APUNTES PARA PARCIAL

Sistemas Administrativos (274)

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: TECNICAS Y

APLICACIONES (JUAN JOSE GILLI)
UNIDAD 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
DIFERENTES ASPECTOS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS
Nos referimos a los sistemas como el conjunto de elementos relacionados, donde los
elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y tambin distintas combinaciones
entre los tres componentes.
Segn Van Gigch cuando hablamos de Teora de Sistemas o de Enfoque de Sistemas
podemos referirnos a muchas cosas, entre otras, a un nuevo paradigma cientfico, a una
teora de la organizacin o a una metodologa de la administracin.

UN NUEVO PARADIGMA
Para hablar de la Teora de Sistemas como un nuevo paradigma cientfico, debemos
referirnos concretamente a la teora general de Sistemas y buscar sus antecedentes en el
trabajo de Von Bertalanffy a partir de 1920, y fundamentalmente en 1930, cuando hace su
propuesta de un enfoque que abarque el estudio de los temas complejos.
Cuando Van Gich estuvo en la Argentina en 1982, hablaba de una metodologa cientfica
y haca referencia a la teora general de sistemas. Estos son sus conceptos bsicos:
Interrelacin e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no
relacionados no forman parte del sistema.
Totalidad. Este concepto enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata
de inferir hiptesis o de proponer soluciones a partir de una parte del sistema o de
un problema concreto.
Teleologa: todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la
interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de
equilibrio.
Existencia de un ciclo: que tiene que ver con insumos, procesos y productos. Este es
el ciclo de actividades necesarias para la consecucin de las metas.
Entropa: este concepto supone que en los sistemas fsicos, los elementos, si no se
mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los sistemas complejos,
los sistemas sociales, tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la
incorporacin de energa.
Cuando se menciona la incorporacin de energa, se est haciendo referencia a la
incorporacin de informacin acerca de los resultados de sus actividades que le permite
realizar ajustes y correcciones.
Jerarqua y diferenciacin: el trmino jerarqua implica niveles de sistemas o
subsistemas. Dentro de la empresa global, se pueden diferenciar subsistemas de
segundo nivel, (casos de comercializacin, produccin, finanzas, administracin de
personal). A su vez, puede establecerse un tercer nivel de subsistemas dentro de
cada una de estas reas: si tomamos ventas tendramos investigacin de mercado,
operaciones de ventas, servicios a clientes, publicidad, etc.
Regulacin o control por retroaccin: tiene que ver con la informacin acerca de
las salidas que va a permitir ajustar el comportamiento de la empresa para el logro
de los objetivos.

UNA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

El modelo mecnico o formal coincide con el enfoque clsico centrado bsicamente en la
divisin de tareas por especialidades y la estructuracin de la organizacin de acuerdo con
ciertos principios cientficos. El modelo formal va a predecir el comportamiento de los
participantes.
El modelo organicista, tiene que ver con el enfoque sociolgico de Parsosns y Homans que
tratan de estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica. Homans ya

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habla de un concepto de equilibrio prctico tal vez mas parecido al concepto de la teora del
equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de
compensaciones y contribuciones.
Homans ya habla de un concepto prctico tal vez mas parecido al concepto de la teora del
equilibrio de Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del equilibrio de
Simon donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de compensaciones y
contribuciones.
El modelo de sistemas propone una visin distinta de la organizacin, sobre todo en cuanto
a esta situacin de equilibrio o de automantenimiento.
Segn este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:
Complejidad (sistemas Boulding, sistemas fsico-mecnicos, sistemas biolgicos).
Su mayor complejidad est constituida por el sistema humano, el sistema social
(nivel 8, donde se encuentran las organizaciones) y los sistemas trascendentes.
Artificialidad: la interaccin entre los componentes del sistema (personas, recursos
fsicos e informacin) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente
diseadas por el hombre.
Apertura: esta condicin se refiere al intercambio cclico de energa con el
ambiente. Schoderbeck establece dos condiciones para caracterizar al
ambiente:
a) Que est constituido por variables no controladas por la organizacin.
b) Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para la organizacin.
El ambiente consider como componentes relevantes para el anlisis, a aquellos que
inciden sobre el funcionamiento del sistema.
Intencionalidad: significa que la organizacin funciona en torno de determinados
objetivos y sus actividades tienden a la consecucin de los mismos. Los objetivos
sirven de orientacin al comportamiento y la informacin acerca de su
cumplimiento nos permite un control por retroalimentacin que mantiene el
funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planteado.

UNA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION

El concepto de sistema se opone a la enseanza tradicional de la administracin ya que
privilegia el conocimiento del sistema total antes que la bsqueda del funcionamiento de las
partes.
El enfoque sistmico, en cambio, requiere una comprensin en relacin con sistemas
mayores externos a ste; la visin, entonces, es extrospectiva.
El inters del enfoque tradicional est puesto en las causas de los desvos o errores,
mientras que en el enfoque de sistemas el inters est puesto en los aspectos estructurales y
de proceso. Al mencionar los aspectos estructurales, se hace referencia a aquellos aspectos
estticos que tienen que ver con la distribucin de las funciones, y cuando hablamos de
procesos nos referimos al ciclo de entrada/proceso/salida y de retroalimentacin.
El mtodo analtico tradicional trata de aislar el problema para deductivamente formular
hiptesis que permitan su resolucin, en tanto que la metodologa de sistemas no va a
aislar, sino que intentar sintetizar poniendo el nfasis en las relaciones.
En cuanto los objetivos, en el enfoque tradicional estn mal definidos, o son parte de
supuestos.
En cuanto al resultado de ambos enfoques puede decirse que el tradicional nos permite una
mejora el sistema existente; en cambio, el sistmico proporciona el diseo de un nuevo
sistema.

EL APORTE A LA ADMINISTRACION
DEFINICION DE LMITES
El sistema que se analiza no termina cuando se han identificado todos los elementos de una
organizacin. Los lmites que separan al sistema de su ambiente no siguen las lneas
establecidas en un organigrama; el sistema total comprende todos los sistemas que se
considera afectan o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin.
Por exclusin, el medio ambiente es estructura con todos los elementos no incluidos en el
sistema total.

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FOCALIZACION EN LOS OBJETIVOS

El establecimiento de lmites est unid a la necesidad de determinar metas y objetivos. La
tarea del administrador consiste en comprender no solo los objetivos, sino tambin la forma
en que se integran en objetivos ms amplios que convierten a la organizacin en un sistema.
El administrador debe conciliar objetivos de la organizacin con las demandas del contexto.
Al ampliar nuestra visin, abarcando nuevos subsistemas los objetivos cambian.
La fijacin de objetivos est relacionada con los diferentes criterios segn los cuales
los participantes juzgan los logros de un sistema, razn por la cual el administrador
debe obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizacin.
ESTRUCTURACION DE LOS SUBSISTEMAS
El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema
y de los subsistemas, pero destacando al disear las subunidades que componen la
organizacin, que su propsito es satisfacer los requerimientos del sistema total.
EVALUACION DEL DESEMPEO
A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas define un proceso de retroaccin o
regulacin que proporcionar al administrador la informacin necesaria para el control.
Las organizaciones que tienen objetivos y estos son identificables. En la prctica la fijacin
de objetivos y la evaluacin de su cumplimiento son un hecho corriente de buena
administracin.

DIRECCION Y DISEO DE SISTEMAS

El administrador se involucra en el diseo cuando determina los objetivos y alcances del
sistema y cuando asigna los recursos.
El administrador y el diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun
cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo.
Con el enfoque de sistemas se busca minimizar esas diferencias ya que se considera que
ambos toman decisiones que deben optimizar el sistema total.

ALGUNAS PARADOJAS
Complejidad vs. Simplicidad: muchas veces estamos tentados de actuar sobre el
sistema desde un enfoque simplista por el uso de recetas administrativas, o porque
debemos tomar decisiones parciales por cuestin de tiempo o de economa de
recursos, perdiendo de vista el sistema total.
Orden vs. Objetivos: la teora de sistemas el orden de rdenes propone un modelo
de funcionamiento de la organizacin en torno a determinados objetivos, lo que
tambin supone retroalimentacin de informacin para el control del desempeo.
Sin embargo, muchas veces coexisten el orden y el desorden.
Optimizacin vs. Suboptimizacin: debemos pensar en la organizacin como un
sistema abierto y en decisiones satisfactorias. En cambio, cuando consideramos los
niveles operativos, la incertidumbre ha sido acotada por las decisiones de los niveles
poltico y gerencial, y por lo tanto, podramos pensar en decisiones ptimas propias
de un sistema cerrado.
Adaptacin vs. Autoorganizacin: el enfoque sistmico supone que la organizacin
se adapta a los cambios que le exige el contexto a travs de la retroalimentacin.
Etkin dice que las organizaciones no estn adaptndose permanentemente a los
cambios que les exige el contexto, sino que tienen sus propios mecanismos de
regulacin, sus propias leyes de autoorganizacin.

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SISTEMAS ADMINISTRATIVOS (CHARLES & PETER

SCHODERBEK/ASTERIOS KEFALAS)
CAPITULO 1: EL ENFOQUE DE SISTEMAS
INTRODUCCION
Los sistemas pueden ser naturales, como por ejemplo los organismos vivos; pueden ser
artificiales, como por ejemplo las organizaciones sociales. Los sistemas crecen, como lo
hacen las burocracias estatales; mueren, como ocurre con los miembros de las familias.
Existen sistemas pblicos, como los organismos federales; privados, como las empresas
que pertenecen a una familia o el sistema del automvil personal. Hay sistemas que operan
en un relativo aislamiento, como la escuela con una sola aula, o un sistema de un pozo de
agua en el campo; hay sistemas que trascienden varios dominios, como el sistema de
transporte areo son sus aviones, aeropuertos, instalaciones para la manipulacin de
equipajes, contralores del trfico areo con su equipo de radar, sistemas de comunicacin,
equipos de mantenimiento, agentes de expendio de pasajes, sistemas de preparacin de
comidas, escuelas de entrenamiento para comisarios de a bordo y azafatas, organismos
regularizadores como el Consejo de Aeronutica Civil, y mltiples asociaciones, cada una
de las cuales puede modificar de alguna manera significativa la accin de todo el sistema.
CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS
Entre todos los expositores de los sistemas, tal vez fue Charles Churchman quien nos ha
brindado una de las exposiciones ms lgicas del tema. Dicho autor subraya cinco aspectos
bsicos relativos a la concepcin de sistemas:
Los objetivos del sistema total y, especficamente, la medicin del desempeo del
propio sistema: considera como objetivos del sistema las metas o fines hacia los
cuales tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la teleologa,
constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso de los sistemas mecnicos
no resulta difcil determinar los objetivos, pues estos han sido determinados aun
antes de que el sistema mecnico adoptara una forma determinada.
Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un carcter operativo. A menos que se
los cuantifique de alguna manera ser imposible medir el desempeo del sistema global.
El ambiente del sistema: el ambiente constituye todo lo que est fuera del sistema.
Este concepto, si bien evidente en la superficie, necesita una ulterior clasificacin y
la recibe de manos de Churchman. Dos rasgos caracterizan el ambiente.
En primer lugar, el ambiente incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El
sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula sobre las caractersticas o
el comportamiento del ambiente, motivo por el cual se considera a este ltimo como fijo,
como el elemento dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al sistema.
En segundo lugar, el ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos en
parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes de modo
simultneo. El ambiente debe estar ms all del control del sistema y debe igualmente
ejercer una cierta influencia sobre el desempeo de ste.
Los recursos del sistema: son todos los medios de que dispone el sistema para
ejercer las actividades necesarias para la realizacin de metas. Los recursos se
encuentran en el interior del sistema; adems, a diferencia del ambiente, incluyen
todos los elementos que el sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio.
Los recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el dinero y
los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o desatendidas) de agrandar
los recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al mismo tiempo. Como no se
dispone de recursos adicionales, es vlido el principio de entropa, que caracteriza a todos
los sistemas cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar provisiones
adicionales de energa o de recursos. De ah que el principio de entropa no caracteriza a los
sistemas estacionarios que encara habitualmente la administracin de negocios.
Los componentes del sistema: Churchman considera como componentes la misin,
las tareas o las actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus
objetivos.

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La administracin del sistema: Churchman considera que la gerencia de sistemas

incluye dos funciones bsicas: la planificacin del sistema y el control del mismo.
La planificacin del sistema abarca todos los aspectos del sistema sealados
anteriormente: sus metas u objetivos, su ambiente, su utilizacin de recursos y sus
componentes o actividades.
El control del sistema implica a la vez el examen de la ejecucin de los planes y la
planificacin de los cambios. Los gerentes deben asegurarse de que se estn ejecutando los
planes tal como fueron decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe
descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido mas primario. En un sentido
secundario, el control se refiere tambin a la planificacin para el cambio.
En cualquier sistema abierto es inevitable un cambio sustancial o parcial. Por ende, en
cualquier sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y reevaluaciones
peridicas. En consecuencia, en toda planificacin realista es esencial planear el cambio de
planes, pues ningn gerente puede formular todos los objetivos del sistema, vlidos para
todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de una vez por todas el ambiente
organizativo sujeto de ese modo a un cambio importante; ni delinear de una manera
permanentemente todos los recursos importantes de los cuales dispone la organizacin; ni
esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejoramiento o actualizacin.
A la funcin de planificacin y control de los sistemas se asocia la nocin de flujo de
informacin o retroaccin, tan caracterstica de los sistemas cibernticos.
Sin una retroaccin adecuada las funciones de planificacin y control seran casi totalmente
inadecuadas.

QU ES UN SISTEMA?
En este caso se define un sistema como un conjunto de objetos reunidos, con relaciones
entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su
ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta definicin tiene una
doble propiedad: es suficientemente extensiva como para permitir una amplia aplicabilidad
y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos
necesarios para detectar e identificar un sistema. A fin de reducir aun ms la vaguedad
inherente a los trminos, se explicarn los conceptos bsicos, a saber, los objetos, las
relaciones, los atributos, el ambiente y la totalidad.
CONJUNTO
El concepto de conjunto no es difcil de captar. Se entiende por conjunto cualquier
coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo.
Obsrvese que un conjunto no es solo una coleccin de objetos como platos o estampillas,
no es solo una coleccin de smbolos, como las letras del alfabeto o los nmeros de un
sistema numrico; es tambin una coleccin bien definida, lo cual significa simplemente
que debe ser posible establecer, mas all de toda duda, si un objeto o un smbolo dados
pertenecen al conjunto o coleccin que se est considerando. En el anlisis de sistemas se
debe poder afirmar si el elemento X pertenece al sistema o no. De este modo, la
connotacin tcnica de conjunto resulta ser igual a su connotacin no tcnica y de uso
diario.
OBJETO
Los objetos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista esttico, los
objetos de un sistema seran las partes que constituyen el sistema.
Entradas: las entradas de un sistema pueden ser materia, energa, seres humanos o
simplemente informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar desde materias
primas que se utilizan en el proceso de manufactura hasta tareas especficas
realizadas por ciertas personas, como la escritura a mquina de este manuscrito o las
exposiciones que se utilizan en el contexto educacional. Pueden ser entradas
financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos (informacin) y
otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas que son
las salidas de otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas en
tres categoras bsicas: entradas en serie, entradas aleatorias (al azar) y entradas por
retroaccin.

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Una entrada en serie es el resultado de un sistema anterior con el cual el sistema local
(sistema en cuestin) est relacionado en serie o en forma directa. Estos tpicos de entradas
son fciles de identificar y estudiar. Presentan pocos problemas para el investigador, porque
su ausencia se sentira inmediatamente como falta de movimiento en el sistema. Las
entradas en serie o en lnea se suelen denominar entradas de acoplamiento directo o
enganchadas.
La segunda forma de entrada es la aleatoria, es decir. El trmino azar no se utiliza en su
sentido coloquial (que significa casual) sino en su sentido estadstico. Las entradas
aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. El sistema focal debe
determinar cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas alternativos se
convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una manera diferente, cada salida disponible
de otro sistema tiene una probabilidad de ser elegido como entrada para el sistema focal.
Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para cada entrada potencial
individual, es determinada por el grado de correspondencia entre las necesidades de
entradas del sistema focal y los atributos del as entradas disponibles. En consecuencia, la
eleccin real del sistema focal se basa en esta distribucin de probabilidades y en el criterio
de decisin del sistema.
Las entradas aleatorias son los tipos mas interesantes para ser estudiados por cualquier
investigador u observador, porque su presencia o ausencia no es tan conspicua como en el
caso de las entradas en serie; suelen afectar mas el grado de operacin de un sistema (es
decir, su eficiencia) que la operacin misma.
Las entradas aleatorias van desde el caso limitativo de lo que se denomina en gentica la
teora de la fertilizacin (en que solo una de los 300 millones de celular de esperma
penetra y fertiliza el huevo) hasta el caso limitativo del decididor, que debe elegir entre dos
alternativas.
El tercer tipo de entradas representa una reintroduccin de una parte de la salida de un
sistema como entrada del mismo sistema. Este tipo de entrada recibe el nombre, sumamente
descriptivo, de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender de su magnitud, as
como de su signo. La entrada de retroaccin solo representa una parte muy pequea de la
salida del sistema. Esta parte se identifica como la diferencia entre una situacin deseada
(es decir, una meta) y el desempeo real (Ap). En consecuencia, la meta Ap = d. Un
investigador que desee aprender algo acerca del comportamiento del sistema, y tropiece con
una entrada de retroalimentacin, querr aprender varias cosas al respecto. Por ejemplo,
querr conocer la razn de su existencia, su magnitud, su signo, su repercusin potencial
sobre el sistema cuando se convierte en una entrada, y un sinfn de otras consideraciones.
Proceso: el proceso es lo que transforma una entrada en una salida. Puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, un equipo, una
tarea realizada por miembros de la organizacin, y as sucesivamente. En la
transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa
transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el
administrador. En tal caso, este proceso se transforma en una caja blanca. No
obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso
mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esa transformacin
es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en
diferentes rdenes de secuencia pueden originar deferentes situaciones de salida. En
tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Un proceso puede
representar un montaje en que una serie de entradas se transforma en una sola salida
(por ejemplo, una lnea de montaje de automviles), o un desmontaje (por ejemplo,
una planta frigorfica de carnes, en que una entrada se convierte en muchas salidas).
Salidas. Estas, al igual que las entradas, pueden adoptar la forma de productos,
servicios, informacin, como las hojas impresas de una computadora, o energa,
como el producto de una planta hidroelctrica. Las salidas son el resultado del
funcionamiento del proceso o, alternativamente, el propsito para el cual existe el
sistema.
La salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su vez, se procesa para
convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Esto es cierto para
todos los sistemas vivos, desde aquel que los bilogos denominan la cadena alimenticia
hasta las actuales empresas de productos y servicios.

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Todos los procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera

conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras principales. Una categora
incluye todas las salidas que son consumidas directamente por otro sistema. La principal
salida de una firma industrial. Por ejemplo, se vende a los clientes para su consumo o su
procesamiento ulterior.
Una segunda categora la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por el
mismo sistema en el siguiente ciclo de produccin. Por ejemplo, se suele reintroducir los
productos defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de produccin. La
salida de un subsistema contable de un banco o de un hospital, adems de utilizarse para
satisfacer los requerimientos de los accionistas o los contribuyentes, se emplea para mejorar
el desempeo del propio sistema.
Por ltimo, una tercera categora la constituye la parte de la salida total que no es
consumida por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como un residuo
que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El objetivo o la meta del sistema
focal consiste en tratar de minimizar ese tipo de salidas. En fecha reciente se ha convertido
en una tarea imperiosa para el gerente.
RELACIONES
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos,
en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones son los enlaces que
vinculan entre si a dichos subsistemas. Si bien cada relacin es nica y, en consecuencia, se
le debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con
mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico pertenecen a una de las tres
categoras siguientes: simbitica, sinrgica y superflua.
Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar
funcionando solos. Abundan los ejemplos de este tipo de relacin. En ciertos casos la
relacin simblica es unipolar, desarrollndose en una sola direccin; en otras situaciones
la relacin es bipolar. Por ejemplo, la relacin simblica entre un parsito y una planta es
unipolar, en la medida en que el parsito no puede vivir sin la planta, en tanto que esta
ltima puede hacerlo: simbiosis parasitaria. En bipolar: sin produccin no hay ventas, sin
ventas no hay produccin; en otras palabras, simbiosis mutual. A pesar de la enorme
importancia de las relaciones simbiticas, son las menos interesantes desde el punto de
vista del investigador, porque son relativamente fciles de identificar y explicar.
Una relacin sinrgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de todo,
porque su presencia mejora sustancialmente el desempeo del sistema. Sinergia significa
accin combinada. Sin embargo, en la nomenclatura de los sistemas el trmino significa
algo mas que un simple esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin
cooperativa de subsistemas semidependientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.
Una expresin coloquial y conveniente de la sinergia consiste en afirmar que 2 + 2 = 5 o 1
+ 1 > 2.
Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. La razn de la superfluidad
es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema
opere durante todo el tiempo y no durante una parte del tiempo.
Cuando mayor es el grado de superfluidad, mayor es la confiabilidad del sistema y mas
grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hecho por la
mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites y los aviones tienen sistemas con
relaciones superfluas diseados para asegurar el funcionamiento del sistema en cualquier
condicin.
ATRIBUTOS
Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en
que se conoce, observa o introduce algo en un proceso. Por ejemplo, una mquina tiene
como atributos las siguientes caractersticas: un nmero de mquina, una capacidad de
mquina (producto en funcin del tiempo), una corriente elctrica requerida, 10 aos de
vida tcnica, 6 aos de vida econmica, y as sucesivamente.
Los atributos son de dos tipos generales, definidores o concomitantes. Las caractersticas
definidoras son aquellas sin las cuales una entidad no sera designada o definida tal como se
lo hace. Las caractersticas o atributos concomitantes son aquellos cuya presencia o

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ausencia no establecera ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe a
la entidad.
Esta divisin de los atributos de los objetos de un sistema en caractersticas que definen y
caractersticas que acompaan presenta algunas consecuencias muy tiles para el gerente
que desea disear o utilizar un sistema. Consideremos, por ejemplo, una empresa que
transporta artculos perecederos. Los productos se transportan, por medio de camiones
refrigerados, a varios destinos. La empresa est encarando la adquisicin de 5 nuevos
camiones refrigeradores para reemplazar algunos camiones antiguos, as como para
aumentar el plantel. El gerente a cargo de ese plantel estara interesado en ciertas
caractersticas de cada camin. Por ejemplo, deseara conocer la capacidad mxima de
carga de cada camin, la velocidad, la frecuencia del trabajo de mantenimiento, el consumo
de combustible y varias caractersticas tcnicas y econmicas, todas necesarias para una
descripcin precisa del equipo. Estas son las caractersticas definidoras de un camin.
Pero el ambiente del subsistema no incluye solo aquello que se encuentra el margen del
control completo del sistema, sino tambin aquello que al mismo tiempo determina, de
algn modo, el desempeo del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema,
es poco o nada lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente es fijo o que es un
elemento dado, que es necesario incorporar a los problemas del sistema. El ambiente,
adems de ser extremo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y significativa
en el comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe en el universo
exterior al sistema constituira el ambiente de este ltimo, algo que se debe programar en el
marco de la estructura de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar
presentes en forma conjunta, el ambiente debe estar ms all del control del sistema y
adems determinar en forma significativa el desempeo del sistema.
Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento.
Tal vez por este motivo algunos analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el
concepto de que el ambiente abarca tambin a aquellos objetos cuyos atributos son
modificados por el comportamiento del sistema. Esta circunstancia torna aun ms explcito
el concepto de interaccin entre sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y
estos, a su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa
Y, que compiten entre si, deben incluir a la otra empresa en su ambiente. La empresa Y est
en el ambiente de la X, y sta en el ambiente de la Y.
El grado de controlabilidad refleja la capacidad de la organizacin de utilizar sus recursos
para influir en los factores externos o el comportamiento del subsistema. A su vez, esta
capacidad es una funcin de la existencia de recursos, el talento de los administradores y el
hecho de disponer de inteligencia organizativa. Esta ltima se refiere a la capacidad de la
organizacin de reconocer la necesidad de control de un factor externo, as como la
capacidad de elaborar la estrategia apropiada para ejercer influencia.
Algunos ejemplos deben bastar para demostrar las diferencias existentes entre los recursos
de una organizacin y su ambiente. El trabajo, el material, el dinero y la tierra han sido
siempre la preocupacin exclusiva de la gerencia, primordialmente, por la necesidad de
estos factores para realizar las funciones bsicas de una empresa, y tambin como resultado
de los primeros desarrollos de la disciplina econmica. El conocimiento de los principios
bsicos de la teora econmica de la firma, o que se suele denominar la microeconoma,
permite a la administracin reconocer la necesidad de influir en el comportamiento de estos
subsistemas bsicos, as como de desarrollar tcnicas refinadas para tratarlos. De este
modo, la teora econmica de la mano de obra, las tcnicas de manejo de material y
equipos, el manejo del dinero (finanzas) y los procedimientos de adquisicin y utilizacin
de tierra son algunos de los instrumentos mas altamente desarrollados de la administracin.

LIMITES DE UN SISTEMA
Los lmites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con la cuestin del
ambiente. Chin da como su definicin operativa de los lmites de un sistema la lnea que
forma un crculo cerrado alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs de esa lnea que
en el interior del crculo que delimita. Se puede advertir con facilidad que el lmite
demarca el sistema respecto de su ambiente.

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A menudo se traza el lmite de un sistema de una manera arbitraria, lo cual depende de las
particulares variables enfocadas. Se puede ajustar el lmite para determinar si ciertas
variables son importantes o no, si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de ste.
Un sistema encarado desde dos niveles diferentes puede tener lmites distintos. Esta
arbitrariedad no es necesariamente indeseable, pues los investigadores y los funcionarios de
la organizacin tienden a encarar un sistema determinado desde el ngulo de sus propias
perspectivas intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los gerentes
tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde el punto de vista de sus propias
especialidades.

ANIDAMIENTO DE SISTEMAS
Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo el universo el sistema final) es
posible dividir y subdividir prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el
particular nivel de resolucin dado. Se puede observar este anidamiento de un sistema en
otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas debidos a la mano del hombre. Por
ejemplo, el universo incluye subsistemas de galaxias de estrellas que, a su vez, incluyen al
sistema solar, y as sucesivamente. El sistema de inventarios de una empresa es un
subsistema de un sistema de produccin, el cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la
empresa, que a su vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema del
sistema econmico.
La cantidad de anidamientos de sistemas en otros sistemas que se emplea en cualquier
anlisis depender de la naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de
anlisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea.
Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos problemas
organizativos e institucionales puede residir en la tendencia a concentrarse en un sistema
demasiado restringido. Se toma como sistema lo que solo se debera considerar como un
subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo las interrelaciones
significativas del sistema con otros subsistemas. Por razones prcticas y para una solucin
realista, lo que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte integrante del
propio sistema.

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS

La clasificacin en abiertos y cerrados se basa en los conceptos de limites y recursos. Los
recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone dicho sistema para
realizar las actividades. Los recursos de un sistema son todos los medios de los cuales
dispone dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la realizacin de las
metas, incluye no solo personal, dinero y equipos sino tambin oportunidades (empleadas o
dejadas de lado) de ampliar los recursos humanos y no humanos del sistema.
En un sistema cerrado todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro
flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs del lmite del sistema. En
cambio en los sistemas abiertos pueden entrar en el sistema, a travs de sus lmites,
suministros adicionales de energa o recursos.

SISTEMAS ISOMORFICOS
Abundan los casos en que las relaciones estructurales de un sistema son similares o aun
idnticas a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar una
correspondencia entre su propia estructura y los elementos reales que se estn modelando.
Los buenos corresponden punto por punto al objeto modelado. En este caso se dice que
existe una correspondencia biunvoca entre los elementos de un sistema y los de otro, se
dice que los elementos son isomrficos (de parecida o idntica forma).
El isomorfismo mas comnmente proclamado es el que existe entre los sistemas mecnicos
y los elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus estructuras. Las
relaciones entre cantidades del sistema mecnico y entre cantidades del sistema elctrico se
expresan mediante ecuaciones de a misma forma. Las cantidades correspondientes
encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y corriente, masa e
inductancia, resistencia mecnica y resistencia elctrica, elasticidad y capacitacin.

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ADAPTABILIDAD DE LOS SISTEMAS

Para una organizacin, la adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus
operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su mayor parte, los
cambios organizativos son inducidos externamente. La adaptabilidad se refiere a cambios
de tipos de productos de la organizacin, ms que a cambios en el interior de los muchos
subsistemas de la misma. Si bien tales cambios inducidos internamente en individuos y
grupos son interesantes, tpicamente no modifican los productos del sistema focal. Un
prerrequisito para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su ambiente, tanto si
ese ambiente es natural como si est hecho por la mano del hombre. Del mismo modo que
un individuo debe adquirir una informacin ambiental a travs de sus sentidos antes de
adaptarse a cualquier cambio en el mismo, tambin debe hacerlo la organizacin. Por
consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente aquellos que conocen su ambiente y
estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del mismo modo, todos los sistemas vivos deben
poseer esta caracterstica si quieren sobrevivir.
Para proveer una mayor adaptabilidad, a menudo las empresas emplean la estrategia de la
diversificacin as como una estructura organizativa flexible. Este ltimo elemento implica
una poltica de descentralizacin mediante la cual el tiempo de reaccin de una empresa
ante el ambiente que cambia con rapidez es tpicamente menor que en una estructura
altamente centralizada.

CAPITULO 2: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SU ORIGEN Y SU LOGICA
En la reunin anual de 1954 de la American Association for the Advacement of Science
(AAAS) se fund una sociedad bajo la direccin del bilogo Anatol Rapoport y el fisilogo
Ralph Gerard, que recibi el nombre de Society for General Systems Theory (Sociedad
para la Teora General de los Sistemas) designada luego como Society for General Systems
Research (Sociedad para la Investigacin General de los Sistemas). Su propsito y sus
funciones originales fueron las siguientes:
La Sociedad para la Investigacin General de los sistemas fue organizada en 1954 para
promover el desarrollo de sistemas tericos que fueran aplicables a ms de uno de los
departamentos tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son:
1. Investigar el isomorfismo de los conceptos, las leyes y los modelos en
varios campos y contribuir a transferencias tiles de un campo a otro.
2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que
carecen de los mismos.
3. Minimizar la repeticin de esfuerzos tericos en diferentes campos.
4. Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicacin entre los
especialistas.
Esta bsqueda de leyes generales contina y aun se sigue extendiendo algunas de las
primeras leyes formuladas por Bertalanffy. Leyes como las del crecimiento, la evolucin y
el equilibrio continan encontrando aplicaciones en diversos campos.
El segundo objetivo de la Sociedad es realizable si se utilizan modelos matemticos. No
solo diversas disciplinas como la biologa, la fsica, la qumica, la ingeniera y la medicina
contribuyeron al desarrollo de la teora general de los sistemas sino que esa misma teora
puede contribuir al desarrollo de disciplinas especializadas, al fomentar el empleo de los
modelos matemticos.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: SUS POSTULADOS

De acuerdo con Boulding cualquier terico general de los sistemas muy probablemente
suscribira cinco premisas bsicas. Dichas premisas se podran denominar igualmente
postulados bsicos, presuscripciones o juicios de valor. Como tales, son enunciados que
debemos aceptar sin prueba ulterior, pues no se necesita ninguna prueba o incluso, a veces;
esta no es posible.
1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de
orden o a la irregularidad (=casos) y a la existencia de un estado aleatorio.
El terico general de sistemas tiene una pasin por el orden. Aprecia todas las cosas que
promueven o manifiestan orden.

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2. El carcter ordenado del mundo emprico hace que el mundo sea bueno,
interesante y atrayente para el terico de sistemas: Ama la regularidad, su
deleite se encuentra en la ley, para el una ley es un camino a travs de la
jungla.
3. Hay un orden en el ordenamiento del mundo exterior o emprico (orden en
segundo grado): una ley de leyes.
El terico general de sistemas no solo busca el orden y la ley en el mundo emprico; busca
tambin la ley y el orden en la ley de leyes.
4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematizacin son
auxiliares altamente valiosos.
Como la cuantificacin y la matematizacin permiten al terico general de los sistemas
perseguir su bsqueda incesante del orden y la ley, los utilizar a tiempo y a destiempo,
teniendo siempre presente que puede haber (y hay) elementos empricos que revelan orden
pero que no son aptos para la cuantificacin y la matematizacin.
5. La bsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la bsqueda de los
referentes empricos de este orden y de esta ley.

DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES (HENRY

MINTZBERG)
CAPITULO 1: FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
La Sra. Raku haca cermica en su stano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas
(moldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estn secos, preparar y
luego aplicar los esmaltes y colocar los cacharros en el horno. Pero la coordinacin de todas
estas tareas no presentaba ningn problema; las haca todas ella misma.
El problema era su ambicin y la atraccin de sus cacharros. As que contrat a la Srta.
Bisque, que estaba ansiosa por aprender cermica. Pero esto significaba que la Sra. Raku
tena que dividir el trabajo. Como los negocios de artesanas queran cermica hecha por la
Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara los esmaltes y la
Sra. Raku hara el resto. Y esto requerira coordinacin de trabajo.
El arreglo sali bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estuvo nuevamente
sumergida en rdenes. Se necesitaron ms asistentes. Pero esta vez, anticipndose al da en
que stos estuviesen moldeando cacharros para si mismos, la Sra. Raku decidi contratarlos
directamente en la escuela local de cermica. As que mientras le haba llevado bastante
tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos saban exactamente que hacer
desde un principio y combinaron enseguida; aun con cinco personas, la coordinacin no
presentaba problemas.
As que nombr administradora del taller a la Srta. Bisque, ella se ocupara todo el tiempo
de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cermica.
La firma continu creciendo. Hubo mas cambios cuando se contrat a un analista de
estudio de trabajo este recomend cambios por los que cada persona desarrollara solo una
tarea para cada una de las lneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros, colgantes, y
animales de cermica): el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba,
etc. As, la produccin tom la forma de cuatro lneas de ensamble.
Desde su oficina en el piso 55 de la Torre de la Cermica, ella coordinaba las actividades de
las divisiones pasando revista a su desempeo cada cuatro meses y actuando personalmente
cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado.
Cada actividad humana organizada (desde la fabricacin de cacharros hasta poner un
hombre en la Luna) da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la divisin
del trabajo entre varias tareas a desempear, y la coordinacin de estas tareas para
consumar la actividad. La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente
como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinacin entre estas tareas.

COORDINACION EN CINCO
El ajuste mutuo logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin
informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que lo

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efectan. A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, el ajuste mutuo es

naturalmente usado en las organizaciones ms simples (por Ej. Dos personas en una canoa
o pocas personas en un taller de cermica). Paradjicamente, es tambin usado en las ms
complejas.
La supervisin directa logra la coordinacin al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando
sus acciones.
El trabajo tambin puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisin directa. Puede ser
estandarizado. La coordinacin es lograda sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo. los
trabajadores de la lnea de ensamblaje de automotores y los cirujanos del hospital en la sala
de operaciones no solo necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en
circunstancias comunes (saben exactamente que esperar de ellos y proceden de acuerdo.
Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo estn
especificados o programados.
Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (por Ej. Las
dimensiones del producto o del desempeo) estn especificadas.

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

EL NUCLEO OPERATIVO
El ncleo operativo de la organizacin abarca a aquellos miembros (los operarios) que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de productos o
servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin.
Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin
(efectuando el mantenimiento de las mquinas operadoras e inventariando las
materias primas.
LA CUMBRE ESTRATEGICA
En el otro extremo de la organizacin est la cumbre estratgica. Aqu se encuentran
aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director
Gral. (As se llame superintendente o Papa), y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos
intereses son globales. Tambin estn incluidos aqu todos aquellos que suministran apoyo
directo a la alta gerencia (sus secretarios, asistentes, etc.,). En algunas organizaciones, la
cumbre estratgica incluye al comit ejecutivo (porque su mandato es global incluso si sus
miembros representan interese especficos); en otras incluye lo que se conoce como oficina
del director general (dos o tres personas que comparten la tarea del director general. La
cumbre estratgica est encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de
manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellas que la controlan o que
de otra forma tengan poder sobre la organizacin.
Esto la vincula con tres tipos de obligaciones:
El primero es la supervisin directa.
El segundo es la administracin de las condiciones fronterizas de la
organizacin. Los gerentes deben pasar gran parte de su tiempo informando
a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la
organizacin.
El tercer grupo de obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia
de la organizacin. La estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora
entre la organizacin y su ambiente.
LA LNEA MEDIA
La cumbre estratgica est vinculada al ncleo operativo por la cadena de gerentes de lnea
media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de
contacto. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (como
capataces de planta), quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el
mecanismo coordinador de supervisin directa. La mayora de estas cadenas son escalares.

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La organizacin necesita toda esta cadena de gerentes de lnea media en la medida que sea
grande y confe en la supervisin directa para la coordinacin. En teora, un gerente (el
director general en la cumbre estratgica) puede supervisar a todos los operarios. En la
prctica, la supervisin directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el
operador, con el resultado de que existe cierto lmite para la cantidad de operadores que
puede supervisar un gerente (en la cumbre estratgica): las mayores requieren ms (en la
lnea media).
LA TECNOESTRUCTURA
Estn los analistas encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para adecuarla
al cambio ambiental y aquellos encargados del control, de estabilizar y estandarizar
esquemas de actividad en la organizacin.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control que corresponden a las tres formas de
estandarizacin: analistas de estudio de trabajo (ingenieros industriales), analistas de
planeamiento y control (analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad,
programadores de produccin y controladores) y analistas de personal (incluyendo
entrenadores y reclutadores).
EL STAFF DE APOYO
La mayora de las veces, estas unidades de apoyo son unidas a la tecnoestructura y
etiquetadas staff que da asesoramiento al gerente. Pero estas unidades de apoyo son
decididamente distintas de la tecnoestructura (no se ocupan de la estandarizacin y no
pueden ser vistas en primera instancia como consejeras aunque pueden hacer algo de esto,
tambin). Tienen distintas funciones que cumplir.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarqua,
dependiendo de los receptores de este servicio.

CAPITULO 2: DISEO DE POSICIONES INDIVIDUALES

El diseo supone albedro, una capacidad para alterar un sistema. En el caso de la estructura
organizativa, diseo significa girar aquellas manijas que influyen sobre la divisin del
trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan as como funciona la organizacin.

ESPECIALIZACION DE TAREA
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o
alcance (cuantas tareas diferentes estn conectadas en cada una y como es de ancha o
angosta cada una de esas tareas). En un extremo, el trabajador es un sabelotodo, siempre
saltando de una amplia tarea a otra; en el otro extremo, contra sus esfuerzos en la misma
tarea altamente especializada, a la que repite da tras da, minuto a minuto. La segunda
dimensin es de la especializacin se relaciona con la profundidad, con el control sobre
el trabajo. En un extremo el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en como
o por que; el otro, controla todo aspecto del trabajo, adems de hacerlo. La primera
dimensin puede ser llamada especializacin horizontal de tarea (por lo que trata con
actividades paralelas) y su opuesto, ampliacin horizontal de tarea (horizontal job
enlargement); la segunda, especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de tarea
(vertical job enlargement).
ESPECIALIZACION HORIZONTAL DE TAREA
La especializacin de tarea en la dimensin horizontal (la forma predominante en la
divisin del trabajo) es una parte inherente a cada organizacin, verdaderamente de toda
actividad humana.
ESPECIALIZACION VERTICAL DE TAREA
La especializacin vertical de tarea separa el desempeo del trabajo de la administracin de
ste.
Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se
requiere una perspectiva diferente para determinar como debe hacerse el trabajo. En
particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensin horizontal, se

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estrecha la perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su trabajo con el de los
otros. Por eso el control del trabajo a menudo se pasa a un gerente con la visin general
necesaria para coordinar el trabajo por supervisin directa o a un analista que lo puede
hacer por estandarizacin. As las tareas deben ser sometidas a menudo especializadas
verticalmente, porque son especializadas horizontalmente.
AMPLIACION DE TAREA (JOB ENLARGEMENT)
La alta especializacin de tarea en la dimensin horizontal tambin crea problemas de
equilibrio para la organizacin.
Otro serio problema, especialmente en el ncleo operativo, es lo que la alta especializacin
en ambas dimensiones puede ocasionar al trabajador (a sus sentimientos acerca del trabajo
y a su motivacin para hacerlo bien). Con el surgimiento del movimiento de
Administracin Cientfica de Taylor despus de la 1 Guerra Mundial, la industria
norteamericana (y la industria rusa tambin), se tornaron virtualmente especializadas con la
especializacin de tarea.
En la ampliacin horizontal de tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de
tareas asociada con la produccin de productos y servicios. El puede tanto ejecutar mas
tareas en secuencias o hacerlas dos a la vez como antes, pero intercambia tareas con sus
colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en mas variado.
ESPECIALIZACION DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIN
La productividad es ms importante en el ncleo operativo, donde se producen los
productos y servicios bsicos; tambin all es donde el trabajo es ms repetitivo. En la
dimensin vertical se esperara encontrar ms variacin. Muchos operadores (caso los de la
lnea de ensamblaje) ejecutan las tareas complejas tanto en plenitud como en profundidad.
Estos son los trabajadores no calificados, sobre los que han sido concentrados los
programas de ampliacin de tareas. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas
especializadas son ms complejas, requieren un control considerable sobre ellas. Las tareas
complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas
profesionales. Y la ampliacin de tarea no es una cuestin en estas tareas, por lo menos no
desde la perspectiva del trabajador.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempear un grupo bsico de papeles
interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado
horizontalmente. Pero en un sentido ms fundamental, ninguna tarea realmente
administrativa es especializada en la dimensin horizontal. Los roles que desempean los
gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos en el transcurso de un da,
que las tareas de gerente son tpicamente las menos especializadas en la organizacin. Los
gerentes no se quejan de la repeticin o el hasto en su trabajo, sino ms bien de la falta de
oportunidad para concentrarse en cuestiones especficas. Esto parece ser muy cierto para
los capataces como lo es para los presidentes. Es por esto que los intentos para redisear la
tarea de director general generalmente se mueven en la direccin de la especializacin de
tareas, no de ampliacin.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.
Mientras que los gerentes generales tienen generalmente gran libertad en su trabajo.

FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO
Un segundo parmetro de diseo organizacional, relacionado con las posiciones
individuales ha sido la opinin de David Hickson (1966/67), una virtual obsesin de los
tericos de organizaciones. De hecho, la lista de Hickson de quien se ha centrado en ese
parmetro parece un verdadero Quien es Quien de escritores de administracin.
Taylor, Farol, Mc Gregor, Aryris, Simon, Crozier, etc. A menudo llamado la
formalizacin del comportamiento, este parmetro representa la manera de la
organizacin de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar
sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en 3 formas bsicas:
Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como
en una descripcin de la tarea.
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo,
como en el caso de las rdenes de una imprenta.

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Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones (toda desde la vestimenta al uso de formularios) contenidas en los
llamados manuales de poltica.
No importa cuales sean los medios de formalizacin (por tarea, corriente de trabajo, o
reglas) el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l a la persona que disea las
especificaciones, a menudo un especialista en la tecnoestructura. As, la formalizacin del
comportamiento conduce a la especializacin vertical de tareas. Tambin, es razonable que
la formalizacin est relacionada con la especializacin horizontal: las ms estrechas tareas
no especializadas son las ms simples, las ms repetitivas, y las ms sujetas a altos grados
de formalizacin.
POR QU FORMALIZAR EL COMPORTAMIENTO?
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad
esencialmente para predecirla y controlarla. Un primordial motivo para hacerlo es coordinar
sus actividades.
La formalizacin de comportamiento tambin es usada para asegurar la consistencia
mecnica que conduce a la produccin eficiente. Las tareas son especializadas en la
dimensin horizontal para lograr repeticin: la formalizacin es usada entonces para
imponerles los procedimientos ms eficientes.
La formalizacin tambin es usada para asegurar imparcialidad a los clientes. La oficina
nacional de impuestos debe tratar a todos por igual; por eso se tiende a enfatizar la
formalizacin del comportamiento.
FORMAS DE ESTRUCTURA BUROCRATICAS Y ORGANICAS
Las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento
para lograr la coordinacin son generalmente llamadas burocracias.
Weber describi la burocracia como un tipo ideal de estructura, ideal queriendo decir no
perfecto sino puro. El deline las caractersticas de este tipo estructural puro de la siguiente
manera:
1. Existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales, que generalmente estn
ordenadas por reglas, es decir, por leyes o regulaciones administrativas.
1.1. Las actividades regulares requeridas para los propsitos de la estructura gobernada
burocrticamente estn distribuidas de una manera fija como obligaciones oficiales.
1.2. La autoridad para dar las rdenes requeridas para el desempeo de estas
obligaciones es distribuida de una manera estable y est estrictamente delimitada
por reglas concernientes a los medios coercitivos, fsicos, sacerdotales u otros que
puedan ser puestos a disposicin de los funcionarios.
1.3. Se hace una previsin metdica para el cumplimiento regular y continuo de estas
obligaciones y para la ejecucin de los correspondientes derechos; solamente son
empleadas aquellas personas que tienen la calificacin generalmente regulada para
servir.
2. Los principios de la jerarqua de la oficina y de niveles de autoridad graduada significan
un sistema firmemente ordenado de superior y subordinado en el que hay una
supervisin de oficinas inferiores por los supervisores.
3. El gerente de la moderna oficina se basa en documentos escritos (legajos), que son
guardados en su forma original o en bosquejo.
4. La gerencia de oficina, por lo menos toda la gerencia de oficina especializada (y tal
gerencia es precisamente moderna) usualmente presupone capacitacin completa y
experta.
5. La gerencia de la oficina sigue reglas generales, que son mas o menos estables, mas o
menos exhaustivas, y que pueden ser aprendidas. El conocimiento de todas estas reglas
representa un aprendizaje tcnico especial que poseen los funcionarios. Involucra
jurisprudencia, o gerencia administrativa o de negocios.
La estructura orgnica se define por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.
ALGUNAS DISFUNCIONES DE ESTRUCTURAS MUY FORMALIZADAS
A comienzos del siglo 20, antes de los estudios de Hawthorne en la dcada del 30, los
psiclogos industriales se ocupaban primeramente de la fatiga psicolgica causada por el

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trabajo montono. De hecho, este fue el centro original de los estudios mismos de
Hawthorne. Con posterioridad, gente como Aryris, Bennis, Likert y McGregor analiz las
disfunciones psicolgicas de las estructuras altamente formalizadas. Sealaron la
propensin inherente al hombre a resistir formalizacin e impersonalizacin y mostraron
las patologas organizacionales que resultan de excesos en esta direccin. Las
consecuencias disfuncionales toman varias formas: la osificacin del comportamiento con
el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras, el maltrato de clientes, aumentos en
ausentismo, mucha rotacin de personal, huelgas y a veces el trastorno de las operaciones
de la organizacin.
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA
ORGANIZACIN
Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y mas burocrtica es la parte
de la organizacin que la contiene. As puede haber diferencias considerables en la
formalizacin del comportamiento y burocratizacin en las diversas partes de una misma
organizacin. Aunque podemos caracterizar a ciertas organizaciones como burocrticas u
orgnicas en general, ninguna es de manera uniforme en todo su espectro de actividades.
En el ncleo operativo, la parte de la organizacin que las otras partes buscan aislar y
proteger, generalmente esperaramos encontrar las condiciones ms estables y las tareas
ms repetitivas, lo cual lleva a la estructura ms burocrtica. Esto no debe tomarse como
que el trabajo del ncleo operativo es siempre burocratizado o formalizado. Algunas
organizaciones, tales como los centros de investigacin creativa y pequeas firmas
empresariales, tienden a ser, orgnicamente, poco estructuradas, aun en sus ncleos
operativos. Sin embargo, hablando relativamente, la formalizacin del comportamiento es
ms comn en el ncleo operativo de la organizacin.
A medida que dejamos el ncleo operativo y trepamos por la jerarqua de autoridad es de
esperarse que el trabajo se convierta en menos repetitivo y as menos formalizado.
En la cumbre estratgica, que tpicamente se enfrenta a la frontera ms fluida (el ambiente
en general) el trabajo es el menos programado, y as debemos esperar encontrar condiciones
altamente orgnicas.
En el staff de apoyo, esperaramos encontrar una variedad de estructura, segn el trabajo
hecho y las condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca
incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, tal como la cafetera de planta, tenderan
seriamente a ser formalizadas. En contraste, en un laboratorio de investigacin, donde hay
significativas variaciones de trabajo da a da, poco trabajo puede ser formalizado y as
esperaramos que la estructura se mantuviese relativamente orgnica, por lo menos si las
unidades deben ser efectivas.
Similarmente, en la tecnoestructura, esperaramos que aquellas unidades mas cercanas al
ncleo operativo, tal como la programacin de la produccin, tuviese muchas reglas y
procedimientos de trabajo bastante formalizados. Otras con trabajo ms variable, tales
como las operaciones de investigacin, probablemente adoptaran estructuras relativamente
orgnicas.
Debe notarse que las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura
burocrtica como la orgnica a veces establecen constelaciones de trabajo independientes
con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales.

CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO
El tercer aspecto del diseo de posicin establece las especificaciones de los requerimientos
para mantener una posicin en primer lugar. En particular, la organizacin puede
especificar que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y que
normas deben exhibir. Luego pueden establecer procedimientos de reclutamiento y
seleccin para seleccionar postulantes segn los trminos de esos requerimientos de
posicin; alternativamente, pueden establecer sus propios programas para desarrollarlos en
los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intencin es la misma (asegurar que el
que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.
Adems, la organizacin puede reforzar estos comportamientos con una hueste de
dispositivos para el personal (rotacin de tarea, asistencia a conferencias, programas de
desarrollo organizacional, etc.) La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean
los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el

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adoctrinamiento es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Ambas

equivalen a la internalizacin de esquemas de comportamiento aceptados (es decir,
estandarizados) en los trabajadores.
CAPACITACION
Cuando un conjunto de conocimientos y un grupo de destrezas de trabajo estn altamente
relacionados, la organizacin los factorea en tareas simples y fciles de aprender (es decir,
no especializadas) y luego confa en la formalizacin de comportamiento para lograr
coordinacin.
Donde, sin embargo, una tarea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de
destrezas que son tanto complejas como no relacionadas, el trabajador debe pasar mucho
tiempo aprendindolos. Para algunos cargos, por supuesto, estos requerimientos no estn
registrados como conocimiento formal, y as deben ser aprendidos en el cargo; el trabajador
asume el rol de aprendiz bajo un maestro, que antes aprendi la tarea de la misma
forma.
Este tipo de trabajo (complejo y no racionalizado, pero en parte registrado y especificado)
se conoce como profesional. As, la capacitacin es un parmetro de diseo en todo trabajo
que llamamos profesional.
La especificacin de conocimiento y destreza es, por supuesto, sinnimo de su
estandarizacin. As, la capacitacin es el parmetro de diseo para el ejercicio del
mecanismo coordinador que se denomina estandarizacin de destrezas.
ADOCTRINAMIENTO
La socializacin se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, loas normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad,
organizacin o grupo al que est entrando. En la organizacin tiene lugar informalmente
una buena cantidad de socializacin, de hecho, una parte es llevada a cabo por el grupo
informal en contradiccin con el sistema de autoridad formal. Adoctrinamiento es el rtulo
usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus
miembros para su propio beneficio.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas
delicadas o se realizan en lugares remotos (gerentes en subsidiarias extranjeras, agentes de
la CIA, embajadores de la nacin, integrantes de la Real Polica Montada de Canad). En
estos casos, la necesidad de coordinacin es eminente, particularmente para asegurarse que
individuos que trabajan de manera autnoma defendern los mejores intereses de la
organizacin. La naturaleza y ubicacin del trabajo impiden la formalizacin del
comportamiento y el uso de supervisin directa. As, la organizacin debe confiar en la
capacitacin y en especial en el adoctrinamiento.
CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA
ORGANIZACIN
No importa que parte de la organizacin, la capacitacin es mas importante donde las tareas
son complejas, pues involucran difciles, aunque especificadas destrezas y sofisticados,
aunque registrados conjuntos de conocimientos (cargos esencialmente profesionales por
naturaleza). Y el adoctrinamiento es mas importante donde los cargos son mas crticos o
remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demandada una mas fuerte
lealtad hacia ella.
En algunas organizaciones (conocidas como profesionales) una gran cantidad del trabajo
del ncleo operativo involucra destrezas complejas y conocimientos sofisticados.
Algunas organizaciones (a veces incluso las profesionales) tambin hacen uso extensivo del
adoctrinamiento en el ncleo operativo porque sus operarios ejecutan tareas delicadas o
trabajan en lugares remotos.
La especializacin y el adoctrinamiento son tambin usados extensamente en muchas de las
unidades de staff. Mucho del trabajo tecnocrtico de la organizacin (investigacin
operativa e ingeniera industrial) es profesional por naturaleza. Es decir, involucra
complejas destrezas y conocimiento que pueden ser aprendidos formalmente. As la
capacitacin es un parmetro importante en el diseo de sus posiciones. Donde los analistas
tienen delicadas responsabilidades de control (caso de los contadores que son enviados
afuera a divisiones para controlar gastos) el adoctrinamiento puede ser tambin importante.

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Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la oficina central, se usa a menudo la
rotacin de cargo de una fbrica a otra. En forma similar, muchos de los cargos en el staff
de apoyo (consejero legal, investigador, especialista en relaciones industriales) son
profesionales por naturaleza, requiriendo extensiva capacitacin.
En los rangos gerenciales (la lnea media y la cumbre estratgica) el trabajo es ciertamente
complejo, pero no es bien comprendido, y as la capacitacin formal no es eminente. Es
verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender, y escuelas de administracin para
ensearlos, pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al conocimiento registrado que la
administracin difcilmente pueda ser llamada una profesin.

RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE

PRODUCCION
La formalizacin y capacitacin son bsicamente sustitutos dependiendo del trabajo en
cuestin, la organizacin puede tanto controlarlo directamente a travs de sus propios
procedimientos y reglas, o lograr el control indirecto controlando profesionales
debidamente capacitados. Esto no quiere decir que uno no puede suplementar al otro; los
hospitales confan en la capacitacin profesional y sin embargo tambin tienen reglas. Pero
en general, la mayora de las posiciones parecen acentuar un mecanismo coordinador o el
otro, no ambos por igual.
En el caso de formalizacin, es bastante claro donde est el control del trabajo (con los
diseadores de las normas del trabajo, especialmente con los analistas de la organizacin).
Pero la cuestin es menos clara en el caso de la capacitacin. El control ostensiblemente es
dejado a cargo del profesional. Pero aunque ellos tienen mucha libertad y parecen ser
autnomos, los profesionales son en realidad productos de su desarrollo, muy parecido al
sector que ha aprendido bien sus lneas. As que algn control es tambin ejercido por
aquellas agencias exteriores que otorgan la capacitacin y establecen las normas
profesionales (universidades y asociaciones profesionales). As, la organizacin profesional
cede gran parte del control sobre su eleccin de trabajadores as como de sus mtodos de
trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas
que los guan en la conduccin se sus trabajos. Con el control pasa la lealtad; los
profesionales tienden a identificarse ms con su profesin que con la organizacin donde la
practican.

CAPITULO 3: DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA

A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal y
es construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de
esta jerarqua (es decir del proceso de agrupamiento). El agrupamiento puede ser visto
como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en
grupos de primera clase o unidades: estas son, a su vez, agrupadas en grupos mas grandes,
o unidades, etc. hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
Combinando este proceso con aquellos descriptos anteriormente, el diseo puede proceder
del modo siguiente, al menos en principio. Dadas las necesidades totales de la organizacin
(metas que alcanzar, misiones que cumplir as como un sistema tcnico para lograrlas) el
diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. El o
ella entonces combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin
deseado, y determina cuan formalizada debe ser cada una, as como tambin el tipo de
capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la
superestructura, primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas
en las unidades de primer orden, y luego que tipo y cuantas posiciones deben ser agrupadas
en unidades mas extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo paso es, por
supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua
total. Finalmente, la superestructura es llenada y los poderes de decisin asignados.

AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fcil de controlar quien trabaja en la

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organizacin. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el

trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
1. El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre
posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo
individuo responsable de todas sus acciones.
2. El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y unidades
compartan criterios comunes. Los miembros de una unidad comparten, por lo
menos, un presupuesto comn, y a menudo se espera que compartan tambin
instalaciones y equipo comn.
3. El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los
costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden
ser medidos en forma conjunta hasta el punto que compartan recursos comunes.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir
recursos y para facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad se
ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as puestos en
estrecha proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste mutuo.
As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes
mecanismos coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base
de una tercera (la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de
desempeo. El agrupamiento de unidades, como resultado, uno de los mas poderosos
parmetros de diseo (una caracterstica importante de los otros dos mecanismos
coordinadores) la estandarizacin de los procesos de trabajo y de destrezas es que estos
proveen a la coordinacin automtica del trabajo de individuos, como resultado, pueden ser
usados independientemente de las maneras en que estn agrupadas las posiciones.
Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una
unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez
mas estrechamente en sus propios problemas, separndose mas agudamente de los
problemas del resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades alienta la
coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo.
2. Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de
acuerdo a cuando es hecho el trabajo.
4. Agrupamiento por produccin. Aqu las unidades son formadas sobre la
base de los productos que hacen o los servicios que brindan Agrupamiento por
cliente. Los grupos tambin pueden formarse para tratar con distintos tipos de
cliente (una compaa de seguros puede dividirse entre plizas individuales y
colectivas).
5. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con
las regiones geogrficas eque opera la organizacin.
CRITERIOS PARA AGRUPAMIENTO
1. Interdependencias de la corriente de trabajo. El agrupamiento de tareas
operativas debe reflejar interdependencias naturales de corriente de trabajo. El
agrupamiento sobre la base de las interdependencias de corriente de trabajo crea
lo que algunos investigadores llaman tarea psicolgicamente completa. En el
agrupamiento basado en el mercado, los miembros de una sola unidad tienen el
sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien
definido, la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo
pueden ser resueltos simplemente a travs del ajuste mutuo y muchos del resto,
que deben ser pensados hacia arriba en la jerarqua, pueden aun ser manejados
dentro de la unidad, por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.

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2. interdependencias del proceso. Las interdependencias de corriente de

trabajo no son, por supuesto, las nicas que deben ser consideradas por el
diseador de la estructura de la organizacin. Una segunda clase importante de
interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente del
trabajo.
3. interdependencias de escala. El tercer criterio para agrupamiento se
relaciona con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser formados
para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar
eficientemente.
4. interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se
relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompaan.
Otros factores sociales pueden entrar en el diseo de unidades. Por ejemplo, los estudios de
Hawthorne sugirieron que cuando el trabajo es aburrido, los trabajadores deben estar juntos,
para facilitar la interaccin social y as evitar el aburrimiento. Las personalidades tambin
entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseo organizacional.
AGRUPAMIENTO POR FUNCION
El agrupamiento por funcin (por conocimiento, por destreza, proceso de trabajo o funcin
de trabajo) refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias de proceso y escala
(y tal vez secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a expensas de
aquellos en la corriente del trabajo. La estructura funcional tambin alienta la
especializacin (por ejemplo estableciendo trayectos de carrera para especialistas dentro de
su propia rea de destreza), al permitrseles ser supervisados por uno de los suyos y al
unirlos para alentar la interaccin social.
Pero estas mismas caractersticas indican la principal debilidad de la estructura funcional.
El nfasis sobre especialidad estrecha disminuye la atencin sobre produccin ms amplia.
Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines ms amplios de la
organizacin. Ms aun, el desempeo no puede ser medido fcilmente en la estructura
funcional.
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la
corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado, que contienen las
interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las estructuras
funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin
directa a nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta, deben encontrarse
medios de coordinacin adicionales.
La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de
niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las
diferentes funciones en cuestin.
AGRUPAMIENTO POR MERCADO
El agrupamiento basado en el mercado es usado para establecer unidades relativamente
autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas unidades
contienen todas las interdependencias importantes secuenciales y recprocas, as que solo
quedan las conjuntas: cada unidad extrae sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo
de la estructura comn y a su vez contribuyen a sta con sus excedentes o ganancias.
Los mercados, no los procesos, obtienen la atencin completa de los empleados. Y, por
supuesto, con los necesarios ajuste mutuo y supervisin directa contenidos dentro de la
unidad, la organizacin necesaria confiar menos en la formalizacin para coordinacin, y
as tiende a emerger como menos burocrtica.
Pero en el enfoque de la coordinacin a travs de especialidades hay, por supuesto, menos
especializacin de proceso.
En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de
hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar
tareas mas fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son
relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y
suprimirse antiguas.

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La estructura de mercado tambin tiene mas desperdicio de recursos que la funcional (en la
unidad de nivel inferior, si no en la jerarqua administrativa) ya que debe duplicar personal
y equipo o si no perder las ventajas de la especializacin.
Mas aun, la estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede
sacar ventaja de las economas de escala como puede la estructura funcional.
EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIN
Una caracterstica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios, analistas y
miembros del staff de apoyo tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades
respectivas en primera instancia. Es decir, los operarios tienden a formar unidades con otros
operarios, los analistas con otros analistas y el personal del staff de apoyo con otro personal
de staff de apoyo.
Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes operarios,
analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin comn.

DIMENSON DE LA UNIDAD
Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: Ningn supervisor pude supervisar
directamente el trabajo de 5 o, a lo sumo, 6 subordinados cuyo trabajo interconecta dijo
el coronel Lydal Urwick. Pero la posterior investigacin ha hecho que esta declaracin
parezca algo anticuada. Un estudio (Holden & Asoc.) inform una extensin promedio de
10 para directores generales de corporaciones, con una amplitud de 1 a 14.
DIMENSION DE LA UNIDAD EN PARTE DE LA ORGANIZACIN
En el ncleo operativo es donde se esperara encontrar las unidades mayores, ya que esta
parte de la organizacin tiende a apoyarse ms extensamente sobre la estandarizacin para
coordinacin, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo.
En cualquier caso, el resultado es el mismo: solo pocas unidades funcionales pueden ser
agrupadas en una unidad de orden superior, mientras que, tpicamente, muchas mas
unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas as, muchas divisiones autnomas
pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un
superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el
gerente de una estacin de televisin puede supervisar solamente pocos departamentos
funcionales interdependientes. Y como las organizaciones varan las bases para
agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa, no se espera que la
lnea media de las grandes organizaciones sean uniformemente alta o chata., sino mas bien
que muestre una forma ondulada., chata donde el agrupamiento est basado en mercado,
alta donde est basado en funcin.
Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la lnea media es su
relacin con las unidades de staff. La coordinacin de la lnea y de las actividades del staff
tpicamente requiere el ajuste mutuo (es decir, la comunicacin flexible fuera de la cadena
de autoridad. Esto, por supuesto, requiere gran parte del tiempo del gerente de lnea,
dejando menos para la supervisin directa. As, podra esperarse que donde hay mucha
interdependencia lnea/staff, las extensiones del control de la lnea media fuesen mas
estrechas. Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de
apoyo deben tener unidades ms bien pequeas en la lnea media.

CAPITULO 4: RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

El diseo organizativo no est completo cuando las posiciones han sido establecidas y la
superestructura construida. En una poca, la literatura sobre diseo organizativo terminaba
all. Pero la investigacin contempornea ha dejado clara la necesidad de rellenar los
huesos de la superestructura con encadenamientos que sin laterales, en oposicin a los
estrictamente horizontales.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada (un estndar) en algn
momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha logrado o no.
As, el agrupamiento y el control van juntos como los proverbiales carruaje y caballo. No

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puede haber control sin planeamiento previo y los planes pierden su influencia sin los
controles que los sigan. Los planes y los controles juntos regulan las producciones e
indirectamente tambin el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo y ritmo de las
producciones, as como tambin sus caractersticas especficas (as como dimensin y
color). Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para
perodos de tiempo determinados: los programas son planes que establecen marcos de
tiempo para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de
produccin para perodos de tiempos dados; los planes operativos son aquellos que
establecen una cantidad una variedad de normas, generalmente las cantidades y costos de
produccin. Tpicamente, los sistemas de planeamiento, como los sistemas de informacin
que alimentan la informacin de control, son diseados en la tecnoestructura por analistas
con ttulos tales como Planificador, Analista de Presupuesto, Controlador, Analista de
Sistema de Informacin Administrativa, Programador de Produccin y Analista de Control
de Calidad.
Pueden distinguirse dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planeamiento y
control, uno que se dedica a la regulacin del comportamiento general y el otro que busca
regular acciones especficas. Como el primero se ocupa principalmente de la supervisin de
resultados despus del hecho, se lo llama control de desempeo. El segundo orientado hacia
las actividades especficas que tendrn lugar, es llamado planeamiento de la accin.
CONTROL DE DESEMPEO
El propsito del control de desempeo es regular los resultados generales de una unidad
dada. Los objetivos, presupuestos, planes operativos y varios otros tipos de normas
generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en
trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el
Sistema de Informacin Administrativa (MIS). Esto sugiere dos puntos importantes.
1. Los sistemas de control de desempeo se plantean sobre las bases para el
agrupamiento en la organizacin. El sistema de planteamiento establece las
normas de produccin para cada unidad, y el sistema de control aprecia si estas
han sido ignoradas o no.
2. El control de desempeo se ocupa de los resultados generales para perodos
de tiempo dados, no de decisiones o de acciones en puntos especficos del
tiempo.
Pero se confa mas en los sistemas de control de desempeo donde las interdependencias
entre unidades son de naturaleza mancomunadas (es decir, donde las unidades estn
agrupadas ante la base de mercado). Aqu, la principal preocupacin es que la unidad se
desempee adecuadamente, que haga una contribucin apropiada a la organizacin central
sin malgastar sus recursos. En otras palabras, a causa de haber poca interdependencia entre
unidades, la coordinacin requiere la regulacin del comportamiento, no de las acciones. Y
esto es facilitado en la estructura basada en mercado por el hecho de que cada unidad tiene
sus propias producciones diferentes. As, su comportamiento general es regulado por
controles de desempeo; de otra forma, es dejada sola para hacer su propio planeamiento de
accin.
En realidad, tales controles de desempeo, son tpicamente cruciales para las unidades
basadas en mercado. A causa de ser autocontenidas, generalmente se les da considerable
libertad de accin.
Los sistemas de control de desempeo pueden servir dos propsitos: para medir y para
motivar. Por una parte, pueden ser usados simplemente para sealar cuando el desempeo
de una unidad se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir gerentes de nivel superior y
tomar decisiones correctivas. Por otra parte, pueden ser usados para lograr un desempeo
superior. Las normas de desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del
gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Cada vez que consigue un
bocado, la zanahoria es movida un poco ms lejos y el gerente corre un poco ms rpido.
Los sistemas tales como la medicin por objetivos ( management by objetives, MBO), han
sido desarrollados para dar a los gerentes de unidad cabida en el establecimiento de estas
normas, as estarn comprometidos a ellas y por lo tanto, dice la teora, lucharn para
lograrlas.

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Pero este aspecto de motivacin introduce una variedad de problemas. Por una parte, al
drsele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeo, el gerente
de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas al drsele el derecho a participar
en el establecimiento de las normas de desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte
incentivo para establecer normas lo suficientemente bajas como para asegurarse que puedan
ser logradas fcilmente. Y tambin tiene un incentivo para distorsionar la informacin
retroactiva que enva al Sistema de Informacin Administrativa (MIS) para aparentar que
su unidad ha logrado una meta que, de hecho, no hizo. Segundo est el problema de elegir
el perodo de planeamiento. No hay como se not, ningn enlace directo entre las normas
de desempeo y las decisiones especficas tomadas; solo se espera que el gerente tendr en
cuenta las normas cuando tome decisiones. Los perodos de planeamiento largos aflojan la
conexin y los costos frustran un propsito principal del sistema (dar al gerente libertad de
accin). Los informes relmpago del 10 de cada mes usados por algunas empresas
ciertamente mantienen al gerente activsimo en procura de resultados a corto plazo, pero lo
dejan pensar mas all de 30 das? El tercer problema de la motivacin se origina que no
pueden llevarse a cabo por razones que escapan al control del gerente (digamos la quiebra
de un cliente importante). Debe insistir la organizacin en cumplir el acuerdo al tipo de la
letra y penalizar al gerente, o debe anular el sistema de control de desempeo en cuyo caso
el sistema pierde gran parte de su empuje de motivacin?
PLANEAMIENTO DE LA ACCION
Primero, a diferencia del control de desempeo, el planeamiento de la accin no
necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el
sistema de agrupamiento. Los planes de accin especifican decisiones que requieren
acciones especficas (comercializar nuevos productos, construir nuevas fbricas, vender
maquinaria antigua). Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de
unidades individuales, pero otras pueden atrapar fronteras de unidades.
Por su imposicin de decisiones especficas, el planeamiento de accin resulta ser una
forma menos que pura de estandarizar producciones: mas exactamente, cae entre esta y la
estandarizacin de procesos de trabajo. Este punto puede se expresado en trminos de
continuas regulaciones progresivamente mas ajustadas:
El control de desempeo impone normas generales de desempeo sobre un perodo
de tiempo, sin referencias a acciones especficas.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser
efectuadas en momentos especficos.
La formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las decisiones
y acciones son efectuadas.
El planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre una base funcional,
puede ser diseada como un sistema integrado. Todo esto es logrado por adelantado, sobre
el tablero. La formalizacin de comportamiento disea la organizacin como un sistema
integrado tambin, pero solo para sus actividades rutinarias. El planeamiento de accin es
la contrapartida para las actividades no rutinarias para los cambios. Especifica quien har
que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea.
LA JERARQUIA DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE ACCION Y
CONTROL DE DESEMPEO
El sistema de planeamiento de accin es esencialmente de arriba abajo. En teora, comienza
con el planeamiento estratgico, donde la organizacin sistemtica seala sus fuerzas y
debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego formula su grupo explcito e
integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son luego
desarrolladas en programas, es decir, proyectos especficos (tales como introducir una
nueva lnea de productos, construir una nueva fbrica, reorganizar la estructura). Estos
programas son, a su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como un
grupo de especificaciones operativas especficas (llamar a un cliente, vaciar cemento,
imprimir un organigrama) que evocan directamente acciones especficas.

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SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR PARTES DE LA

ORGANIZACIN
Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento como de control de desempeo en
todos los niveles de la jerarqua. En el caso del primero, tenemos el planeamiento
estratgico y el clculo de presupuestos de capital en la cumbre estratgica y niveles
superiores de la lnea media, la programacin y tcnicas de programacin PERT y CPM
(Program Evaluation and Review Technique o Tcnica de Evaluacin y Revisin del
Programa) y Critical Path Method o Mtodo del Camino Crtico en los niveles medios, y la
programacin de produccin en el nivel del ncleo operativo.
Aun cuando la tecnoestructura es en gran parte responsable por el diseo de todos estos
sistemas de planeamiento y control, eso no significa que su propio trabajo es regulado por
ellos. En realidad, debido a la dificultad de estandarizar las producciones del trabajo
analtico (actividad que es generalmente efectuada sobre una base de proyecto ad hoc.
Otra vez las unidades tecnocrticas llevan a cabo una gran parte del planeamiento de accin
pero este paree afectarlas solo marginalmente.

DISPOSITIVOS DE ENLACE
A menudo, ni la supervisin directa ni las tres formas de estandarizacin son suficientes
para lograr la coordinacin que requiere una organizacin. En otras palabras, quedan
importantes interdependencias despus que todas las posiciones individuales han sido
diseadas, la superestructura construida, y los sistemas de planeamiento y control
establecidos en su lugar. La organizacin debe entonces volverse al ajuste mutuo para la
coordinacin. Una queja de un cliente acerca de un pobre servicio puede, por ejemplo,
requerir que los gerentes de ventas y fabricacin se sienten juntos a idear nuevas
disposiciones de entregas.
Hasta hace poco, este tipo de ajuste mutuo se dejaba principalmente al azar; como mximo,
tena lugar informticamente, fuera de la estructura formal de la organizacin. Pero, en aos
recientes, las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la
estructura formal. En realidad, estos dispositivos de enlace representan el desarrollo
contemporneo mas significativo en el diseo de organizaciones (de hecho, el nico diseo
serio desde el establecimiento de los sistemas de planeamiento y control una dcada o dos
antes).
GERENTES INTEGRADORES
Cuando se requiere ms coordinacin por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las
posiciones de enlace, las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes, la organizacin
puede designar un gerente integrador (en consecuencia, una posicin de enlace con
autoridad formal). Un nuevo individuo, a veces con su propia unidad, es sobreimpuesto
sobre la antigua estructura departamental y con algo de poder otorgado que antes resida en
los departamentos separados. Los gerentes integradores pueden incluir gerentes de marca
en empresas de bienes de consumo, responsables de la produccin y marketing de
productos particulares: gerentes de proyectos en agencias aeroespaciales, responsables de
integrar ciertas actividades funcionales: gerentes de unidad en hospitales, responsables de
integrar las actividades de mdicos, enfermeras, staff de apoyo en salas particulares, etc.
El poder funcional del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos
de decisin que atraviesan los departamentos, pero nunca (por definicin) se extiende a la
autoridad formal sobre el personal del departamento (esto convertira a la persona en
gerente del departamento en vez de gerente integrador). Para controlar su comportamiento,
por lo tanto, el gerente integrador debe usar su autoridad de decisin y; mas importante, su
poder de persuasin y negociacin. Galbarith enumera 3 etapas en la extensin del poder de
decisin del gerente integrador.
1. Se le puede dar poder para aprobar decisiones completas. Por ejemplo, para
revisar los presupuestos de los departamentos.
2. Puede entrar en el proceso de decisin en una etapa anterior. Por ejemplo,
bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamentos deben luego
aprobar.
3. Se le puede dar control del proceso de decisin, como cuando l determina
el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.

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POSICIONES DE ENLACE
Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto, para coordinar el trabajo de dos
unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la
comunicacin definitivamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva
autoridad formal, pero como la beneficiada sirve en los cruces de los canales de
comunicacin, emerge como un centro nervioso de la organizacin con considerable poder.
Este poder es ms informal, derivado del conocimiento, no del status. Algunas posiciones
de enlace sirven entre diferentes unidades de lnea (por ejemplo, el hombre enlace en
ingeniera es miembro del Dpto. de ingeniera pero est fsicamente ubicado en la planta, la
persona de enlace de ventas que hace de mediador entre la fuerza del campo de ventas y la
fbrica o el ingeniero de compras que est entre compras e ingeniera). Estos ltimos estn
disponibles instantneamente para suministrar informacin a los ingenieros cuando estos
necesitan ayuda para elegir componentes. Ayudan recibiendo especificaciones (hacindolas
de esta forma mas reales y legibles) y ayudan a apresurar las entregas de suministros de
laboratorio y material para los modelos prototipos. Otras posiciones de enlace unen grupos
de lnea y staff, por ejemplo, los especialistas y contadores de personal aconsejan a los
departamentos de lnea mientras siguen respondiendo a sus hogares tecnocrticos.
FUERZAS DE TAREA Y COMISIONES PERMANENTES
La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste
mutuo. Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra con otros en el hall y
deciden tener una reunin. Otras son programadas sobre una base ad hoc, como se
requiere. Cuando la organizacin alcanza el punto de institucionalizar la reunin (es decir,
designando formalmente sus participantes, tal vez tambin programndola en forma
regular, por lo menos por un perodo de tiempo) entre los miembros de varias unidades para
discutir asuntos comunes. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para
institucionalizar la reunin. La fuerza de tarea es una comisin formada para llevar a cabo
una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comit permanente es un
agrupamiento interdepartamental mas permanente que se rene regularmente para discutir
temas de inters comn. En los niveles medios de la organizacin existen muchos comits
permanentes, y otros conformados con la cumbre estratgica, siendo uno comn el comit
ejecutivo.
ESTRUCTURAS MATRICIALES
Ninguna base sola para agrupamiento puede contener todas las interdependencias. Las
funcionales presentan problemas de circulacin de trabajo, las basadas en mercado impiden
los contactos entre especialistas, etc. la estandarizacin lograda a travs de la formalizacin
del comportamiento, la capacitacin y el adoctrinamiento, o los sistemas de planeamiento y
control a veces alivian el problema, pero a menudo quedan interdependencias importantes.
Usando la estructura matricial, la organizacin evita elegir una base de agrupamiento en
vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. En los trminos ms simple, la estructura
matricial representa el esfuerzo, hablando organizacionalmente, de tener su torta y
comerla, tambin. Pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad
dual. Como resultado, la estructura matricial sacrifica el principio de unidad de mando.
Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una forma permanente, donde las
interdependencias permanecen mas o menos estables y as, como resultado, lo hacen las
unidades y la gente en ellas; y una forma cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde
las interdependencias, las unidades de mercado y la gente en ellas se desplazan
frecuentemente.
La estructura matricial cambiante es usada para trabajo de proyecto, donde las
producciones cambian frecuentemente, como en las empresas aeroespaciales, los
laboratorios de investigacin y grupos consultores de pensamiento (think tanks). En estos
casos, la organizacin opera como un conjunto de grupos de proyectos (en efecto, unidades
temporarias basadas en mercado), que obtienen sus miembros de los departamentos
funcionales, que sirven varios propsitos de economa domstica.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. Aunque parece ser un dispositivo muy
efectivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar mltiples interdependencias
complejas, no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad. Dejar de lado el
principio de unidad d-e mando crea considerable confusin, stress, y conflicto, y requiere

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de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable

tolerancia de ambigedad. Existe tambin el problema de mantener el delicado equilibrio
de poder entre los distintos tipos de gerentes. Una inclinacin hacia una u otra direccin
equivale a una revisin de la jerarqua tradicional de cadena nica, con la prdida resultante
de los beneficios de la estructura matricial. Sin embargo, un equilibrio perfecto sin la
cooperacin entre los distintos gerentes puede conducir a que tantas disputas asciendan por
la jerarqua para arbitraje que recarguen a la direccin superior. Luego existe el problema
del costo de direccin y comunicacin en estas estructuras. El sistema requiere que la gente
tenga que pasar mucho mas tiempo en reuniones, discutiendo mas que trabajando, que en
una estructura de autoridad mas simple. Simplemente hay ms comunicacin que efectuar,
ms informacin tiene que llegar a ms gente.
LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE Y LOS OTROS PARMETROS DE DISEO
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo tiempo:
1. Horizontalmente especializado.
2. Complejo.
3. Altamente interdependiente.
Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como interdependiente, la
coordinacin estrecha no sera necesaria y no se utilizaran los dispositivos de enlace. Y si
el trabajo no fuese complejo, podra lograrse la coordinacin necesaria en gran parte por la
supervisin directa o la estandarizacin de los procesos de trabajo o productores. El trabajo
completo puede, por supuesto, ser coordinado por la estandarizacin de las destrezas usadas
para efectuarlo (pero si solo las interdependencias no son muy grandes). Pasando cierto
punto de interdependencia entre tareas complejas especializadas, el ajuste mutuo es
obligatorio para la coordinacin, y as los dispositivos de enlace son llamados para
coordinarlos.
LOS DISPISITIVOS DE ENLACE POR PARTES DE LA ORGANIZACIN
Los dispositivos de enlace parecen ser ms adecuados para el trabajo que se lleva a cabo en
los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de lnea
como a especialistas de staff. Una comisin permanente puede reunirse semanalmente para
reunir al superintendente de planta, al gerente de ventas y al jefe de compras: un ingeniero
puede ser designado a una posicin de enlace entre un grupo de staff en investigacin y el
departamento de lnea de marketing; puede ser creada una fuerza de tarea, extrayendo
miembros del nivel medio de los departamentos de contabilidad, fabricacin, ingeniera y
compras, para investigar la posibilidad de comprar nuevo equipo. Y la estructura matricial
especialmente de tipo permanente, es comnmente usada donde debe ser equilibrada el
poder de los gerentes de lnea media que representan las dos distintas bases para
agrupamiento.
En general, dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios (en gran parte ad hoc
pero en parte sujeto a la estructura) se esperara frecuentemente que el grupo de
dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo muy importante de la lnea media. Por
lo menos, las reuniones abundan en esta parte de la organizacin, muchas de ellas uniendo
a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes. En forma similar, dentro de las unidades
de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interdependiente (tanto en
mucha de la tecnoestructura como en los niveles superiores del staff de apoyo). Se esperara
que el grupo de dispositivos de enlace fuese un parmetro de diseo importante. La fuerza
de tarea y la estructura matricial cambiante son especialmente adecuadas para el trabajo de
proyecto que frecuentemente tiene lugar en la tecnoestructura.

CAPITULO 5: DESENREDANDO LA
DESCENTRALIZACION
POR QU DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA?
La centralizacin es el medio mas cerrado de de coordinar la toma de decisin en la
organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, y luego
implementadas a travs de la supervisin directa. Se han dado otras razones para centralizar

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las estructuras, pero aparte de la bien conocida ambicin de poder, la mayora equivale a la
necesidad de coordinacin.
Entonces, por qu debe descentralizar una organizacin? Simplemente porque no todas las
decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. A veces la informacin
necesaria simplemente no puede ser trada a ese centro. Tal vez mucha de ella es dbil,
difcil de ser transmitida Cmo puede el vendedor de Bagdad explicar la naturaleza de sus
clientes al gerente de Birmingham? A veces la informacin puede ser transmitida a un
centro pero no puede ser comprendida all.
Tal vez el error mas cometido en el diseo organizativo es la centralizacin de toma de
decisin en vista de tales limitaciones. Los gerentes superiores, con poder para disear la
estructura, van errores cometidos abajo y creen que a ellos lo pueden hacer mejor, o porque
se creen mas listos o porque piensan que ellos pueden coordinar las decisiones mas
fcilmente. Infortunadamente, en situaciones complejas, esto conduce inevitablemente a un
estado conocido como recargo de informacin, cuanta mas informacin trata de recibir el
cerebro, menor es la cantidad total que pasa realmente. La gente en la parte inferior de la
jerarqua con el conocimiento necesario termina teniendo que ceder ante los gerentes en la
cima que estn fuera de contacto con la realidad de la situacin.
Otra razn relacionada para la descentralizacin es que es un estmulo para la motivacin.
La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. La organizacin puede
atraer y retener a tales personas, y utilizar su iniciativa, solo si les da considerable poder de
toma de decisiones. Tal motivacin es crucial en las tareas profesionales (y como estas son
las tareas ms complejas, la organizacin profesional tiene dos buenas razones para
descentralizar). La motivacin es tambin un factor clave en la mayora de los cargos
gerenciales, as que alguna descentralizacin descendiendo la lnea media est siempre
asegurada. Darles poder a los gerentes de lnea media tambin los capacita para tomar
decisiones, para que algn da uno de ellos pueda tomar el cargo de director general, donde
deben tomarse las decisiones mas difciles.

ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN

CENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION
TRES USOS DEL TERMINO DESCENTRALIZACION
El trmino descentralizacin parece ser de tres maneras diferentes en la literatura.
1. Primero est la dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de
autoridad. En principio, tal poder es conferido en primera instancia al director
general en la cumbre estratgica. Aqu puede permanecer, o el director general
puede elegir dispersarlo hacia abajo a niveles inferiores de la jerarqua vertical.
La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea
ser llamada descentralizacin vertical.
2. El poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea media en
el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de
lnea. La descentralizacin horizontal se referir al punto en que quienes son
gerentes controlan los procesos de decisin.
3. Finalmente, el trmino descentralizacin es usado para referirse a la
disposicin fsica de servicios (Ej. Bibliotecas y copiadoras).
Pero al poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da
origen a otros dos tipos de descentralizacin. En la descentralizacin selectiva., el poder
sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la organizacin. La
descentralizacin paralela se refiere a la dispersin de poder para muchas clases de
decisiones al mismo lugar.
Un proceso de decisin es mas descentralizado cuando el que toma la decisin controla solo
el efectuar la eleccin (lo menos que puede seguir haciendo l para seguir llamndose el
que toma las decisiones). En la jerarqua organizacional, el pierde algn poder hacia las que
obtienen la informacin y los consejeros a su lado a los que la autorizan arriba, a las que la
ejecutan abajo.

LA DESCENTRALIZACION VERTICAL
La descentralizacin vertical paralela es el nico camino para otorgar a las unidades
basadas en mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi autnoma.

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Con la extensa autonoma de cada unidad basada en el mercado, no hay necesidad de

alentar el ajuste mutuo o el planeamiento de accin para coordinar el trabajo a travs de
ellos. Lo que es importante es asegurarse que la autonoma es bien usada, que cada unidad
de mercado contribuye a las metas consideradas importantes por la cumbre estratgica. As
la cumbre estratgica enfrenta la delicada tarea de controlar el comportamiento de sus
mecanismos coordinadores para tal control (la supervisin directa y la estandarizacin de
destrezas y producciones. La estandarizacin de procesos sera demasiado estricta).
Hay algn lugar para la supervisin directa, especialmente para autorizar los principales
gastos de las unidades y para prevenir cuando su comportamiento las saca de lnea. Pero
demasiada supervisin directa frustra el propsito de la descentralizacin: la cumbre
estratgica llega casi a manejar la unidad en lugar de su propio gerente. La estandarizacin
de destrezas, a travs de la capacitacin y la enseanza, tambin puede ser usada para
controlar el comportamiento del gerente de la unidad de mercado.
La descentralizacin paralela en la dimensin vertical (para unidades basadas en mercado)
es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeo. A las unidades se les
da normas de desempeo, y mientras las cumplan, conservan su autonoma.

DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
Suponiendo la presencia de gerentes, staff de apoyo y operadores. Podemos imaginar un
objetivo de cuatro etapas de la descentralizacin horizontal:
1. El poder recae en un solo individuo, generalmente en virtud del cargo que
ocupa (Ej. Un gerente).
2. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la
influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de
otros.
3. El poder va a los expertos (los especialistas de staff analticos y de apoyo o
a los operadores si estos son profesionales) en virtud de sus conocimientos.
4. El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la
organizacin.
PODER A LOS ANALISTAS
Cuando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin,
algn poder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas,
tpicamente a los analistas de la tecnoestructura. Cunto poder, por supuesto, depende de la
extensin y el tipo de estandarizacin. Obviamente, cuanto mas confa la organizacin en
los sistemas de estandarizacin, mayor es el poder de los analistas.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin horizontal.
Solo unos pocos no gerentes (estos diseadores de los sistemas tecnocrticos) ganan cierto
poder informal, y eso a expensas de los muchos operadores y otros cuyo comportamiento y
producciones son estandarizados. Este tipo de descentralizacin horizontal limitada de
hecho sirve para centrar la organizacin en la dimensin vertical, al reducirse el poder de
los gerentes con respecto a los de ms arriba.
La supervisin directa puede ser el mecanismo coordinador mas cerrado, y por lo tanto un
estrecho control por parte de los gerentes puede construir la forma mas cerrada de
centralizacin horizontal. Cualquier movimiento que hace el individuo puede acarrear un
golpe en los nudillos de parte del jefe: esta no es la forma en que yo esperaba que Ud. Lo
hiciera. Y la estandarizacin de los procesos de trabajo puede suministrar mas autonoma al
empleado, ya que el sabe lo que puede y lo que no puede hacer. Pero eso no significa que
sea un mecanismo de coordinacin fija.
PODER A LOS EXPERTOS
En esta etapa de la descentralizacin horizontal, la organizacin depende del conocimiento
especializado. As debe poner su poder donde est el conocimiento (es decir, con los
expertos, ya sea que stos estn en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en el ncleo
operativo o, por lo dems, en la lnea media).
Cuanto poder pueden acumular los expertos de una organizacin depende de cuanto
dependa sta de ellos y de donde estn situados en su estructura. Pueden identificarse al
menos tres tipos de poder de expertos:

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1. Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad.

En el tipo menos horizontalmente descentralizado, el sistema de autoridad
formal permanece intacto; es decir, el poder formal permanece en la jerarqua
de los gerentes de lnea. Pero en la medida en que la organizacin tiene
necesidad de conocimiento especializado, especialmente porque ciertas
decisiones son altamente tcnicas, ciertos expertos logran considerable poder
informal.
2. El poder de experto fusionado con la autoridad formal. A medida que el
ser experto se convierte cada vez en algo ms importante para la toma de
decisin, la distincin entre lnea y staff (entre la autoridad formal para elegir
por una parte y el ser experto para aconsejar por otra) se vuelve cada vez mas
artificial. Eventualmente es totalmente eliminada, y los gerentes de lnea y staff
se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el poder
de toma de decisin.
3. Poder de experto en los operadores. En este tercero y ms descentralizado
caso de poder de experto, los operadores mismos son los expertos. Y esto les
confiere considerable poder, lo que a su vez descentraliza la organizacin en
ambas dimensiones: el poder recae en el ncleo operativo, en lo ms bajo de la
jerarqua de los no gerentes. Por supuesto, los operadores expertos son
profesionales, lo que conduce a una relacin bastante importante, que se
fundamenta en la investigacin, cuanto mas profesional es una organizacin,
mas descentralizada es su estructura.
PODER PARA TODOS
La descentralizacin es completa cuando el poder est basado no en posicin o
conocimiento, sino en participacin. Todos participan igualmente en la toma de decisin.
La organizacin es democrtica.
DESCENTRALIZACION EN CINCO
Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est
concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la lnea
jerrquica.
Tipo B: descentralizacin horizontal limitada (selectiva). En este tipo se encuentra
la organizacin burocrtica con tareas no calificadas que confa para la coordinacin
en la estandarizacin de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de
liderazgo en esta organizacin al formalizar el comportamiento de los otros
miembros, especialmente los operarios, quienes en consecuencia, emergen como
bastante impotentes. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin
directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de
los gerentes de lnea media, particularmente en los niveles inferiores. Como
resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal est
concentrado en la parte superior de la lnea jerrquica, especialmente en la cumbre
estratgica.
Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela). Aqu se encuentra la
organizacin que est dividida en unidades de mercado, o divisiones, en cuyos
gerentes est delegado (en paralelo) una gran cantidad de poder informal para tomar
las decisiones concernientes a sus mercados. Pero a causa de que este poder no
necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin
vertical es limitada por naturaleza. De la misma forma, a causa de que los gerentes
de divisin no necesitan necesariamente compartir su poder con el personal de staff
o los operarios, la organizacin puede ser descripta como centralizada en la
dimensin horizontal. Por supuesto, la cumbre estratgica retiene el poder formal
final sobre las divisiones. Y a causa de que coordina su comportamiento por la
estandarizacin de producciones, efectuada por los sistemas de control de
desempeo diseados en la tecnoestructura, algunos planificadores de alto nivel
retienen algn poder tambin.
Tipo D. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva. En la dimensin vertical,
el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo en
varios lmites de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estas constelaciones

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hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn cuan tcnicas sean las decisiones
que deban tomar.
Tipo E. Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu est
concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin
de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin
vertical porque su poder descansa en la parte inferior de la jerarqua. Y es
fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa
en una gran cantidad de no gerentes (es decir, los operarios).

CAPITULO 6: AJUSTANDO EL DISEO A LA SITUACION

Dado un grupo de parmetros de diseo a las rdenes del diseador de la organizacin
Cmo los selecciona? Cmo decide cuando usar una base de mercado y cuando una
funcional para un agrupamiento en la lnea media, cuando formalizar el comportamiento en
el ncleo operativo y cuando confiar en la capacitacin o en el uso de los dispositivos de
enlace para alentar el ajuste mutuo, cuando descentralizar horizontal y cuando
verticalmente?
La mayor parte de la investigacin contempornea sobre estructuracin organizativa se ha
centrado sobre estas preguntas. Esta investigacin ha descubierto un grupo de los llamados
factores situacionales o de contingencia, estados o condiciones organizativas que estn
asociados al uso de ciertos parmetros de diseo.

DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA

Una cantidad de investigadores han estudiado la relacin entre estructura y desempeo,
tpicamente comparado las estructuras de empresas de alto y bajo desempeo. Su tendencia
ha sido atribuir la efectividad al ajuste entre ciertos parmetros de diseo y a algunos
factores situacionales. Un estudio, sin embargo, llevado a cabo por Khandawlla descubri
que la efectividad era dependiente de las interrelaciones entre parmetros de diseo; en
otras palabras, del uso de los distintos tipos en una frmula consistente o integrada.
Estos estudios conducen a dos conclusiones importantes y distintas acerca de la efectividad
estructural. A la primera se la puede rotular hiptesis de congruencia: la estructuracin
efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de
diseo. La organizacin desarrolla una configuracin lgica de los parmetros de diseo.
La organizacin fructfera desarrolla una configuracin lgica de los parmetros de diseo.
Estas dos hiptesis se contradicen? No necesariamente. No mientras los factores
situacionales de una organizacin importante no requieran parmetros de diseo que sean
mutuamente inconsistentes. Donde lo hacen, la organizacin tendr que negociar el ajuste
situacional a cambio de la consistencia en su estructura interna. Pero donde no lo hacen, la
organizacin simplemente seleccionar la configuracin estructural que iguale mejor su
situacin. Por supuesto, esta situacin no es algo que escape al control de la organizacin.
Es decir puede elegir no solo sus parmetros de diseo, sino tambin ciertos aspectos de su
situacin: disea su propio sistema tcnico, decide si crecer o no, gravita hacia un ambiente
que es estable o dinmico, etc. As los factores situacionales pueden ser agrupados tambin.
Esta conclusin permite combinar las dos hiptesis en una sola hiptesis de configuracin
ampliada: la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de
diseo y los factores de contingencia.

EDAD Y DIMENSION
Hiptesis 1: cuanto mas antigua la organizacin, mas formalizado su
comportamiento. Aqu se encuentra el sndrome hemos visto todo esto antes,
como en el caso del profesor universitario titular cuyos alumnos siguen su clase
palabra por palabra de los apuntes de un estudiante anterior.
Hiptesis 2: la estructura refleja la antigedad de la fundacin de la industria.
Esta curiosa hiptesis est surgida del trabajo de Arthur Stinchcombe (1965), quien
estudi las organizaciones contemporneas operando en industrias fundadas en
cuatro eras diferentes. El descubri una relacin entre la edad de la industria y la
especificacin de la tarea as como tambin el uso de profesionales capacitados en
posiciones de staff. Por ejemplo, las organizaciones de la era anterior a la fbrica

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(granjas, empresas de construccin, comercios minoristas y similares) tienden a

confiar hoy con mas fuerza en el personal familiar, reteniendo una especie de
estructura artesanal, mientras que aquella de principios de siglo 19 (vestimenta,
textiles, etc.) no utilizan trabajadores familiares no pagos, sino muchos empleados,
una seal de burocracia.
Hiptesis 3: cuanto mayor la organizacin, mas elaborada la estructura (es decir,
mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y mas desarrollado
su componente administrativo). Esta relacin parecera originarse en la
especializacin de tarea, de la posibilidad en aumento de una organizacin de
dividir su trabajo a medida que aade empleados y aumenta su volumen de
produccin.
Hiptesis 4: cuanto mayor la organizacin, mayor la dimensin promedio de sus
unidades. Obviamente, a medida que una organizacin agrega nuevos empleados,
eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente y debe
agregar tambin mas gerentes sobre estos gerentes. En otras palabras, debe elaborar
su jerarqua administrativa. A medida que las posiciones en la organizacin se
vuelven ms especializadas y las unidades ms diferenciadas, cada una se vuelve
ms fcil de manejar.
Hiptesis 5: cuanto mayor la organizacin, mas formalizado su comportamiento.
As como la organizacin ms dbil formaliza lo que visto poco, tambin la
organizacin mayor formaliza lo que ha visto mas frecuentemente (Escuche,
seor, hoy he odo esa historia por lo menos 5 veces. Solo llene el formulario como
dice). Mas formalmente, cuando la organizacin, mas se repiten los componentes,
como resultado, se vuelven mas predecibles y as mayor la propensin a
formalizarlos. Mas aun, con el aumento de la dimensin llega una mayor confusin
interna y tal vez una moral mas baja debido al impersonalismo. La administracin
debe buscar los medios para hacer al comportamiento mas predecible y as recurrir a
reglas, procedimientos, descripciones de tareas y similares, todos dispositivos que
formalizan el comportamiento.
ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL
La mayora de estas relaciones implican una especie de continuidad. Pero gran parte de de
otra evidencia aunque en alguna forma compatible con las conclusiones anteriores, sugiere
otra cosa. Los cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos.
A medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan a
formalizar sus estructuras y eventualmente efectan la transaccin a una nueva etapa, la de
la estructura burocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad
constituidas, y las tecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin.
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alimenta a estas burocracias a
diversificar y entonces, como la ameba es muy crecida, a dividirse en unidades basadas en
mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales,
llevndolas as a una nueva etapa, de estructura divisional.
Finalmente, alguna evidencia reciente sugiere que puede haber una etapa para algunas
organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una
revisin parcial a la estructura orgnica.
Por supuesto, no todas las organizaciones necesitan pasar por todas estas etapas. Pero
muchas parecen atravesar una cantidad de ellas en la secuencia presentada, a veces
detenindose en una etapa intermedia.

SISTEMA TECNICO
EL ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE PRODUCCION POR UNIDAD, EN
MASA Y POR PROCESO
Woodward se centra en tres sistemas bsicos de produccin: unitaria (esencialmente segn
pedido), en masa (muchos de los tem (estndar) y de proceso (el flujo intermitente o
continuo de fluidos). Estos sistemas tambin se relacionan etapas y eras. La produccin
unitaria es en buena parte anterior a la Revolucin Industrial, a la cual se asocia
mayoritariamente la produccin en masa. En cuanto, la produccin por proceso es en gran
parte un fenmeno del siglo 20. Woodward descubri algunas relaciones marcadas entre

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estos tres sistemas de produccin y varios de los parmetros de diseo. Especficamente al

moverse de la produccin unitaria a la produccin en masa, y de sta a la de proceso:
La extensin del control de los directores generales aument.
La extensin del control de los gerentes medios disminuy.
La proporcin de gerentes a no gerentes aument; tambin sus calificaciones
subieron.
La proporcin del personal de empleados y administrativos a personal de
produccin asalariado indirecto por hora aument.
La cantidad de niveles generales en el departamento de produccin aument.
Mas aun:
La extensin del control de los supervisores de contacto era ms alta en
las empresas de produccin en masa.
Las empresas de produccin en masa tenan la menor proporcin de
trabajadores especializados.
Las empresas de produccin en masa eran burocrticas en su estructura,
mientras que las empresas de produccin por proceso y por unidad
tendan a estar estructuradas orgnicamente.
Pero lo que distingue este estudio de los dems no son estas observaciones al azar sino la
forma en que las usa Woodward para pintar un cuadro integrado de tres estructuras
organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres sistemas
tcnicos.
PRODUCCION UNITARIA
Las empresas que fabricaban unidades individuales, prototipos y grandes equipos en etapas
exhiban una cantidad de caractersticas en comn. La ms importante, a causa de que sus
producciones eran ad hoc o no estndar, el trabajo operativo de los productores unitarios
poda similarmente no estar estandarizado o formalizado, y as sus estructuras eran
orgnicas. Cualquier coordinacin que no poda ser manejada por ajuste mutuo entre los
mismos operadores era resuelta por supervisin directa por los gerentes de contacto. Siendo
directamente responsables de la produccin, los gerentes de contacto trabajaban
estrechamente con los operarios, tpicamente en pequeos grupos de trabajo. Esto dio como
resultado una extensin del control estrecha en el primer nivel de la supervisin.
Woodward caracteriza la produccin unitaria como de naturaleza artesanal, con la
estructura construida alrededor de las destrezas de los trabajadores en el ncleo operativo.
Estas caractersticas, a su vez, significaban a su vez poca elaboracin de la estructura
administrativa. Siendo la mayora de la coordinacin en las empresas de produccin
unitaria ad hoc por naturaleza, manejadas por ajuste mutuo entre los operarios o
supervisin directa por los gerentes de contacto, haba poca necesidad de una jerarqua
gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. As, de las tres
formas de produccin, la de tipo unitario tena la menor proporcin de gerentes.
PRODUCCION EN MASA
Woodward descubri que las estructuras de las empresas de produccin en masa eran las
ms segmentadas de las tres y las ms cargadas de hostilidad y sospechas. Ella identifica
tres puntos de conflicto importantes:
1. Entre los sistemas tcnico y social del ncleo operativo, lo que origina un
conflicto que Woodward considera fundamentalmente irreconciliable, aun en la
organizacin de produccin en masa bien dirigida.
2. Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los
de largo alcance de los gerentes superiores.
3. Entre los grupos de lnea y staff en la estructura administrativa, uno con
autoridad, el otro con expertos.
PRODUCCION DE PROCESO
En las empresas construidas para la produccin continua de sustancias fluidas, Woodward
descubri otra estructura ms Qu causara que estas empresas fuesen diferentes de las de
produccin en masa? Y por que debi Hunt descubrirlas como solucionadotas de
problemas, ocupadas solo de las excepciones?

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La produccin en masa es frecuentemente muy mecanizada, pero, si los descubrimientos de

Woodward son una buena gua, pocas veces hasta el punto de la automatizacin. El
resultado es el trabajo que est altamente regulado (simple, ordinario y aburrido) y que
requiere un gran contingente de operadores no diestros. Y esto, a su vez, crea una obsesin
de control en la estructura administrativa: al personal superior, especialmente tecnocrtico,
se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no interesados. Con la
automatizacin (que los descubrimientos de Woodward sugieren ser ms comn en la
produccin de proceso) llega a una dramtica reduccin en la cantidad de operarios
calificados ligados directamente al ritmo de produccin.
Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la
estructura: el ncleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administracin
cambia su orientacin completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora
desarrolladas dentro de mquinas, no de trabajadores. Y las mquinas nunca se vuelven
alienadas, por mas degradante que sea su trabajo. Y as se aleja la necesidad de la
supervisin directa y la estandarizacin tecnocrtica y con ella la obsesin del control. Y
entra un cuerpo de especialistas tcnicos, para disear el sistema tcnico y luego
mantenerlo.

AMBIENTE
El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organizacin: su tecnologa (la base
de conocimiento que debe extraer); la naturaleza de sus productos, clientes y competidores;
su establecimiento geogrfico, el clima econmico, poltico, y aun meteorolgico en que
debe operar, etc. lo que la literatura si hace es centrarse sobre ciertas dimensiones de
ambientes organizacionales, 4 en particular.
1. Estabilidad: el ambiente de una organizacin vara de estable a dinmico,
desde el tallador de madera cuyos clientes piden siempre las mismas esculturas
de pino dcada tras dcada, al del cuerpo de detectives que nunca sabe que
esperar a continuacin. Una variedad de factores puede hacer dinmico un
ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios impredecibles en la
economa, cambios inesperados en la demanda del cliente o en la oferta del
competidor, demandas del cliente de creatividad o frecuentes novedades como
en una agencia de publicidad, tecnologas rpidamente cambiantes como en la
fabricacin de electrnica, aun el tiempo que no puede ser pronosticado.
2. Complejidad: el ambiente de una organizacin (su tecnologa) puede
variar de simple a complejo, desde el fabricante de cajas plegables quien
produce sus simples productos con simple conocimiento, hasta el de la agencia
espacial que debe una hueste de los campos cientficos mas avanzados para
producir producciones extremadamente complejas.
3. Diversidad de mercado: los mercados de una organizacin pueden variar
de integrado a diversificado, desde el de una mina de hierro que vende su nica
materia prima a una sola acera, hasta los de una comisin comercial que busca
promover todos los productos industriales de una nacin por todo el mundo. La
diversidad de mercados puede resultar de una amplia variedad de clientes, de
productos y de servicios o de reas geogrficas en las que las producciones son
comercializadas.
4. Hostilidad: finalmente, el ambiente de una organizacin puede variar de
liberal a hostil, desde el de un cirujano prestigioso que escoge y elige a sus
pacientes, pasando por el de una empresa constructora que debe licitar todos sus
contratos, al de un ejrcito peleando una guerra. La hostilidad es influida por la
competicin, por las relaciones de la organizacin con los sindicatos, gobierno
y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Por
supuesto, los ambientes hostiles son tpicamente los dinmicos. Pero la extrema
hostilidad tiene un efecto especial sobre la estructura que se desea distinguir. La
hostilidad afecta a la estructura especialmente a travs de las variables
intermedias de la velocidad de respuesta necesaria.
Cuanto mas dinmico el ambiente, mas orgnica la estructura.
Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura.

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UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO

AMBIENTES
COMPLEJO

SIMPLE

ESTABLE
Descentralizado
Burocrtico
(estandarizacin de
destrezas)
Centralizado
Burocrtico
(estandarizacin de
procesos de trabajo)

DINAMICO
Descentralizado
Orgnico
(ajuste mutuo)
Burocrtico
Orgnico
(supervisin directa)

PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones
impersonales (sus edades y dimensiones, los sistemas tcnicos que usan, la estabilidad,
complejidad, diversidad y hostilidad de sus ambientes. Una cantidad de factores de poder
tambin entran en el diseo de estructura, especialmente la presencia de control externo de
la organizacin, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del da,
embebida en la cultura en que se encuentra la organizacin (en efecto, el poder de las
normas sociales).
Cuanto mayor el control extremo de la organizacin, mas centralizada y formalizada
una estructura.
Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son
excesivamente centralizadas.
La moda favorece la estructura del da (y de la cultura) a veces aun cuando es
inapropiada.

CAPITULO 8: LA ESTRUCTURA SIMPLE

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
La estructura simple se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es (elaborada).
Tpicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una divisin del
trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades, y una pequea jerarqua gerencial.
Poco de su comportamiento est formalizado, y hace uso mnimo del planeamiento, la
capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo, orgnica. En un sentido, la
estructura simple es la no estructura: evita usar todos los dispositivos formales de la
estructura, y minimiza su dependencia de los especialistas de estado mayor (staff). Estos
ltimos son generalmente empleados por contrato cuando se necesitan, y no se los incluye
permanentemente dentro de la organizacin.
La coordinacin en la estructura simple es efectuada en su mayor parte por supervisin
directa. Especficamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general. As, la cumbre estratgica emerge como la parte
clave de la estructura; en realidad, la estructura a menudo consiste en poco ms que una
cumbre estratgica de una persona y un ncleo operativo orgnico.
El director general tiende a tener una amplia extensin de control: de hecho, no es inusual
que todos le informen a l. El agrupamiento en unidades (si existe) la mayora de las veces
es sobre una base funcional floja, y la coordinacin entre unidades recae sobre el director
general. De la misma forma, la comunicacin fluye informalmente en su estructura, la
mayor parte entre el director general y todos los dems.
La decisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder una respuesta mas
rpida. La formulacin de la estrategia es, por supuesto, la nica responsabilidad del
director general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analtico, prosperando a
menudo sobre la incertidumbre y orientado a la bsqueda agresiva de oportunidades. No
sorprende, por lo tanto, que la estructura resultante refleje el punto de vista implcito del
director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. De hecho, esa estrategia
es frecuentemente una extrapolacin directa de sus creencias personales, una extensin de
su propia personalidad.

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Manejar perturbaciones e innovar en forma empresarial son tal vez los aspectos mas
importantes del trabajo del director general. Pero se le da tambin considerable atencin a
la conduccin y a controlar la informacin para mantenerse el mismo bien informado. En
contraste, los aspectos ms formales del trabajo gerencial son de menor importancia, as
como lo son la necesidad de distribuir informacin y de asignar recursos internamente, ya
que el poder y la informacin permanecen en la cumbre estratgica de la estructura simple.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE

Por sobre todo, el ambiente de la estructura simple tiende a ser a la vez simple y dinmico.
Un ambiente simple puede ser comprendido por un solo individuo, y as permite que la
decisin sea controlada por ese individuo. Un ambiente dinmico significa una estructura
orgnica: a causa de no poder predecirse su estado futuro, la organizacin no puede
efectuar la coordinacin por estandarizacin. Otra condicin comn a las estructuras
simples que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los sofisticados requieren estructuras
staff de apoyo elaboradas, a las que se debe delegar poder sobre las decisiones tcnicas, y
los reguladores requieren la burocratizacin del ncleo operativo.
Entre las condiciones que originan variantes a la estructura simple, tal vez la ms
importante es la etapa de desarrollo. La organizacin nueva tiende a adoptar la estructura
simple, no importa cual sea su ambiente o sistema tcnico, porque no ha tenido tiempo de
elaborar su estructura administrativa. Se ve obligada a confiar en la direccin para hacer
caminar las cosas. As, se puede concluir que la mayora de las organizaciones pasa por la
estructura simple en sus aos formativos.
Muchas organizaciones pequeas, sin embargo, permanecen en la estructura simple ms
all de este perodo. Para ellas, la comunicacin informal es conveniente y efectiva. Ms
aun, su pequea dimensin puede significar menor repeticin de trabajo en el ncleo
operativo, lo que significa menor estandarizacin. Por supuesto, algunas organizaciones son
tan pequeas que pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinacin, casi en ausencia de
supervisin directa de jefes. Constituyen un hbrido que puede llamarse la estructura mas
simple, una estructura simple con los canales laterales de comunicacin abiertos de la
adhocracia.
Otra variante (la organizacin de crisis) aparece cuando fuerzas hostiles externas obligan a
una organizacin a centralizar, no importa cual sea su estructura habitual. La necesidad de
una respuesta rpida y coordinada pone el poder en manos del director general y sirve
tambin para reducir el grado de burocratizacin. Por supuesto, las organizaciones
altamente elaboradas no eliminan sus tecnoestructuras y lneas medias cuando enfrentan
una crisis. Pero pueden temporalmente dejar de lado su poder de decisin.
Las autoridades personales de poder producen otra variante, que se denomina la
organizacin autocrtica. Cuando un director general atesora poder y evita la formalizacin
del comportamiento como una infraccin a su derecho de mandar por su voluntad, disear
de hecho una estructura simple para su organizacin. El mismo resultado se produce en la
organizacin carismtica, cuando un jefe gana poder no porque lo atesora sino porque sus
seguidores se lo prodigan. La cultura parece influir en forma prominente en ambos
ejemplos de estructura simple.
Otro factor que alienta el uso de la estructura simple es la direccin por el propietario, ya
que esto impide el control exterior, que alienta la burocratizacin. El caso clsico de la
organizacin dirigida por el propietario es, por supuesto, la firma empresarial. De hecho, la
firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la estructura simple, que combina
casi todas sus caractersticas (tanto estructurales como situacionales) en una gestalt cerrada.
La firma empresarial clsica es agresiva e innovadora, continuamente en busca de
ambientes riesgosos donde las burocracias temen moverse. Pero tambin busca permanecer
en nichos de mercado que el empresario puede comprender totalmente.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA

SIMPLE
En la estructura simple, las decisiones concernientes a estrategia y operaciones estn
centralizadas juntas en la oficina del director general. La centralizacin tiene la importante
ventaja de asegurar que la respuesta estratgica refleje el total conocimiento del ncleo
operativo. Tambin favorece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratgica solo
una persona necesita actuar. Pero la centralizacin tambin puede causar confusin entre

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las cuestiones estratgicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en
problemas operativos que pierda de vista las consideraciones estratgicas que las
operaciones mas rutinarias se desvanezcan por falta de atencin y eventualmente tiren abajo
a toda la organizacin. Ambos problemas ocurren frecuentemente en firmas empresariales.
La estructura simple es tambin la mas riesgosa de las configuraciones ya que pende de la
salud y antojos de un individuo. Un ataque al corazn puede borrar literalmente al principal
mecanismo coordinador de la organizacin.
Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de la misin. Mucha gente disfruta
trabajando en una organizacin pequea e ntima, donde su director (a menudo carismtico)
sabe a donde la est llevando. Como resultado, la organizacin tiende a crecer rpidamente
y el mundo est a sus pies. Los empleados pueden desarrollar una slida identificacin con
una organizacin tal. A causa de que una persona marca todos los tantos, ellos no se sienten
como participantes de un viaje interesante, sino como ganado conducido al mercado para
beneficio de otro.

CAPITULO 9: LA BUROCRACIA MECANICA

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA
Una configuracin clara de los parmetros de diseo se ha mantenido constantemente en la
investigacin: tareas operativas, rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy
formalizados en el ncleo operativo; una proliferacin de reglas, regulaciones y
comunicacin formalizada en toda la organizacin, unidades de gran dimensin en el nivel
operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de
decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una
aguda distincin entre lnea y staff (estado mayor).
EL NUCLEO OPERATIVO
El punto de partida obvio es el ncleo operativo, con su corriente de trabajo altamente
racionalizada. Como resultado de esto, las tareas operativas son simples y repetitivas,
requiriendo generalmente un mnimo de destreza y poca capacitacin. Esto conduce a una
clara divisin de trabajo en el ncleo operativo (a cargos extremadamente definidos,
especializados tanto vertical como horizontalmente) y a un nfasis sobre la estandarizacin
de procesos de trabajo para coordinacin. As, la formalizacin del comportamiento emerge
como el parmetro de diseo clave. A causa de que a los trabajadores se les deja con poca
discrecionalidad en su trabajo, hay poca posibilidad de ajuste mutuo en el ncleo operativo.
El uso de la supervisin directa por los funcionarios de contacto es limitado porque la
estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin. As, pueden ser diseadas
unidades muy grandes en el ncleo operativo.
EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO
La cerrada regulacin del trabajo operativo requiere que la estructura administrativa sea
muy elaborada. Primero es la lnea media, que est totalmente desarrollada, especialmente
bastante por encima del ncleo operativo, y est agudamente diferenciada en unidades
funcionales. Los gerentes de esta lnea media tienen tres tareas principales. Una es manejar
las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del
ncleo operativo. Aunque la estandarizacin se ocupa de la mayora de las
interdependencias operativas, inevitablemente quedan ambigedades, y estas dan origen a
conflictos.
Una segunda tarea de los gerentes de lnea media, que tambin explica por que estn
agrupados sobre bases funcionales, es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
tecnoestructura para incorporar sus normas hacia debajo a las unidades operativas. La
tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de la estructura (agregar la informacin
retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarqua y elaborar los planes de accin que
bajan. Todas estas tareas de los gerentes de lnea media requieren contactos personales (con
sus subordinados, con los analistas y con sus propios superiores) lo que limita la cantidad
de personas que pueden supervisar. Por eso, las unidades del ncleo operativo tienden a ser
de dimensin bastante pequea y la jerarqua administrativa general de forma bastante alta
(muchos niveles).
La tecnoestructura tambin debe ser altamente elaborada.

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El poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los operadores,

cuyo trabajo formalizan los analistas en alto grado, y de los gerentes de contacto, que de
otra manera supervisaran directamente a los operadores. Tal formalizacin institucionaliza
el trabajo de esos gerentes, quitando mucho de su poder para coordinar y colocndolo en
los sistemas diseados por los analistas. El cargo del gerente de contacto puede, de hecho,
quedar tan circunscripto que difcilmente pueda decirse que funcione como un gerente
El nfasis de la estandarizacin se extiende bastante mas all del ncleo operativo de la
burocracia mecnica y, como consecuencia, la influencia del analista.
LA OBSESION POR EL CONTROL
La obsesin por el control refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la mquina
burocracia pueda correr suavemente, sin interrupcin. El ncleo operativo debe ser
separado de la influencia externa para que los productos estndar puedan ser
bombeados por las lneas de montaje sin interrupcin.
En virtud de su diseo, las burocracias mecnicas son estructuras cargadas de
conflictos; se requieren sistemas de control para contenerlas. La divisin
magnificada del trabajo, horizontal y vertical, la fuerte diferenciacin
departamental, la rgida distincin entre lnea y staff, los problemas motivacionales
que se originan del trabajo rutinario del ncleo operativo, todo esto impregna de
conflicto la estructura.
De all, el desarrollo de la mentalidad de control ubicua. El problema de la burocracia
mecnica no es desarrollar una atmsfera abierta, donde los individuos puedan discutir los
conflictos, sino imponer una atmsfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo
pueda ser hecho a pesar de ellos.
La obsesin por el control tambin ayuda a explicar la frecuente proliferacin de staff de
apoyo en estas estructuras. Muchos de los servicios staff podran ser adquiridos de
proveedores externos. Pero expondra a la burocracia mecnica a las incertidumbres del
mercado abierto, llevando a interrupciones en los sistemas de flujos que tan intensamente
trata de regular. As que prefiere hacer a comprar. Es decir, comprende tantos de estos
servicios de apoyo como puede dentro de sus propios lmites para poderlos controlar, todo
desde la cafetera, en la fbrica a la oficina legal en la casa central.
LA CUMBRE ESTRATEGICA
Los gerentes en la cumbre estratgica de estas organizaciones se ocupan en gran parte de
afinar sus mquinas burocrticas.
Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeo. Solamente mantener la
estructura unida frente a sus conflictos tambin consume una gran parte de la energa de la
direccin superior. El conflicto no se resuelve en la burocracia mecnica, ms bien, es
embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Y como en el caso de la botella, el sello es
aplicado en la carne, a la larga, son los gerentes los que deben frenar los conflictos a travs
de su rol de manejar perturbaciones.
La supervisin directa es otra preocupacin importante de la direccin superior. La
formalizacin solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medios, donde el
trabajo es mas complejo e impredecible que en el ncleo operativo. La coordinacin entre
las unidades del nivel medio altamente diferenciadas (entre ingeniera, comercializacin y
fabricacin en las empresas de produccin en masa) frecuentemente requiere de un
mecanismo flexible. La eleccin obvia parecera ser el ajuste mutuo. Pero su uso est
limitado por los variados bloqueos a la comunicacin informal.
Subsiste as la necesidad de una gran cantidad de supervisin directa en el tema.
Especficamente, los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir frecuentemente en
las actividades de la lnea media para efectuar all la coordinacin. Los altos gerentes son
los nicos polifacticos en la estructura, los nicos gerentes con una perspectiva lo
suficientemente amplia para ver todas las funciones (los medios) en trminos de los fines
generales. Todos los otros, en la estructura, son especialistas, preocupados por un solo
eslabn en la cadena de actividades que produce los productos.

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ESTRATEGIA
La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratgica, donde la
perspectiva es amplia y est centrado el poder. El proceso de elaboracin de estrategia es
claramente un asunto de arriba-abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de la accin. En
la elaboracin de la estrategia arriba-abajo, toda la informacin relevante es
ostensiblemente enviada a ka cumbre estratgica, donde es formulada en una estrategia
integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su
ejecucin, elaborada primero en programas y luego en planes de accin.
Se pretende que todas las decisiones de la organizacin estn ligadas en un sistema
estrechamente integrado. Las excepciones ascienden por la cadena de autoridad, para ser
manejadas al nivel en el cual su efecto es contenido en una sola unidad, finalmente en la
cumbre estratgica si ellos atraviesan las funciones ms importantes. A su vez, las
decisiones resultantes corren descendiendo la cadena para su ejecucin en contextos
especficos. La estructura que emerge no es tanto de constelaciones de trabajo, donde los
grupos en diferentes niveles toman distintos tipos de decisiones, sino una jerarqua de fines
y medios, donde los gerentes en niveles sucesivamente inferiores toman los mismos tipos
de decisiones pero con diferentes grados de especificacin.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA

La burocracia mecnica se encuentra tpicamente en la organizacin madura, lo
suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su
repeticin y estandarizacin, y lo suficientemente antigua como para haber podido
establecer sobre las normas que desea usar.
Las burocracias mecnicas tienden tambin a ser identificadas con sistemas tcnicos
reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten as que sea formalizado. Estos
sistemas tcnicos varan desde los muy simples hasta los moderadamente sofisticados, pero
no mas all. Los sistemas tcnicos altamente sofisticados requieren delegar considerable
poder a los especialistas staff, resultando en una forma de descentralizacin incompatible
con la estructura burocrtica mecnica. Tampoco puede el sistema tcnico ser
automatizado, porque esto eliminara el trabajo operativo rutinario y llevara a otra
configuracin. As, aunque la organizacin puede hacer gran uso de la mecanizacin y de
computadoras porque su trabajo es estandarizado, sigue siendo una burocracia mecnica
mientras stas no desplacen una fuerza de trabajo dominada por trabajadores no calificados.
Las empresas de produccin en masa son tal vez las burocracias mecnicas mas conocidas.
Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas, abiertas en un extremo para
aceptar insumos de materias primas, y que luego funcionan como sistemas cerrados que
procesan los insumos a travs de secuencias de operaciones estandarizadas hasta que
emergen productos comerciales por el otro extremo. Estas cadenas operativas horizontales
estn tpicamente segmentadas en eslabones, cada uno de los cuales forma un departamento
funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad. Aun en algunas
empresas de produccin en masa enormemente grandes, las economas de escala son tales
que las estructuras funcionales son mantenidas hasta la misma cima de la jerarqua.
Similarmente, en la produccin por proceso, cuando la empresa no puede automatizar sus
operaciones sino que debe confiar en una gran fuerza de trabajo para producir sus
productos, tiende a adoptar una estructura de burocracia mecnica funcional.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA

MECANICA
PROBLEMAS DE COORDINACION EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO
La estructura administrativa de la burocracia mecnica no es adecuada para el uso del ajuste
mutuo.
El funcionalismo estrecho no solo impide la coordinacin; tambin anima la construccin
de imperios privados. En estructuras tales, es difcil asociar cualquier funcin en particular
con la produccin o el desempeo total. Una burocracia mecnica libre de las fuerzas de
mercado puede convertirse virtualmente en un sistema cerrado, que no es responsable ante
nadie ni produce nada, y que hace girar siempre sus ruedas administrativas en gran
ocupacin.

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Pero si el ajuste mutuo no funciona (generando mas calor poltico que luz cooperativa)
cmo resuelve la burocracia mecnica sus problemas de coordinacin en la
administracin? Instintivamente, intenta la estandarizacin. Pero la estandarizacin no es
adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. En realidad,
solo los empeora, socavando la influencia de los gerentes de lnea y aumentando el
conflicto. As para resolver los problemas de coordinacin que se originan en su centro
administrativo, a la burocracia mecnica le queda solo un mecanismo coordinador, la
supervisin abierta. Los problemas de coordinacin no rutinarios entre unidades son
empujados hacia arriba por la lnea jerrquica para su reconciliacin hasta que alcanzan
un nivel comn de supervisin. Esto, por supuesto, se traduce en la centralizacin del poder
de decisin en los niveles superiores de la jerarqua, a la larga en la cumbre estratgica. Y
esto, a su vez resulta en una horda de nuevos problemas. En efecto, aso como los problemas
humanos en el ncleo operativo se vuelven problemas de coordinacin en el centro
administrativo se vuelven problemas de adaptacin en la cumbre estratgica.
PROBLEMAS DE ADAPTACION EN LA CUMBRE ESTRATEGICA
Mientras su ambiente permanezca estable, la burocracia mecnica no enfrenta gran
dificultad de adaptacin. Sus procedimientos estndar manejan los problemas de
coordinacin rutinarios, y no se originan los no rutinarios.
Pero ninguna organizacin puede esperar tanta estabilidad. Los ambientes inevitablemente
cambian y generan nuevos problemas no rutinarios. Cuando stos se vuelven frecuentes en
la burocracia mecnica, los gerentes en la cumbre estratgica se vuelven rpidamente
sobrecargados.
En teora, la burocracia mecnica est diseada para resolver este problema. Tiene un
sistema de informacin administrativa (MIS) que compila informacin subiendo por la
jerarqua, y presenta a la gente en la cima resmenes concisos de lo que sucede abajo (la
solucin perfecta para el sobrecargado director general, salvo que mucha de la informacin
es del tipo errneo.
Una cantidad de problemas se originan en el MIS. Por una parte, en la alta estructura
administrativa de la burocracia mecnica, la informacin debe pasar por muchos niveles
antes de alcanzar la cima. En cada uno hay prdidas. No solo prdidas naturales. El hecho
es que las transferencias son verticales (entre gente en distintos niveles de status de la
jerarqua) significa que tambin ocurren las distorsiones intencionales de informacin. Las
buenas noticias son destacadas y las malas noticias bloqueadas en su camino hacia arriba.
Probablemente un problema mayor es el nfasis del MIS sobre informacin sumarizada y
dura (cuantitativa). Una gran cantidad de evidencia sugiere que no es ste el tipo de
informacin que necesitan los altos gerentes para tomar sus decisiones estratgicas; ellos
requieren informacin blanda y especfica.
Frecuentemente los datos del MIS llegan demasiado tarde. Se necesita tiempo para que los
sucesos sean informados como hechos oficiales, mas tiempo para que sean acumulados
en informes, y mas tiempo aun para que estos suban por la jerarqua hasta que alcancen el
escritorio del director general. En un ambiente perfectamente estable tal vez pueda esperar;
en uno cambiante, no puede.

CAPITULO 10: LA BUROCRACIA PROFESIONAL

LA ESTRUCTURA BASICA
EL TRABAJO DEL NUCLEO OPERATIVO
La burocracia profesional confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y
su parmetro de diseo asociad, capacitacin y enseanza. Contrata especialistas
debidamente capacitados y enseados (profesionales) para el ncleo operativo y luego les
da considerable control sobre su propio trabajo. En efecto, el trabajo es altamente
especializado en la dimensin horizontal, pero simplificado en la vertical.
Control sobre su propio trabajo significa que el profesional trabaja relativamente
independiente de sus colegas, pero estrictamente con los clientes a los que atiende.
La mayor parte de la coordinacin necesaria entre los profesionales operativos es entonces
manejada por la estandarizacin de destrezas y conocimiento (en efecto, por lo que han
aprendido a esperar de sus colegas).

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La capacitacin y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la burocracia

profesional. La capacitacin inicial tiene lugar tpicamente durante un perodo de aos en
una universidad o institucin especial, aqu las destrezas y el conocimiento de la profesin
son programados formalmente dentro del futuro profesional. Pero en muchos casos, ese es
solo el primer paso, aunque el mas importante. All sigue tpicamente un largo perodo de
capacitacin en el cargo, tal como el internado en medicina y el inventariado en contadura,
durante el cual es aplicado el conocimiento formal y perfeccionada la prctica de las
destrezas, bajo la estrecha supervisin profesional de miembros de la profesin, la
capacitacin en el cargo tambin completa el proceso de enseanza, que comenz durante
la enseanza formal. Una vez completado este proceso, la asociacin profesional
tpicamente examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, la destreza y las
normas requeridas para entrar en la profesin. Esto no quiere decir, sin embargo, que la
persona es examinada por ltima vez en su vida, y que es declarada totalmente completa,
tal que despus de esto, no se le pueden impartir mas ideas.
LA NATURALEZA BUROCRATICA DE LA ESTRUCTURA
Toda esta capacitacin est dirigida a una meta (la internalizacin de normas que sirven al
cliente y coordinan el trabajo profesional). En otras palabras, la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin (como la burocracia
mecnica) lograda por diseo, por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
Pero dos tipos de burocracias difieren marcadamente en la fuente de sus estandarizaciones.
Mientras que la burocracia mecnica genera sus propias normas (su tecnoestructura disea
las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de lnea las imponen) las normas
de la burocracia profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las
asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras
burocracias profesionales.
De hecho, en la burocracia profesional, es difcil confiar en las otras formas de
estadarizacin. Los mismos procesos de trabajo son demasiados complejos para los
estandarizados directamente por analistas.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para entender como funciona la burocracia profesional en su ncleo operativo, es til
imaginarlo como un repertorio de programas estndar (en efecto, el grupo de destrezas que
el profesional est listo a usar) que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas
contingencias, tambin estandarizadas.
El proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeonholing). En este aspecto, el
profesional sigue dos tareas bsicas:
1) Clasificar la necesidad del cliente en trminos de una contingencia, lo que indica
que programa estndar usar, una tarea conocida como diagnstico.
2) Aplicar, o ejecutar, ese programa. El encasillamiento simplifica enormemente las
cosas.
Este proceso de encasillamiento permite a la burocracia profesional separar sus variadas
tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autnomos. Cada
uno puede, en vez de dedicar una gran cantidad de su atencin a coordinar su trabajo con el
de sus pares, centrarla en perfeccionar sus destrezas. Esto no quiere decir que puede
eliminarse toda la incertidumbre del desempeo del trabajo, sino solo que se hacen intentos
para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas de los profesionales
individuales. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las razones de que los
profesionales requieran considerable libertad en su trabajo.
En este proceso de encasillado se ven diferencias fundamentales entre la burocracia
mecnica, la burocracia profesional y la adhocracia. La burocracia mecnica es una
estructura de un solo propsito; presentndole un estmulo, ejecuta su nica secuencia
estndar de programas. En la burocracia profesional, el diagnstico es una tarea
fundamental, pero est circunscripto. La organizacin busca equiparar una contingencia
predeterminada con un programa estndar. Un diagnstico con extremo totalmente abierto
(aquel que busca una solucin creativa a un problema nico) requiere una tercera
configuracin, lo que se denomina adhocracia. No existen contingencias o programas
estndar en esa configuracin.

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Es una caracterstica interesante de la burocracia profesional que su proceso de

encasillamiento crea una equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento
funcional y divisional. A causa de que sus clientes son categorizados, o se categorizar ellos
mismos en trminos de los especialistas funcionales que los sirven, la estructura de la
burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.
CENTRALIZACION EN EL NUCLEO OPERATIVO
La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaboradas en la
burocracia profesional. En otras configuraciones (excepto la adhocracia), ellas coordinan el
trabajo del ncleo operativo. Pero en la burocracia profesional pueden hacer muy poco para
coordinar el trabajo operativo. A causa de que la necesidad de planeamiento y
formalizacin del trabajo de los profesionales es muy limitada, hay poca demanda de una
tecnoestructura.
LA DESCENTRALIZACION EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL
La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada, tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal. Una gran cantidad del poder sobre el trabajo
operativo reside en la base de la estructura, con los profesionales del ncleo operativo.
Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo
de sus colegas, que los capacitaron y les ensearon en primer lugar y de all en adelante se
reservan el derecho de censurarlo por prctica impropia.
El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no es solo demasiado complejo para
ser supervisado por gerentes o estandarizado por analistas, sino que sus servicios tienen
tpicamente gran demanda. Esto da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en
tener considerable autonoma en su trabajo. Cuando el profesional no logra la autonoma
que el siente que necesita, se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y seguir
adelante.
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Los profesionales no solo controlan su propio trabajo, sino que tambin buscan control
colectivo de las decisiones administrativas que los afectan.
La estructura administrativa misma confa en gran parte en el ajuste mutuo para
coordinacin. As, los dispositivos de enlace, aunque no son comunes en el ncleo
operativo, son parmetros de diseo importantes en la lnea media. Abundan las fuerzas de
tareas y especialmente las comisiones permanentes.
A causa del poder de sus operadores, las burocracias profesionales son organizaciones
llamadas colegiadas. De hecho, a algunos profesionales les gusta describirse a si mismos
como pirmides invertidas, donde los operadores profesionales ocupan la cumbre y los
gerentes estn muy abajo para servirlos.
Para el staff de apoyo (frecuentemente mucho mayor que el profesional pero encargado en
su mayor parte de ejecutar trabajo no profesional) no existe democracia en la burocracia
profesional, solo la oligarqua de los profesionales. Las unidades de apoyo, tales como la
limpieza o la cocina en el hospital o la imprenta en la universidad lo mas probable es que
sean manejadas firmemente desde lo alto.
Lo que emerge frecuentemente de la burocracia profesional son jerarquas administrativas
paralelas, una democrtica y de abajo arriba para los profesionales y una segunda
burocrtica mecnica y de arriba abajo para el staff de apoyo. En la jerarqua profesional,
el poder reside en la pericia; se tiene influencia en virtud de los conocimientos y destrezas
propios.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL
Comparados con sus pares en la estructura simple y la burocracia mecnica, los
administradores profesionales carecen ciertamente de una gran cantidad de poder. Pero eso
est lejos de ser la historia completa. El administrador profesional puede no ser capaz de
controlar a los profesionales directamente, pero si desempea una serie de roles que le dan
considerable poder indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la
estructura. El proceso de encasillamiento es, en el mejor de los casos, imperfecto y conduce
a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales.

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Sin embargo, pocas veces puede un administrador de jerarqua imponer una solucin sobre
los profesionales o unidades involucrados en una disputa. Mas bien, los gerentes de
unidades (jefes, decanos o lo que sea) deben sentarse juntos y negociar una solucin en
beneficio de sus representados. Tambin se originan frecuentemente problemas de
coordinacin entre las dos jerarquas paralelas, y frecuentemente el resolverlos recae sobre
los administradores profesionales.
Segundo, los administradores profesionales (especialmente aquellos en los niveles
superiores) sirven roles clave en los lmites de la organizacin, entre los profesionales de
adentro y los pares interesados (gobierno, asociaciones de clientes, etc.) en el exterior. Por
una parte, se espera que los administradores protejan la autonoma de los profesionales, que
los aslen de las presiones externas. Por la otra, se espera que los administradores
introduzcan a estos extraos para que apoyen a la organizacin, tanto moral como
financieramente. As, los roles externos del gerente (mantener contactos de enlace, actuar
como representantes y delegados en un puesto de relaciones pblicas, negociar con las
agencias externas) emergen como los mas importantes en la administracin profesional.
Irnicamente, el profesional se vuelve independiente del administrador efectivo. El
profesional enfrenta un dilema fundamental. Frecuentemente, aborrece la administracin,
deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesin. Pero esta libertad es
ganada solo al precio del esfuerzo administrativo (obteniendo fondos, resolviendo
conflictos, aislando las demandas de los extraos). Esto deja dos alternativas al profesional:
hacer el trabajo administrativo el mismo, en cuyo caso tiene menos tiempo para practicar su
profesin, o dejarlo a administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de
decisin. Y este poder debe ser cedido, debe ser sumado, a los administradores quienes, en
virtud de que ellos no quieren practicar la profesin, probablemente favorecen un conjunto
de metas distintas. Condenado si hace y condenado si no hace.
El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar
esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos
que lo hacen bien. Por eso, debe acentuarse, no el poder de dejar hacer; el administrativo
profesional mantiene su poder mientras que los profesionales consideren que sirve
efectivamente a sus intereses. Los gerentes de la burocracia profesional pueden ser los mas
dbiles dentro de las cinco configuraciones, pero estn lejos de ser impotentes.
Individualmente, son en general mas poderosos que los profesionales individuales (el
director general contina siendo el miembro mas poderoso de la burocracia profesional)
aun si este poder puede ser fcilmente sobrepasado por el poder colectivo de los
profesionales.
LA FORMULACION DE ESTRATEGIA EN LA BUROCRACIA PROFESIONAL
La estrategia toma una forma diferente en estos tipos de organizaciones. Como sus
productos son difciles de medir, no es fcil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. As
la nocin de estrategia (una sola pauta integrada de decisiones, comn a toda la
organizacin) pierde mucho mas de su significado en la burocracia profesional.
Dada la autonoma de cada profesional (su estrecha relacin de trabajo con sus clientes y la
libre relacin con sus colegas) resulta lgico pensar en trminos de una estrategia personal
para cada profesional. En muchos casos, cada uno selecciona sus propios mtodos de tratar
con ellos (en realidad, elige su propia estrategia de producto mercado). Pero los
profesionales no seleccionan sus clientes y mtodos al azar. Los profesionales estn
significativamente restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han
aprendido. Es decir, que las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin
fuera de la organizacin tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el
profesional. As, en un grado importante, todas las organizaciones en una profesin exhiben
estrategias similares impuestas desde el exterior. Estas estrategias (que se ocupan de a que
clientes servir y como) son inculcadas en los profesionales durante su capacitacin formal y
son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades y a medida que los nuevos
mtodos para tratar con stas ganan aceptacin en las asociaciones profesionales.
Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte de los profesionales
individuales dentro de la organizacin tanto como de las asociaciones profesionales fuera
de ella. En gran parte, pero no completamente. Hay grados de libertad que permiten que
cada organizacin dentro de su organizacin adapte las estrategias bsicas a sus propias
necesidades e intereses.

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Pero el poder del administrador efectivo para influir sobre la estrategia va mas all de
ayudar a los profesionales operativos. Todo buen administrador busca cambiar la
organizacin a su manera, alterar sus estrategias, para hacerla mas efectiva. En la
burocracia profesional, esto se traduce en una serie de iniciativas estratgicas que el
administrador mismo quiere poner en prctica. Pero en estas estructuras (en principio, de
abajo arriba) el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del
ncleo operativo. En lugar de eso, debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.
Sabiendo que los profesionales no quieren otra cosa que ser dejados en paz, el
administrador se mueve cuidadosamente (incrementando los pasos, cada uno difcilmente
discernible). De esta forma, puede lograr con el tiempo cambios que los profesionales
hubieran rechazado de entrada si se los hubieran propuesto todos a la vez.
CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Esta tercera configuracin aparece siempre que el ncleo operativo de una organizacin es
dominado por trabajadores diestros (profesionales) que usan procedimientos difciles de
aprender, y sin embargo bien definidos. Esto significa un ambiente que es a la vez complejo
y estable (lo suficientemente complejo para requerir el uso de procedimientos difciles que
pueden ser aprendidos solo en extensos programas de capacitacin formal, y sin embargo lo
suficientemente estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien definidas) en
efecto, estandarizados. A si, el ambiente es el factor situacional principal en la burocracia
profesional.
En contraste, los factores de edad y dimensin son de menor significacin. Las
organizaciones profesionales mayores pueden tender a ser de alguna forma mas
formalizadas y a tener estructuras de staff de apoyo mas completamente desarrolladas. Pero
esto no impide la existencia de pequeas burocracias profesionales, o, por lo mismo, de
mas jvenes tambin. La burocracia mecnica tiene un largo tiempo de arranque porque sus
normas necesitan ser establecidas dentro de la organizacin. As, pasa a travs de un
perodo de estructura simple antes de que sus procedimientos se vuelvan rutinarios. En
contraste, en la burocracia profesional los empleados diestros traen las normas a la
organizacin con ellos cuando se incorporan a sta, y as hay poco tiempo de arranque.
El sistema tcnico es un factor situacional importante solo por lo que no es en la burocracia
profesional (ni altamente regulador, ni sofisticado ni automatizado). Los operadores
profesionales en esta configuracin requieren considerable libertad en su trabajo. Son ellos
los que sirven a los clientes, generalmente directa y personalmente. As el sistema tcnico
no puede ser altamente regulador y ciertamente no altamente automatizado. El profesional
se resiste a la racionalizacin de destrezas (su divisin en pasos simplemente ejecutados)
porque eso los hace programables por la tecnoestructura, destruye las bases de su
autonoma, y lleva a la estructura a la forma de la burocracia mecnica.
Tampoco puede ser sofisticado el sistema tcnico.
Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados. Estas
organizaciones frecuentemente unen a grupos de profesionales de diferentes especialidades
que atienden distintos tipos de clientes.
A veces, los mercados de las burocracias profesionales estn diversificados
geogrficamente, llevando a una variante que se llama burocracia profesional dispersa.
Aqu, el problema de mantener la lealtad a la organizacin se magnifica, ya que los
profesionales hacen su trabajo autnomo en lugares remotos, lejos de la estructura
administrativa.
La burocracia profesional se encuentra tambin ocasionalmente como una estructura
hbrida. Otro hbrido (la burocracia profesional simple) ocurre cuando profesionales
altamente capacitados que practican destrezas estndar son, sin embargo, dirigidos por un
lder fuerte, a veces aun autocrtico, como en la estructura simple.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BUROCRACIA

PROFESIONAL
La burocracia profesional es la nica de las cinco configuraciones que responde a dos de las
necesidades mas importantes de hombres y mujeres contemporneos. Es democrtica,
difunde su poder directamente a sus trabajadores (por lo menos a los que son
profesionales). Y les suministra extensa autonoma, librndolos hasta de la necesidad de
coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y poltica que eso implica.

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As, el profesional tiene lo mejor de ambos mundos; est ligado a una organizacin, y sin
embargo es libre de atender a sus clientes a su manera, restringido solo por las normas
establecidas de su profesin.
Como resultado, los profesionales tienden a emerger como individuos responsables y muy
motivados, dedicados a su trabajo y a los clientes a los que atienden. A diferencia de la
burocracia mecnica, que pone barreras entre el operador y el cliente, esta configuracin las
quita, permitiendo que se desarrolle una relacin personal. Aqu los sistemas tcnico y
social pueden funcionar en completa armona.
Mas aun, la autonoma permite a los profesionales perfeccionar sus destrezas, libres de
interferencia. Repiten los mismos programas complejos, una y otra vez, reduciendo siempre
la incertidumbre hasta que son casi perfectos, como el que hace la cermica provenzal que
ha pasado su carrera perfeccionando los esmaltes que aplica a cacharros idnticos. Los
procesos de pensamiento del profesional son convergentes.
As el cliente de la burocracia profesional puede estar satisfecho al saber que el profesional
que lo va a atender se basar en varias cantidades de experiencia y destreza, las aplicar en
un procedimiento perfeccionado, no experimental y estar probablemente muy motivado a
desempear el procedimiento.
Pero en estas mismas caractersticas de democracia y autonoma residen los mayores
problemas de la burocracia profesional. Porque no hay virtualmente control del trabajo
aparte del de la profesin misma, ningn modo de corregir diferencias que los profesionales
mismos quieran pasar por alto. Lo que quieren pasar por alto son los problemas importantes
de coordinacin, de libertad y de innovacin que surgen en estas configuraciones.
PROBLEMAS DE COORDINACION
La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su ncleo operativo solo por la
estandarizacin de destrezas. La supervisin directa y el ajuste mutuo son resistidos como
infracciones directas sobre la autonoma del profesional, en un caso por los
administradores, en el otro por los colegas. Y la estandarizacin de procesos de trabajo y de
productos son ineficaces para el trabajo complejo con productos mal definidos. Pero la
estandarizacin de destrezas es, a lo sumo, un mecanismo coordinador flojo, que no logra
contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional.
Existe, antes que nada, la necesidad de coordinacin entre los profesionales y el staff de
apoyo. Para el profesional, esto se resuelve simplemente. El da las rdenes. Pero esto solo
atrapa al miembro del staff de apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones
opuestas, el poder vertical de la lnea de autoridad por encima de l y el poder horizontal de
la pericia profesional a su lado.
Tal vez mas serios son los problemas de coordinacin entre los profesionales mismos. A
diferencia de las burocracias mecnicas, las burocracias profesionales no son entidades
integradas. Son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de
apoyo comunes pero que por lo dems quieren ser dejados en paz. Mientras el proceso de
encasillamiento funcione, esto es posible. Pero ese proceso nunca puede ser tan bueno que
las necesidades del cliente no caigan en las grietas entre los programas estndar. El mundo
es un sistema continuamente entrelazado. Al ser trozado, aunque sea necesario para
comprenderlo, inevitablemente se distorsiona. Las necesidades que caen al margen de o que
superponen estas dos categoras tienden a ser forzadas (artificialmente) en una u otra
categora.
El proceso de encasillamiento de hecho emerge como la fuente de una gran parte del
coeficiente de la burocracia profesional. Mucha sangre poltica es derramada en la continua
reafirmacin de contingencias, imperfectamente concebidas, en trminos de programas,
artificialmente distinguidos.
PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDAD
La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de sus
clientes; tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin.
Los profesionales de estas estructuras generalmente no se consideran parte de un grupo.
Para muchos, la organizacin es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus
destrezas. Son leales a su profesin, no al lugar donde la llegan a practicar. Pero la
organizacin tiene necesidad de lealtad (para apoyar sus propias estrategias, para dotar sus

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comits administrativos, para solucionar conflictos con la asociacin profesional). La

cooperacin es esencial para el funcionamiento de la estructura administrativa.
PROBLEMAS DE INNOVACION
En estas estructuras, la innovacin importante tambin depende de la cooperacin. Los
programas existentes pueden ser perfeccionados por especialistas individuales. Pero los
nuevos pueden atravesar las especialidades existentes (en esencia, requieren una
reorganizacin de los casilleros) y as piden esfuerzos interdisciplinarios. Como resultado,
el rechazo de los profesionales a trabajar cooperativamente con los otros se traduce en
problemas de innovacin.
Como la burocracia mecnica, la burocracia profesional es una estructura inflexible bien
adaptada para producir sus productos estndar pero inadecuada para adaptarse a la
produccin de nuevas. Todas las burocracias estn montadas para ambientes estables; son
estructuras de desempeo diseadas para perfeccionar programas destinados a
contingencias que pueden predecirse, no son estructuras de resolucin de problemas,
diseadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se haban encontrado
antes.
Los problemas de innovacin en la burocracia profesional tienen sus races en el
pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la
situacin especfica en trminos del concepto general. En la burocracia profesional; esto
significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.
El hecho es que el gran arte y la solucin de los problemas innovativos requieren
razonamiento inductivo (es decir, la inferencia de nuevos conceptos generales o programas
a partir de experiencias particulares). Ese tipo de pensamiento es divergente (rompe con las
antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes) y esto va en contra de todo
lo que la burocracia profesional est diseada para hacer.
As que no debe sorprender que las burocracias profesionales y las asociaciones
profesionales que controlan sus procedimientos tiendan a ser cuerpos conservadores
vacilantes en cambiar sus mtodos bien establecidos. Cuando un miembro empresarial toma
la antorcha de la innovacin, inevitablemente surgen grandes choques polticos. Aun en la
burocracia mecnica, una vez que los gerentes de la cumbre estratgica reconocen
finalmente la necesidad del cambio, pueden forzarla hacia abajo por la jerarqua. En la
burocracia profesional, con autonoma de operador y decisin de abajo arriba, y en la
asociacin profesional, con sus procedimientos democrticos propios, el poder para el
cambio estratgico es difuso. Todos, no solo unos pocos gerentes o representantes
profesionales, deben estar de acuerdo con el cambio. As el cambio llega lenta y
penosamente, despus de mucha intriga poltica y maniobras astutas por parte del
profesional y los empresarios administrativos.
Mientras el ambiente permanece estable, la burocracia profesional no encuentra problemas.
Contina perfeccionando sus destrezas y su sistema dado de casilleros que los absorben.
Pero las condiciones dinmicas requieren cambios (nuevas destrezas, nuevas maneras de
absorberlas) y esfuerzos creativos y cooperativos de parte de grupos interdisciplinarios de
profesionales. Y eso requiere otra configuracin.
RESPUESTAS DISFUNCIONALES
Quienes no pertenecen a la profesin (clientes, administradores no profesionales, miembros
de la sociedad en general y sus representantes en el gobierno) ven los problemas como una
carencia de control externo del profesional y de su profesin. Y as hacen lo obvio: tratan
de controlar el trabajo con los dems mecanismos coordinadores. Especficamente, tratan
de usar la supervisin directa, la estandarizacin de procesos de trabajo, a la
estandarizacin de productos.
La supervisin directa significa, tpicamente, imponer un nivel intermedio de supervisin
de los conceptos clsicos de autoridad (para vigilar a los profesionales). Esto puede
funcionar en los casos de gran negligencia.
El hecho es que el trabajo complejo no puede ser desempeado efectivamente a menos que
caiga bajo el control del operador que lo efecta. La sociedad puede tener que controlar los
gastos generales de sus burcratas profesionales (para mantener el control sobre ellos) y
para legislar contra los tipos mas graves de comportamiento profesional. Pero demasiado
control externo del manejo profesional mismo lleva, segn la hiptesis 14, a la

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centralizacin y formalizacin de la estructura, impulsando en efecto, a la burocracia

profesional hacia la burocracia mecnica. El poder de decisin fluye desde los operadores a
los gerentes, y sigue hasta los analistas de la tecnoestructura. El efecto de esto es tirar al
beb junto al agua del bao. Los controles tecnocrticos no mejoran el trabajo de tipo
profesional, ni pueden distinguir entre comportamiento responsable e irresponsable
(restringen a ambos por igual). Eso puede, por supuesto, ser apropiado para organizaciones
en las que el comportamiento irresponsable es raro. Pero donde no lo es (presumiblemente
en la mayora de los casos) los controles tecnocrticos solo sirven para desanimar la
rectitud profesional.
Los controles tambin alteran la delicada relacin entre el profesional y su cliente, una
relacin basada en el contacto personal sin estorbos entre los dos.
El control financiero de las burocracias profesionales y la legislacin que castiga el
desempeo del profesional irresponsable son obviamente necesarios.
Un cambio en la burocracia profesional no proviene de nuevos administradores que se
hacen cargo para anunciar reformas importantes, ni de los intentos de las tecnoestructuras
gubernamentales de hacer caer a los profesionales bajo su control. Ms bien, se filtra por el
lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiando quienes pueden entrar a la
profesin, lo que aprenden en sus escuelas de profesionales, las normas tanto como las
destrezas y conocimientos), y de all en ms en cuan deseosos estn de aumentar sus
destrezas. Cuando estos cambios son resistidos, lo mejor que puede hacer la sociedad es
apelar al sentido de responsabilidad de los profesionales para servir al pblico o, si esto
fracasa, presionar a las asociaciones profesionales ms que a las burocracias mecnicas.

CAPITULO 11: LA FORMA DIVISIONAL

Como la burocracia profesional, la forma divisional no es tanto una organizacin integrada
por un grupo de entidades casi autnomas, unidas por una estructura administrativa central.
Pero, mientras en aquellas entidades flojamente unidas de la burocracia profesional eran
individuos (profesionales del ncleo operativo), en la forma divisional son unidades en la
lnea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administracin central,
el cuartel general. Y aqu el flujo de poder no es ms de abajo - arriba, sino de arriba
abajo.
La forma divisional es usada mas ampliamente en el sector privado de la economa
industrializada; la vasta experiencia de las 500 mayores corporaciones norteamericanas, de
la revista Fortune, usan esta estructura o una variante de ella. Pero tambin se encuentra en
otros sectores. La multiversidad usa una variante de esta configuracin, como lo hace el
sistema hospitalario que comprende una cantidad de hospitales especializados, y la
economa socialista, donde las empresas estatales sirven como divisiones y las agencias
econmicas del gobierno central como el cuartel general.
La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones en un aspecto importante.
No constituye un a estructura completa desde la cumbre estratgica hasta el ncleo
operativo, sino mas bien una estructura sobre impuesta a otras. Es decir, cada divisin tiene
su propia estructura.

LA ESTRUCTURA BASICA
LOS PARAMETROS DE DISEO
La forma divisional confa en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la
lnea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se
les da control sobre las funciones operativas.
Esta dispersin (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la interdependencia
entre divisiones, as que cada una puede operar como una entidad casi autnoma, libre de la
necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite agrupar una gran cantidad de
divisiones bajo el cuartel general (en otras palabras, la extensin del control en la cumbre
estratgica de la forma divisional puede ser bastante amplia).
Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralizacin pronunciada desde el
cuartel general; a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para tomar las
decisiones que conciernen a sus propias operaciones. Pero la descentralizacin necesaria en
la forma divisional est altamente circunscripta (no necesariamente mas que la delegacin
desde los pocos gerentes de la casa central al nmero algo mayor de gerentes que dirigen

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las divisiones). En otras palabras, la forma divisional necesita la descentralizacin de la

variedad vertical paralela y limitada. De hecho, las estructuras divisionales pueden resultar
ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes de divisin pueden retener la parte del
len del poder, impidiendo mas descentralizacin vertical (descendiendo por la cadena de
autoridad) o descentralizacin horizontal (a los especialistas, staff y operadores).
Por supuesto, en teora, la divisionalizacin no impide que haya mas descentralizacin de
poder dentro de las divisiones, lo que alimenta la descentralizacin a ellas y tambin
permite una fcil identificacin de sus productos, que pueden entonces ser coordinados por
medio de sistemas de control de desempeo.
Pero otros mecanismos coordinadores y parmetros de diseo tienen tambin roles que
desempear en esta configuracin, aunque no son los mas importantes.
La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general como un
mecanismo coordinador porque eso interferira con la autonoma divisional. Muy poco del
comportamiento de la divisin es formalizado por el cuartel general. De la misma forma, se
evita el planeamiento de la accin porque eso, tambin impondra a las divisiones
decisiones que necesitan tomar ellas mismas. El ajuste mutuo entre las divisiones, as como
los dispositivos de enlace que lo alientan, estn tambin excluidos en esta estructura por la
ausencia de interdependencia entre las divisiones.
Existe, sin embargo, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la
estandarizacin de destrezas y la supervisin directa). La forma divisional depende para su
xito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del
poder de decisin. Mientras que los gerentes en la cima de la lnea media en las otras
configuraciones tienden a tener orientaciones funcionales y libertad limitada para actuar
independientemente, los de la forma divisional son gerentes mini generales, que dirigen
sus propias operaciones. Por eso es que la lnea media emerge como la parte clave de esta
estructura. Pero esta caracterstica coloca sobre el cuartel general la responsabilidad de
ensear tan bien como pueda a estos gerentes de divisin (en efecto, de estandarizar sus
destrezas gerenciales). De la misma forma, el adoctrinamiento es usado para asegurar que
los gerentes de divisin persigan las metas mas amplias del cuartel general en lugar de las
metas mas estrechas de sus divisiones. Los gerentes divisionales son trados,
peridicamente, al cuartel general para conferencias y reuniones con los administradores
centrales, y a veces son rotados entre las distintas divisiones para desarrollar una amplia
perspectiva de la organizacin. La supervisin directa sirve como un mecanismo
coordinador de apoyo en la forma divisional. Cuando una divisin tiene problemas, el
cuartel general puede tener que intervenir, tal vez para reemplazar al gerente de divisin.
Por eso se requiere algn conocimiento de las operaciones de la divisin, por lo menos para
saber cuando intervenir y de que manera. Esta necesidad de supervisin directa reduce en
algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.
LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES
En teora, la forma divisional puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones.
Una multivariedad o una firma contable nacional con oficinas regionales configura un
conjunto de burocracias profesionales en la forma divisional, una cadena de peridicos hace
lo mismo con un conjunto de adhocracias. Y un capitalista con control accionario de
empresas puede configurar un conjunto de estructuras simples en la forma divisional. Las
divisiones de cualquier organizacin pueden tambin exhibir una variedad de estructuras.
Pero la forma divisional funciona mejor con estructuras de burocracia mecnica en sus
divisiones y, mas aun, impulsa estas estructuras, no importa cuales sean sus inclinaciones
naturales, hacia la forma de burocracia mecnica. La explicacin de este punto importante
est en la estandarizacin de productos, la clave para el funcionamiento de la estructura
divisional. La nica forma en que el cuartel general puede retener el control y a la vez
proteger la autonoma misional es por control del desempeo divisional ex post facto. Esto
requiere el establecimiento de normad de desempeo, claramente definidas, cuya existencia
depende de dos supuestos importantes. Primero, cada divisin debe ser tratada como un
solo sistema integrado con un nico y consistente conjunto de metas.
Ahora, qu sucede cuando la forma divisional se superpone a una de las otras tres
configuraciones?
El gerente de divisin al que se delega poder desde el cuartel general, debe ser capaz de
imponer las medidas sobre su divisin: en otras palabras, debe tratarla como un sistema

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regulado de arriba abajo. Para la burocracia profesional y la adhocracia (en gran parte de
abajo arriba y no reguladas) esto equivale a una presin para centralizar. Mas aun, cuando
la divisin es organizada sobre una base funcional (como lo es tpicamente en la estructura
simple, la burocracia mecnica y la adhocracia) el gerente de divisin es obligado a usar un
sistema de planeamiento de accin para asegurar que el personal de la divisin busque las
metas de desempeo. el planeamiento de accin impone normas aun mas especficas
concernientes a las decisiones y acciones sobre el personal hacia abajo por la lnea. Eso
equivale a presin para formalizar (y burocratizar) la estructura de la divisin,
especialmente la estructura simple y la adhocracia, que son orgnicas desde el principio.
Ase la forma divisional lleva a las divisiones a ser mas centralizadas y mas formalizadas de
lo que seran como organizaciones independientes.
Mas aun, hay otra alternativa, mas lgica para la forma divisional: la completa
fragmentacin de la organizacin. Y esa es tambin mas descentralizada. Hay un paso
bastante corto de las divisiones casi autnomas, cada una controlada por su propio
directorio. De hecho, la forma divisional frecuentemente emerge no de la
descentralizacin de la burocracia mecnica operando en muchos mercados, sino de la
centralizacin de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes
mercados. Ellas mismas se consolidan en una sola federacin con una configuracin de
forma divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva casa central.
LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL
Tanto el flujo de comunicacin como el de decisin de la forma divisional reflejan un
hecho central. Hay una aguda divisin de trabajo entre el cuartel general y las divisiones.
La comunicacin entre las dos es restringida y en gran parte formal, en buena parte
restringida a la transmisin de normas de desempeo hacia abajo a las divisiones y de
resultados de desempeo hacia arriba. Esto est suplementado por intercambios personales
entre los gerentes en los dos niveles, pero eso es cuidadosamente limitado. Demasiado
conocimiento detallado en el nivel del cuartel general puede invitar a intervenir en las
decisiones de las divisiones, frustrando por lo tanto el propsito mismo de la
divisionalizacin (es decir, la autonoma divisional).
En la forma divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos.
Ellas controlan las operaciones y determinan a las estrategias para los mercados que caen
bajo su responsabilidad.
El cuartel general asigna los recursos financieros generales. Solo existe la unin compartida
entre las divisiones. Es decir, no se pasan de un lado a otro su trabajo sino que comparten
recursos financieros comunes. Es claramente responsabilidad del cuartel general manejar
estos recursos (extraer fondos excesivos de las divisiones que no los necesitan, juntar
fondos disponibles entre las divisiones que los necesitan). El poder del cuartel general sobre
la asignacin de recursos tambin incluye la autorizacin de esos proyectos de capital
divisionales lo suficientemente grandes como para afectar el presupuesto general de capital
de la organizacin. La necesidad de buscar tal autorizacin puede constituir alguna
interferencia con la autonoma de las divisiones, pero esa es una interferencia necesaria
para asegurar la asignacin equilibrada de fondos. En general, sin embargo, la autorizacin
del cuartel general de los proyectos de capital de las divisiones es de naturaleza puramente
financiera (ocupndose solo de las cuestiones de riesgos y disponibilidad de fondos, no de
aquellas de estrategia de producto mercado).
La clave para el control de las divisiones en esta configuracin es el sistema de control de
desempeo. Por eso, como su tercer poder importante, el cuartel general disea el sistema
de control de desempeo. Los gerentes all, con la ayuda de su propia tecnoestructura,
establecen el sistema. Ellos deciden las medidas de desempeo y los perodos de informes,
establecen formatos para planes y presupuesto, y disean un MIS para llevar al cuartel
general los resultados del desempeo. Luego ellos operan el sistema, estableciendo metas
para cada perodo de informes, tal vez justamente con los gerentes divisionales, y revisando
los resultados del MIS.
Los gerentes en el cuartel general deben decidir primero si el problema est en condiciones
mas all del control de la divisin o en ella. En el primer caso (siendo el problema un revs
econmico, la llegada de nueva competencia o lo que sea.) el cuartel general tiene
bsicamente la eleccin de despojarse de la divisin o de ayudarla financieramente con el
problema.

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Pero si se percibe que el problema est en la divisin entonces el cuartel general usa su
cuarto poder importante. El cuartel general remplaza y nombra los gerentes de las
divisiones. Este es un poder crucial en la forma divisional, porque la estructura impide la
interferencia directa de los gerentes del cuartel general en los asuntos operativos de las
divisiones; lo mas que pueden hacer es determinar quien dirigir las divisiones. En un
grado importante, por lo tanto, la forma divisional depende de su cuarto poder, de
seleccionar la gente correcta (gerentes generales con la capacidad de dirigir operaciones
casi autnomas efectivamente y sin embargo de acuerdo con las metas generales de la
organizacin.
El sistema de control de desempeo puede sealar un problema en una divisin, pero ayuda
poco en determinar si el problema tiene sus races en condiciones adversas o manejo
incompetente. Mas aun, hay veces en que el sistemas de control de desempeo no logra
cumplir con su tarea correcta de informar los problemas. Al depender de datos histricos
cuantitativos, al MIS tambin puede ser manipulado por el gerente divisional, como cuando
se corta un presupuesto de publicidad o investigacin para mostrar una mayor ganancia a
corto plazo a expensas de una ganancia a largo plazo. As, aunque la casa central depende
del MIS para supervisar el comportamiento divisional, no puede confiar exclusivamente en
este sistema. Esto conduce a la quinta funcin. El cuartel general supervisa el
comportamiento divisional sobre una base personal. Aqu la conduccin se revierte
paralelamente a la supervisin directa como un suplemento para la estandarizacin de
productos. Los gerentes del cuartel general (llamados a veces ejecutivos de grupos por
estar a cargo de un nmero de divisiones) visitan peridicamente a las divisiones a fin de
mantenerse en contacto y llegar a conocerlas lo suficientemente bien como para poder
prever los problemas. Esto tambin les permite a los gerentes del cuartel general evaluar los
pedidos de las divisiones de grandes gastos de capital, y conocer a la gente de las divisiones
para cuando se deben efectuar reemplazos.
Como su sexto y ltimo poder, el cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo
comunes a las divisiones. La ubicacin de los servicios de apoyo (su concentracin en el
cuartel general o dispersin en las divisiones) es un tema de diseo importante para la firma
divisional. Los servicios que deben ser dirigidos a las necesidades de divisiones
industriales, aquellos que deben ser ubicados en lugares fsicos convenientes, y aquellos
que son relativamente fciles de duplicar (como en los casos de un grupo de investigacin
de comercializacin, una cafetera y una unidad de relaciones pblicas, respectivamente)
son tpicamente dispersados a las divisiones (y son a veces duplicados en el cuartel general
tambin). Pero los servicios coordinados que deben ser ofrecidos entre las divisiones, o
aquellos que deben ser suministrados en la cumbre estratgica comn, estn concentrados
en unidades individuales en el cuartel general.
De nuevo, sin embargo, cualquier organizacin que desea ser divisionalizada debe limitar
severamente la cantidad de servicios de apoyo que suministra en el cuartel general. Cada
uno impone decisiones sobre las divisiones, cercenando por lo tanto su autonoma.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL

DIVERSIDAD DE MERCADO
Un factor situacional por encima de todos conduce a la organizacin a la forma divisional
(la diversidad de mercados). La organizacin enfrentada a un solo mercado integrado
simplemente no puede dividirse en divisiones autnomas; la que tiene distintos mercados,
sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate con cada uno. Esto permite
a la organizacin manejar su cartera centralmente, mientras le dan a cada componente de
esa cartera la atencin indivisa de cada unidad.

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