El Lugar
Siempre en un lugar privado e ntimo, tanto sie s una crtica como un elogio, ya que el elogio
en pblico suele producir un efecto de castigo sobre los dems. Es aconsejable que ambas
partes estn sentadas.
Recursos
Adems de ser de utilidad, un cuaderno o portafolio con las anotaciones adecuadas genera una
imagen de seriedad y profesionalidad en lo que estamos haciendo. Servir al mismo tiempo
para tomar alguna nota en caso necesario.
Descripcin de los Hechos
A la hora de plantear los hechos provocados por una determinada conducta, conviene en la
medida de lo posible,, comenzar destacando otro shechos o comportamientos positios para,
posteriormente, entrar a describir aquellos puntos que deben ser objeto de cambio o mejora.
Se trata e describir conductas concretas, sin hacer juicios de valor o intenciones. Si se va a
expresar una crtica, hay que dejar claro cules son las circunstancias o hechos que pueden ser
mejorados, sin generalizar. Hay que centrarse en aspectos determinados y en aspectos
modificables de la conducta.
Es conveniente aportar datos que hagan referencia a frecuencia, intensidad o duracin de
dichas conductas y hechos. Al mismo tiempo hay que evitar herir al receptor con frases fuera
de tono o haciendo uso de la irona.
Etapas en el proceso de dar feedback
Hay cinco etapas en el proceso de proporcionar crticas o reconocimientos en el entorno
laboral. Por orden cronolgico son:
1,. Convocar
2. Describir los hechos
3. Escuchar a la persona implicada
4. Proponer alternativas
5. Acordar y agradecer
Escucha Activa
Hay que involucrar al receptor escuchando su punto de vista para confirmar o rechazar las
ideas previas y poder proponer las alternativas ms oportunas.
En este momento puede ocurrir que se defienda o presente objeciones, incluso puede haber
una crtica al desempeo de la labor realizada por el que escucha si se relacona de alguna
forma con el problema.

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Es importante demostrar empata, utilizando, por ejemplo, la tcnica del reflejo.

Tcnica del Reflejo
Demostracin de empata a la persona que nos habla con frases como comprendo tu
situacin, entiendo tu punto de vista!, etc
Propuesta de Alternativas
Antes de proponer una lista de alternativas es mejor preguntar a la persona involucrada sobre
su propia solucin al tema. Puede que tenga una idea mejor y, adems, valorar de una forma
ms positiva las posteriores sugerencias.
De manera esquemtica, algunas de las posibles alternativas se presentan a continuacin.

Acuerdos y agradecimientos
Se manifestar que existe el compromiso de ayudar, abriendo un canal de continuidad
(estableciendo un plazo para trabajar conjuntamente) y dejando claro que es el receptor quien
va a tomar una decisin.
Finalmente, se reforzar su actitud de colaboracin o las conductas de colaboracin que hayan
estado presentes a unque haya sido de forma mnima -, y se reterar el compromiso de
colaborar si esto puede ser de su utilidad.
Pautas para recibir feedback
. Escuchar activamente sin intentar defenderse o responder con objeciones
. Sugerir cambios en la forma si el tono o la intencin no son los adecuados.
Verrificar que lo que se est entendieno es lo mismo que se quiere decir

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. Solicitar aclaraciones cuando haya alguna duda

. Reformular y resumir las principales ideas que se nos plantean
. solicitar, sugerir alternativas
. Manifestar compromiso de llevar a cabo las conductas y acciones propuestas.
. Mostrar sentimientos en relacin a los hechos sucedidos: Siento que esto haya ocurrido
. Agradecer el feedback e indicar que se est abierto a aceptar cualquier sugerencia de mejora.
Solicitar cambios en la forma
A la hora de solicitar un cambio de feedback (En sentido amplio, es aquella informacin sobre
resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el mbito de las
relaciones interpersonales, es la informacin que se proporciona a un sujeto sobre su
comportamiento y desempeo. En espaol, este trmino se traduce como realimentacin o
retroalimentacin.) hay que dejar claro que se est abierto a la crtica, siempre y cuando vaya
orientada a la solucin de problemas.
Frases como Comprendo su malestar Pero que me podra decir ms exactamente qu es lo
que le ha parecido mal de mi actuacin? me podra decir concretamente Ciales son las
conductas que quiere que cambie? o Tal vez no supe adaptarme a las necesidades y
expectativas de mi equipo de trabajo ?Cules fueron los puntos en los que qued esto ms
manifiesto? valen para centrar la crtica y conseguir mejorar.
Pautas para recibir feedback

Escuchar activamente sin intentar defenderse o responder con objeciones.

Sugerir cambios en la forma si el tono a la intencin no son los adecuados

Verificar que lo que se est entendiendo es lo mismo que se quiere decir.

Solicitar aclaraciones cuando haya alguna duda.

Reformular y resumir las principales ideas que se nos plantean

Solicitar, sugerir alternativas

Manifestar compromiso de llevar a cabo las conductas y acciones propuestas.

Mostrar sentimientos en relacin a los hechos sucedidos: Siento que esto haya
ocurrido

Agradecer el feedback e indicar que se est aierto a aceptar cualquier sugerencia de

mejora.

Solicitar cambios en la forma

A la hora de solicitar un cambio de feedback hay que dejar claro que se est abierto a la crtica,
siempre y cuando vaya orientada a la solucin de problemas.
Frases como Comprendo su malestar pero me podra decir ms exactamente qu es lo que
le ha parecido mal de mi actuacin? :Me podra decir concretamente cules son las
conductas que quiere que cabie?, o Tal vez no supe adecarme al nivel y las expectativas del
cliente Cules fueron los puntos en los que qued esto ms manifiesto? valen para centrar
la crtica y conseguir mejorar.
Pautas para solicitar feedback

Buscar la persona adecuada y el momento y lugar oportunos. Lo mejor es solicitar la

opinin de alguien en cuya actitud se confe.
15

Dejar claro el objetivo que lleva a pedir la opinin

Verificar (Reformular y resumir).

Agradecer la colaboracin.

Es importante conseguir aceptar crticas de forma constructiva y reconducirlas para sacar

provecho de ellas. Incluso pedir feedback a un compaero.
El feedback resumimos al final que consiste en la Elaboracin de crticas de forma adecuada
y proporcionar informacin a una persona sobre su comportamiento y desempeo.
Beneficios que proporiona el feedback
Relaciones

Eficacia

Interpersonales

Organizacional

Aumenta
amistades

el

crculo

Desarrollo
profesional/personal

de Aumneta la calidad en el Mejora

la
trabajo
profesonal

Mejora la comunicacin

Ayuda
a
prioridades

Relaciones ms francas

Detecta
necesidades
cualificacin propias

formacin

identificar Desarrolla un sentido ms

global del trabajo
de Promocin en el trabajo

Genera cooperacin
Elevacin de 360
La realimentacin o feedback constituye uno de los medios ms poderosos para el progreso
personal y de la organizacin. Muchas empresas as lo han entendido e incluyen sistemas para
mejorar los canales que la hace posible. El ms famoso es la denominada Entrevista o
evaluacin 360
Es una herramienta que tiene como objetivo proporcionar una visin amplia del desempeo y
las conductas del sujeto desde el punto de vista de diversos agentes con los que se relaciona su
trabajo: compaeros, jefes y usuarios de carcter interno y externo.
Se realiza generalmente a travs de cuestionarios/entrevistas para obtener una informacin de
carcter confidencial para el evaluado. Esta informacin le permitir regular sus actuaciones
de forma positivaLa ventana de Joharin
Es un modelo comprensivo de la comunicacin. Divide en cuatro reas los aspectos de una
persona en referencia al conocimiento que sobre ellos tiene la propia persona y quienes la
rodean. En concreto pueden aparecer las siguientes posibilidades.
Clima Laboral Gradio de satisfaccin de las personas que trabajan en una organizacin o
empresa. Segn sea bueno o malo, influir positiva o negativamente en el desarrollo de los
objetivos que se ha marcado la organizacin.

16

Coaching (de entrenador o preparador) Se trata d eun entrenamiento en el puesto de trabajo,

tutelado yy guiado por una persona de mayor expweriencia o nivel jerrquico.
Feedback En sentido amplio, es aquella informacin sobre resultados que se utiliza para
regular el comportamiento de un sistema. En el mbito de las relaciones interpersonales, es la
informacin que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempeo. En
espaol, este trmino se traduce como realimentacin o retroalimentacin.
Incidente crtico Acontecimiento en el que se produce un resultado extraordinario, bien esea
de carcter positivo o negativo.
Mentoring Formacin individualizada en el puesto de trabajo, dispensada por una persona
que se hace responsable de todo el proceso formativo del trabajador para una determinada
rea. (La principal diferencia con el coatching estiba en que en este caso el preparador es una
persona de la escala jerrquica del aprendiz, lo que no sucede en el mentoring).
Tcnica del reflejo Demostracin de empata a la persona que nos habla con grases como
comprendo tu situacin, entiendo tu punto de vista, etc

DESARROLLAR LA CREATIVIDAD
Objetivos
Percibirs la importancia de la creatividad para la persona, la sociedad y las organizaciones
Comprobars que todo el mundo puede aprender a ser creativo
Identificars los factores que favorecen y dificultad el pensamiento creativo
Identificars tcnicas creativas para resolver problemas y valorars el potencial de cada
una a la hora de mejorar la creatividad.
Medirs la capacidad creativa de personas y grupos
QUE ES LA CREATIVIDAD
Habilidad o capacidad para

Encontrar solucin a los problemas

Descubrir caminos nuevos para comunicar la solucin

Producir algo nuevo, original y valioso: pensamientos, productos, ideas conceptos

Encontrar una visin diferente de la realidad

Profundizar en cuestiones nuevas donde, aparentemente, no quedaba nada por

descubrir

Asociar elementos o experiencias antes no relacionadas

Contraria a:

Camino ya hecho

Pasividad

Desgana

Inters
17

Sinnimo de aventura, riesgo e innovacin

Combina la fantasa con la lgica.
Pensamiento Divergente
o La bsqueda continua ms all de una solucin satisfactoria
o Avanza a saltos. No hay una nica solucin al problema, no existe la solucin
ptima
o No es necesaria la correccin de cada paso.
o La informacin buscada puede no tener que ver con el problema
o Busca soluciones satisfactorias para el problema
o No tiene en cuenta soluciones previas
o Valen todas las ideas
o No existen ideas errneas
o Pone en duda lo evidente, se cuestiona hasta lo ms obvio
o Se mueve por el terreno de lo extrao, desconocido, inesperado, original
o Abandona la lgica y la seguridad
o Tambin llamado pensamiento creativo, lateral o aventurero
o Acepta el riesgo
o Utiliza el sentido del humor
o Busca el mayor nmero de enfoques
o El juicio crtico es posterior a la produccin de ideas
o La clave est en DIVERGER
Pensamiento Convergente
o Avanza De forma secuencial
o Cada paso tiene que ser correcto
o Toda la informacin que se busca tiene relacin con el problema
o Se desecha toda idea que no tenga una base slida donde apoyarse
o Busca el mejor enfoque posible
o La bsqueda se interrumpe cuando se llega a la respuesta correcta
o Tambin llamado pensamiento lgico, crtico, convencional, vertical y racional
o Solo hay una respuesta al problema y es la correcta
o Se basa en solucions anteriores, en ideas ya existentes
o Se mueve en el terreno de la lgica , de lo convencional
PARA QUE SIRVEN LAS TCNICAS CREATIVAS
o Las tcnicas creativas son las herramientas o instrumentos usados por el mtodo
creativo para la resolucin de problemas

18

o Todos los descubrimientos (como el fuego) y todos los inventos (como la imprenta o la
rueda) son resultado de la aplicacin de una metodologa creativa
o Benefician tanto a las personas como a grupos, sociedades, empresas.
o Sirven para:
Descubrir nuevos usos de objetos
Inventar utensilios nuevos
Crear nuevos conceptos, ideas
Encontrar solucin a problemas no resueltos hasta el momento
Mejroar problemas con soluciones no satisfactorias
Afrontar una realidad compleja y diversa
Tras leer un par de libros sobre creatividad te das cuenta de que, hasta ahora, slo has
utilizado el pensamiento convergente (estilo de pensamiento que busca la respuesta
correcta, la nica respuesta posible como solucin a un problema. Se mueve en el campo
de la lgica y lo convencional. Se le llama tambin pensamiento lgico) cuando podras
haber usado el pensamiento divergente (Estilo de pensamiento que busca la mejor
solucin para un problema, sin conocimiento de ninguna solucin previa. Se le llama
tambin pensamiento creativo.)
Tcnicas Tradicionales Versus Tcnicas Creativas
Tcnicas Creativas: Herramientas utilizadas por los mtodos creativos para resolver un
problema.
Aceptan La incertidumbre como una realidad
No tienen un punto de llegada preestablecido
Miran hacia fuera, aprenden de cualquier experiencia ajena
Aprenden de los errores
Utilizan la imaginacin para alcanzar objetivos realies
Priman la cantidad frente a la calidad
Desconfan del consenso inmediato
Corren riesgos
Utilizan el pensamiento divergente
Tcnicas Tradicionales ((Tcnicas lgicas y convencionales para la solucin de problemas)
Buscan certidumbres
Miran hacia dentro y desechan experiencias ajenas
El error es un paso atrs
La imaginacin es absurda e intil
Importa ms la calidad que la cantidad
Buscan el consenso inmediato
19

 Utilizan el pensamiento convergente

Fases Delk Proceso Creativo
1. Orientacin: Apuntando el problema
2. Preparacin: Adquiriendo datos pertinentes
3. Anlisis: Desmenuzando el material ms importante
4. Produccin de ideas: Apilando alternativas en forma de ideas
5. Incubacin: Aislndose para invitar a la iluminacin
6. Sntesis: Reuniendo todas las piezas
7. Evaluacin: Juzgando las ideas resultantes.
Problemas Que Pueden Tratarse Por Medio De Mtodos Creativos.
Personales
De grupo
Sociales
De mbito empresarial y organizacional, fundamentalmente aqullos que implican a las
personas en el trabajo
Sin solucin aparente
Con solucin no satisfactoria.
Caractersticas Fundamentales de la Creatividad.

Fluidez: Habilidad para evocar un gran nmero de ideas o hiptesis sobre posibles
soluciones a problemas.

Flexibilidad: Habilidad para adaptarse a las instrucciones que cambian, para librarse
de la inactividad del pensamiento, para utilizar varios enfoques y para ofrecer ideas de
distinta naturaleza en relacin con un problema.

Originalidad: Habilidad para pensar en posibilidades inslitas, para salirse de lo

rutinario, para producir respuestas poco comunes y evocar asociaciones remotas o
desacostumbradas.

Elaboracin: Habilidad para dar con los detalles de una idea, para ver su lado prctico.

Sensibilidad a los problemas: Habilidad para detectar necesidades y deficiencias,

percibiendo cuanto se sale de lo habitual, lo inusitado, comprendiendo lo que debe
hacerse para solucionarlo.

Redefinicin: Capacidad para definir los objetos o situaciones de forma diferente a la

habitual, estavlecia o pretendida, dndole nuevos nombres.

Cmo ser una persona creativa:

20

Utiliza el pensamiento divergente

Cuestinate todo, hasta lo ms obvio por sencillo que parezca, formula lo ridculo

No pienses en las soluciones ya existentes para tu problema, busca la tuya propia

Busca analogas, metforas, juega con las palabras, ideas, material.

Busca soluciones satisfactorias, no la ptima

Tolera la frustracin de no encontrar la solucin, aprende a estar insatisfecho: la

solucin llegar cuando menos te lo esperes.

Redefine experiencias o soluciones antiguas; dales nuevos nombres

Tolera la ambigedad: aprende a tener paciencia ante problemas que parecen

imposibles de resolver

Disfruta dando vueltas a una misma idea, juega con las diferentes perspectivas de un
mismo provlema.

Manipula objetos como si fueran las ideas; juega con las formas, los colores,
relaciones, ideas. Forma objetos no existentes hasta ahora.

Elabora tu propio material creativo

Intersate por todo lo que te rodea, por tu entorno cercano y lejano, por las cosas que
hacer y por los dems.

Aplica el sentido del humor a tu trabajo; una actitud seria no implica un trabajo bien
hecho.

Confa en el equipo completo para la resolucin del problema; todos son

imprescindibles

Se imparcial

Se paciente y perseverante

Combina el juego y la imaginacin con la responsabilidad y la disciplina

No pienses en dicotomas: las cosas no son slo blanco o negro, sino que hay infinitos
grados; explora todas sus posibilidades.

COMO PIENSA Y SIENTE UN EQUIPO CREATIVO

Las ideas de los dems valen tanto como las mas respeto mutuo

Mis ideas tiene tanto valor como las de los dems Autoestima

Entre todos producimos ms y mejor que individualmente confianza en el grupo

El grupo es ms que la suma de los miembros sinergia

Un ambiente de libertad favorece la creatividad libertad

Estamos dispuestos a aceptar lo nuevo espritu emprendedor

Todos juntos lograremos nuestras metas apoyo, cohesin y cooperacin

Escuchamos todas las ideas, no las evaluamos ni las criticamos aplazamiento de

juicio

Aprendemos y comprendemos el punto de vista de cada persona empata

Todos desempeamos un papel fundamental e insustituible; sin uno de nosotros el

grupo ya no sera el mismo sensacin de ser valioso para el grupo

Las decisiones las tomamos entre todos Ausencia de jerarquas

Importan las ideas, no quien las dice. Igualdad de condiciones.

FACTORES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD

21

: Fsicos:

Instalacin cmoda. Sillones mejor que sillas, mesas bajas mejor que altas. Se
dispondrn las sillas en crculo o, al menos, intentando buscar una distancia similar de
cada miembro al centro imaginario del crculo.

Ausencia de ruidos

Se quitarn los elementos que entorpezcan la cercana y la visin ntida del resto de
personas, como excesivos muevbles o mesas, as como el material que no se vaya a
utilizar en ese momento.

Buena luminosidad (natural mejor que artificial)

Temperatura decuada

Pizarra de rotulador (block gigante) para escribir todas las ideas.

:Psicolgicos

Cada miembro del equipo desempea una funcin. Estas funciones irn rotando de
manera que todos los miembros desempeen todas las funciones

Clima humano de relajacin, confianza mutua, libertad de expresin y espontaneidad

Olvido del nivel jerrquico, importan las ideas no quien las dice

Disponer de un tiempo amplio que permita no sentirse agoiado ni presionado

Ausencia de espectadores

TCNICOS

Disponer de material que favorece la creatividad; tijeras, pegamento, colores,

cartulinas, regla, celo

Disponer de objetos y material complementario que estimule la asociacin de ideas por

medio de la creacin de nuevos objetos mediente la unin de otros ya existentes.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

Experiencia en reuniones creativas:
El director
Dos personas, si es posible, expertas en reuniones creativas
El resto de componentes puede no tener experiencia en este tipo de reuniones
Formacin
Variedad de niveles de formacin dentro del rea del problema
Jerarqua
Ausencia de jerarquas
Tamao
Lo idneo sera de cuatro a seis personas
El mximo aconsejable xon 12 personas. Los grupos grandes deben descomponerse en
subgrupos
Rasgos psicolgicos

22

 Motivacin (asistencia voluntaria), procesos inernos que impulsan y orientan para

comportarse de un modo determinado.
Actitud constructiva
Espritu de colaboracin, demostrado en reuniones normales
BARRERAS PARA LA CREATIVIDAD
Psicolgicas o individuales:
Persistencia a pensar en hbitos desarrollados que encasillan el pensamiento: el
martillo sirve para clavar clavos, por tanto servir tambin para clavar tornillos.
La conformidad: tendencia a usar solo medios convencionales para la resolucin de
problemas
El miedo a parecer fuera de lugar, a decir ideas extraas; la timidez.
Actitud conformista
Facilidad de continuar haciendo las cosas como siempre, la dificultad de cambiar
La inseguridad: lo viejo conocido entraa confianza, lo nuevo es incierto desconocido
y genera ansiedad.
El miedo al riesgo
La rigidez
La ansiedad, la angustia
La tendencia exagerada a estar pendiente de la autoimagen (conocimientos y
sentimientos que la persona tiene sobre s misma.)
Fsicas o sociales:
Ideas preestablecias respecto al problema
Clima donde se juzgan las ideas de los otros, donde no se admite la innovacin, la
iniciativa o lo diferente.
Normas rgidas e inflexibles
Prisa o sescacez de tiempo
Supervaloraxcin de la lgica
Restricciones a la manipulacin ldica de objetos, juegos, ideas
Restricciones a la curiosidad
Presiones coactivas de nuestros semejantes, sanciones
Hostilidad
Rechazo
Indiferencia
Ausencia de cooperacin
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO DE TRABAJO CREATIVO
Un Director facilitador, animador o coordinador
Caractersticas: experto en pensamiento creador

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 Funcin principal: gua la sesin

Otras funciones.
o Encargado de seleccionar a los miembros del equipo
o Formula el problema
o Clausura la reunin
Actitud; se mantiene callado. Interviene cuando hay algn problema o para reconducir
al equipo. Facilita la participacin
Un Secretario
Funcin principal:
o

registra por escrito las ideas que van surgiendo en la pizarra o block gigante.

o Refleja fielmente el contenido de las ideas

o Comprueba que la persona que ha emitido la idea est de acuerdo con lo escrito
o No anota la persona que formula la idea
o Elabora una lista con las ideas que se han producido durante la sesin y con las
nuevas ideas que traen los participantes de spus de la misma
o Numera las ideas
Participantes (resto de personas)
Funcion principal: se encargan de la produccin de ideas haciendo uso de la imaginacin de su
conocimiento del problema y de las indicaciones del director.
No hay diferencias jerrquicas
No es necesario que sean expertos en el problema
Es interesante que todos los miembros desempeen todas las funciones en distintas sesiones.
De esta menra mejora su creatividad y la eficacia del grupo de trabajo
EL DIRECTOR Y SUS FUNIONES:
Lo ideal es un jefe que cree un clima de confianza, libertad y espontaneidad
Para el comienzo de la reunin ha de iniciar l sugiriendo ideas para romper el hielo,
fomulando el problema. Y explicando los prncipio para el funcionamiento de un equipo
creativo y crear el ambiente propicio para la produccin de ideas.
Anima y recoge todas las ideas con interese, or absurdas que parzcan. Favorece la
participacin.
Hace de moderador:
Repitiendo las ideas
Condede la palabra
Reclama sugerencias
Recuerda las normas para que se respeten
Da igualdad de oportunidades a todos los miembros
Cuida de que no se formen subtgrupos
Aconseja que en cada intervencin slo se emita una idea

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Encauza
Sugiere detenerse en alguna idea interesante
Descubrae nuevas vas
No corta las intervenciones de otros
Dirige el proceso
Determina
La estructura de la reunin
El momento de clausurar la reunin
Frases del director para estimular las ideas
1. Qu ms?, Qu ms
2. Qu podra hacerse con esto?
3. Se le podra dar otro uso?
4. Qu pasara si se cambiase esto de alguna manera?
5. Cmo podra alterarse esto para conseguir mejores resultados?
6. Qu cambios podramos introducir?
7. Y si fuera absurdamente exagerado?
8. Podra hacerse esto ms rpidamente?
9. Cules son los movimientos intiles que podramos desechar?
10. Qu podra eliminarse?
11. Qu podramos aadir?
12. Qu se conseguira si se alterara el orden?
13. Le podramos dar sonido?
14. Y si cambisemos el orden de colocacin?
15. Y si dijsemos esto al revs?
16. Y si lo simplificramos?

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PRINCIPIOS DE BRAINSTOIRMING
Osborn (1957), creador del brainstorming, expone los siguientes principios:
-

Aplazamiento del juicio y suspensin de la crtica. Condicin fundamental del b. que

supone la prohibicin de toda crtica o valoracin de las ideas

La cantidad produce calidad, es decir, cuantas ms ideas se sugieran, mejores

resultados se conseguirn

La produccin de ideas en grupo es ms efectiva que la individual

FASES DEL BRAINSTORMING

1. Preparacin Indtruduccin del tema sobre el que se va a trabajar (comunicarlo
con antelacin).
Explicar los principios de la tcnica a los participantes
Crear el clima propicio para la participacin. Aclarar todas las
dudas y tener en cuenta las ideas sugeridas por parte de los
miembros del grupo.

26

2. Precalentamiento
aproximadamente.

Sesin

de

ambientacin

de

unos

10

minutos

Se plantea un problema sencillo sobre el que dar ideas

siguente las pautas explicadas en la introduccin
3. Brainstorming Formular el problema sobre el que dar ideas de manera precisa
y clara. Esta tarea compete al director.

4. Incubacin

Generacin de ideas por parte de los miembros del grupo

Perodo de tiempo de descanso y alejamento del problema

Los participantes deben anotar las ideas que les surgen fuera de
la sesin para incorporarlas a la lista que se ha ido generando en la fase anterior
El tiempo puede ser de uno o varios das
5. Seleccin de ideas:
las ms prometedoras.

se dedica una sesin a revisar toda la lista para seleccionar

Se eligen las ideas en funcin de unos criterios que estalece el

grupo. A esos criterios se les otorga un valor que determinar la seleccin definitiva
entre todas las ideas
Q
Se presentan las ideas seleccionadas de manera atractiva y con
los apoyos audiovisuales necesarios.
FRASES ASESINAS
Cuando se intercambian ideas, tendemos a empelear con frecuencia expresiones que
coartan la participacin d ela persona que da la idea y minan las futuras intervenciones
de esta persona.
El brainstorming prohibe cualquier opinin, o valoracin de este tipo. No permitas que
aparezcan!
FRASES SUICIDAS
Cuando intercambiamos ideas con otras personas, es muy habitual emplear expresiones que
tratan de justificar, restar valor, explicar o buscar aprobacin sobre las ideas que queremos
decir. Son frases que impiden expresarnos libremente.
Au usar este tipo de expresiones nos limitamos a nosotros mismos y, al final no se obtiene una
atmsfera de participacin y libertad que es lo que pretende conseguir el Brainstorming, po r
eso se prohbe cualquier expresin de este tipo durante el proceso.

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Otra tcnica creativa es el PENSAMIENTO LATERAL Tcnica creativa que pretende cambiar
los modelos mentales que limitan el pensamiento. Sy premisa fundamental es que el
pensamiento lgico tiene importantes deventajas para obtener las respuestas que los problemas
demandan, entre las cuales se citan el falso convencimiento de que es suficiente una base
slida y un proceso lgico para alcanzar todas las ideas y soluciones convencimiento que
cierra con frecuencia el camino hacia soluciones creadoras (debono 1970)
METODO DELPHOS Es otro mtodo creativo que consiste en exponer a un grupo de
participantes un problema que conoce bien, con el fin de que se aporten soluciones al mismo.
Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al coordinador, quien las va pasando a
los dems d e forma annima. Cada experto eresponde a las soluciones que les va aportando el
coordinador con nuevas respuestas (Alfredo Muoz. 1994)

28

29

Aspectos Fundamentals de otros mtodos

1. matriz de descubrimientos
2. lista de atributos
3. sinctica
4. anlisis morfolgico
5. grupo nominal
Cuando tengas una idea no tengas prisa en concretarla: avanza en la idea, aporta toda la
informacin que se te ocurra. Para llegar al ncleo de la cuestin tienes que analizar todos
sus apspectos. Ms adelante se desechar lo que no sea relevante
A la hora de llevar a la prctica una idea deber tener muy claro lo que quieres. Las ideas se
convierten en hechos al unir lgica, coherencia interna y consistencia.
Aprende a tolerar la ambigedad y prospera en medio de ella
Acepta la confusin; reconoce la existencia de callejones sin salida. Acepta los pequeos
retorcesos si estos ste acercan ms a tus objetivos
La gente creativa funciona gracias al combustible del juego, la imaginac in y la libertad.

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.Como evaluar la creatividad

Se plantea una cuestin y la persona evaluada debe responderla
Para medir la creatividad de sus respeuestas se debe tener en cuenta:
. el nmero total de ideas o respuestas espontneas
. la calidad de la repsuesta, que sea apropiada, es decir, que conteste a la cuestin
planteada
. El nmero de enfoques diferente a una cuestin dada
. la infrecuencia de su resputesta, lo original o poco comn que sea.

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