CAPITULO 5: ESTRATEGIA EN LA UNIDAD DE NEGOCIO

5.1

INTRODUCCIN
La estrategia competitiva de una organizacin se crea en las unidades de negocio, las
organizaciones tiene unidades de negocio que compiten en distintos mercados y requieren
productos o servicio diferentes.
Elementos que identifica una UNE.
Bases Generales de la Competencia:
Estrategia de Precio
Estrategia de Diferenciacin
Estrategia Hibrida
Estrategia de Segmentacin
Formas de lograr una ventaja competitiva

5.2

IDENTIFICACION DE LAS UNE

Qu es una UNE?
Una unidad estratgica de Negocio es una parte de la organizacin para la que existe un
mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distinguen de otras UNE.
La identificacin de la UNE es esencial para el desarrollo de la estrategia en el mbito de
estas unidades, puesto que estas estrategias varan de una UNE a otra.
Qu criterios existen para identificar a las UNE?
Dos criterios.
Criterio externo: Para identificar a las UNE se centran en la naturaleza del mercado.
Cuando dos partes de una misma organizacin se dirigen al mismo tipo de cliente, a travs
del mismo canal y con competidores parecidos.
Criterio interno: Para identificar a las UNE se centran en la naturaleza de la capacidad
estratgica de una organizacin. Cuando dos partes utilizan tecnologas parecidas,
comparten recursos y competencias, la estructura de costes ser parecida.

5.3

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATEGICO

Qu es la estrategia competitiva?
La estrategia competitiva, las bases a partir de las cuales una UNE puede lograr una
ventaja competitiva en su mercado.
Porter estableci tres estrategias genricas, Liderazgo en Costos, Diferenciacin y
Segmentacin.
Qu es el reloj estratgico?
El reloj estratgico es un concepto que ayuda a los directivos a comprender los requisitos
cambiantes de sus mercados y las elecciones que pueden hacer sobre su posicin y su
ventaja competitiva.
El reloj estratgico engloba las categoras de Porter de segmentacin y diferenciacin
junto con el de precio. Las distintas posiciones en el reloj representan distintas posiciones
en el mercado donde los clientes tienen distintos requisitos en cuanto al valor que
obtienen por su dinero, tambin representan un conjunto de estrategias genricas para
lograr una ventaja competitiva.

5.3.1

ESTRATEGIA EN FUNCIN DEL PRECIO (TRAYECTORIA 1 Y 2)

La trayectoria 1 es la ESTRATEGIA SIN FILIGRANAS combina un precio reducido con bajas
ventajas especificas en el producto/servicio, y una atencin a un segmento del mercado
sensible al precio. Existen por diversas razones:
Los productos son commodities, no se percibe las diferencias entre los productos ofrecidos
por los distintos proveedores.
Clientes sensibles al precio que no pueden o no desean bienes de mejor calidad
Los compradores tienen un elevado poder o reducido costo de cambiar, no se crea lealtad
del cliente.
Proveedores reducidos con cuotas parecidas, poseen estructuras de costos parecidas y se
imitan las nuevas caractersticas en el producto, el precio es la clave.
Cuando se desea evitar a los grandes competidores que estn compitiendo en otras
variables.
La trayectoria 2, es la ESTRATEGIA DE PRECIO REDUCIDO: Intenta lograr un precio inferior
al de los competidores, al tiempo que intenta mantener las ventajas percibidas similar
para el producto a las que ofrecen los competidores.
Dos elecciones de la UNE
Identificar y centrarse en un segmento que no es atractivo para la competencia
La competencia se produce en funcin del precio, produce inconvenientes
Reduccin del margen
Incapacidad para invertir
No se puede aplicar sin poseer una base de costos reducidos.

5.3.2

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION (TRAYECTORIA 4)

La ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN ofrecer productos que tienen ventajas distintas a los
ofrecidos por los competidores y que son muy valoradas por el consumidor. El objetivo
consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos al mismo precio,
o aumentar el margen aumentando el precio. El xito depende
Identificar el cliente estratgico. (el usuario o el que provee los fondos)
Quienes son los competidores.

5.3.3

ESTRATEGIAS HIBRIDA (TRAYECTORIA 3)

Una ESTRATEGIA HIBRIDA intenta conseguir simultneamente la diferenciacin y un
precio inferior al de los competidores. El xito depende de la capacidad de ofrecer
mayores prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se
logran mrgenes suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de la
diferenciacin. La ventaja de esta estrategia:
Si se obtienen volmenes superiores al de los competidores, es posible que los mrgenes
sigan siendo mejores gracias a los menores costos.
Debe tener claro la organizacin cuales son las actividades que le permiten una
diferenciacin (competencias nucleares potenciales), puede que sea posible reducir los
costos de otras actividades.
Es una estrategia de entrada con competidores establecidos, se suele usar como estrategia
global, se busca una zona mal gestionada en la cual se entra con un producto superior y
con un precio inferior, el objetivo es obtener cuota de mercado.
Es importante asegurarse que:

Los costos generales permiten sostener mrgenes reducidos.

Se ha definido una clara estrategia de seguimiento una vez lograda la entrada.
5.3.4

ESTRATEGIAS DIFERENCIACION SEGMENTADA (TRAYECTORIA 5)

Una estrategia de diferenciacin segmentada intenta ofrecer unas elevadas ventajas
percibidas del producto, justificando una prima en el precio, el producto se dirige a un
segmento del mercado (nichos), son productos de primera y tiene una marca fuerte.
Cuestiones importantes.
Si se desea aumentar las ventas es posible tener que elegir entre una estrategia
segmentada (Trayectoria 5) y la diferenciacin general (Trayectoria 4). El crecimiento se
puede conseguir dirigiendo las ventas a los mismos nichos en otros pases (mantener la
posicin 5 en todos los mercados), otra posibilidad es ampliar el atractivo en un nico
mercado es decir extenderlo a otros segmentos (pasar de la trayectoria 5 a la 4).
Ampliar una estrategia segmentada puede ser difcil cuando es solo una parte de la
estrategia general.
La estrategia segmentada puede entrar en conflicto con las expectativas de las partes
interesadas.
Los nuevos negocios comienzan de una manera muy segmentada.
La situacin del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar las diferencias
entre segmentos, lo que deja a la estrategia vulnerable a otra ms general, o el segmento
se puede segmentar an ms por una oferta ms diferenciada de los competidores.

5.3.5

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO (TRAYECTORIA 6-7-8)

Una ESTRATEGIA DESTINADA AL FRACASO es una estrategia que no ofrece suficiente valor
percibido en cuanto a las caractersticas del producto, precio o ambas.
Trayectoria 6 aumentar el precio sin aumentar el valor percibido del producto.
Trayectoria 7 reducir la prestacin del producto y aumentar el precio.
Trayectoria 8 reducir la prestacin del producto y mantener el precio.

5.4

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Cmo puede lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

5.4.1

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA EN FUNCIN DEL PRECIO

La ventaja competitiva de precio reducido se puede sostener de distinta manera.
Una organizacin que aplica estrategia de precio reducido puede estar dispuesta a aceptar
el margen reducido, pues puede vender ms volumen que la competencia o bien porque
puede vender ms volumen que los competidores o porque puede subsidiar a esa unidad
de negocio con otra actividad de su cartera.
Una organizacin puede estar dispuesta a mantener y ganar una guerra de precio con sus
competidores, esto se puede basar en tener una mejor estructura de costos o porque
tener una mejor capacidad de financiar perdidas a corto y mediano plazo, el objetivo es
sacar al competidor del mercado en el largo plazo.
Una organizacin obtiene ventajas en costo mediante capacidades especificas a la
organizacin ( se basa en la eficiencia en costos Abastecimiento, economa de escala,
experiencia, diseo de producto y del proceso), reduciendo costos en toda la cadena de
valor (en la compra de la MP, producir con eficiencia, elegir una zona donde los costos
laborales sean reducidos, tambin puede ser ms conveniente contratar en el exterior una

actividad). Esto exige tener un planteamiento en el que la innovacin (en la reduccin de

costos) se considere esencial.
Centrase en segmentos del mercado donde el precio es bajo es una estrategia valorada
por los clientes, el peligro es que el cliente asocie un precio bajo con un producto de baja
prestaciones.
5.4.2

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA EN FUNCIN DE LA DIFERENCIACION.

Las condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciacin incluye:
Creacin en las dificultades a la imitacin, se basa en la eficiencia en costos
(Aprovisionamiento, Economa de Escala, Diseo de producto y del proceso, Experiencia)
La movilidad imperfecta de los recursos y competencias que estn sosteniendo la
diferenciacin, depende de que se puedan comercializar. Ejemplo una farmacia que tiene
un cientfico este puede pasar a trabajar a la competencia.
Las bases que son difciles de comprar son
Es difcil que el competidor pueda obtener los activos intangibles como la marca, la
reputacin o la imagen.
Los costos de cambiar de proveedor que debe asumir el comprador, la dependencia del
proveedor para la compra de repuestos, o por el suministro de servicios de
mantenimiento.
La co-especializacin ayuda a lograr una inmovilizad imperfecta, si los recursos o
competencias de una organizacin estn ntimamente relacionadas con la organizacin del
comprador.
Una organizacin que logra sostener una ventaja en costos reducidos puede tener
mrgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en productos
diferenciados

5.4.3

EL MODELO DELTA Y EL BLOQUEO.

El bloqueo se produce cuando una organizacin logra una posicin exclusiva en la
industria, convirtindose en la norma de la industria. IBM, MICROSOFT y PENTIUM (INTEL)
se convirtieron todas en la norma de la industria, pero no eran necesariamente los
mejores productos. El bloqueo significa que las dems empresas se tienen que conformar
o adaptar a esa norma para poder prosperar, la industria se construye en torno a ese
jugador dominante. Las aplicaciones de otras empresas programadoras se escriben
entorno a la norma de Microsoft para los procesadores Pentium, hace difcil que otras
empresas entren al mercado. La norma de oro quiere decir que la organizacin es
ejemplar y es quien fija el modelo de negocio para el sector y sirve para comparar las
actividades y el rendimiento de los dems.
El bloqueo depende de:
Dominio o tamao del mercado: las empresas tratan de adaptarse a la norma porque
saben que la empresa que la promueve es la que domina el mercado.
La norma se define en la etapa de crecimiento del mercado (etapa del ciclo de vida de los
mercados) por los primeros en mover.
Cuando se alcanza esta posicin se puede reforzar a s misma, cuando una empresa
respalda la norma hay ms que la siguen
Hay una fuerte insistencia en preservar la posicin de bloqueo, los rivales son atacados, se
insiste en el cumplimiento de la norma.