Management des organisations et stratgies

Dossier n7- De la motivation limplication au travail

.I. Motivation au travail et implication :

approche des concepts
.II. Motivation et implication au travail :
approches thoriques
.III. Mesurer et favoriser la motivation et
limplication au travail
Pour rappel, les termes suivis dune * sont dfinis
dans le glossaire.

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

Management des organisations et stratgies

Dossier n7- De la motivation limplication au travail
.I. Motivation au travail et implication :
approche des concepts
Peut-tre dfinie comme lensemble des conditions
La
motivation qui incitent un ou plusieurs individus agir et
atteindre des buts prcis. De fait :

Motivation

sert Efficience* sert La performance*

Comptences*

Efficacit

individuelle et
collective

La motivation* apparat donc comme llment moteur dun

comportement dirig et finalis ( orient vers un objectif).

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Mcaniquement , et en reprenant la dclinaison de Maslow,

on peut dessiner le processus suivant :
Facteurs
cognitifs cad
relevant du
rationnel (ex :
grille dobjectifs)

Les environnements
internes et externes
lentreprise dans lesquels
voluent le salari et qui
influencent son
comportement au travail

+
Facteurs
explicatifs
de ses
comportements au
travail :

Facteurs
relevant de
laffectif (ex :
adhsion un
esprit maison)

Les besoins du salari au travail

Les attentes et exigences de

lentreprise vis vis desquelles le
salari doit sadapter en termes
de comportements
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

Le conatif cad un
comportement, une attitude

ou
Une motivation au travail

Dmotivation

Management des organisations et stratgies

Dossier n7- De la motivation limplication au travail
.I. Motivation au travail et implication :
approche des concepts
Traduction du concept anglo-saxon
L
commitment , limplication* correspond la
implication double relation didentification et
dengagement dune personne au travail.
Dans le prolongement des facteurs explicatifs du
comportement au travail, limplication sert un besoin
daccomplissement, dauto-expression et destime du salari.
On peut distinguer deux formes dimplication en situation de
travail (qui se placent en inter-relation) : limplication
organisationnelle et limplication au travail.
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

.I. Motivation au travail et implication :

approche des concepts
Limplication
organisationnelle
-une adhsion du salari son organisation
qui repose sur :
une dimension affective * (Porter et Steers)
cad attachement aux croyances, buts et
valeurs de lorganisation
une dimension calcule* (Becker) :
implication du fait de lintrt personnel
suivre les buts de lorganisation
une dimension normative :

obligation de suivre les

rgles et buts de lorganisation

Lexistence dune culture dentreprise* pour

donner du sens lorganisation (relaye et
formalise par projet dentreprise, charte, code
thique,cad des supports qui feront rsonner
des valeurs
La formalisation dobjectifs individuels et
collectifs lisibles pour calibrer et normer laction

Limplication
au travail
- une adhsion du salari son travail et
son mtier pour rpondre des besoins
lis la socialisation et lauto-expression
besoin de sidentifier un
mtier, un savoir (besoin
dappartenance et destime
selon la typologie de Maslow)
besoin de saccomplir en
exerant ce mtier, cette
activit (besoin dautoexpression selon la typologie
de Maslow)

Des conditions de travail servant cette

recherche daccomplissement et permettant
de la faire perdurer (gestion carrire,
gestion des savoirs)
Mcanismes et supports dauto-contrle
des objectifs (Systme dInformation)

Management des organisations et stratgies

Dossier n7- De la motivation limplication au travail
.II. Motivation au travail et implication :
approches thoriques

Approches thoriques
lies la motivation

De nombreuses recherches et courants

thoriques ont analys la motivation au
travail. Parmi ces travaux, nous
distinguerons principalement :

- Les approches psychosociologiques de la motivation au

travail
- Lapproche socio-technique
- Les thories et recherches analysant le processus explicatif
de la motivation au travail
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

.II. Motivation au travail et implication :

2.1 approches thoriques de la motivation au travail
Les approches psychosociologiques de la motivation
(voir dossier 2 p1 p9 et p18 p20 du dossier)
Lcole socio-technique
(voir dossier 2 p11 du dossier)
Les thories analysant le processus explicatif
de la motivation au travail
Le courant behaviouriste* : tudie les comportements et les
stimuli (salaire, condition de travail, mode dexpression du
pouvoir,) au sein de lentreprise qui apparat comme une
coalition dacteurs gre notamment par des mcanismes de
rgulations sociales- dans ce courant, Skinner (1904-1990) a
dvelopp le principe du renforcement oprant *(1957).
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Les thories analysant le processus explicatif

de la motivation au travail
Pour Skinner, le comportement peut tre structur par
l'utilisation approprie de conditionnements appropris (les stimuli ).
Skinner affirme aussi que l'on doit accorder de l'importance deux
lments : le stimulus et la rponse.
Ainsi, la notion de renforcement est centrale pour qu'un comportement
dsir se rpte. La notion de renforcement est plus large que celle de la
rcompense. Le renforcement doit suivre immdiatement l'action, la
rponse donne.
Skinner examina galement les mthodes de travail la lumire
du bhaviorisme. Plusieurs dysfonctionnements attirrent son attention,
parmi lesquels :
Un trop grand dlai entre action et correction , qui ne permet pas
l'apprentissage et la bonne adaptation des comportements.
Une trop grande asymtrie dans les moyens utiliss : la socit punit
facilement, mais rcompense peu, et quand elle fait l'un ou l'autre, c'est
toujours avec trop de retard
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Les thories analysant le processus explicatif

de la motivation au travail
Les modles cognitifs : qui vont tudier la relation
attentes/comportements .Analyse en particulier par la thorie de
lexpectation de Vroom (1964 ).
- La thorie de lexpectation de Vroom : le processus motivationnel repose
sur trois facteurs explicatifs (modle VIE) :
- La Valence, cest--dire la valeur que l'individu attribue la rcompense en
change de son comportement (valeur dune promotion faisant suite la prparation
dun examen interne, par exemple).
- LInstrumentalit. : concerne les attentes de rsultats directement lis au
comportement du salari cad la probabilit que cest rellement son comportement
qui permette bien d'accder telle rcompense.
-Niveau dExpectation : efforts que lindividu se sent capable de fournir (jugement
personnel sur ses propres capacits, de ses chances de russite ).

Donc lindividu au travail sera motiv si il a la conviction que son

comportement, ses efforts amneront un rsultat lui permettant dobtenir
une rcompense attractive.
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

.II. Motivation au travail et implication :

2.2 approches thoriques de limplication
Concept multidimensionnel (implication au travail implication
organisationnelle) tudi selon deux grandes approches :
- une approche psychologique et sociale : Claude Louche,
professeur de psychologie sociale explique limplication au
travail partir de la prise en compte par le salari et de l
interaction de diffrents lments :
Les
intrts
de vie
cad considration vis vis
de son travail compte tenu
de ses autres centres
dintrts dans sa vie

cad degr de cohrence

entre le potentiel du
salari et ses
performances

Importance
de la
performance

Implication
au travail

La
consistance

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

cad manire dont le

salari value son degr
de performance au regard
de son bien tre
Participation
la prise de
dcision

en ce qui concerne le
contenu du travail

.II. Motivation au travail et implication :

2.2 approches thoriques de limplication
-Limplication affective et calcule :
L implication affective de Porter et Steers (1979) :
Limplication affective rsulte du processus didentification
dun individu une organisation qui en intriorise les normes
et valeurs de manire manifeste trois niveaux :
. en adhrant ses buts
. en exprimant la volont de fournir des efforts
. en lui tant fidle
Donc sert limplication organisationnelle et l implication au
travail.
Limplication calcule (Becker 1960) connaissance qu
lindividu des cots associs son dpart de lorganisation;
lindividu simplique en fonction de ce quil perdrait si il
nappartenait pas lorganisation
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

.II. Motivation au travail et implication :

2.2 approches thoriques de limplication
-Lapproche en termes de ressources humaines de Maurice
Thvenet (1990) : au niveau managrial, Thvenet prsente
linterface ncessaire et ladquation entre les objectifs et valeurs
du salari et de lorganisation.
A ct dun rfrentiel de performances quil lui permettra de
sauto-valuer, le salari repose son implication au travail sur son
attachement et sur son degr dadhsion cinq environnements qui
lui sont directs :
- adhsion son environnement professionnel (rle des facteurs
dambiance comme les relations au travail, par exemple).
- adhsion au produit et lactivit de lentreprise
- adhsion son mtier (expression dune fiert, dun sentiment
dappartenance)
- adhsion la valeur travail (sa place et valeur dans sa vie)
- adhsion lorganisation, elle m^mem (ses valeurs, sa culture,)
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

.III. Mesurer, favoriser

la motivation et limplication au travail
3.1 Mesurer la motivation et limplication au travail
En valuant les effets dun manque ou dune diminution de
la motivation et de limplication sur lorganisation (tableaux
de bord sociaux):
- sur un plan quantitatif : turn-over, absentisme,,
accidents de travail, qualit moindre des produits ou du process
(pannes, rebuts, dfauts,)
- sur un plan qualitatif : conflits inter-relationnels, conflits
sociaux, participation moindre la vie sociale de lorganisation
(lection reprsentants du personnel, par exemple)

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.1 Mesurer la motivation et limplication au travail

En menant des tudes psycho-techniques : entretiens
dvaluation, questionnaires; exemple, l OCQ ou
Organizational Commitment Questionnaire de Modway,
Porter et Steers), questionnaire compos le plus souvent de
questions en chelle :

1
Vos ides sont
vite oublies
Les runions de service sont sens unique
L'information est
protge
La collaboration est
difficile
La direction suivie par l'entreprise est floue

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

4
coutes
participatives
transparente
facile
claire

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
MIX-SOCIAL
Politique de valorisation des RH + Politique de rmunration + Style
managrial participatif et responsabilisant + Valeurs de lorganisation
Une politique
de
rmunration

Une politique
de valorisation
des ressources
humaines

Pour
favoriser la
motivation et
limplication
au travail

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

Un style de
management des
RH qui inclut et
responsabilise

Une
organisation
qui donne du
sens laction
et qui socialise
les acteurs

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Contrepartie du travail dun salari, lentreprise doit pouvoir

proposer un salaire qui, la fois motive et implique mais qui,
dans le mme temps soit adapt aux exigences de comptitivit.
Le principe de la libert contractuelle (loi du 11 fvrier 1950)
sapplique la dtermination dun salaire avec toutefois
lobligation de respecter un salaire minimum et le principe de
la ngociation collective avec les partenaires sociaux.
Pour concilier un objectif de motivation et dimplication avec
les exigences de comptitivit, les pratiques salariales tendent
vers une flexibilisation (qui accompagne notamment les
flexibilits organisationnelles) et une individualisation des
salaires.

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Des composantes du salaire qui flexibilisent et individualisent la

rmunration :
Le salaire de base, qui, en contrepartie du travail qu'il fournit, permet
au salari de percevoir une rmunration qui est, en principe, fixe
librement dans le cadre de la convention collective, de l'accord
collectif d'entreprise ou du contrat individuel. La rmunration ne
peut tre infrieure ni au minimum lgal (SMIC) ni au minimum
conventionnel. Il correspond donc la rmunration stable verse en
contrepartie du travail fourni. Il peut tre calcul :
- au temps ( l'heure, au mois) : il est fix par rfrence un temps de
base pendant lequel le salari se tient la disposition de l'employeur;
- au rendement: il varie selon les quantits produites (salaire aux
pices ou la tche) ou selon l'conomie de temps ralise ;
- en fonction du chiffre d'affaires : il prend gnralement la forme de
commissions
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Des composantes du salaire qui flexibilisent et individualisent la

rmunration :
- Le salaire de base (suite) peut tre ventuellement complt par des
majorations pour heures supplmentaires et divers accessoires ou
complments du salaire.
- Les complments de salaire : qui s'ajoutent au salaire de base et
peuvent prendre diffrentes formes : primes, pourboires, avantages en
nature (nourriture, logement...).
Le versement des complments de salaire est obligatoire lorsquils
sont prvus par le contrat de travail ou la convention collective.
- Les rmunrations diffres : participation, intressement, les
stocks-options, les Plans dEpargne Entreprise (PEE) ou
Interentreprises (PEEI),
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Les rmunrations diffres :

- La participation : Les entreprises qui emploient habituellement au
moins 50 salaris sont tenues d'assurer leurs salaris une
participation aux rsultats dans la mesure o l'exercice financier fait
apparatre, sa clture, des rsultats permettant de dgager une
rserve de participation au profit des salaris (c'est--dire si le
bnfice aprs impt dpasse 5 % du montant des capitaux propres).
Les sommes (exonres de cotisations sociales) sont bloques 5 ans
(peuvent dbloques avant si situations exceptionnelles) sur un
compte spcial et rmunr.
- Lintressement : contrairement la participation, l'intressement
n'est que facultatif. L'intressement doit prsenter un caractre
collectif et alatoire et doit rsulter d'une formule de calcul lie aux
rsultats ou aux performances de l'entreprise. Il est mis en place par
accord dentreprise pour au moins 3 ans et les versements sont
effectus au moins une fois par an sous la forme de primes (non
assujettis cotisations sociales) ou peuvent tre placs sur un PEE
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Les rmunrations diffres : (suite)

- Les PEE ou Plans dEpargne d Entreprise : un systme d'pargne
collectif permettant aux salaris de l'entreprise de participer, avec
l'aide de celle-ci, la constitution d'un portefeuille de valeurs
mobilires. Le PEE peut tre aliment par des versements volontaires
des salaris, par l'affectation des primes d'intressement et de
participation ou encore par l'abondement de l'entreprise aux
versements personnels des salaris . Les sommes verses sont, en
principe, indisponibles pendant 5 ans (un dblocage anticip peut
intervenir dans les mmes conditions qu'en matire de participation ) .
Le plan d'pargne interentreprises (PEI) en permettant plusieurs
entreprises de se regrouper pour instituer un plan d'pargne
d'entreprise (PEE) favorise l'accs des salaris des petites et
moyennes entreprises l'pargne salariale (loi du 19 fvrier 2001).

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

 Motiver et impliquer par une politique de rmunration

Les rmunrations diffres : (suite)

Les stocks-options : ou options de souscription d'actions modernisent
les formes dactionnariat privs pour offrir tous les salaris ou
certains d'entre eux la possibilit de souscrire ou d'acheter des actions
de l'entreprise un prix dtermin et avantageux ( Rabais ). Les
bnficiaires ne doivent en principe pas cder leurs actions avant un
dlai de 5 ans compter de l'attribution de l'option sauf dans 3 cas :
licenciement ou mise la retraite, invalidit ou dcs du salari .
Le titulaire de l'action peut bnficier de 3 types d'avantages :
- le rabais c'est--dire la diffrence entre la valeur d'attribution de
l'option et la valeur relle du titre ce moment-l ;
- la plus-value d'acquisition c'est--dire la hausse du cours de
l'action entre l'octroi de l'option et sa leve ;
- la plus-value de cession c'est--dire la hausse du cours entre la
leve de l'option et la revente de l'action par le salari.
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par une politique de valorisation des
ressources humaines
Au del de la rmunration, des facteurs plus qualitatifs peuvent
motiver et impliquer le salari. Ces facteurs, intgrs la GRH
cherchent valoriser en dynamique ces ressources par :
-une gestion des savoirs et des comptences : capitaliser les savoirs
en les partageant (apprentissage organisationnelle avec une culture
et des modes de partage des savoirs) et en les faisant voluer (rle de
la formation)
- une gestion prvisionnelle des emplois et des carrires : permettre
aux salaris de se projeter dans le temps en terme de mtier et
dexercice de leur mtier cad donner un horizon et des perspectives
dvolution.
- une organisation (temps de travail, en particulier) et des conditions
de travail (dimension ergonomique, par exemple) qui facilitent
lexcution des tches du salari et son efficacit.
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par un style de management qui inclut
et responsabilise :
Un style participatif : forte coopration et implication;
coordination par ajustements mutuels*
Qui sexprime dans une organisation qui dcentralise le
pouvoir de dcision et qui partage ce pouvoir (empowerment*)
Qui sexprime dans une organisations flexible (changement
organisationnel*) aux niveaux hirarchiques limits (delayering
* cad limiter le nombre de niveaux hirarchiques entre le sommet
stratgique et le centre oprationnel ) (Mintzberg).
Qui sexprime dans une organisation qui favorise
conjointement lautonomie et la participation ( structure
matricielle*, structure en projets*, quipes autonomes ou task
forces*). Les modes de Direction Par Objectifs (DPO) peuvent
responsabiliser le salari et le collectif

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par un style de management qui inclut
et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation
en projets
- La Direction Par Objectifs* (DPO) :
. Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn, par une
personne ou un groupe de personnes ; lobjectif doit sintgrer dans
une orientation stratgique, une vision long terme qui donne du sens
laction .
. Les finalits sont en particulier de motiver et impliquer le salari en :
crant une dynamique de groupe
mettant en place une dmarche de projets
rduisant lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens
commun laction
facilitant et en permettant une valuation du travail

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par un style de management qui inclut
et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation
en projets
les structures par projets* :
- souvent agences en structure matricielle, lorganisation
ainsi dfinie permet de dvelopper des projets ou activits limites
dans le temps;
donc lorigine dune culture du changement et de linnovation
- placent en rseau des fonctions et des salaris aux
expertises et savoirs diffrents qui vont se combiner (notion
dacteurs multi- appartenants qui travaillent en transversale sur le
projet); donc croisement et fertilisation des savoirs par un travail
en rseau autour dun projet
Un projet se dfinit donc comme un ensemble dactivits limites
dans le temps en vue dune ralisation et combinant des expertises
diffrentes et interdpendantes.
G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par un style de management qui inclut
et responsabilise : de la Direction Par Objectifs lorganisation
en projets
- Structure par projet (suite) - On parle ainsi dingnierie
concourante* caractrise par des plate formes de projets, des
structures adhocratiques* ouvertes des acteurs multiappartenants et au systme doffre* de lorganisation.
Cette structure par projet peut donc sappuyer sur la
transversalit cad sur des rseaux dexpertise qui maillent les
comptences de lorganisation autour de processus.
Ces processus apparaissent comme des combinaisons dactions
plus ou moins phmres et plus ou moins complexes (les projets)
organises en rseaux pour combiner de multiples ressources et
capacits.

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

3.2 Favoriser la motivation et limplication au travail

par une gestion dynamique du mix social
Motiver et impliquer par une organisation qui socialise et
donne du sens laction :

Rle de la culture et du projet dentreprise

(voir dossier suivant, prochainement mis en ligne).

G. Lcrivain Management des organisations et stratgies

http://www.managmarket.com