Univ. Tecnolgica Intercontinental (U.T.I.C.

)
Sede Horqueta
Facultad de Ciencias Empresariales

ADMINISTRACIN III

Encargada de Ctedra:
Lic. Mirian Ozuna de Almirn

Responsables:
Mendoza, Leonardo
Silva, Susana

3er. Curso Ciencias Contables

Ao 2007

Introduccin
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan
continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicacin.
La comunicacin implica transferencia de informacin y significado de una persona
a otra. Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas,
pensamientos y valores.
Es la manera de relacionarse con otras personas a travs de datos, ideas,
pensamientos y valores. La comunicacin une a las personas para compartir
sentimientos y conocimientos. Una comunicacin implica transacciones entre las
personas.
Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin, puesto que
sta es la red que integra y coordina todas sus dependencias.
En este interesante trabajo, ofrecemos algunas pautas que nos ayudarn a
entender como funciona y como debe optimizar este recurso tan imprescindible en
el mundo actual de las empresas.
Esperamos que cada uno de los compaeros preste la debida atencin para
obtener un mejor conocimiento.

Tabla de Contenido
CONCEPTO
PROCESO DE COMUNICACIN.
TIPOS
COMUNICACIN EN LA EMPRESA.
MTODOS DE COMUNICACIN:
INTERFERENCIAS.
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN.
SU PAPEL EN EL CLIMA DE TRABAJO.
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE
COMUNICACIN.
LA EJECUCIN DEL TRABAJO.
PERSONALIDAD: ENFOQUES.
EL COMPORTAMIENTO NEURTICO EN EL TRABAJO.
ACTITUDES HACIA EL TRABAJO.
MOTIVACIN.
TEORAS.
INVESTIGACIN MOTIVACIONAL.
INCENTIVOS.
TIPOS Y EFECTOS.

Comunicacin
CONCEPTO
3

La comunicacin comprende la transferencia de significados.

Si no se ha transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. El
orador que no es escuchado o el escritor que no es ledo, no comunica.
Por ejemplo, un texto escrito en un idioma desconocido para el receptor no puede
considerarse una comunicacin si no ha sido traducido al lenguaje de la persona que
lo recibe, de manera que sta lo lea y comprenda.
La comunicacin es la transferencia y comprensin del significado.
Para la perfecta comprensin de la comunicacin es necesario tener en cuenta
tres elementos: dato, informacin y comunicacin.

Dato: Registro de determinado evento o suceso. Por ejemplo, un banco de datos

es un medio de acumular y almacenar conjuntos de datos que posteriormente se
combinarn y procesarn. Cuando un conjunto de datos posee significado (una
serie de cifras al formar un nmero, o un conjunto de letras al formar una
palabra), se tiene informacin.

Informacin: Conjunto de datos con determinado significado, es decir, que

reduce la incertidumbre respecto de algo o que permite el conocimiento respecto
de algo. El concepto de informacin, tanto desde el punto de vista popular como
del cientfico, implica un proceso de reduccin de la incertidumbre.

Comunicacin: Informacin transmitida a alguien, con quien entra a

compartirse. Para que exista comunicacin es necesario que el destinatario de
sa la reciba y la comprenda. La simple transmisin de informacin, sin recibirla,
no es comunicacin. Comunicar significa volver comn a una o varias personas
determinada informacin.

PROCESO DE COMUNICACIN.
(Mensaje fuente codificacin canal decodificacin)
Antes que la comunicacin pueda darse, debe existir un propsito, expresado
como un mensaje a transmitir, que pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor.
El mensaje se convierte a forma simblica (codificacin) y pasa a travs de algn
medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor,
decodificacin.
El resultado es la transferencia de significados de una persona a otra.
Fuente de
Informacin

Emiso
r

Canal

Seal
Enviada

Receptor

Destino

Seal
Recibida

Interferencia

TIPOS
Tcnicas
Espacio o distancia
Fallas mecnicas
Fallas elctricas

Semnticas
Interpretacin de palabras
Decodificacin de gestos
Traslaciones de lenguaje

Humanas
Variaciones de percepcin
Diferencias de sensibilidad
Variables de personalidad
4

Vacos de tiempo
Interferencias fsicas

Significados de signos y smbolos

Sentido de los recuerdos

Discrepancias de competencia
Lmite sensorial

COMUNICACIN EN LA EMPRESA.
En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez.
Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento
puede resultar muy costosa en trminos de ndices de produccin. Por consiguiente
es esencial que los problemas de produccin se comuniquen rpidamente para
tomar las medidas correctivas correspondientes. Otro elemento importante es la
cantidad de informacin, que ha crecido considerablemente durante el transcurso
de los aos, lo que con frecuencia ocasiona una sobrecarga de informacin.
Normalmente no se necesita ms informacin, sino informacin pertinente. Es
necesario determinar qu clase de informacin necesita el administrador para tomar
decisiones eficaces. Para obtener esta informacin con frecuencia debe recabar
datos de superiores y subordinados y tambin de otros departamentos y miembros
de la organizacin.

Necesidad del administrador de saber.

Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a
cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los
sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de
informacin vital para la toma de decisiones, o que reciben demasiada informacin
de lo que produce una sobrecarga de la misma. Es evidente que los administradores
tienen que ser selectivos al escoger la informacin. Una forma sencilla para
comenzar a hacerlo es que se pregunte, qu necesito saber para hacer mi
trabajo? o qu ocurrira si no obtuviera regularmente esta informacin?. Lo que
necesita el administrador no es el mximo de informacin sino la informacin
pertinente. Es evidente que no existe un sistema de comunicacin de aplicacin
universal: ms bien debe estructurarse de acuerdo con las necesidades del
administrador.

Flujo de la comunicacin.
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones en forma
descendente y ascendente. Tradicionalmente la comunicacin descendente se ha
considerado la ms importante, pero existe amplia evidencia de que si la
comunicacin slo fluye de arriba hacia abajo surgirn problemas. De hecho, se
podra argumentar que la comunicacin eficaz debe iniciarse en el subordinado, lo
cual significa comunicacin principalmente ascendente.

Comunicacin descendente.

La comunicacin descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos

hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta clase
de comunicacin existe especialmente en organizaciones con ambiente autoritario.
Los tipos de medios usados para la comunicacin oral descendente incluyen
rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los altoparlantes e incluso los rumores.
Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los memorndums, cartas,
manuales, folletos, declaraciones de polticas, procedimientos y tableros
electrnicos de noticias.

Comunicacin ascendente.

La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y

contina ascendiendo por la jerarqua organizacional. Desafortunadamente, con
frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicacin por

administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus

jefes, en especial las noticias desfavorables.
La comunicacin ascendente no se basa en rdenes y por lo general se
encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los medios
tpicos para la comunicacin ascendente, adems de la cadena de mando, son los
sistemas de sugerencias, los procedimientos de apelacin y quejas, los sistemas de
denuncias, las sesiones de consultora, la fijacin conjunta de objetivos, los rumores,
las reuniones de trabajo, la prctica de una poltica de puertas abiertas, los
cuestionarios sobre estados de nimo, las entrevistas de salida y el defensor del
inters pblico.

MTODOS DE COMUNICACIN:
Oral

Ventajas: Transmisin rpida, retroalimentacin rpida.

Desventajas: Mayor posibilidad de distorsin.

Escrita

Ventajas: Registro permanente, tangible y verificable.

Desventajas: Requiere ms tiempo, falta de retroalimentacin rpida.

No Verbal

Ventajas: Transmite significados por medio de grficos o seales.

Desventajas: Puede ser mal interpretado.

Medios electrnicos.

Ventajas: Rpido, relativamente econmico, registro permanente, verificable.

Desventajas: Limitaciones de seguridad, requiere ms tiempo, falta de

retroalimentacin.

INTERFERENCIAS.
Probablemente no sea sorpresa alguna que los administradores citen con
frecuencia las fallas en la comunicacin como uno de sus problemas ms
importantes. Sin embargo, a menudo los problemas de comunicacin son sntomas
de problemas ms profundamente enraizados. Por ejemplo, una planeacin
deficiente puede ser la causa de incertidumbre sobre la direccin de la empresa.
Pueden existir barreras en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el
receptor o en la retroalimentacin. A continuacin se estudian las barreras
especficas a la comunicacin.

Falta de planeacin.
Pocas veces la buena comunicacin es resultado de la casualidad. Con
demasiada frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin pensar, planear
y definir en primer lugar el propsito del mensaje. An as, explicar las razones por
las que se da una orden, seleccionar el canal ms apropiado y escoger el momento
adecuado, puede mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Suposiciones no aclaradas.
Existen suposiciones no comunicadas que fundamentan los mensajes pero que
con frecuencia se pasan por alto a pesar de su importancia. Un cliente puede enviar
una nota a un proveedor avisndole de que visitar su planta. En ese momento l
supone que el proveedor lo esperar en el aeropuerto, le reservar una habitacin
en un hotel, har los arreglos para su traslado y preparar un estudio completo del
programa en la planta. Sin embargo, el proveedor puede suponer que el motivo
principal de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda y que aprovechar
esa oportunidad para hacer una visita de rutina a la planta. Estas suposiciones no
aclaradas en ambos casos pueden provocar confusin y deterioro de las buenas
relaciones.

Distorsin semntica.
Otra barrera a la comunicacin eficaz es la distorsin semntica, que puede ser
deliberada o accidental. Un anuncio que diga Vendemos por menos es
deliberadamente ambiguo; da lugar a esta pregunta: Menos de qu? Las palabras
pueden producir diferentes respuestas. Para algunas personas la palabra gobierno
puede significar interferencia o gasto deficitario; para otras la misma palabra
implica ayuda, igualdad y justicia.

Mensajes mal expresados.

A pesar de lo clara que pueda estar la idea en la mente del emisor de la
comunicacin, el mensaje puede perder claridad si se escogen mal las palabras,
haya omisiones, incoherencia, organizacin deficiente de las ideas, estructura
inadecuada de las frases, lugares comunes, jerga innecesaria y una incapacidad de
clarificar las implicaciones del mismo. Esta falta de claridad y precisin que puede
ser costosa se puede evitar poniendo ms cuidado al codificar el mensaje.

Falta de atencin y evaluacin prematura.

Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar.
Probablemente todos hemos tenido la ocasin de observar a personas que
intervienen en una discusin con comentarios que no se relacionan con el tema que
se trata. Una razn para ello puede ser que estas personas estn pensando en sus
propios problemas (como es preservar sus propios egos o causar una buena
impresin sobre los dems miembros del grupo) en lugar de escuchar la
conversacin. Escuchar exige atencin total y autodisciplina. Tambin requiere
evitar evaluaciones prematuras de lo que tiene que decir la otra persona. Una
tendencia comn es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en lugar de tratar
de comprender el marco de referencia de la persona que habla. Sin embargo,
escuchar sin apresurarse a formar criterios permite que toda la empresa sea ms
eficaz y eficiente.

Desconfianza, amenaza y temor.

La desconfianza, la amenaza y el temor debilitan la comunicacin. La
desconfianza puede ser el resultado de una conducta incoherente por parte del
superior o puede deberse a experiencias anteriores en las que el subordinado fue
castigado por proporcionar a su jefe, con toda sinceridad, informacin desfavorable
pero cierta. En forma similar ante la existencia de amenazas, tanto reales como
imaginarias, las personas tienden a sentirse tensas, a ponerse a la defensiva y a
distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite
la comunicacin franca y sincera.

Otras barreras.
7

La seleccin del medio, es a menudo una barrera para la comunicacin. Si las

personas que necesitan tener informacin no se encuentran en la lista de
correspondencia, o si no estn realmente siendo alcanzados a travs de algn tipo
de medio, la comunicacin puede deteriorarse.
Patrn de referencia de A

Patrn de referencia B
Interferencia

Emisor

Motivacin
Codificacin
Percepcin

Seal

Contexto situacional

Motivacin
Decodificacin
Percepcin

Destino

Contexto situacional

El formato de las comunicaciones escritas puede suponer que un documento

mimeografiado no es tan importante como uno que ha sido escrito a mquina
individualmente, cuando en muchos casos es a la inversa. Asimismo el mal uso o el
abuso de un remedio puede originar que las personas lo ignoren al recibirlo, debido
a que pueden llevar a actitudes tales como no es importante o bien es algo ms
de lo mismo. Estas y otras barreras mencionadas, necesitan ser evitados para que
la comunicacin sea efectiva.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN.
La Comunicacin interpersonal constituye el rea ms importante cuando se
estudian las interacciones humanas y los mtodos de aprendizaje del cambio de
comportamiento o de la influencia en el comportamiento de las personas; es un rea
en la cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su eficacia y en la cual se
presentan mayores conflictos y malentendidos entre dos personas, entre miembros
de un grupo, entre grupos y aun en la organizacin como sistema.
Existe una estrecha relacin entre motivacin, percepcin y comunicacin. La
comunicacin entre personas est determinada por la percepcin que tenga de si
mismas y de las dems en determinada situacin, y por la percepcin de la
importancia del momento, expresada desde el puntode vista de la motivacin
(objetivos, necesidades, defensas). La idea comunicada se relaciona ntimamente
con las percepciones y motivaciones tanto del emisor como del destinatario, en un
contexto situacional especfico.
La percepcin social no siempre es racional o consciente: La percepcin social es
el medio a travs del cual una persona se forma un idea acerca de otra, con la
esperanza de comprenderla. La empata o sensibilidad social es el medio por el cual
la persona logra desarrollar impresiones rpidas o tener una comprensin actual de
los dems. Para describir la empata, muchos autores utilizan vocablos sinnimos,
como comprensin de personas, sensibilidad social o rapidez de percepcin social.
En el fondo, la empata es un proceso de comprensin de los dems.

SU PAPEL EN EL CLIMA DE TRABAJO.

Comunicaciones escritas de la Gerencia.
Es esencial que se fijen procedimientos para que el personal de gerencia superior
y media pueda comunicarse con efectividad con el personal subordinado y con ellos

mismos. Si bien los gerentes de todos los niveles hacen mucho uso del medio oral,
la mayora de su comunicacin ser mediante la palabra escrita. Se emplean varios
procedimientos, pero es comn que las cartas, memorando y boletines que han sido
preparados y coordinados entre varios miembros del staff para ser distribuidos por
toda la organizacin, sean sometidos a la aprobacin o desaprobacin de la gerencia
superior. Los esfuerzos combinados de varias personas responsables de diversas
funciones en la organizacin estn representados en este tipo de comunicacin que
tiene principalmente la naturaleza de una poltica. Sin embargo, suelen incluirse
instrucciones para el cumplimiento de la poltica.
El departamento de personal, igual que otros departamentos staff, por lo general
ser el responsable de preparar las comunicaciones que sean esenciales para el
desempeo de sus funciones. Unos cuantos de los medios escritos que se relacionan
directamente con el programa de personal, sern considerados en lo que sigue.
Descripciones de trabajo y manuales de procedimientos. Uno de los
medios ms importantes de comunicacin con el empleado es la descripcin del
trabajo. Enumera en detalle los deberes que se espera que desempeen los
empleados, el equipo que usarn y otras importantes informaciones necesarias
para su xito en el Trabajo. Los manuales de procedimientos, de operacin y las
reglas y reglamentos se ponen a menudo a disponibilidad de los empleados con
objeto de que pueda alcanzarse un grado razonable de uniformidad, eficiencia y
seguridad.
Manuales. Los manuales se usan a menudo para llevar informacin de inmediato
inters al empleado. Los servicios disponibles para los empleados, las previsiones
contra enfermedades, los seguros, los planes de compra de acciones y otros
beneficios, se describen generalmente en detalle. Una discusin autorizada y
condensada de estos asuntos, no slo es valiosa para el empleado, sino que la
gerencia puede tambin llegar a la familia de los empleados a travs de este
medio, incrementando as su comprensin y apreciacin para la compaa.
Peridicos y revistas. Uno de los medios ms ampliamente usados para la
comunicacin hacia abajo en una compaa, as como para llegar a las familias de
los empleados, es el peridico o revista por lo comn referido como rgano de la
casa. Las noticias sobre los empleados y sus familiares constituyen an la
columna vertebral de muchas publicaciones internas, pero la tendencia es
transmitir informacin que sea vital para la operacin continua y eficiente de la
organizacin. Los artculos relativos a futuros cambios en los programas, de las
posibles acciones legislativas que afecten a la organizacin o a sus empleados,
las inconformidades y malas interpretaciones que puedan presentarse en relacin
con las inminentes negociaciones entre la empresa y el sindicato, la necesidad de
reestructurar las relaciones organizacionales, programas de salud y seguridad,
etc., se encuentran en muchas de las publicaciones para los empleados. De
acuerdo con Tingey, una publicacin de xito es la que informa sobre asuntos
tecnolgicos internos, sobre el ambiente social interno, sobre el ambiente externo
(sistema de libre empresa, inflacin, impuestos, productividad), y sobre la
responsabilidad y dinmica social de la organizacin.

Comunicacin Escrita de los Empleados.

La mayora de las comunicaciones entre los empleados y la gerencia ser en
forma de comunicacin frente a frente entre un empleado y su superior. Sin
embargo, es importante que se establezcan procedimientos por medio de los cuales
un trabajador pueda comunicarse con la gerencia superior sobre asuntos de
importancia para l. Adems de los procedimientos de correspondencia y quejas,
pueden usarse los mtodos que siguen para facilitar la comunicacin ascendente.
El buzn de preguntas. Un tipo de programa de comunicacin, designado en
ocasiones como el buzn de preguntas, proporciona a los empleados un sistema
para obtener respuestas a sus preguntas. La IBM, por ejemplo, ha establecido el
Programa Expresin, diseado para proporcionar respuestas a quejas,
9

comentarios y preguntas. Los empleados utilizan una forma especial que se enva
directamente a la oficina de relaciones internas. Cuando un individuo firma la
forma, se le enva una respuesta directamente a su hogar. Tambin se le da la
oportunidad para que indique si prefiere discutir el asunto con una persona
calificada. La IBM ha encontrado que ms del 90% de las cartas recibidas son
firmadas y que cerca del 8% piden una entrevista. Si bien este medio de
comunicacin pasa por alto al superior del individuo, asegura que los empleados
recibirn respuesta a preguntas para las cuales el superior puede no ser capaz de
encontrar respuesta.
El programa de sugestiones. El programa de sugestiones es un tipo de
comunicacin ascendente que se emplea mucho para estimular la participacin
del empleado en los aspectos ms grandes y ms importantes de las
operaciones, recompensndolo por sugestiones que puedan emplearse para
beneficio de la organizacin. Las sugestiones pueden cubrir reas tales como
mtodos y procedimientos de trabajo, diseado de equipo, dispositivos de
seguridad y otros tpicos relacionados con la efectividad de la organizacin. Para
que el programa tenga xito es esencial el apoyo de los gerentes y supervisores.
Deben reconocer la importancia de obtener nuevas ideas y esforzarse para
asegurar que los empleados no desarrollen renuencia a participar por temor al
ridculo o a caer en una mala reputacin con la gerencia. El mensaje de la
caricatura, refleja los sentimientos que en ocasiones se forman en los empleados
respecto a un programa de sugestiones.
Los supervisores debern ser instruidos en los procedimientos para ayudar a los
empleados a preparar sugestiones, puesto que tienen una familiaridad considerable
con el trabajo de los empleados y los procedimientos normales de trabajo. Los
supervisores pueden ayudar a evaluar ideas y pueden ser una fuente para
imputarlas. Puesto que la posicin relativa del supervisor se ve aumentada si est l
consciente de que una sugestin ha sido sometida, es favorable que el supervisor
reciba una copia de la sugestin en el momento en que se coloca en el buzn de
sugestiones. Muchos sistemas de sugestiones proporcionan especficamente este
procedimiento para fortalecer la comunicacin bilateral entre el supervisor y el
subordinado. El recompensar al supervisor y al empleado por las sugestiones que
sean acepadas, tambin puede aumentar el inters del supervisor y su participacin
en el programa.

Comunicacin Frente a Frente.

Las organizaciones modernas requieren el uso extensivo de la comunicacin
frente a frente, lo mismo que de la comunicacin por escrito. La comunicacin frente
a frene no slo es ms rpida sino que permite que se registre una reaccin
inmediata haciendo que los participantes puedan indicar el alcance de su
informacin y sugerir acciones alternativas. Tal comunicacin es esencial en una
poca en la cual la tecnologa cambia con rapidez y muchas mentes pueden
contribuir a la solucin de problemas complejos y en donde los individuos pueden y
esperan participar en sesiones para solucin de problemas o para tomar decisiones.
Los tipos ms comunes de comunicacin frente a frente son los que se registran
entre superiores y subordinados en reuniones de comit y conferencias.
Comunicacin superior subordinado: La comunicacin que ocurre entre
superiores y subordinados quiz sea la ms importante debido a su efecto sobre
las actitudes y conducta del subordinado. Es responsabilidad del superior dar a
sus subordinados rdenes e instrucciones, proporcionarles retroalimentacin
sobre su desempeo, aconsejarlos sobre asuntos que sean de inters y de
preocupacin para ellos y asesorarlos en situaciones problemticas. Para cumplir
con estas responsabilidades, se requiere que el superior tenga, o sepa dnde
adquirir informacin completa y precisa, as como la habilidad para transmitirla y
la facilidad de escuchar hechos y sentimientos. Adems, debe escuchar
constantemente las comunicaciones no orales de la otra persona, incluyendo sus
inflexiones, sus gestos, el golpetear de sus dedos, la expresin de sus ojos y las
10

lneas cambiantes de sus cejas. Convirtindose en un buen oyente y animando a

sus subordinados a comunicarse plenamente con l, el superior cumplir mejor
con sus responsabilidades. La informacin procedente de los subordinados puede
incluir la relativa a problemas o dificultades relacionadas con el desempeo del
trabajo, sus sentimientos y actitudes hacia la organizacin y el departamento, as
como ideas y sugestiones para mejorar las operaciones en general.
Comits. La comunicacin ascendente, descendente y horizontal puede
facilitarse mediante el uso de los comits del tipo tratado en l. Sin embargo, el
xito de los comits depende en mucho de la habilidad tanto de los miembros
como del presidente de debates para manejar la parte que les corresponda. En
una organizacin en donde es rotativa la presidencia del comit entre los
miembros que lo componen, se han ideado las siguientes sugestiones para los
presidentes:
123456-

Nunca compita con los miembros del grupo.

Escuche a los miembros del grupo.
No permita que nadie se ponga a la defensiva.
Anime a todos los miembros del grupo para que participen.
Mantenga alto el nivel de energa.
Mantenga informados a los miembros respecto a en dnde estn y lo que se
espera de ellos.
7- Observe siempre al experto.
8- Recuerde que usted no es permanente.
9- No manipule al grupo.
10-Trabaje duro en la tcnica de la presidencia.
En la direccin de un comit, as como de otros tipos de reuniones, el individuo
que desempea la funcin de presidente debe emplear un estilo directriz que encaje
con el propsito de la reunin o de una porcin dada de sta. El estilo directriz que
se use cuando el propsito de la reunin sea el de proporcionar informacin, deber
ser distinto al que se use para reunir informacin o convencer a los miembros sobre
una decisin a la que ya ha llegado el jefe. La muestra las variedades en
comunicacin que son posibles entre un jefe y los miembros del grupo. Si se pueden
reconocer y utilizar estos distintos estilos se ayudar al presidente de un comit o al
jefe de un grupo de trabajo a desempear su papel con ms eficiencia.
Juntas. El comit y la junta son tipos similares de reuniones, con la excepcin de
que el comit implica una membresa ms o menos estable y cierta regularidad
en las reuniones. La junta por otra parte, generalmente, es una reunin aislada o
infrecuente, convocada con el propsito de mantener informado al personal,
solucionar problemas y tomar decisiones, para consultar y asegurar actitudes y
para proporcionar un clima y un medio de participacin.
El contacto cara a cara en las juntas, permite a los participantes alcanzar un nivel
de comprensin que no resulta posible mediante la palabra escrita o mediante la
informacin o instrucciones pasadas a travs de muchos intermediarios. Como en un
comit, los miembros se encuentran en posicin de considerar las ideas de los
dems, ponderar los pros y los contras de cada sugestin y llegar a una decisin en
la cual cada miembro ha puesto su parte.
Otro tipo de comunicacin entre individuos tiene lugar en las entrevistas
especiales. Como se hizo notar cuando se discuti la entrevista de seleccin y la
entrevista de la evaluacin del desempeo, las entrevistas de este tipo se conducen
para propsitos bastantes especficos. En l se consideran los usos de la entrevista
para la solucin de varios tipos de problemas con los empleados.
Satisfaccin en el trabajo. Idealmente, el trabajo debera proporcionar al
empleado algo ms que la mera subsistencia. Tambin debera proporcionar
satisfaccin y la oportunidad de poner en juego su talento y su energa, lo que
podra ser tan remunerador como muchas de las actividades efectuadas en su

11

tiempo libre. Al buscar trabajo en la actualidad, muchas personas, en especial las

que entran al mercado laboral por vez primera, buscan algo ms que slo dinero
por el trabajo.
Los graduados universitarios, especialmente, buscan un trabajo retador y
significativo que les permita participar, por lo menos en un grado limitado, en los
procesos de toma de decisiones.
La enajenacin en el trabajo. Los empleados que no estn satisfechos con su
trabajo pueden enajenarse con respecto a l y a la organizacin en general. La
enajenacin es una condicin en la cual el empleado tiene poco o ningn
sentimiento de identificacin con su trabajo, con la organizacin o con la
sociedad. Es una condicin que tambin puede presentarse entre ciertos grupos
de individuos, en especial entre quienes creen que se ven privados de la
oportunidad de formar parte en nuestras instituciones sociales o influir en la
forma en que stas operan. La enajenacin hacia su trabajo puede ser causa de
que un individuo busque otro empleo y, sin duda, es una de las razones de una
rotacin elevada entre los jvenes en los aos inmediatamente posteriores a su
graduacin. Esto tambin es una de las razones por las cuales algunos graduados
universitarios prefieren esquivar los puestos a nivel profesional y convertirse en
carteros, operadores de camin, empleados de restaurantes o marginados de la
sociedad en general.
Trabajo vs. Ociosidad. Una principal fuente de status en nuestra sociedad para
la mayora de los individuos es el proporcionado por un empleo lucrativo. Los
desempleados, aun cuando no sea por su culpa, pueden ser observados con
cierto disgusto por algunos miembros de la sociedad que si tienen empleo. As
pues, la prdida de su trabajo puede ser la causa de que se pierdan los ingresos y
tambin el sentido del propio respeto. Aun cuando el trabajo no sea remunerador
psicolgicamente, por lo menos puede proporcionar al empleado un sentimiento
de autorrespeto porque lo capacita a sostenerse a s mismo y a su familia.
Al ocupar una porcin importante del tiempo del individuo, el trabajo puede
ayudar a impedirle que se aburra. A medida que disminuya la semana de trabajo de
40 a 36 o a 32 horas, o incluso a menos horas, los empleados se vern obligados a
encontrar alguna forma de utilizar el aumento de su tiempo libre que esto crea.
Desafortunadamente, el costo de muchas de las actividades de tiempo libre limita
aquellas en las que muchas personas podran participar. Para los individuos que no
pueden desarrollar actividades adecuadas para sus ratos de ocio, el tener un
segundo trabajo o trabajos eventuales puede resultar preferible a la ociosidad y al
aburrimiento que puede crear el tiempo libre. En algunos casos el tiempo el tiempo
ocioso se puede infiltrar en el trabajo si no est supervisado u organizado lo
bastante bien para proporcionar a los empleados la oportunidad y/o el estmulo para
mantenerlos ocupados. En tales casos, el problema de la ociosidad puede
solucionarse teniendo una cantidad de trabajo adecuada y hacindolo bastante
interesante para absorber la atencin e inters de los empleados.

DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE

COMUNICACIN.
La garanta del trato justo para los empleados se inicia cuando se les escucha,
pero la mayora de las empresas no parece prestar atencin. Existen bsicamente
cuatro tipos de programas: los programas Hable claro!, para expresar las opiniones,
los diferentes programas de arriba bajo, para mantener informados a los empleados,
y los programas de trato justo garantizado, para presentar las quejas y
reclamaciones.
Meter Drucker afirma que la automatizacin exigir cambios en el diseo de
puestos, en el flujo de trabajo y en las relaciones organizacionales. La
automatizacin en las fbricas requiere, por ejemplo, que los supervisores de
primera lnea se transformen en verdaderos administradores. Las funciones
habituales de la supervisin de primera lnea se estn erosionando por la
12

automatizacin y se transfieren hacia la fuerza laboral o se forman durante el

proceso. Y, por supuesto, conseguir estos cambios en la gente es tradicionalmente
una responsabilidad de la administracin de recursos humanos.
En la comunicacin deber tenerse presente los siguientes puntos:
a) Las estrategias
organizacin.

deben

darse

conocer

por

alguien

significativo

de

la

b) Hacer patente el apoyo de la direccin.

c) Enfatizar la necesidad del proceso.
d) Solicitar la participacin activa.
e) Integrar el proceso de direccin estratgica en la propia dinmica de la
organizacin.
f) Indicar los grandes hitos temporales.

LA EJECUCIN DEL TRABAJO.

Personalidad: Enfoques.
La psicologa clsica, que imper hasta la mitad del siglo pasado, consideraba al
hombre como un compuesto de dos partes completamente diferentes: un material o
sea el cuerpo y la otra espiritual o sea el alma. Se trata de una psicologa metafsica,
puesto que prescinda de la observacin y del anlisis de los fenmenos de
conciencia y adems, no buscaba determinar la relacin casual entre los diferentes
hechos psicolgicos. Su objetivo era caracterizar la esencia del alma, consideraba
como una sustancia especial y como casual de los fenmenos psquicos. Esta
concepcin metafsica y dualista de la psicologa fue abandonada paulatinamente
cuando comenz a desarrollarse como una ciencia experimental, basada por tanto
en observaciones y experiencias, que deja el problema del alma a las
especulaciones de la filosofa pura.

El comportamiento neurtico en el trabajo.

El carcter es la manera de comportamiento de una persona; se define como el
modo relativamente en que alguien percibe al mundo y se comporta en l. El
carcter es lo tpico, aquello que caracteriza, precisamente a una persona y la
vuelve nica. Va desde lo obvio como es su manera de caminar o levantarse, de
respirar y mover las manos, sus preferencias en el comer o dormir, pasando por el
modo de gratificar sus necesidades biolgicas; la manera de definir si su entorno es
amenazante y hostil, indiferente, o gratificante y armnico; su manera de canalizar
sus impulsos, defendindose o no de ellos, y llegando hasta sus creencias y valores.
El concepto carcter est muy cerca y casi no se diferencia del concepto
personalidad, (pues resulta prcticamente imposible diferenciar lo aprendido de lo
heredado), excepto por algunos rasgos, en todo caso intiles para el trabajo
psicoteraputico.
Al hablar de carcter es importante la forma tpica en que un individuo se
defiende y crea sntomas frente a sus propios impulsos, y ante un mundo que
percibe amenazante. Aunque lo fundamental son las posibilidades de desarrollo
particulares de cada carcter, un componente importante es la forma tpica de
defenderse; pero no es eso lo fundamental, y aclaramos esto porque para muchos
terapeutas psicocorporales, alentados por el pensamiento de la Bioenergtica y
algunos seguidores, el trabajo medular y casi nico en terapia, es el rompimiento de
la defensa. la descarga de los sentimientos reprimidos, y la disolucin de las
tensiones y bloqueos musculares crnicos o sea la defensa- tienen como fin
aumentar la capacidad de la persona para el placer, y estas son las metas de la
bioenergtica, o sea, romper la defensa y ponerse del lado del impulso, con lo que

13

desde esta concepcin se eliminaran los sntomas de la neurosis; punto de vista

equivocado, pues lo que realmente ocurre es un cambio por otra: la psicopata.

ACTITUDES HACIA EL TRABAJO.

El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes
que lo rodean.
Estos hechos tienen el carcter de un campo dinmico, campo psicolgico, donde
cada parte depende de una interrelacin dinmica con los dems.
Cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto,
situacin o persona.
El individuo busca establecer un estado de coherencia consigo mismo.
La incoherencia entre su ambiente y si mismo produce la disonancia cognitiva.
Es cuando su actuacin va contra sus creencias.
Esa relacin puede ser disonante, consonante o irrelevante.

MOTIVACIN.
Es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.
Esfuerzo: es una medida de intensidad o impulso. Cuando una persona est
motivada se esfuerza ms.
Necesidad: es un estado interno que ciertos resultados parezcan atractivos.

TEORAS.
Primeras Teoras Motivacionales.
La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera para el desarrollo de los
conceptos de motivacin. Se formularon durante este perodo tres teoras
especficas:
- Teora de la Jerarqua de las necesidades.
- La Teora X e Y.
- La Teora de la Motivacin Higiene.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades (Abraham Maslow).
-

Necesidades Fisiolgicas: comida, bebida, sueo, satisfaccin sexual y otros

requerimientos fsicos.

Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos y

emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas seguirn
siendo satisfechas

Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptacin, amistad.

Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto a si

mismo, autonoma y logro, y los factores externos de estima como posicin,
reconocimiento y atencin.

Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, realizar nuestro potencial,

autosatisfaccin, el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de ser.

14

 Teora X e Y (Douglas Mc Gregor). Dos puntos de vista

distintos acerca de la naturaleza de las personas.

-

Teora X: responde a un punto de vista negativo.

A los empleados les desagrada el trabajo.
Son perezosos.
Evitan las responsabilidades.
Se les debe obligar a trabajar.

Teora Y: responde a un punto de vista positivo.

Los empleados son creativos.
Buscan responsabilidades.
Pueden ejercer la auto-direccin.

Teora

de la Motivacin Higiene (Frederick Herzberg,

psiclogo)

Fue propuesta considerando que la relacin de un personal con su trabajo es

bsica y su actitud hacia la misma puede determinar el xito o el fracaso.
Herzberg investig la pregunta qu es lo que las personas quieren en sus
trabajos? Y pidi a las personas que describieran en detalle situaciones en las cuales
se sentan bien o mal en relacin con sus empleados.
-

Factores motivadores: Incrementan la motivacin en el trabajo.

Logro.
Reconocimiento.
Responsabilidad.
Progreso.
Crecimiento.

Factores higinicos: Producen insatisfaccin en el trabajo, cuando esos factores

son adecuados, las personas no estarn insatisfechas, sin embargo tampoco
estarn satisfechas.
Supervisin.
Polticas de la empresa.
Condiciones de trabajo.
Relacin con el supervisor.
Salario.

Enfoques contemporneos sobre la Motivacin.

Teora de las tres necesidades.
-

Necesidades de Logro: el impulso de obtener la excelencia, esforzarse por

tener xito.

Necesidades de Poder: el deseo de tener impacto y ejercer influencia.

Necesidad de Afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales, amistosas y

estrechas.

Teora de la Fijacin de Metas.

La intencin de trabajar para alcanzar una meta es una fuente importante de
motivacin en el empleo.
Las meas especficas incrementan el desempeo y las metas difciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo que con meas fciles.
Teora del Reforzamiento.

15

La clave de la Teora del Reforzamiento es que ignora factores como metas,

expectativas y necesidades.
En lugar de ellos se centran nicamente en lo que le ocurre a una persona
cuando ejecuta alguna accin.
Por ejemplo, si cada vez el autor presenta un captulo completo de su obra, la
editorial le entrega un cheque, motivando a la persona para seguir trabajando.
Teora de la equidad.
Establece que un empleado compara sus aportaciones y los resultados de su
trabajo con los de personas importantes, y busca corregir cualquier inequidad.
El trmino equidad relaciona los conceptos de Justicia y trato igual en
comparacin con otros que se comportan de manera similar.
Teora de las Expectativas.
La teora de que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la
expectativa de que al acto le seguir un resultado determinado y con base en el
atractivo que ese resultado tenga en el individuo.
Las preguntas que se manejan frecuentemente son:
-

Qu tanto debo esforzarme en el trabajo para alcanzar cierto grado de

desempeo?

Qu recompensa recibir?

INVESTIGACIN MOTIVACIONAL.
Produce el efecto de satisfaccin duradera y aumento de satisfaccin duradera y
aumento de productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son
ptimos elevan la satisfaccin de modo sustancial e incluyen:
-

Delegacin de responsabilidad (Autoridad).

Libertad de decidir cmo realizar el trabajo.
Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Simplificacin del cargo y su enriquecimiento.

En la motivacin las personas son diferentes y varan de acuerdo a las

necesidades.
-

El Comportamiento es causado (factores hereditarios y ambientales,

estmulos interno y externo).
- El Comportamiento es motivado (existe un impulso, deseo, necesidad,
tendencia, motivos de comportamiento).
- El Comportamiento esta orientado hacia objetivos.
La motivacin es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera.

Modelo bsico de motivacin.

-

Estmulo.
Necesidad (deseo) tensin, inconformidad.
Objetivo.
Comportamiento.

INCENTIVOS.

16

Son objetivos que cuando se consiguen tienden a satisfacer las necesidades. Una
sola necesidad puede tener una serie de incentivos que la satisfacen.

Incentivo Real.
Es el que determina principalmente la conducta considerada, y en la mayor parte
de los casos ser aqul hacia el que se dirige la conducta.

Incentivo Sustituto.
Cuando no se pueden aceptar incentivos reales una persona aceptar a menudo
sustitutivos.
Hallar incentivos que sustituyen a los reales evita la frustracin, crea
oportunidades para el establecimiento de condiciones de motivacin y extiende la
satisfaccin de las necesidades a un nmero mayor de personas.
El sustitutivo tiene alguna relacin con el incentivo real y su efectividad depende
de sus propiedades para satisfacer la necesidad.
Cualquier cosa que sea un bien sustitutivo para un individuo no ser
forzosamente satisfactoria para otro.
Ej.: Un trabajador puede aceptar un aumento de sueldo en lugar de un ascenso a
capataz.

Incentivos positivos: (premios).

En la medida en que los incentivos satisfacen las necesidades, tienen una
influencia positiva o atrayente y producen placer.

Incentivos negativos (castigos).

Los objetos desagradables tienen un efecto opuesto,
necesidades y las personas tienden a apartarse de ellos.

no

satisfacen

las

Incentivos Positivos y Negativos.

En la medida en que los incentivos satisfacen las necesidades, tienen una
influencia positiva o atrayente y producen placer. Los objetos desagradables tienen
un efecto opuesto, tendiendo nosotros por consiguiente, a apartarnos de ellos. Estos
objetos pueden llamarse incentivos negativos. Esos no satisfacen las necesidades, a
menos que deseemos decir que el cuerpo tiene una necesidad de huir del dolor.
Debido a que las personas tienden a dirigirse hacia los incentivos positivos y a huir
de los negativos, podemos considerarlos como que empujan hacia ciertas
actividades y alejan de otras. Existen, por tanto, dos formas de influir sobre la
conducta: una asociada con el premio y la otra con el castigo.
Las dos formas son lgicamente utilizables. Los hombres realizarn una tarea
para obtener premio o para evitar castigos. Un propietario pagar la contribucin al
comenzar el trimestre para obtener un descuento, o actuar de esta forma para
evitar una multa. Los dos mtodos, sin embargo, no tienen el mismo efecto
psicolgico y esta diferencia puede que no se tenga en cuenta.

TIPOS Y EFECTOS.
La motivacin de los empleados para que sean ms productivos y para que
produzcan con un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad de
incentivos en proporciones variables, como mejor lo estimen los gerentes. Debido a
la diferencia en los esquemas de necesidades y a su naturaleza siempre cambiante,
los incentivos que son los mejores para un grupo o para un individuo pueden no
17

resultar efectivos para otro en un momento determinado. La comprensin de la

variada gama de incentivos de que se dispone proporcionar al gerente la base para
determinar los enfoques ms apropiados para crear un ambiente de trabajo
saludable y productivo. Sin embargo, debe reconocerse que en un individuo, en un
momento dado, compiten muchas necesidades, y que la satisfaccin de estas
necesidades depender de que se encuentren presentes varios incentivos en un
momento. No obstante, para el estudiarlos, los incentivos deben ser considerados
por separado.

Dinero:
El dinero es un incentivo en extremo complejo que literalmente significa distintas
cosas para diferentes personas. Para el individuo que est en desventaja econmica
significa proveerse de alimento, abrigo y ropa. Para el acaudalado significa una
fuente de poder y prestigio. Debido a los diferentes significados que los individuos
pueden dar al dinero, no puede suponerse que un aumento en dinero dar como
resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Sin embargo, los
sistemas de incentivos de salarios que relacionan de modo directo los salarios con la
produccin, son especialmente efectivos para estimular a sa si se formulan
estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia. El apoyo y la
confianza de los empleados son factores de importancia que determinan el xito de
tales sistemas. En igual forma, la participacin en las utilidades es efectiva como
incentivo para una mayor produccin y tiene efectos positivos sobre las actitudes
del empleado. En una sociedad en donde la satisfaccin de las necesidades
materiales de un individuo depende del dinero proveniente ya sea de salarios o de
otras fuentes, el poder del dinero no puede minimizarse. Gellerman afirma que la
caracterstica ms sutil y de ms importancia del dinero es su poder como smbolo.
As, el dinero puede significar lo que el individuo desee.

Seguridad:
El anhelo del individuo por la necesidad de seguridad de todo tipo fsica,
psicolgica y econmica- se ve en todas las organizaciones que tienen empleados.
Si bien la necesidad de seguridad vara entre los individuos, puede servir como un
importante incentivo que induce a muchos individuos a permanecer en una
organizacin y a alcanzar un nivel mnimo satisfactorio de desempeo. Para otra
persona, la seguridad puede proporcionarle un sentido de libertad o independencia
que lo estimula a participar ms plenamente en el puesto y a trabajar hacia el logro
de los objetivos de la negociacin. Est en posicin de ser libre de dirigir sus
energas principalmente hacia las metas de la organizacin ms que para alcanzar
su seguridad personal.

Afiliacin.
La necesidad de pertenecer a grupos y de amor constituye una de las categoras
de necesidades en la jerarqua de Maslow. En la terminologa de una organizacin se
puede considerar como afiliacin, la necesidad de unirse con otros en relaciones que
sean mutuamente satisfactorias y de apoyo. Las relaciones que se crean sobre una
base informal entre los miembros de una organizacin sirven para cubrir las
necesidades que tienen las personas de interaccin con otras sobre una base
satisfactoria y de apoyo. Aun cuando la importancia de estas relaciones no debe
minimizarse, los gerentes y supervisores deberan hacer todo lo posible para lograr
que las relaciones entre quienes interactan de mutuo acuerdo con la estructura
formal de la organizacin, sean tan atractivas como las que se crean sobre una base
informal. Si el clima de la organizacin provee para el establecimiento y de apoyo
entre sus miembros nuevos y antiguos, jvenes y viejos, hombres y mujeres- es

18

ms probable que haya mayor productividad y mayor satisfaccin entre los

empleados.

Estima.
La satisfaccin de las necesidades de estima puede cumplirse mediante una
variedad de incentivos que principalmente implican prestigio y poder. Consisten en
oportunidades para ejecutar tareas que se consideran de importancia para la
organizacin y para la sociedad y en tener poder sobre personas y recursos. La
importancia que tienen los incentivos en esa categora est muy influida por los
varios grupos de la organizacin y por la sociedad. En la organizacin suelen ser
creadas oportunidades para que algunos grupos de empleados reciban recompensas
que proporcionan estima, en tanto que otros de empleados son menos favorecidos.
En forma similar, en el seno de la sociedad algunos puestos se consideren de ms
prestigio que otros, segn lo revelan los estudios de opinin.
La autoridad sobre las personas y los recursos es un fuerte incentivo para el
individuo que siente una intensa necesidad de poder. Tales individuos se esfuerzan
por alcanzar puestos de supervisin y gerenciales con el fin de satisfacer estas
necesidades. Si bien una estructura organizacional tendr un nmero limitado de
puestos directivos, se pueden proporcionar otras oportunidades para tomar parte en
funciones directrices o de poder mediante la participacin. Est reconocido que la
participacin es uno de los mejores incentivos para estimular la produccin del
empleado y para proporcionar satisfaccin en el trabajo. Adems de dar oportunidad
al empleado para que participe en juntas y conferencias, en comits o mediante el
buzn de sugestiones, puede prestarse mayor atencin a la participacin en la toma
de decisiones acerca del trabajo en s y a las condiciones bajo las cuales se
desempea dentro del grupo de trabajo. Los mtodos especficos para lograr la
participacin de los empleados de este ltimo tipo se tratarn.

Autorrealizacin.
Los incentivos para satisfacer las necesidades en esta categora general incluyen
la oportunidad para lograr una sensacin de competencia ocupacional y logro. La
competencia ocupacional se refiere a la habilidad de desempeo y al conocimiento
por parte del individuo, de lo que es capaz de hacer y no hacer. El motivo de la
competencia ocupacional se revela en los adultos como un deseo de dominio de
puesto y adelanto profesional. Su efectividad como incentivo requiere que se d al
individuo libertad para desempear sus obligaciones segn lo desee sin una
supervisin estrecha o restrictiva y que se le d la oportunidad de competir. Un
empleado puede competir contra si mismo, con otros empleados o como miembro
de un grupo en competencia con otros grupos. Al competir contra de si mismo,
como cuando un empleado trata de mejorar su propio record, el individuo puede
obtener satisfaccin y nadie pierde por no ser el ganador. La competicin entre
empleados individuales o grupos de empleados puede ser ventajosa porque
estimula una seguridad incrementada, mejores condiciones de limpieza y asistencia
mejorada, lo mismo que produccin.
La competicin entre empleados para aumentar la produccin puede ser
estimulada mediante grficas de progreso. Sin embargo, debe hacerse notar que las
grficas no deben emplearse como base para castigos o reproches; ms bien, deben
emplearse en forma positiva como base de aliento y de asistencia. Una autoridad
informa que cuando los individuos se encontraron compitiendo contra sus propios
rcords, cualquier costo que tendiera a disminuir la produccin llegaba a ser tan
importante para los trabajadores como lo era para el supervisor

Efectos sobre el Rendimiento y Trabajo.

Conducta Motivada

Conducta Frustrada

19

Tiende a un Objetivo

No tiene otro objetivo que liberarse

de si mismo. (Conducta sin Objetivo)

Conclusin
Este trabajo que hemos realizado con mucho esfuerzo y dedicacin, tiene
una importancia fundamental para todos nosotros que somos estudiantes de la

20

Carrera de Ciencias Contables; ya que en el mayor de los casos nuestro campo

de accin profesional es el empresarial, para lo cual todo conocimiento que
presente aspectos empresariales como en este caso la comunicacin, resulta
fundamental en la hora de la aplicacin prctica, ya que ayuda a desenvolvernos
con mayor eficiencia, a partir de los conocimientos adquiridos.
Ya que nuestra materia pone especial nfasis en los Administracin de los
RR.HH., es importante destacar que la comunicacin es la primera rea que
debe enfocarse al estudiar en las interacciones humanas y los mtodos para
cambiar o influir en el comportamiento humano. En esta rea, cada persona
puede hacer grandes progresos para mejorar su propia eficacia en sus relaciones
interpersonales o con el mundo externo. Tambin es el rea de mayores
malentendidos y conflictos entre dos o ms personas, entre miembros de un
grupo, entre grupos y en la organizacin como sistema.
Por lo tanto, resulta sumamente importante el hecho de haber profundizado
cada uno de los tems presentados, ya que puede sernos de mucha utilidad en el
futuro.

Bibliografa

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Folleto de Administracin III Recursos Humanos

Universidad Tecnolgica Intercontinental, 2000.
Asuncin, Py. Pg.: 30 - 55
CARRASCO B,, Julin. Organizacin de Empresas
y Administracin.
Editorial Inaex. Madrid Barcelona
CHIAVENATO, Idalverto. Administracin de RR.HH.
Editorial Mc Graw Hill Intereamericana. Bogot Colombia
Ao 2000. Pg. 87 100.

22