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Gestineducativaparalatransformacindelaescuela

RevistadePedagoga
versinimpresaISSN07989792

Rev.Pedv.23n.68Caracasset.2002

Gestineducativaparalatransformacindelaescuela
Educationalmanagementforschooltransformation
GilbertoJosGRAFFE

EscueladeEducacin
UniversidadCentraldeVenezuela

ggraffe@reacciun.ve
RESUMEN
Este artculo aborda el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para lograr la
transformacindelainstitucinquedirigeafindequepuedaofrecerunserviciodeexcelencia.As,
seanalizaelperfilquedichogerentedebetener,elprocesodedireccinaejerceryelconjuntode
competencias requeridas para ello, tales como: liderazgo, toma de decisiones y generacin de un
clima de participacin y trabajo en equipo en la escuela, junto al instrumental metodolgico
requeridoparalograrlo.
Palabras clave: gestin educativa, tranformacin de la escuela, sistema gerencial, gerente
educativo,procesogerencial,liderazgogerencial.
ABSTRACT
Thispapersketchesouttheprocesstobedevelopedbyeducationalmanagersinordertopromote
changesintheinstitution,havingasaprimarygoaltheprovisionofanexcellentservice.Thistype
ofmanager
spersonalprofile,thestyleofmanagementtobeimplemented,thesetofcompetencies
requiredtothatendsuchas:leadership,decisionmaking,andthepromotionofaschoolclimateof
workandparticipation,plusthemethodologiesrequiredtoachievethesegoalsareanalyzed.
Key words: educational management, school transformation, system of management, educational
manager,managerialprocess,managerialleadership.
1.INTRODUCCIN
El proceso de gestin "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema" (Molins, 1998:
25), como lo es la escuela, para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece, basndose
en: 1) la normativa legal, 2) la normativa general y la tcnica, aportadas por la pedagoga, la
didcticayotrascienciasdelaeducacin,3)elcurriculumrestringidoyelamplio,4)laspolticasy
losplaneseducativos(Molins,2000).
Esteservicioeducativo,adems,sefundamentaenlosprincipiospedaggicosdelaeducabilidad,la
educatividad, la pasin y la racionalidad, y consiste en la accin del docente para dinamizar y
orientarelprocesodeenseanzaaprendizajeparaqueelalumnologreunosobjetivospreviamente
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delimitados,atravsdelaadquisicindecontenidosconceptuales,actitudinalesyprocedimentales,
y ser as una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo (AnderEgg, 1993) orientada a
aprenderaconocer,aprenderahacer,aprenderaconviviryaprenderaser(UNESCO,1996).
2.GERENCIADELAINSTITUCINEDUCATIVA
Lagerenciadelainstitucineducativaeselprocesoatravsdelcualseorientayconducelalabor
docenteyadministrativadelaescuelaysusrelacionesconelentorno(Manes,1999),conmirasa
"conseguirlosobjetivosinstitucionalesmedianteeltrabajodetodoslosmiembrosdelacomunidad
educativa" (Amarate, 2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas
tareas y funciones de los miembros hacia la consecucin de sus proyectos comunes" (lvarez,
1988:23). Para ejercer la direccin de la escuela se debe contar con un perfil profesional de
competencias,aspectoqueabordaremosseguidamente.
2.1.Perfildelgerenteeducativo
El gerente educativo ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores de la comunidad
educativa as como la administracin de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio
que ofrece, al mejorar la aplicacin del curriculum amplio y restringido, los procesos docentes y
administrativos,ascomolasrelacionesdelaescuelaconsucomunidadyentorno.
Estasfuncionesdeterminanelperfildecompetenciasquedebeposeereldirector,asociadascon:1)
el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como lder representa a la institucin ante la
comunidadeducativayorganismosdelsistemaescolaryotrosentesexternos.Surolesmotivary
estimular la participacin y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos a
acometer(lvarezySantos,1996)2)elmanejodelainformacinqueobtieneensuinterrelacin
con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo as una visin de conjunto de
larealidaddelaescuelaydelosprocesosdocentesyadministrativos,lacualfacilitaeldiagnstico
y la direccin de los proyectos y de la escuela en su conjunto y 3) la toma de decisiones y la
autoridad para emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos
disponiblesparasuejecucin(MintzbergyQuinn,1993).
Sus principales funciones en la direccin de la escuela seran: 1) representarla ante las instancias
del Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes y dems instituciones y entes de carcter
educativo2)dirigirycoordinarsusactividades3)dinamizarsusrganosdedireccinyconsulta,
as como la participacin de la comunidad educativa 4) organizar y administrar el personal y
recursos asignados 5) asesorar a los docentes en la adaptacin del curriculum y las prcticas
pedaggicas6)impulsarprogramasyproyectosdeinnovacinyformacindocentey7)atendery
orientaralalumnadoyrepresentantes(NoriegayMuoz,1996Estebaraz,1997).
Delanlisisanteriorsederivancomocompetencias(Ruiz,2000Alvarado,1990lvarezySantos,
1996): la capacidad para proporcionar direccin a la gestin de la escuela con una visin de
conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participacin
creativa y la innovacin, habilidad para obtener y procesar informacin relevante para planificar y
solucionarproblemas,capacidaddenegociacinygeneracindecompromiso,liderazgocentradoen
el modelaje, disposicin a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y
administrativosycapacidaddeestablecervnculosdecolaboracinconlacomunidadysuentorno,
entreotras.
2.2.Elprocesodedireccindelainstitucineducativa
El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red
escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o
vinculados a la institucin y as contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de
educacin. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los
demsactores,elcicloPLANIFICAREJECUTARREVISARACTUAR(Deming,1989aGudez,1998).
Laaplicacindeestecicloeselprocesodedireccindelainstitucin,atravsdelcualseplanifica,
organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestin escolar, optimizando la utilizacin de los
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recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983

Chiavenato,1999Amarate,2000),componentesqueanalizaremosacontinuacin:

a. La planificacin, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qu y cmo hacerlo, para
convertir a la escuela en un centro de excelencia pedaggica, de acuerdo al proyecto
educativoqueorientalosprocesosdeenseanzaenelaula,apartirdeundiagnsticodesu
realidad, la fijacin de objetivos a lograr, los cursos de accin a seguir y los recursos a
asignar (AnderEgg, 1993 Graffe, 2000b). Adems, servir de insumo fundamental a las
otrasetapasdelprocesodedireccin.
b. Laorganizacin,queimplicaeldiseodelaestructuraformalparaeldesarrollodelagestin
de la escuela, facilitando la integracin y coordinacin de las actividades de los docentes,
alumnos y otros agentes y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos,
programasyproyectos,queinvolucranladivisindeltrabajoydefunciones,atravsdeuna
jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y
consuentorno(Schein,1982Amarante,2000).
c. Ladireccin,asociadaconelliderazgo,lamotivacinylacreacindeunclimaorganizacional
por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del
compromisodetodosconelproyectoeducativoparamejorarladocenciaylaadministracin
delosrecursosdelaescuela(Koontzetal.,l983:423AnderEgg,1993Graffe,2000a).
d. El control y seguimiento de la gestin, para asegurar la ejecucin de la programacin de
acuerdoalesquemaderesponsabilidadesydistribucindeltrabajoquesedise,paralograr
los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar e
introducirajustesalaprogramacinyalaasignacinderecursos(Molins,1998Ruiz,2000
Graffe,2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de informacin para
evaluaryretroalimentaralgerentesobreelavanceyniveldecumplimientodelosobjetivos,metas
y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998) todo ello con el objeto de evaluar continuamente
los resultados e impactos en trminos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos
docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programacin (Graffe,
2000a).
Ahora bien, el control y seguimiento de la gestin no se puede realizar sin datos e
informacin.Datoeselresultadodeunamedicincuantitativaocualitativa,obtenidaparadirigiry
tomardecisionesracionales.Perosilosdatossonanalizadospermitentenerunainterpretacindel
desempeo de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela actividad de mayor
valoragregadoquepermiteidentificarlasdesviacionesovariacionesalasejecucionesprevistasy
establecerlascausasdelasdiferenciasdetectadas(RuetteryConde,1998Graffe,2000a).
Este anlisis del gerente y de su equipo docente es lo que es informacin, y en la medida que se
profundice permite generar el conocimiento e inteligencia (Ponjun, 1998) para evaluar las
situaciones, fortalezas y debilidades de la gestin y del proceso educativo a nivel de aulas y la
escuelaensuconjunto,quepermitanelajusteenladireccindadaalaescuela.
3.GERENCIA,LIDERAZGOYPARTICIPACIN
La escuela, para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educacin en un mundo
cambiante, requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos significativos a una
velocidadcrecienteparaaspoderaprenderaaprender(Prez,2000).Elloobligaalainstauracin
en la escuela de un sistema gerencial basado en el liderazgo y participacin comprometida de sus
docentes y dems actores para lograr el cambio planeado por ellos (Collerette y Delisle, 1988),
temticaaserabordadaseguidamente.
3.1.Gerenciayparticipacindelainstitucineducativa

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El sistema gerencial a instaurar en la escuela (Conway, 1986a), consiste en: 1) crear el deseo de
emprender la mejora 2) crear la creencia de que se puede hacer, a travs de la promocin y
liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las prcticas pedaggicas, la gestin escolar y la
innovacineducativa3)proporcionaralosdiversosactoreslosmedios(conceptualespedaggicos,
materiales y tecnolgicos) para hacerlo y 4) hacerlo, ya que creado el deseo, la creencia y la
infraestructuradeconocimientosydeherramientas,hacerloesfcil.
Este modelo prioriza la participacin de los diferentes actores, al aprovechar las energas y
competencias de cada uno, en aras de construir una organizacin inteligente, al aprender de su
experiencia (Senge, 1992 Gento, 1998), pero sin perder de vista que "la participacin no tiene
ningn sentido en una organizacin educativa sin una direccin" (Bris, 1997: 82). Darle
direccionalidad es una responsabilidad del gerente educativo, en base al proyecto educativo y
demsproyectosdelaescuela,dondelavisincompartidayfinalidadesdelamismasonelmarco
orientador obligado para emprender la transformacin de la institucin escolar, su gestin y las
prcticaspedaggicas(Senge,1992ManterolayGonzlez,2000).
3.2.Manejoycontroldeprocesos.Prediccin.
Una gestin educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral, para lo cual Deming
(1989b) propone la aplicacin del "sistema de conocimiento profundo" (Ver Figura 1), el cual
establece que ningn gerente podr mejorar la calidad del servicio educativo, si no percibe a la
escuela como un sistema: red compleja de procesos teora de sistema (Deming, 1989b), los
cuales presentan variaciones que deben ser controladas teora de la variacin (Deming, 1989b)
sean stas: 1) variacin aleatoria, dada por la naturaleza o diseo del proceso mismo, y que su
mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo 2) variacin no aleatoria la cual
obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas por los estudiantes,
docentesypersonaladministrativo(Conway,1986b).

SISTEMADECONOCIMIENTOPROFUNDO

Figura1:ElaboracindelautorenbasealosconceptosdeDeming,1989a.
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El otro elemento del sistema propuesto es la utilizacin de la psicologa (Deming, 1989b), para
poder aprovechar la motivacin intrnseca de las personas, y as hacerlas sentir orgullosas de la
laborquerealizanypartcipesdelesfuerzodemejoracontinuadelosprocesosdeaprendizajeyde
serviciosdeapoyo.
Ahorabien,comoelobjetoesmejorarelfuncionamientodelsistema(laescuelaysusprocesos),la
direccin debe utilizar la teora del conocimiento para descubrir las razones a que obedece el
desempeo observado por el sistema, es decir, poder predecir las causas de la variacin que
presenta y poder formular y ejecutar el plan de accin que permita modificarlas o removerlas
(Deming, 1989b). En esencia, gerenciar es predecir, ya que involucra analizar la evolucin y la
situacinpresentepara,manejandolaincertidumbre,poderdisearydirigirelcursodeaccinque
permita hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela, como un esfuerzo
mancomunadodetodalacomunidadeducativa.
3.3.Definicindelmodelodegestindelainstitucineducativa
Seguidamentesepresentaunmodeloparaapoyaraldirectivoadirigirelsistemaquerepresentala
escuela, en aras de ofrecer un servicio de alta calidad. Este modelo que pretende representar el
proceso de direccin de la escuela: 1) se alimenta del conjunto de insumos, tales como: alumnos
con competencias y conocimientos previos, docentes, plan de estudio (objetivos, contenidos,
estrategias,medios,normativa,etctera)yelambienteinstitucionaldeterminadoporlaculturayel
clima organizacional que posee (Molins, 2000) 2) produce como resultados: alumnos que logran
aprendizajes significativos y pertinentes, una organizacin eficaz, eficiente y contextualizada
productodelainnovacin,suensayoyadecuacindesusprcticaspedaggicasy3)contemplaun
conjunto de pasos o componentes que permiten transformar los insumos en los resultados antes
descritos,loscualessepresentanacontinuacin:
a)Generacindelcompromisoconlatransformacindelaescuela(Deming,1989a).
Estecomponenteinicialconstituyelaplataformasobrelacualsecreaeldeseo(Conway,1986a)de
comprometerse en el proceso de cambio y transformacin de la escuela donde los esfuerzos de
concientizacin, motivacin y potenciacin de la relaciones interpersonales entre los actores de la
comunidadeducativa,jueganunpapelfundamental,yaqueserequieregenerarunentusiasmopor
trabajarjuntosenlaconstruccindeunescueladeexcelenciaacadmica.
b)Diseodelproyectodeescuelaaconstruir.
Este segundo componente del modelo de gestin, se relaciona con el diseo, por parte de los
actores, del futuro de institucin educativa que pretenden construir como resultado de la visin
compartidaquetienendeellatomandoencuentaque"elgobiernotienequevelarparaquetodas
las instituciones educativas tengan una calidad de enseanza que asegure un mnimo en cuanto a
contenidosyniveldeexigencias"(AnderEgg,1993:113).
Habida cuenta de la fundamentacin legal, el curriculum oficial y las poltica y planes educativos,
losactoresdiseanlaescuelaquedesean,sobrelabasedeldiagnsticodesurealidad,paralocual
debernestablecerlavisin,misinyprincipiosdelproyectoeducativoquepretendedesarrollarla
comunidadeducativa.Seguidamentedebernadecuarelcurriculumalarealidadregionalylocalde
la escuela, desarrollar el plan anual y dems proyectos orientados a generar la innovacin
educativa y las mejoras de las prcticas pedaggicas. Adicionalmente, tambin ser fundamental
disear o revisar los procesos claves y de apoyo a travs de los cuales se presta el servicio
educativoenlasreasdocentesyadministrativas,ascomolosprincipiosdegestinylaestructura
organizacional de soporte al funcionamiento de la escuela, donde puede jugar un papel importante
elreglamentodelcentroescolar(ManterolayGonzlez,2000GalveyCamacho,1998).
c)Liderazgoyparticipacinenlatransformacin.
Este tercer componente del modelo se relaciona con el proceso de liderazgo que debe ejercer el
gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los diferentes actores de la
comunidad educativa, con el objeto de llevar adelante las acciones establecidas en los planes y
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proyectosyenlaoperacindiariadelosdiferentesprocesosdocentesyadministrativosquesirven
de soporte a la prestacin del servicio ofrecido por la escuela, para proporcionar al alumnado un
aprendizaje pertinente y significativo, de conformidad con el diseo consensuado de la escuela a
construir.
d)Evaluacincontinuadelaprendizajecolectivo.
En esta etapa el directivo debe centrarse en la definicin y aplicacin de un sistema que permita
evaluar, tanto el proceso de ejecucin de las acciones que los diversos actores de la comunidad
educativa llevan a cabo, as como los resultados e impacto de las mismas en funcin de los
elementosconstitutivosdeldiseodelcentroescolaraconstruir.Enestafasedelmodelo,serde
vitalimportancialalabordeseguimientoyfacilitacindelgerenteparaquelacomunidadeducativa
pueda definir un sistema de indicadores y obtener informacin que posibilite dicha evaluacin, a
travsdeesquemasparticipativosdeanlisisyresolucindeproblemasylageneracindeajustes
alasaccionesemprendidas.
e)Potenciacindelaprendizajecontinuo.
Este ltimo componente del modelo se fundamenta en el principio de la capacidad de la escuela
como organizacin y de sus actores de aprender continuamente, a partir de las mejoras
emprendidasyloinacabadodecualquieraccinhumana.Dehecho,laevaluacincontinuaposibilita
informacinquepuedeapoyartantoelesfuerzoderedefinicindeldiseodelaescuelaaconstruir,
como de los ajustes en trminos de objetivos, metas y acciones para lograr la escuela de
excelenciaacadmica.Enesencia,eselprocesodeautoconcienciadelosactoresdelacomunidad
educativadecuntopueden,an,continuarhaciendoparamaterializarsuvisindeunaescuelaen
continuaconstruccin.
3.4.Definicindemecanismosdecomunicacinyretroalimentacin
El directivo, mediante su comunicacin eficaz, logra generar en los actores de la comunidad
educativaeldeseodeemularlo(Conway,1988),lavoluntadycreenciadeque,entretodos,pueden
hacerdelaescuelauncentrodecalidadyexcelencia.Enestemarco,lacomunicacindelgerente
educativo debe desarrollarse en dos mbitos de accin: la comunicacin organizacional y la
interpersonal.
La primera se vincula con el manejo de la informacin relativa al desarrollo de la gestin de la
escuelaylaejecucindelosprocesosdeenseanzaaprendizaje,losproyectoseinnovacionesque
se adelantan, para lo cual el directivo propicia la comunicacin descendente, ascendente y
horizontal (Gibson et al., 1996), como mecanismo para generar compromiso y participacin de
todosenelquehacerdelaescuela.
Todossusactoresdebenaprenderaescuchar:

1. la voz del proceso (Scherkenbach, 1991), constituida por las informaciones cuantitativas y
cualitativas sobre la ejecucin y resultados de los diferentes procesos docentes a nivel de
aulaydelasoperacionesadministrativas,ascomodelosavancesdelosproyectosy
2. la voz del usuario, referida en nuestro caso a los actores internos y externos a la escuela
(Scherkenbach,1991)esdecir,suspercepcionessobreloslogrosylimitacionesdelagestin
delaescuela,lasprcticaspedaggicas,elrendimientoacadmico,etctera.Atalefecto,se
debe disear el proceso e instrumentos para recolectar, interpretar y difundir dicha
informacin, siendo relevantes para ello los sondeos de opinin, las observaciones de aula y
situaciones de la escuela, as como el anlisis cualitativo y estadstico de sus resultados.
Estos resultados deben ser comunicados y discutidos en conjunto, a travs de las
comunicacionesescritasylasreunionesdeanlisisdelosinformesdegestindeldirectivoy
delosdiferentesequiposdeproyectos.
Por otro lado, la comunicacin interpersonal del directivo con los alumnos, docentes y dems
sujetos sirve para retroalimentar su desempeo u obtener informes de las situaciones que puedan
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afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la escuela. En este marco, se le debe prestar
atencin a la comunicacin verbal y a la corporal o gestual (Robbins, 1995), para obtener
informacinsobreelverdaderosentimientodelaspersonas.
3.5.Formacindeequipos.Liderazgoydelegacinenlatomadedecisiones
Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas
fundamentales para una gestin educativa de excelencia. Formar equipo implica lograr que el
directivo y el resto de los actores de la escuela, constituyan un grupo cooperativo, armonioso y
trabajador,dealtacalidadyeficienteeneldesarrollodelastareasquehanacordadocomometas
(Graffe,2000a).
Elloexigequeeldirectivoejerzasuliderazgo,entendidocomolaconductavisiblequegeneraenlos
docentesydemssujetoseldeseodeseguirloyemularlo(Conway,1988:3),parajuntosmejorar
continuamentelacalidadylaexcelenciadelservicioeducativo,enfuncindelproyectoeducativoy
la visin de la escuela, basados en la integridad, fidelidad a la misin, principios y valores que
comparten(lvarez,1998:53).
Ellderdebefavorecerqueelequipodesarrolleunespritudecuerpoquepermitaasusmiembros
interactuarequilibradamenteenlasdimensionesdelatareaarealizar,elprocedimientodetrabajo
yelprocesosocioafectivoentreellos(Holos,s.f)demaneratalquecadamiembrodesempeael
papel asignado, haciendo el mejor uso de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus
fortalezas y disminuir sus debilidades, donde es vital la autoevaluacin como mecanismo de
retroalimentacin para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren
resultadosexitosos.
Adems el lder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre (ver Figura 2): 1) las
fuerzas centrpetas (motivaciones, intereses y responsabilidades compartidas) que llevan a crear,
mantener y aumentar la unin del grupo y las centrfugas (motivaciones, intereses y labores
propiasdecadaindividuo)quetiendenadesuniroromperelgrupo(Moreno,s.f.).Enestesentido,
el lder debe generar en el grupo un espritu de compromiso con su misin y valores, con el
cumplimientodelprogramaacordadoyunclimadeparticipacintantoparaelanlisisdelaaccin
emprendida,comosobresuestadodenimoysentimientos.

Figura2:ElaboracindelautorenbasealosconceptosdeMoreno(s.f).
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Por otro lado, el xito de todo lder est determinado por su capacidad de delegar en el equipo
funciones y la toma de decisiones que estn a su alcance, y as liberar tiempo para acometer
accionesdemayorvaloragregado.Paradelegarconxitoeldirectivodebe:seleccionareltrabajo
y organizarlo, identificar a la persona adecuada, motivarla y prepararla para la ejecucin del
trabajo, asegurndose de su plena comprensin y, a la vez, estimular su independencia en la
ejecucin y ejercer el control y la supervisin que asegure los resultados de calidad esperados
(Graffe,2000a).
Ademssedebedesarrollarenelequipolacapacidaddeanalizarlosproblemasytomardecisiones
engrupo,paralocualsesiguelametodologasiguiente:1)elanlisisprevioaladecisinoaccin
a travs de la definicin y anlisis del problema, la generacin de propuestas para la solucin y
evaluacin de las mismas y 2) la implantacin de la decisin o accin acordada, para lo cual se
planifica detalladamente el curso de accin a seguir, se ejecutan las medidas acordadas y se
evalanlosresultados(Schein,1973).
3.6.Manejodeprocesosgrupales
Otra competencia requerida por el directivo es el manejo de procesos de interaccin humana
asociados con: 1) procesos de retroalimentacin a fin de ofrecerle a otra persona o al equipo
informacin que le ayude a entender su conducta y cmo sta puede estar afectando a otros y al
trabajo mismo, y as estimular la reflexin para identificar los cambios que debe asumir (Vela,
1980)y2)elmanejodeconflictosasociadosconlasrelacioneshumanasoconlaejecucindelos
proyectos de la escuela, bajo un enfoque de solucin de problemas, que contempla los pasos
siguientes: definicin del problema, establecimiento de los objetivos a cumplirse a travs de la
solucinqueseacuerde,eldesarrolloyevaluacindeposiblesopcionesdesolucinylaseleccin
delasolucinysuplandeaccinparaacometerla(Graffe,2000a).
4.TCNICASYHERRAMIENTASPARALAGESTINEDUCATIVA
Conanterioridad,seindiclaimportanciadequeeldirectivoproporcionelosmediosrequeridospor
el equipo de trabajo para poder acometer esfuerzo de excelencia de la escuela. En tal sentido,
seguidamentesedescribirbrevementeunconjuntodeherramientasqueapoyanaldirectivoyasu
equipo de trabajo en la labor de gerenciar la institucin educativa, en cada una de la fases
implcitas:diagnsticodelaescuela,planificacin,controldelaejecucinyevaluacindeproceso,
resultadoseimpactos.
4.1.Encuestaseinstrumentoscuantitativos
Eldirectivoparalatransformacin,direccinylatomadedecisionessobrelagestindelaescuela,
tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de anlisis de datos un instrumental
metodolgico de vital importancia, ya que pueden aportar opiniones y datos de los actores de la
escuelaydeldesempeodelosprocesosdocentesyadministrativosascomoservirdeapoyoala
fijacindemetasymonitoreodelosavancesdelosproyectosdelamisma.
Su utilizacin requiere de la construccin y manejo de indicadores, simples o compuestos,
entendidoscomoladimensindeunaodela"relacindevariablescuantitativasycualitativas,que
permiten observar la situacin y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenmeno
observado,respectodeobjetivosymetasprevistoseinfluenciasesperadas"(Beltrn,1999:38).
Ellos no estn restringidos a la dimensin cuantitativa, ya que sera contradictorio en el quehacer
de la gestin escolar, donde la calidad de la educacin es un reto insoslayable y sera asumir un
paradigma metodolgico meramente positivista. Normalmente los indicadores son confundidos con
los ndices o cocientes, los cuales son instrumentos de medida relativa a travs de los cuales se
establecen relaciones entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables, para
efectuarcomparacioneseneltiempoyespacio.
Enelprocesodetratamientoyanlisisdedatosjuegaunpapelfundamentalelanlisisestadstico
descriptivo,elanlisisdecorrelacin,laestadsticainferencial,losdiagramasdepareto,elanlisis
de la series de tiempo y los grficos control. Este instrumental permite estudiar situaciones de la
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escuela como sistema, inferir comportamientos poblacionales, utilizar la teora de decisiones

estadsticas para la optimizacin de cursos de accin en los planes de la escuela (Hamdan, 1986),
realizar diagnsticos o pronsticos del comportamiento futuro de determinadas variables, que
sirvan de insumos a la definicin del plan, programas y proyectos de la escuela (Hamdan, 1986
Romero y Ferrer, 1968) e identificar la variacin observada en los procesos docentes y
administrativos, que de ser aleatoria se requiere modificar su diseo para mejorar su desempeo
(RomeroyFerrer,1968Graffe,1995,2000b).
4.2.Herramientascualitativas
La direccin del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la aplicacin del modelo
de investigacin accin, con la participacin de los dems actores, donde el objeto y sujeto del
hallazgo de conocimiento y transformacin no estn diferenciados, ya que es la comunidad
educativa,bajoelliderazgodeldirector,quienprofundizaensupropiainterpretacindelarealidad
delaescuelaparaprocederaimplantaraccionesparasutransformacin.Entalsentido,puedenser
tiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la observacin y la
fichadedescubrimientoparasistematizarlaconmirasapoderformularhiptesisinterpretativasde
lamismaysucontextualizacinhistrica(Bigott,1993).
Adicionalmente, es de utilidad el enfoque etnogrfico de investigacin (Martnez, 1991), donde los
propios actores de la escuela, a travs del estudio de su vida organizacional, obtienen la
comprensindesucomportamientoindividualygrupal,paraasdefiniraccionesqueprofundicenun
modelo de gestin que favorezca la mejora de la excelencia de la escuela como organizacin de
aprendizaje, donde lgicamente la observacin y el anlisis interpretativo sern herramientas
bsicas.
Por otro lado, en el ejercicio de la gestin escolar el directivo se apoya en un conjunto de
herramientas que le permiten el anlisis cualitativo de los problemas o jerarquizar las opciones al
tomar decisiones, tales como: los diagramas causaefecto, el rbol del problema y de objetivos,
matrices de anlisis, la tcnica de grupo nominal y la tcnica Delphi (Graffe, 1995 Castellano,
2000Palacios,2000Martinic,1997SIEMPRO,1999).
Adicionalmente, el gerente cuenta con un instrumental de carcter cualitativo que le permite
establecerlasacciones,lasecuenciayelcalendariodesuejecucin,comoson:1)losflujogramas,
al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la aplicacin de los medios para el logro de los
objetivos previstos (AnderEgg, 1993 Palacios, 2000 Graffe, 1995) 2) la tcnica PERTCPM para
secuenciar las operaciones, estimar el tiempo y conocer la ruta crtica de realizacin del trabajo
(Palacios, 2000 AnderEgg, 1993) y el diagrama Gantt como calendario para la programacin y
controldelaejecucindelasacciones(AnderEgg,1993Palacios,2000).
4.3.Herramientasparaelcontrolyevaluacindelagestin
Finalmente, el control y evaluacin es un proceso continuo que ejerce el directivo con la
participacin de los dems actores de la escuela, con el fin de conocer en avance los resultados e
impactosyconmirasareajustarlasaccionesylaaplicacindelosmediosparalograrelproyecto
deescueladeseado,lamejoradelasprcticaspedaggicasylainnovacineducativa.Paraellose
apoya en la mayora de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A
maneradeejemplo,sesealan,entreotras:

1. El uso de indicadores, las estadsticas y matrices de anlisis cualitativo utilizadas en la

evaluacindelosresultadoseimpactosdelagestinglobaldelaescuelayeldesempeode
losprocesosdocentesyadministrativos
2. Herramientas como el PERTCPM y Gantt para revisar la ejecucin programada y su posible
desviaciny
3. Herramientas que apoyan el anlisis de problemas y toma de decisiones en grupo (rbol del
problema,diagramasdeparetoycausaefecto,matricesdedecisin,etctera)paradefinir
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cursos alternativos a la programacin establecida para asegurar el logro de los objetivos y

metasdelagestinglobalydelosproyectosespecficosdelaescuela.
5.CONCLUSIONES
5.1. La gerencia de la institucin educativa es el proceso a travs del cual el directivo le da
direccionalidad al sistema que representa la escuela, al orientar y conducir la labor docente y
administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo
concertado,medianteeltrabajodetodoslosmiembrosdelacomunidadeducativa,afindeofrecer
unserviciodecalidadysobrelabasedelacoordinacindelasdistintastareasyfuncionesdelos
miembroshacialaconsecucindesusproyectoscomunes.
5.2. Las funciones bsicas del directivo son el manejo de relaciones interpersonales en la
comunidad educativa y su entorno, para impulsar la participacin de todos con el proyecto
educativoaacometerelmanejodeinformacinquelepermitetenerunavisindeconjuntodela
escuela,facilitndoleeldiagnsticoyladireccindelagestinylatomadedecisionesyautoridad
paraasignarpersonasyrecursosalaslaboresyproyectosdelaescuela.
5.3. El perfil profesional de competencias del gerente educativo podra resumirse en: la capacidad
para proporcionar direccin a la gestin de la escuela en un ambiente y cultura de trabajo en
equipo orientado a la participacin creativa y la innovacin habilidad para obtener y procesar
informacin relevante para planificar y solucionar problemas capacidad de negociacin y
generacin de compromiso liderazgo centrado en el modelaje disposicin a aprender habilidad
para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos, y capacidad de establecer
vnculosdecolaboracinconlacomunidadysuentorno,entreotras.
5.4. El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela. Para lo cual,
basado en el manejo de la psicologa y las teoras de sistema, de la variacin y del conocimiento
aplica de manera continua y participativa el ciclo PLANIFICAREJECUTARREVISARACTUAR. Su
aplicacin es el proceso de direccin de la institucin, a travs del cual se planifica, organiza,
dirige, controla y da seguimiento a la gestin escolar, optimizando la utilizacin de los recursos
materiales,financieros,tecnolgicosyhumanosdisponibles,conelobjetodeconvertiralaescuela
en un centro de excelencia pedaggica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos
deenseanzaenelaula,losadministrativosyelesfuerzodeinnovacinpedaggica.
5.5.Elsistemagerencialainstaurarenlaescuelaparalograrsuexcelenciaacadmicaimplica:1)
creareldeseodelamejoradelasprcticaspedaggicasydelagestindelaescuela2)crearla
creencia de que se puede hacer, a travs de la promocin y liderazgo de proyectos sencillos 3)
proporcionar los medios conceptuales pedaggicos, materiales y tecnolgicos para hacerlo y 4)
hacerlo, una vez creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de
herramientas.
5.6. El modelo de direccin de la escuela para lograr convertirla en un centro educativo de
excelencia: 1) se alimenta de insumos, tales como: alumnos con competencias y conocimientos
previos,docentes,plandeestudioyelambienteinstitucionaldeterminadoporlaculturayelclima
organizacional que posee 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes
significativos y pertinentes, una organizacin eficaz, eficiente y contextualizada, producto de la
innovacin, su ensayo y la adecuacin de sus prcticas pedaggicas y 3) contempla para
transformar los insumos en los resultados antes descritos, los pasos o etapas siguientes:
generacin del compromiso con la transformacin, diseo del proyecto a construir, liderazgo y
participacinenlatransformacin,evaluacincontinuadelaprendizajecolectivoypotenciacindel
aprendizajecontinuo.
5.7. El proceso de direccin de la escuela exige del directivo la capacidad para formar equipos de
trabajo,elmanejodelosprocesosdedelegacinylatomadedecisionesengrupoyeldemanejo
de conflictos, a travs de un enfoque de solucin de problemas, para as poder contar con mayor
tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que favorezca la solucin de
losproblemasdelagestinylainnovacinpedaggica.
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5.8.Enelprocesodedireccindelaescuela,eldirectordebeutilizarunconjuntodeherramientas
decarctercuantitativoycualitativoquelepermitendiagnosticarlarealidaddelaescuelaytomar
decisiones sobre los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institucin de
acuerdoalproyectocomndetodoslosactoresdelacomunidadeducativa.
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