CAPITULO 8: ORGANIZARSE PARA LOGRAR EL EXITO

8.1

INTRODUCCIN
El diseo de la organizacin pone nfasis en el cambio e incluye los procesos y relaciones
informales junto con los formales, la estructura y los procesos formales deben alinearse
con los procesos y relaciones informales en configuraciones coherentes.
La configuracin se compone de tres elementos estructura, procesos y relaciones
El diseo estructural describe los papeles, responsabilidades y relaciones jerarquicas.
Los procesos respaldan y guan a los individuos, definen como se crean y controlan las
estrategias.
Las relaciones que conectan a los individuos dentro y fuera de la organizacin
Estos tres elementos se analizarn teniendo en cuenta los tres retos claves que deben
superar las organizaciones
El ritmo de cambio y la mayor incertidumbre
La creacin del conocimiento y compartirlo
Aumento de la globalizacin

8.2

TIPOS DE ESTRUCTURA
El organigrama define los niveles y pales en una organizacin,
Las estructuras formales importan en dos formas
La estructura de la jerarqua afecta a los patrones de comunicacin y al intercambio de
conocimiento, falta comunicacin entre individuos de distintos niveles.
El tipo de posiciones estructurales en la cspide sugiere el tipo de habilidad necesaria para
avanzar en la organizacin, una estructura en la que haya especialistas (de produccin) en
la cspide indica la importancia que tienen en el xito.
Existen siete tipos de estructuras

8.2.1

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional divide las responsabilidades en funcin de los principales papeles
en la organizacin, como produccin investigacin y ventas.
Ventajas:
Los directivos tienen una participacin directiva en las operaciones, permite un mayor
control operativo desde la cspide.
Ofrece una clara definicin de los papeles y tareas aumentando las lneas de
responsabilidad.
Los departamentos ofrecen una concentracin de las pericias y fomentan el desarrollo del
conocimiento en las reas de especialidades funcionales.
Desventajas:
Los altos directivos se concentran en sus actividades funcionales y terminan abrumados
por las tareas rutinarias y preocupados por intereses particulares.
Loa altos directivos tienen dificultades para tener una visin estratgica de la organizacin
en su conjunto o responder rpidamente en forma coordinada.
Las organizaciones pueden ser inflexibles.
Puede generarse compartimientos estancos lo que dificulta que se comparta el
conocimiento de los distintos especialistas. (dificultad para coordinar las funciones)

No es una buena opcin para organizaciones con una gran diversidad geogrfica o de
producto.
8.2.2

LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
La estructura multidivisional est constituida por divisiones separadas definidas en funcin
de productos, servicios, reas geogrficas. Trata de superar los inconvenientes que tiene
de la estructura funcional.
Cada divisin puede responder a las necesidades de su estrategia de producto/mercado
utilizando su propio conjunto de departamentos funcionales.
Ventajas:
Son flexibles pues las organizaciones pueden aadir, cerrar o fusionar divisiones
Como UNE autnoma puede controlar las divisiones a distancia haciendo un seguimiento
de su rendimiento.
Los directivos tienen una mayor implicacin personal en las estrategias de sus propias
divisiones
Las divisiones geogrficas ofrecen una forma de resolver los problemas derivados del
mbito internacional
La especializacin dentro de la divisin permite que las competencias se desarrollen con
una orientacin hacia un grupo de productos.
La responsabilidad directiva de la divisin permite tener un planteamiento estratgico
cuando los directivos esperan alcanzar un cargo en la junta directiva.
Desventajas:
Las divisiones pueden especializarse tanto que pueden comportarse como negocios
independientes, pero que tienen que asumir costos de la sede.
Las divisiones han creados sus propias sede corporativas sin tener todas las habilidades de
la tutela para aadir valor a sus unidades de negocio, ests asumen el costo de la sede
divisional pero no reciben un apoyo bueno por la falta de competencia.
La creacin de divisiones tiende a reducir la cooperacin y obstaculiza el compartir el
conocimiento entre las unidades de negocio, la pericia queda fragmentada y los objetivos
de rendimiento de las divisiones ofrecen pocos incentivos para colaborar con otras
divisiones.

8.2.3

LA ESTRUCTURA DE EMPRESA HOLDING

Una empresa holding es una empresa de inversin que tiene participacin en diversas
operaciones empresariales independientes, pueden operar de forma independiente, tener
otros accionistas y mantener los nombres originales de sus empresas.
Son extremadamente flexibles, pueden incorporar socios externos, comprar y vender las
subsidiarias.
Son difciles de controlar por su estilo directivo de no participacin y a los derechos de los
accionistas externos.
Es difcil compartir conocimiento entre subsidiarias muy autnomas.
Existen pocas posibilidades de aprovechar las sinergias porque las subsidiarias se mueven
en reas no relacionadas.

8.2.4

LA ESTRUCTURA MATRICIAL
Una empresa matricial combina distintas dimensiones estructurales de forma simultnea.
Ventajas:

Gestionan eficazmente los conocimientos porque permiten que las distintas reas de
conocimiento se integren. Ej en las organizaciones de servicio profesional, la estructura
matricial permite aplicar determinado conocimientos a los distintos segmentos
geogrficos o de mercado.
Son flexibles porque permiten combinar distintas dimensiones de la organizacin, permite
la combinacin de dimensiones globales y locales. Ej una empresa global puede preferir las
divisiones geogrficas como unidades operativas para el marketing local, pero sigue
manteniendo divisiones globales de producto que coordinan en forma global el desarrollo
y la fabricacin de los productos, aprovechando la economa de escala y la especializacin.
DESVENTAJAS:
Las decisiones llevan ms tiempo por las negociaciones entre los directivos de las distintas
dimensiones.
Se producen conflictos porque el personal tiene que rendir cuentas ante directivos de dos
dimensiones estructurales, es difcil ejercer el control.
La cuestin crtica es la forma en que opera.
8.2.5

LA ESTRUCTURA TRANSNACIONAL
Una estructura transnacional es un sistema de direccin internacional es eficaz para
explotar el conocimiento entre fronteras. Intenta obtener lo mejor de dos estrategias la
multipais y la global. La estrategia global se respalda con divisiones globales de productos
una estrategia multipais se respalda con subsidiarias en mltiples pases con autonoma en
diseo, fabricacin y marketing.
Las divisiones internacionales crea divisiones independientes paralelamente a las
estructuras de los principales negocios del pas de origen, intenta alcanzar una elevada
respuesta a las condiciones locales como una gran coordinacin global.
La estructura transnacional es como una matricial pero tiene dos caractersticas.
Responde al reto de la globalizacin.
Define mejor la responsabilidad en las intersecciones de las dimensiones.
Caractersticas.
Cada unidad nacional opera de forma independiente, es una fuente de ideas y capacidades
para la corporacin.
Las unidades nacionales obtienen ms economas de escala por la especializacin en la
corporacin o de grandes regiones.
La sede corporativa gestiona la red global estableciendo el papel de cada unidad de
negocio para que la red de negocios opere con eficacia.
El xito depende de lograr competencias globales, capacidad de respuesta a las
necesidades locales, innovacin y aprendizaje en toda la organizacin, teniendo claro las
delimitaciones, papeles y relaciones de los directivos.
Los que tienen la responsabilidad de los productos o negocios globales, deben fomentar la
competitividad global de la empresa, lo que cruza la frontera nacional y la competitividad
funcional, es el motor de la innovacin de productos, como el coordinador de las
transacciones transnacionales.
Los directivos de pases tienen una responsabilidad dual, es un sensor de las necesidades
locales e informa a los responsables internacionales. Intenta crear competencias nicas
permitiendo contribuir al conjunto de la empresa.

Los directivos de las funciones (finanzas) tienen responsabilidad para garantizar la

innovacin y el aprendizaje mundial en las distintas partes de la organizacin.
Los directivos de la corporacin son los lderes y son quienes identifican los talentos en los
distintos negocios, pases y funciones.
Desventajas
Los directivos tienen una gran exigencia en su disponibilidad a trabajar, para su rea como
para la el conjunto de la corporacin.
La difusa definicin plantea complejidades y problemas de control
8.2.6

ESTRUCTURA POR EQUIPOS

Una estructura por equipo intenta combinar la coordinacin horizontal y vertical formando
equipos multifuncionales que suelen crearse en torno a los procesos empresariales. Una
empresa puede tener varios equipos, cada uno tiene una combinacin de especialistas, de
manera que tengan una visin general del tema, juntar a todos los especialistas brinda una
ventaja para compartir conocimiento y desarrollar conocimiento.

8.2.7

ESTRUCTURA POR PROYECTOS

Una estructura por proyecto es aquella en la que se crean equipos para realizar
determinados trabajos y una vez concluido se disuelve. Es aplicable para organizaciones
que ofrecen bienes muy grandes (una represa) u organizan conferencias y eventos. La
estructura es un conjunto de proyectos que cambia continuamente creados por un grupo
corporativo.
Ventajas
Es muy flexible se crea y disuelve segn la necesidad, los trabajos son bien definidos y
poseen un tiempo de ejecucin, las lneas de responsabilidad y los controles son claros.
Los equipos se forman con miembros de distintas departamentos debe existir el
intercambio de conocimiento, los proyectos anan personas de distintos partes del mundo
cuando as se requiere.
Desventajas
Sin un programa que ofrezca un control estratgico general, proliferan los proyectos con
una escasa coordinacin, la continua disolucin de los equipos obstaculizan la acumulacin
de proyectos.

8.2.8

ELECCION DE ESTRUCTURAS
Los encargados del diseo deben elegir la estructura en funcin de los retos estratgicos
que quieren superar. Si buscan un mayor control y no le preocupa la flexibilidad ante el
cambio o el alcance global, es preferible que prefieran una estructura global.
Si desean una estructura que fomente el conocimiento y la flexibilidad debern optar por
la estructura matricial o transnacional.
Las organizaciones no se ajustan a un tipo de estructura puro, las estructuras se mezclan
para buscar una estructura personalizada a la combinacin de retos que debe superar.
Pruebas para analizar las soluciones estructurales personalizadas.
Cuatro pruebas que ponen el nfasis en los objetivos y restricciones claves.
La prueba de la ventaja en el mercado: Pone a prueba el ajuste a la estrategia del
mercado, la estructura sigue la estrategia
La prueba de la ventaja de la matriz: el diseo de la estructura debe ajustarse al papel de
la matriz

La prueba del personal: el diseo de la estructura debe ajustarse al personal disponible, no

es conveniente cambiar de una estructura funcional a una multidivisional sino se poseen
las competencias.
La prueba de la factibilidad: indica que la estructura debe ajustarse a las limitaciones
legales, de las partes interesadas, de los sindicatos y de otros tipos.
Cinco pruebas que parten de unos buenos principios generales sobre el diseo
La prueba de las culturas especializadas: refleja el valor de juntar a los especialistas, para
desarrollar su pericia
La prueba de los vnculos difciles: se plantea si la estructura propuesta crea vnculos entre
las partes de la organizacin que son importantes.
La prueba de la jerarqua redundante: Se comprueba cualquier diseo de la estructura
para ver si tiene demasiados niveles de direccin, provocando bloqueos y gastos
innecesarios.
La prueba de la responsabilidad: destaca que existan claras lneas de responsabilidad,
garantizando el control y el compromiso de los directivos en toda la estructura.
La prueba de la flexibilidad: grado en el que el diseo permitir cambiar en el futuro.

8.3

PROCESOS
En las organizaciones existen procesos que se conciben como controles de las operaciones.
Los procesos de dividen en dos:
1 Controles de los factores productivos o de los productos.
Los procesos de control de los factores productivos: Se ocupan de los recursos consumidos
en la estrategia (Financieros y RRHH)
Los procesos de control de los productos: Se centran en garantizar resultados
satisfactorios.
2 Controles directos e indirectos.
Directos: consiste en una supervisin de cerca.
Indirectos: establecen condiciones que permiten alcanzar los comportamientos deseados
de forma semiautomtica.

8.3.1

SUPERVISION DIRECTA
La supervisin directa es el control directo de las decisiones estratgicas por uno o varios
individuos, se centran en el esfuerzo de los empleados.
La supervisin directa exige que los controladores comprendan perfectamente qu es lo
que se debe hacer en los puestos de trabajo que estn supervisando. Deben ser capaces
de corregir errores, la supervisin directa es ms fcil de aplicar cuando hay un solo lugar
de trabajo. Puede ser eficaz durante una crisis para lograr rpidos resultados.

8.3.2

PROCESOS DE PLANIFICACION
Los procesos de planificacin constituyen un proceso de planificacin arquetpico,
permiten aplicar con xito las estrategias gracias a los procesos que planifican y controlan
la asignacin de recursos y supervisan su utilizacin. El plan comprende a toda la
organizacin y mostrar en trminos financieros, el nivel de recursos asignado a cada rea.
Mostrar en forma detallada como se debe utilizar un recurso. La planificacin se expresa
en un presupuesto.
Ventaja es la capacidad de supervisar la aplicacin de la estrategia.

La forma en que la planificacin respalda a la estrategia:

La planificacin se puede lograr mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo,
estos procesos pueden tener revisiones.
Los sistemas de recursos de la empresa (ERP) se utilizan tecnologa informtica sofisticada
para lograr un control basado en la planificacin, permiten integrar todas las operaciones
del negocio (personal, finanzas, produccin, almacn)
Los planteamientos de planificacin centralizada suelen utilizar una frmula para controlar
la asignacin de recursos dentro de la organizacin.
Los procesos de planificacin funcionan mejor cuando el presupuesto se aplica de la
misma manera en todas las UNE. Cuando las UNE son distintas, el presupuesto favorecer
a algunas y perjudicar a otras.
8.3.3

AUTOCONTROL Y MOTIVACION DE PERSONAL

Promover el autocontrol y la motivacin es un medio eficaz de control, que influye en la
contribucin del empleado sin necesidad de la intervencin directa.
Los procesos de autocontrol logran la integracin del conocimiento y la coordinacin de
las actividades de supervisin. Los directivos garantizan que los individuos disponen de los
canales necesarios para relacionarse entre s, y que los procesos sociales se regulan para
evitar rigidez. Los individuos deben recibir informacin para poder realizar su trabajo y
alcanzar las metas de la organizacin.
El tipo de lder y el estilo de liderazgo influyen sobre la motivacin del personal. La
credibilidad de los lderes es importante., como un modelo profesional a seguir, se tiene
credibilidad formando un contexto de trabajo en el cual los individuos trabajen y se
relacionen entre s. Forma en que el lder se relaciona con el entorno empresarial.

8.3.4

PROCESOS CULTURALES
Los procesos culturales se ocupa de la cultura de la organizacin y de la estandarizacin de
las normas, el control es indirecto, el control se ejerce mediante la participacin de los
empleados, pues la cultura define la norma.
Los procesos culturales son importantes en entornos complejos y dinmicos. Las culturas
de colaboracin fomentan que los profesionales compartan su conocimiento para generar
soluciones innovadoras a los problemas.
Los procesos culturales pueden generar rigidez si tienen que cambiar la estrategia, la
resistencia est legitimada por las normas culturales.
La formacin y el desarrollo son las formas que tiene una organizacin para invertir en el
mantenimiento de los procesos culturales dentro de una organizacin. Ofrece puntos de
referencia para que la gente contraste su trabajo y sus prioridades.

8.3.5

PROCESOS DE DEFINICION DE OBJETIVOS DE RENDIMIENTO

Los objetivos de rendimiento se centran en resultados que obtiene una organizacin,
como la calidad de los productos, ingresos y rendimientos, (indicadores claves del
rendimiento).
La organizacin determina como alcanzar el objetivo.
En las grandes empresas las sedes establecen los objetivos de rendimientos sin participar
en los detalles de cmo se alcanzan.

En los mercados regulados, como en los servicios pblicos, las autoridades reguladoras
establecidas por el gobierno establecen indicadores de rendimiento como calidad de
servicio.
En los servicios pblicos los gobiernos tratan de trasladar los procesos de control hacia los
resultados (calidad del servicio) y hacia el resultado final (tasa de mortalidad).
Se ha comenzado a utilizar el cuadro de mando integral que combina medidas cualitativas
y cuantitativas, tiene en cuenta las expectativas de las partes interesadas y relaciona la
valoracin del rendimiento con la eleccin de la estrategia, el rendimiento debe estar
relacionado con los resultados a corto plazo y con la forma de gestionar los procesos.
8.3.6

PROCESOS DE MERCADO
Los procesos de mercado son la forma dominante en que las organizaciones se relacionan
con los proveedores, los distribuidores y los competidores. Los procesos de mercado
implican un sistema para contratar recursos o factores productivos. El control se centra en
los resultados ej los ingresos obtenidos en una competencia para conseguir contratos. El
control es indirecto en vez de aceptar uno resultados detallados del rendimiento, las
unidades tienen que conseguir mantenerse en unos mercados competitivos.
Los mercados internos se utilizan de diversas formas, puede constituir pujas internas,
mediante un banco de inversin en la sede, para que los recursos asignados desde arriba
respalden a determinados productos.
Las sedes pueden fijar precios de transferencias entre las UNE internas o insistir para que
se alcance un acuerdo sobre el nivel de servicios para garantizar un servicio adecuado por
un proveedor interno esencial, para las diversas unidades que dependen de dicho
proveedor.
Desventajas.
El aumento de negociaciones consume tiempo de la direccin.
Puede crear una nueva burocracia que controla las transferencias internas.
Puede generar competencias incorrectas que destruya la cultura de colaboracin y de
relaciones.

8.4

RELACIONES
Existen cuestiones bsica respecto a cmo se crean y mantienen relaciones internas y
externas, de forma que sean fluidas para reaccionar en un entorno de incertidumbre.

8.4.1

RELACIONES INTERNAS
Relacin con la sede la delegacin de autoridad hace referencia al grado en que la sede
de una organizacin delega la toma de decisiones en las unidades y directivos que estn
por debajo en la jerarqua.
La delegacin es eficaz cuando hay conocimientos importantes dispersos en toda la
organizacin y cuando es importante el grado de respuesta a las necesidades cambiantes
de los distintos segmentos del cliente.
Relacin con la estrategia Para organizarse con xito se debe tener claridad sobre cmo
se deben dividir las responsabilidades de la toma de decisiones estratgica entre la sede y
las unidades de negocio.

Planificacin estratgica el estilo de planificacin estratgica es el ms centralizado, hace

referencia a un estilo de relacin entre la sede y las unidades de negocio.
La sede es el planificador general que describe el papel de las UNE, ests aplican el plan
establecido. La sede coordina y controla las actividades de la UNE, gestiona la
infraestructura y ofrece servicio corporativos. El estilo de planificacin se ajusta al papel de
gestora de sinergia o de matriz promotora de desarrollo, es adecuado cuando los
directivos tienen un conocimiento preciso de cada unidad de negocio y cuando las
estrategias de las UNE tienen una magnitud o una sensibilidad que pueden trasladarse al
conjunto de la corporacin.
Control financiero el control financiero el papel de la sede se limita a fijar objetivos
financieros, asignar recursos, evaluar el rendimiento e intervenir cuando el rendimiento no
es el adecuado.la relacin es financiera se presta poca atencin a la estrategia
producto/mercado de la UNE. Este estilo se suele gestionar recurriendo a una estructura
tipo Holding.
Control estratgico La relacin entre la matriz y las UNE es una relacin en la que la sede
se comporta como un conformador estratgico, que influye sobre el comportamiento de
las unidades de negocio y conforman el contexto en el que debe actuar los directivos. Es
un estilo que se ajusta al papel de una matriz gestora de sinergias o promotora de
desarrollo, pero otorga mayor discrecionalidad por lo que es un estilo adecuado cuando la
sede tiene poco conocimiento sobre las actividades de la UNE y la estrategia de la UNE no
tiene un impacto sobre el conjunto de la corporacin.
8.4.1

RELACIONES EXTERNAS
Contratacin Externa las actividades que pueden ser contratadas en forma externa son
aquellas que el proveedor ofrezca ms valor que el suministro interno. No se contratan
actividades relacionadas con las competencias nucleares. La contratacin externa exige
mantener el rendimiento mediante la gestin de las relaciones con los proveedores y no
mediante los sistemas de control interno de la organizacin.los proveedores debern ser
educados sobre la estrategia de la organizacin, prioridades y estndares y como afecta su
trabajo al rendimiento final. Se debe motivar a los proveedores para que alcancen esos
estndares.
Alianza estratgica ver capitulo 7, la organizacin debe encontrar el equilibrio entre las
mejores fuentes de conocimientos especializados y las competencias que integran estas
vertientes de conocimiento especializado y crear un producto que ofrece el mayor valor
posible al cliente.
Redes la contratacin externa, las alianzas y el entorno virtual son casos de una tendencia
a recurrir a las relaciones en red fuera de los lmites de la organizacin. La cooperacin es
una cuestin clave para el xito.
Redes importantes.
Teletrabajo, internet permite nuevas manera de organizarse.
Las federaciones los expertos se renen para integran sus pericias.
La ventanilla nica