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A
EDICIN 5

LIC. JAVIER MAURICIO

O ORELLANA
A
FACULTAD
D DE CIENCIA
AS ECONM
MICAS
UNIVERSID
DAD DE BUE NOS AIRES

Acerca del auto

or: Javier Mauriicio Orellana tie
ene ms de 16 a
aos de experiencia en
anlisis de emp
presas. Es Profe
esor de Seminariio (en materia d
de Teora de la D
Decisin)
en la Universid
dad Kennedy, invvestigador en la
a Facultad de Ciiencias Econmiicas de la
Universidad de
e Buenos Aires (U
UBA), Profesor invitado en la m
misma casa de e
estudios,
desde el ao 20
004, en materiaa de Procesos, P
Produccin y Co
omercializacin.. Su
desarrollo proffesional siempre
e ha estado de la mano de la ev
volucin de la te
ecnologa
aplicada, busca
ando de maneraa constante su u
uso productivo y funcional.
Para ver Perfil Profesional com
mpleto visitar: h
http://ar.linked
din.com/in/javie
erorellana

NDICE:

1- Estrategia ................................................................................................................................................. 3
1- 1. Introduccin al trmino .............................................................................................................................................................. 3
1- 2. Etimologa ..................................................................................................................................................................................... 3
1- 3. Aportes de Sun Tzu ...................................................................................................................................................................... 3
1- 4. Aportes de Johnson y Acholes ................................................................................................................................................... 4
1- 5. Aportes de Michael Porter .......................................................................................................................................................... 5
1- 6. Aporte de otros autores .............................................................................................................................................................. 8
1- 7. Mapa de conceptos estratgicos ............................................................................................................................................... 9

2- El estratega ............................................................................................................................................ 10
2- 1. Caractersticas del estratega ................................................................................................................................................... 10
2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) .................................................................................... 10

3- Breves relatos histricos ...................................................................................................................... 11

3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio) ...................................................................................... 11
3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Prncipe. ....................................................................................................................... 13
3- 3. Napolen Bonaparte (1769-1821)........................................................................................................................................... 14

4- mbito de la Estrategia........................................................................................................................ 16
4- 1. Evolucin del trmino ............................................................................................................................................................... 16

5- Mercado .................................................................................................................................................. 16
5- 1. Arenas competitivas: ................................................................................................................................................................ 16

6- El anlisis de la industria ..................................................................................................................... 17

6- 1. La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) ..................................................................................................... 17
6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC) .................................................................................................................................. 20
6- 3. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) ....................................................................................................... 21
6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip) ................................................................................................................................ 24

7- Empresa .................................................................................................................................................. 26
7- 1. Planeacin estratgica ............................................................................................................................................................. 26
7- 2. reas clave.................................................................................................................................................................................. 26
7- 3. Niveles de la organizacin........................................................................................................................................................ 26
7- 4. Establecimiento de unidades estratgicas de negocios (UEN) ........................................................................................... 27
7- 5. El modelo del Boston Consulting Group ................................................................................................................................. 27
7- 6. Alternativas de acuerdo a la localizacin del producto: .................................................................................................... 29
7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) ........................................................................................................................... 29
7- 8. Planeacin de negocios nuevos, reduccin de negocios viejos .......................................................................................... 31
7- 9. Planeacin estratgica de negocios ........................................................................................................................................ 33
7- 10. Estrategias de Marketing ........................................................................................................................................................ 33
7- 11. Tipos de Posicionamiento ....................................................................................................................................................... 36
7- 12. Errores de Posicionamiento ................................................................................................................................................... 37

8- Producto ................................................................................................................................................. 38
8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) ............................................................................................................................................ 38
8- 2. Crtica al ciclo de vida del producto ...................................................................................................................................... 43
8- 3. Analoga del CVP en la evolucin de mercados .................................................................................................................... 45
8- 4. Dinmica de posicionamiento por atributos del producto .................................................................................................. 46
8- 5. Posicionamiento por atributo del producto .......................................................................................................................... 46
8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio ............................................................................................................................. 48
8- 7. Posicionamiento por atributo del personal ........................................................................................................................... 49
8- 8. Posicionamiento por atributo del canal ................................................................................................................................. 49
8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen .......................................................................................................................... 49

9- Estrategia de Comunicacin ................................................................................................................ 51

10- Conclusiones......................................................................................................................................... 52
11- Bibliografa. Libros. Artculos. Apuntes. Urls ............................................................................... 53

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1- Estrategia
1- 1. Introduccin al trmino
En general, utilizamos metodologas (camino lgico y ms corto para llegar a una meta) que
nos ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemos actores (funciones de
cada persona, roles relacionados con la voluntad de cada individuo), circunstancias
(relacionadas al contexto como por ejemplo oportunidades de mercado), recursos
(capacidades y tiempo limitado), y el tpico anlisis de relacin costo-beneficio.
Todos y cada uno de estos trminos pueden conjugarse dentro de una Estrategia; siempre y
cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mental intencional y
racional (independientemente de lo tico o moral). Debemos tener en mente adems la
relacin e interrelacin que existe entre cada componente. Es decir, hoy debemos conocer
el rbol y tambin el bosque, lograr un enfoque holstico.
La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos elementos, y ms an. El
conjunto de estos factores y la voluntad y capacidad de quien decide e implementa
conforman la estrategia. Habitualmente existen confusiones como por ejemplo caer en el
error de llamar estrategia a la implementacin de una metodologa, cuando no es ms que
eso, una metodologa.
Comencemos con la etimologa de la palabra estrategia.
1- 2. Etimologa
Estrategia proviene del griego: , que quiere decir Stratos+Agein.
Stratos es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en comn, como por
ejemplo un Ejrcito. Agein sera el conductor, gua, lder, un General por ejemplo
(tomamos estas funciones dentro de una Institucin militar debido a que este fue uno de los
primeros mbitos donde se utiliz dicho trmino). Pero anterior a la interpretacin originaria
de Grecia tenemos el enfoque oriental.
1- 3. Aportes de Sun Tzu
La eficiencia mxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto,
afirma Sun Tzu, en El arte de la guerra.
Sun Tzu fue un general que vivi en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo (a.d.C.).
La biografa no es consistente con otras fuentes del perodo y la forma y contenido del libro
indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C.
Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores bsicos, con vistas a
determinar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando; disciplina.

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Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo est en armona con su lder,
consiguiendo que lo sigan donde sea, llegando a entregar hasta sus vidas por la causa comn,
sin pre-ocuparse.
Tiempo: simboliza el Ying y el Yang, el fro y el calor, los cambios de las estaciones.
Terreno: implica las distancias, relieve geogrfico, y hace referencia dnde es fcil o difcil
desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos. Esto influencia las posibilidades de
supervivencia.
Mando: cualidad del lder, que ha de tener: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje y
disciplina.
Disciplina: debe ser comprendida como la organizacin del ejrcito, las graduaciones y
rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas de suministros, y la provisin de
material militar al ejrcito.
Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general.
El lder que domine estos elementos ganar. Por lo tanto, al fijar los cursos de accin, deben
compararse los siguientes siete interrogantes, ponderando cada uno de ellos como
corresponda:

Qu dirigente es ms sabio y capaz?

Qu comandante posee el mayor talento?
Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
Qu tropas son ms fuertes?
Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?

Con el estudio de estos siete interrogantes, se podr conocer cul de los dos bandos ganar
la batalla.
Otro de los componentes de El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto,
cuando sea capaz de atacar, se debe aparentar incapacidad; cuando los ejrcitos se
mueven, aparentar inactividad. Si est cerca del enemigo, debe parecer estar lejos; si est
lejos, aparentar que estamos cerca. Golpear al enemigo cuando est desordenado.
Prepararse contra l cuando est seguro en todas partes. Evitarlo durante un tiempo cuando
es ms fuerte. Si nuestro oponente tiene un temperamento colrico, irritarlo. Si es
arrogante, tratar de fomentar su egosmo.
Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no es posible. Muchas menos
oportunidades de victoria tendrn aquellos que no realizan clculos.
Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu, para delinear una estrategia.
1- 4. Aportes de Johnson y Acholes
En un anlisis contemporneo, para Johnson and Scholes (Exploring Corporate Strategy)
define Estrategia en el artculo de Michael Porter What is Strategy, de la siguiente
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manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which
achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a
challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder
expectations".
1- 5. Aportes de Michael Porter
Michael Porter (en el mismo artculo) define estrategia as: es la creacin de una nica y
valorada posicin que incluye distintos grupos de actividades y sus combinaciones, en las
cuales deben existir Fits mediante Trade Offs.
Fit es la forma que encajan y se refuerzan cada una de las reas (o ministerios dentro de
un Estado Nacin), con eficiencia operativa, no maximizando sino optimizando los recursos
disponibles, siempre teniendo en mente que el todo es ms importante que las partes.
Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio; y en la
actividad que estamos realizando.
La esencia de la estrategia es elegir qu no hacer, es el lugar correcto para definir una
posicin nica, generando claros trade offs y ajustados encajes.
Es oportuno mencionar el anlisis que este autor realiza en sus libros Estrategia
Competitiva (1980) y Ventaja Competitiva de las Naciones (1990).
Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar las condiciones
de una empresa conocido como FODA (tambin conocido como DOFA o SWOT): Fuerza,
Oportunidad, Debilidad y Amenazas (en ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats); y la Cruz de Porter, que describe al mercado, agrupndolo en las fuerzas de
mercado (proveedores, clientes, complementadores, productos sustitutos, competidores
potenciales, y el mercado en el cual estamos insertos).
El Anlisis AOFD es una variante de la clsica herramienta de negocio FODA.
Mediante el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades), y del ambiente
interno (fortalezas y debilidades), puede utilizar estas tcnicas para pensar en la estrategia
de toda la organizacin, un departamento o un equipo. En ambos casos, este anlisis resulta
en un FODA como la matriz que se muestra a continuacin:
Fortalezas
Oportunidades

Debilidades
Amenazas

La identificacin de opciones estratgicas:

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El Anlisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensin de las opciones estratgicas con
las que se enfrenta.
Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas:

Cmo aprovecha al mximo sus puntos fuertes?

Cmo eludir sus debilidades?
Cmo aprovechar al mximo sus oportunidades? y
Cmo manejar sus amenazas?

El siguiente paso del anlisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Para ello
hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades
internas, como se ilustra en la tabla a continuacin:
Matriz OAFD de Alternativas Estratgicas
Oportunidades
1.
2.
3.
4.

Fortalezas
(F)
1.
2.
3.
4.

(O) Amenazas
1.
2.
3.
4.

FO

FA

Estrategia Maxi-Maxi

Estrategia Maxi-Mini

Estrategia
que
aprovecha
fortalezas
para
maximizar
oportunidades.
Debilidades DO
(D)
1.
Estrategia Mini-Maxi
2.
3.
Estrategia
que
minimiza
4.
debilidades sacando partido de
oportunidades.

(A)

las Estrategia que utiliza las fortalezas

las para minimizar las amenazas.
DA
Estrategia Mini-Mini
que
minimiza
las
las Estrategia
las debilidades y evita las amenazas.

La matriz ayuda a identificar alternativas estratgicas que abordan las siguientes preguntas
adicionales:

Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo se pueden utilizar los puntos fuertes para
aprovechar las oportunidades?

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Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se pueden aprovechar las fortalezas para evitar
amenazas reales y potenciales?
Debilidades y oportunidades (DO) Cmo se pueden utilizar las oportunidades para
superar las deficiencias que estn experimentando?
Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se pueden minimizar sus debilidades y evitar
las
amenazas?

Uso de la Herramienta
El cuadrante DA debilidades y amenazas se refiere a estrategias de defensa. Se deben
identificar para protegernos de prdidas, sin embargo no hay que basarse en ellas para crear
ganancias o xitos.
Las opciones que identifiquemos son las alternativas estratgicas, y pueden ser listadas en el
cuadrante adecuado de la matriz AODF.
Puntos claves:
La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generacin de opciones
estratgicas. Mediante su uso, podemos buscar inteligentemente la mejor manera de
aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo minimizar el impacto
de las debilidades y protegernos contra las amenazas.
Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qu y cmo se debera aprovechar
dentro de una nacin, sus ventajas competitivas, es decir, sus cuatro factores econmicos.
En resumen, la competitividad de las naciones surge de:
1- Las condiciones de los factores (tierra, MO, capital, posicin geogrfica)
2- La exigencia de los clientes, (mercado interno)
3- Del clster de empresas e instituciones de apoyo al sector
4- De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bien establecidas
y respetadas.
En resumen, una estrategia entonces es un plan racional y formal que se define hacia el
futuro, teniendo en cuenta todos los factores antes mencionados, y en general, con
prescindencia del pasado, de acuerdo al contexto.
Recordemos que slo utilizamos la informacin histrica a modo referencial, pero nunca
puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro.
Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a travs del cual
el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y

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desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado.
1- 6. Aporte de otros autores
Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos
enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente
por el segundo de ellos:
1) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la
prolongacin del pasado".
2) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La
estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Segn Alfred Chandler, entendemos por estrategia a la definicin de las metas y objetivos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos
necesarios para la consecucin de estos objetivos.
Para Kenneth Andrews, la estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o metas y de las
principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu
negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es, o que va a ser.
Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial, en dos palabras, es ventaja
competitiva.
El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa
para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente.
Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos, tanto en conflictos
armados (guerras), como en Administracin, en los negocios, en Marketing, en las
operaciones.
Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre s, en un contexto
determinado, junto a un lder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir, en un
plazo determinado, acotado a su mbito de accin, con determinados recursos, ya sea un
campo de batalla, una cancha de ftbol, un tablero de ajedrz.
La estrategia es superior y, englobando a la tctica, trata de lograr la ventaja decisiva
respecto al competidor. La tctica se dirige hacia una accin especfica y con ella podemos
ganar una batalla. Con la estrategia ganamos la guerra.
En ajedrez una tctica, de forma similar que en la batalla, es un movimiento especial o
conjunto de stos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego. Dicho
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gina 9 de 53

aprovechan al mximo sus actuales unidades de negocios y fortalezas centrales); Ejecucin

(los ganadores llegan a la ventaja mediante la excelencia operacional), y Adaptacin (los
ganadores desarrollan un rumbo general mediante la experimentacin y el cambio rpido).
De los aos 60 a nuestros das, muchas empresas han ido cambiando de un cuadrante a otro.
La grilla refleja las visiones del mejor enfoque para desarrollar la estrategia.
Quin es responsable de las principales decisiones sobre estrategia?
A la izquierda estn los que defienden la eleccin colectiva (el pensamiento estratgico se
infunde a tantas personas de la compaa como sea posible). A la derecha estn los que
defienden la formulacin de arriba hacia abajo (la estrategia es desarrollada exclusivamente
por planificadores expertos y ejecutivos senior, mientras que el resto de la compaa se
dedica a la ejecucin). El eje Y describe la orientacin con respecto al tiempo: el grado al
cual una estrategia se considera orientada al presente o al futuro. En la parte superior estn
los que se proponen un destino a largo plazo, que puede ser muy diferente de la posicin
actual de la compaa. En la parte inferior estn los que prefieren dejar que el rumbo
estratgico de la empresa emerja de su estado actual.
2- El estratega
2- 1. Caractersticas del estratega
El perfil del estratega tiene como condicin necesaria contemplar los atributos de un
planificador, un visionario, y un lder. Debe ser una persona en continuo aprendizaje para
lograr estar por encima de un proceso, en el cual se generan y se implementan las
estrategias y las visiones, y todo lo que pueda surgir en su camino.
La dedicacin, el conocimiento y experiencia, el toque personal, la inteligencia emocional,
el dominio del detalle sin perderse en l, el sentido de la armona y la integracin, la
emocin y la pasin, el manejo de su entorno, y por sobre todo la percepcin e intuicin,
son cualidades bsicas para el xito del estratega y lo que implemente. El estratega debe
comprender que los absolutos no existen, el todo o nada es una ilusin temporal.
Sus patrones diarios deben ser imaginacin y constante entrenamiento en los procesos
lgicos del pensamiento y del planeamiento; esto le posibilitar actuar con flexibilidad a los
cambios.
2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales)
En la esencia del estratega encontramos comportamientos clsicos y modelos mentales que
tambin deben ser tenidos en cuenta, con el objeto de encontrar y aplicar las herramientas
necesarias para lograr fits, en los trminos de Porter, dentro de cada sector y entre las
reas de una organizacin.

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Comportamiento Burocrtico o Inactivo: el perfil de esta persona es ser conservador, y

busca mantener el statu quo. En general lo encontramos en pequeas empresas, quizs de
origen familiar en donde existe poco gerenciamiento.
Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con la finalidad de
volver al equilibrio existente. No existe mejora de la posicin, del sector, rea u
organizacin.
Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio, est constantemente
estudiando opciones o alternativas para mejorar la posicin de la empresa.
Comportamiento Innovador, Interactivo o Creativo: pretende disear el futuro y promueve
el cambio desde el mismo cambio.
Modelos Mentales:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Pensamiento pretayloriano, artesanal.

Pensamiento orientado a la produccin y crecimiento.
Pensamiento orientado al Marketing.
Pensamiento orientado a lo financiero.
Pensamiento abierto.
Pensamiento holistico, dinmico, circular.

Conjugando comportamiento, modelo mental y actitud frente al riesgo, tendremos como

resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de una organizacin, y de
las posibles estrategias a implementar.
Esto tambin depender del nmero uno de la organizacin, de los productos en cuestin, de
los mercados, de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estos componentes, y del
sentido de oportunidad.
3- Breves relatos histricos
3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio)
En el 342 a. d. C., Filipo II llam a Aristteles (384-322 antes de Cristo, macedonio) para que
se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro, cuando este tena 14 aos. Estuvo junto a
l durante seis aos, hasta que se convirti en Alejandro Magno.
Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados, como normalmente sucede.
En sus travesas combatira con algn tipo de inferioridad (numrica en cuanto a cantidad de
soldados, por ejemplo), pero sus dotes de estratega y tcticas le daran las victorias y su
fama.
Las ciudades estado griegas, ya sin la administracin de Filipo creyeron que Alejandro Magno
era muy joven e inexperto, lo cual los motiv a rebelarse contra la dominacin macedonia.
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Sin embargo, en una rpida campaa, Alejandro Magno fren la rebelin griega encabezada
por Tebas, Y seguida por Atenas.
Alejandro Magno, en una muestra de su personalidad y su genio poltico, decide aplicar un
castigo ejemplar, y despus de la batalla contra Tebas y Atenas, para acabar de una vez por
todas con la rebelin, borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas, destruyendo todas las
casas y edificios, hasta sus cimientos y vendiendo a su poblacin como esclavos.
De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y se hace
nombrar Hegemn (ttulo que le conceda el gobierno de toda Grecia), al igual que su padre.
Su ejrcito se compona de la siguiente manera: escuadrones de caballera pesada, algo muy
inusual en aquellos tiempos (un escuadrn era la caballera Tesalia, y otro era La Punta, que
usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno); un tipo de infantera llamada falange,
la cual consista en guerreros armados con grandes lanzas de cuatro o cinco metros,
llamadas sarisas, y enormes escudos.
La falange combata hombro con hombro y era muy til para romper las filas enemigas
debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios (resiliencia), de
acuerdo a las necesidades de las circunstancias, al contrario que su oponente.
Tambin contaba con infantera pesada, de los aliados griegos. Contaba con algunas tropas
de unas tribus salvajes llamadas Agrianos, los cules eran perfectos escaladores y muy
aguerridos combatientes, se deca que trataban de infligir el mayor dao posible con el
mnimo movimiento.
El ejrcito de Alejandro Magno, que era una verdadera mquina mortal, se dispuso a
conquistar Persia.
Ms tarde, en el ao 333 a. d. C., tendra lugar la famosa batalla de Issos, en la cual
Alejandro se encontraba en fuerte inferioridad numrica, en una proporcin de
aproximadamente 5 a 1.
El ejrcito Persa era comandado por Daro III en persona. A un lado se encontraba el rey
Macedonio Alejandro Magno, arengando al ejrcito griego, que ruga furioso listo a
confrontar al antiguo enemigo, mientras que en el otro, el Rey Daro III, miraba fijamente al
ejrcito invasor y al joven y arriesgado prncipe que se atreva a desafiar sus fuerzas.
En una estrategia que se jugaba el todo por el todo, Alejandro utiliz una maniobra
envolvente, para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Daro,
confrontndolo directamente y gritndole que se le enfrentara, tratando de abrirse paso
entre los desafortunados que se cruzaban en su camino. Fue tal la violencia del potente
ataque, que el rey Daro se espant de la ferocidad de su contrincante y huy de la batalla
en su carro de guerra, sembrando la total confusin en su numeroso ejrcito, provocando
una desorganizada retirada y haciendo fcil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias.

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Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adue de su campamento, donde se encontraba la

familia de Dario (su madre Sisigambis, esposa Estatira, hijas Estatira y Dripetis y un varn
llamado Oco), quienes fueron tratados con respeto y atencin especial de parte del rey.
3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Prncipe.
Historiador y filsofo poltico florentino, escribi fundamentalmente de poltica amoral muy
influyentes.
En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio (y tambin en los
anteriores relatos), y entender conceptualmente los razonamientos alcanzados por
Maquiavello. Nos permitir entender las races y origines de determinadas circunstancias, en
el aspecto personal, laboral, o en nuestro pas.
Muy sintticamente las actitudes "maquiavlicas" nos muestran un conocimiento sicolgico
del ser humano y un gran sentido comn.
La lectura completa de El Prncipe es altamente recomendable y aqu detallo los puntos
ms importantes.
La idea de incluirlo en este artculo es que siempre es bueno saberlo, con lo cual, si
logramos transformar estos conceptos en informacin con nuestro raciocinio, y a su vez con
nuestra imaginacin transformarlos, obteniendo un significado, entonces, se habr cumplido
el objetivo de esta inclusin.
Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera de
Administracin. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quo de
nuestra vida. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta que adquieren una
firme experiencia de ello. La naturaleza de los pueblos es poco constante; resulta fcil
convencerlos de una cosa, pero es difcil mantenerlos convencidos.
Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia.
Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por las vas
trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron, con el fin de que,
aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma.
El arte de la guerra: un prncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de los
problemas por ignorancia que le pueden suceder, jams podr ser apreciado por sus soldados
ni tampoco fiarse de ellos.
Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se debera hacer,
aprende antes su ruina que su preservacin.

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Evitar el odio del pueblo: el prncipe debe hacerse temer ya que si no es posible ganarse el
amor del pueblo evita el odio, porque puede combinarse perfectamente el ser temido y el
no ser odiado. El prncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacer odioso o despreciado.
Delegar las medidas impopulares: el prncipe debe ejecutar, a travs de otros, las medidas
que puedan acarrearle odio y ejecutar por s mismo aquellas que le reportan el favor de los
sbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar por el pueblo.
Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las pocas convenientes del ao, con
fiestas y espectculos.
Cualidades del Prncipe: parecer compasivo, leal, humano, ntegro, devoto; y serlo, pero
tener el nimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, podamos y sepamos
adoptar la cualidad contraria.
Lgicamente trata otros aspectos tales como alianzas; venganzas; recompensas; crueldad;
injusticias y favores; prudencia; generosidad; castigos; fidelidad a la palabra dada; prestigio;
eleccin y manejo de consejeros; simular y disimular.
Para todo esto se deber leer El Prncipe
3- 3. Napolen Bonaparte (1769-1821)
"Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en el porvenir."
Napolen lea escritos desde Rousseau, Voltaire, Mirabeau, Necker, hasta lo referente a las
tcticas militares y especialmente lo vinculado a la artillera, sin olvidar su inters histrico
leyendo sobre Alejandro Magno, Julio Csar y Federico II.
Adems del pensamiento filosfico poltico de Maquiavelo y Montesquieu, continu tambin
su estudio en matemticas. Todas esas lecturas contribuyeron a enriquecer sus
conocimientos.
Napolen revolucion la forma de hacer la guerra y moderniz la organizacin del ejrcito.
Durante el Antiguo Rgimen se haba desarrollado un ejrcito articulado que se desplazaba
en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y por consiguiente de obligar al
enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operacin era defensiva.
Con la Revolucin, aumentaron los efectivos del ejrcito y comenz la guerra de masas. Los
generales se vieron obligados a partir sus ejrcitos en divisiones, para hacerlos ms
manejables.
Se cre una unidad llamada "cuerpo de ejrcito", formado por una cantidad que oscilaba
entre los 14.000 y los 40.000 soldados, que a su vez estaba integrada por varias divisiones.

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Napolen, en la campaa de Marengo dise un cuerpo de ejrcito, compuesto por dos o

tres divisiones, con una caballera escasa y constituida en su mayora por cuerpos
independientes, y una reserva de artillera bajo el mando directo del jefe supremo.
Pero fue en la maniobra de este ejrcito donde Napolen mostr su verdadero genio militar.
Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolverse
fcilmente, y al mismo tiempo los pona tan cerca unos de otros, que resultaba fcil
reagruparlos en el momento de la batalla.
Por otra parte, orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrs del frente
enemigo, envolvindolo.
De todas formas, la estrategia napolenica no era excesivamente rgida, pues aunque tena
sus principios, dejaba un porcentaje alto a la improvisacin e iniciativa de acuerdo con el
escenario donde haba de desarrollarse la accin.
La sorpresa era una de las tcticas que le gustaba jugar y para ello tena que desplegar sus
movimientos en secreto.
En el campo de batalla prefera desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancos o a su
retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas.
Con la artillera contribua a rebajar la moral del enemigo, y cuando crea que estaba a
punto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con l. Haba una
limitacin importante, y sta vena determinada por los recursos econmicos disponibles
para sostener las campaas.
Mientras que el teatro de operaciones se desarroll en Italia, donde las distancias eran
cortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas, adems la fertilidad del suelo
permita al ejrcito rehacerse sin graves dificultades, Napolen pudo acrecentar su
prestigio.
Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania, en
Polonia y, sobre todo, en Rusia.
Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. La necesidad de
distribuir a las tropas por esos inmensos territorios, dispers al ejrcito que se vio castigado
duramente por la rigurosidad del clima. "La estrategia napolenica no consigui armonizarse
perfectamente con las condiciones geogrficas que su origen, totalmente mediterrneo, no
le permitan prever".

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4- mbito de la Estrategia
4- 1. Evolucin del trmino
Como ya podemos observar, la estrategia est inmersa en la humanidad desde hace ms de
veinte siglos, en diversos aspectos de la vida.
Enfocando el anlisis en el mbito de los negocios, y luego de la Segunda Revolucin
Industrial (1890), en donde se produjeron cambios de productividad, mejorando los sistemas
de produccin, los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por las mquinas, comenzaron
a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administracin.
Los mercados se fueron modificando y evolucionando, dcada tras dcada.
Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tena un carcter
expansivo, teniendo como eje central la produccin a gran escala, por los costos
decrecientes, es decir, la demanda era superior a la oferta y las condiciones del entorno
permitan esta situacin.
Entonces la tendencia se fue revirtiendo, hasta llegar a una demanda saturada.
Situacin ms que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing.
As tambin fueron evolucionando la Visin de los negocios, desde Mi Visin, hasta
Nuestra Visin, en las distintas teoras, slo mencionadas a continuacin, a ttulo
informativo:
Teora Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente.
Teora Racional: surge en la direccin o alta gerencia mediante un proceso de formulacin.
Teora Adaptativa: ponderacin al entorno. Enfoque competitivo. Proceso racional dinmico
Teora de la Formacin: se forma incluyendo las dos anteriores.
Teora de la Transformacin: Utiliza todos los aspectos anteriores, en un proceso continuo.
5- Mercado
5- 1. Arenas competitivas:
En una primera aproximacin las caractersticas de las arenas son:
1. Precio, calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basndose en dos
parmetros, precio y calidad percibida por el cliente. En esta situacin abundan los
bienes y servicios de bajo precio y alta calidad.
2. Timing, Know how: las empresas buscan mercados inexplotados, utilizando saltos
estratgicos. Estos saltos son rpidamente imitados se vuelven riesgosos y caros.

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3. Creacin, innovacin: relacionado con las barreras de entrada y salida para limitar la
competencia. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de competidores
e invadir sus campos.
4. Espaldas anchas, bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos recursos
financieros para desplazar a la competencia. Subsisten grandes firmas y alianzas
globales.
Cuestiones a tener en cuenta:
Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas.
Tratar de sostener una ventaja puede ser una distraccin grave.
Atacar el punto dbil del competidor puede ser un error.
Lanzar mltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de manera
estratgica pueden ser atenuantes para sostener una posicin.
Si el escenario cambia, las barreras de entrada pueden colapsar.
Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas.
Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuacin del clster en el cual
estamos trabajando.

6- El anlisis de la industria
6- 1. La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta
de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa
y su industria. En esta lista, primero anotar las oportunidades y despus las
amenazas. Se debe ser lo ms especfico posible, usando porcentajes y cifras
comparativas, en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos
los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

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respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una

respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan
en la industria.
4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total
ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El factor ms importante que
afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14.
La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4.
El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es,
de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

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Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos:

Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados 0.08
Unidos
y
Canad est fomentando el crecimiento

0.24

2. Los valores de capital son saludables

0.06

0.12

3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao

0.11

0.11

4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar 0.14

por
empaques biodegradables

0.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida 0.09

del
producto

0.36

1. Los mercados japoneses estn cerrados para 0.10

muchos
productos de Estados Unidos

0.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas 0.12

nuevas

0.48

3. La repblica de Rusia no es polticamente 0.07

estable

0.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas 0.13

est
disminuyendo

0.26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo

0.10

0.10

Total

1.00

Amenazas

2.64

Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la
media y 1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.
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6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones
se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre
una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en
una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
Matriz del perfil competitivo
Compaa Muestra
Factores
Peso
crticos para el
xito

Competidor 1

Competidor 2

Calificacin

Peso
Pondera
do

Califica
cin

Peso
Pondera
do

Califica
cin

Peso
Ponderad
o

Participacin
en el mercado

0.20

0.6

0.4

0.4

Competitivida
d de precios

0.02

0.2

0.8

0.2

Posicin
financiera

0.40

0.8

0.4

1.6

Calidad
producto

del 0.10

0.4

0.3

0.3

Lealtad
cliente

del 0.10

0.3

0.3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota:
(1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo
se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.
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En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el

xito, como seala el peso de 0.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra
es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1
es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en
general, como lo indica el total ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una
calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la
primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la
empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas.
El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino asimilar y evaluar la informacin de
manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la
administracin estratgica.
Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.
Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan
identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las
oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias
ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.
Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia
sobre la competencia que funcione bien.
Este sistema puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo.
La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas sirven a los estrategas para evaluar el
mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios
intuitivos.
6- 3. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
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Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que
esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la
misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la
auditora interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades.
Ser lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa
del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms
altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si
el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin
= 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La
cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos
siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.
Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a
los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos
mercados.
Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen
de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.
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Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el

aumento del gasto para Investigacin y Desarrollo, y los incentivos ineficaces para los
distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general
de la empresa est arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica
de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear
una matriz EFI general para la corporacin.
Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos:
Factores crticos para el xito

Peso

Calificacin

Total ponderado

1. Razn presente que subi a 2.52

0.06

0.24

2. Margen de utilidad subi a 6.94

0.16

0.64

3. La moral de los empleados es

alta

0.18

0.72

4. Sistema nuevo de informtica

0.08

0.24

5. La participacin del mercado ha

subido a 24%

0.12

0.36

1. demandas legales sin resolver

0.05

0.10

2. Capacidad de la planta ha
bajado a 74%

0.15

0.30

3. Falta de sistema para la

administracin estratgica

0.06

0.08

4. El gasto para I y D ha subido el

31%

0.08

0.08

5. Los incentivos para

distribuidores no han sido eficaces

0.06

0.06

Total

1.00

Fuerzas

Debilidades

2.80

Ahora continuamos el anlisis con la Matriz de nuevas entradas, de George Yip.

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6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip)

George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial:
Con igual estrategia
que el lder

Con ms recursos
que el lder

Con distinta estrategia

que el lder

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELAMPAGO

MINI DUPLICA

ATAQUE LATERAL

Con menos recursos

que el lder

GUERRA RELAMPAGO:
Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejar obsoleto al anterior. Se
necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o
pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG.
La guerra relmpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que
surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relmpago se intenta
reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia.
ATAQUE LATERAL:
Requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta el riesgo en cuanto al
tiempo posible de respuesta del lder.
Con al ataque lateral se generara un negocio incgnita.
ATAQUE FRONTAL:
Es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder
superar las barreras de entrada que ha puesto el lder. La estrategia utilizada ser similar a
la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si logramos
implementarla con xito, obtendremos un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es
factible en empresas con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que
implica atacar al lder en su sector.
MINIDPLICA:
No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar con
ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.
ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA
Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo
dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con
la envergadura o posicin en el mercado de las empresas:
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Principios de defensa:
Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo.
Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados.
Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o tercer
lugar en un sector determinado.
La principal consideracin es la fuerza del lder.
Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.
El ataque deber lanzarse hacia un frente lo ms reducido posible: concentrar el ataque.
Principio de ataque lateral:
Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado.
La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque
mismo.
Formas de ataque lateral:
Precio bajo:
Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho ms bajo que los precios de la
competencia; de esa manera se estara utilizando otra estrategia.
Precio alto:
Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido
como supra funcional de alta calidad.
Distribucin:
Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un ataque lateral.
Formato o tamao del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del
producto.
Tecnologa:
Con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio.
Principios de la guerrilla:
Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no
pueden competir con el lder.
Hay que tratar de encontrar un nicho en algn lugar de la demanda para poder
defenderlo.
No importa el xito que se logre, nunca se debe actuar como lder.
Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el lder nos puede
absorber el nicho ocupado.
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7- Empresa
7- 1. Planeacin estratgica
Dentro de una empresa la planeacin estratgica, orientada hacia el mercado es el proceso
gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y
recursos de la organizacin, y las oportunidades cambiantes del mercado.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de
la empresa, de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.
7- 2. reas clave
Existen tres reas clave dentro de una organizacin (no en un sentido de divisin estructural
o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin ltimo de ella:
1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio).
2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento
del mercado y la posicin y funcin de la empresa en ese mercado.
3. La estrategia; para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un plan de
juego, para lograr sus objetivos a largo plazo.
Cada empresa debe determinar qu es lo ms sensato, a la luz de su posicin en la industria,
sus objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos.
El Marketing desempea un papel crucial en el proceso de la planeacin estratgica de una
empresa.
Para comprender la gestin de Marketing debemos entender la planeacin estratgica.
7- 3. Niveles de la organizacin
Y para comprender la planeacin estratgica necesitamos reconocer que la mayora de las
compaas ms grandes estn formadas por cuatro niveles organizacionales:

Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa, que

conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cmo se
asignarn los recursos a cada divisin y qu negocios nuevos iniciar o terminar.

Nivel divisional: cada divisin establece un plan divisional que asigna los fondos para
cada unidad de negocios dentro de la divisin.

Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico de la unidad de negocios

para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

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Nivel productivo: cada nivel de produccin (lnea de productos, marca), dentro de la

unidad de negocios, desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el mercado de sus
productos.

El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratgico de Marketing, que establece
los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un anlisis de la situacin
actual y las oportunidades de mercado, y el plan tctico de Marketing, que determina
tcticas especficas de Marketing, es decir, publicidad, promocin de ventas, precios,
canales y servicio.
7- 4. Establecimiento de unidades estratgicas de negocios (UEN)
La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Las definiciones de un negocio con
base en el mercado son superiores a las definiciones de aqul con base en el producto. Un
negocio se debe ver como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso
productor de bienes.
Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en trminos de
necesidades, no de productos.
Asignacin de recursos a cada UEN
El propsito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar
el financiamiento adecuado.
Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting
Group (BCG) y el modelo de General Electric.
7- 5. El modelo del Boston Consulting Group
El BCG desarroll la matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin
del sector). Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.

Tasa de crecimiento del mercado o

posicin competitiva

La participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la UEN

con relacin a su competidor ms
20%20%Estrellas
Interrogantes
importante y sirve para medir la
18%18%
4
1
3
16%16%fuerza de la empresa en un mercado
14%14%relevante.
5
2
12%12%-

10%10%8%8%6%6%4%4%2%2%0

Perros

Vacas

8
6
10x

7
4x

2x 1.5x

1x

.5x .4x .3x .2x .1x

Cuota relativa de mercado o

Participacin por atencin del sector

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En una versin actualizada de este

modelo se reemplaz el eje de
crecimiento por Posicin competitiva,
y participacin por Atencin del
sector.

La matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin del sector) se

divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:
7- 5. 1. Negocios Interrogantes
Negocios en mercados de alto crecimiento, cuya participacin relativa en el mercado es
baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta
penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder.
Requiere mucho efectivo, ya que la compaa tiene que continuar aumentando su planta,
equipo y personal para mantenerse al nivel del rpido crecimiento del mercado y porque
adems quiere superar a su lder.
La empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este
negocio.
7- 5. 2. Negocios Estrellas
Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento.
Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya
que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado
y repeler los ataques de la competencia.
7- 5. 3. Negocios Vacas de efectivo
Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en
una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado.
Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compaa y sta no tiene
que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del
mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta de economas de escala y
mrgenes de utilidad ms altos.
La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes, estrellas
y perros que estn hambrientos de efectivo.
Sin embargo la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desva
su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
7- 5. 4. Negocios Perros
Describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo
crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar
algn dinero.
La empresa debe considerar si est aferrndose al perro por una buena razn o por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posicin competitiva) participacin (atencin del sector), la empresa determina si su cartera de negocios es
saludable.
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Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes, o muy pocas estrellas
y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu estrategia, objetivo y presupuesto debe
asignar a cada UEN.
7- 6. Alternativas de acuerdo a la localizacin del producto:
7- 6. 1. Estructurar
El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a
corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben
crecer si es que han de convertirse en estrellas.
7- 6. 2. Sostener
El objetivo es preservar la participacin de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas
fuertes.
7- 6. 3. Cosechar
El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los
efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las
que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y
perros.
7- 6. 4. Eliminar
El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra
parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.
7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)

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La asignacin del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse slo con base en su
posicin en la matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin del
sector).
Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una
matriz de cartera de multifactor, de la cual es pionera General Electric (GE).
Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales: atraccin del
mercado y posicin competitiva.
Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. Las
empresas tendrn xito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos.
Si falta alguno de esos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Tampoco
una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, as como una empresa dbil
que opera en un mercado atractivo lo harn muy bien.
Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen en cada
dimensin y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice. Lo atractivo
que resulta un mercado vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los
mrgenes histricos de utilidades.
La posicin competitiva vara segn la participacin de la empresa en el mercado, la
participacin del crecimiento, la calidad del producto y dems.
El modelo de la GE conduce a considerar ms factores en la evaluacin de un negocio real o
potencial que el modelo BCG.
7- 7. 1. Anlisis del modelo General Electric (Mc Kinsey)
La matriz GE est dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.
Se debe elaborar proyecciones de la posicin esperada de cada UEN en los siguientes tres a
cinco aos, de acuerdo con la estrategia actual.
Ello implica analizar dnde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, as como las
estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologas, acontecimientos econmicos y
aspectos similares.
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El ltimo paso consiste en que la Direccin decida qu pretende hacer con cada negocio.
Cuadrante 1: invertir para crecer. Mximo de inversiones. Consolidar posicin. Aceptar
niveles de rentabilidad moderados.
Cuadrante 2: invertir para crecer. Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la
empresa. Crecer en reas definidas. Crecer aumentando la participacin de mercado.
Disminuir debilidades. Analizar implicaciones del desafo al liderazgo.
Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar
la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar especializacin del producto.
Identificar reas para aumentar fortalezas.
Cuadrante 4: invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.
Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Identificar nuevos y
atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa.
Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciacin del producto.
Aumentar rentabilidad. Procurar segmentacin de mercado. Establecer planes para
debilidades.
Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del rea, o eliminarlas por ser muy
arriesgadas. Prepararse para desaparicin del rea. Tratar de preservar el flujo de recursos.
Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas.
Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el rea. Reinvertir selectivamente para: apoyar
diferenciacin del producto. Aumentar rentabilidad. Defender fortalezas. Re-enfocar la
actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar posible revitalizacin del sector. Controlar
cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversin del rea.
Cuadrante 8: reestructurar. Invertir para: reestructurar operaciones del rea, o eliminarlas.
Cambiar a segmentos ms atractivos. Prepararse para eliminar el rea.
Cuadrante 9: prepararse para: diversificacin. Salida de mercado, o liquidacin de la
actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o exprimir la lnea
de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.
7- 8. Planeacin de negocios nuevos, reduccin de negocios viejos
La empresa tiene tres opciones:
7- 8. 1. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades para lograr un
crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de
crecimiento intensivo)

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7- 8. 2. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios

relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento
integrante)
7- 8. 3. Crecimiento por diversificacin: Identificar oportunidades de aadir negocios
atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de
crecimiento por diversificacin)
7- 8. 1. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff)
Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeo de sus
negocios existentes.
Productos
Nuevos
Ansoff ha propuesto un marco til para
existentes
productos
detectar nuevas oportunidades de
crecimiento intensivo.
1. Penetracin
3. Desarrollo
Mercados
La empresa considera primero si podra
existentes
de mercado
de productos
incrementar
su
participacin
de
mercado con sus productos actuales en
sus mercados actuales (estrategia de
penetracin
de
mercado);
luego
Nuevos
4. Estrategias de
2. Desarrollo
mercados
de mercados
considera si podra encontrar o
diversificacin
desarrollar nuevos mercados para sus
productos actuales (estrategia de
desarrollo de mercado), y ms adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos
productos que podran interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de
producto); despus tambin estudiar las oportunidades de desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados: una estrategia de diversificacin.
Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participacin de los productos actuales en
sus mercados actuales:
Tratar de animar a los clientes actuales a que compren ms por perodo.
Tratar de atraer a los clientes de la competencia.
Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo.
Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir
varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podra ser insuficiente.
En ese caso, la gerencia deber estudiar tambin las oportunidades de crecimiento
integrante.
7- 8. 2. Crecimiento integrante
En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una
integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal, dentro de su industria.

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La empresa podra adquirir a uno o ms de sus proveedores para tener un mayor control o
generar ms utilidades (integracin hacia atrs); o bien, podra adquirir algunos mayoristas o
detallistas, sobre todo si son muy rentables (integracin hacia delante).
Por ltimo la empresa podra adquirir uno o ms competidores, siempre que el gobierno no
lo prohba (integracin horizontal).
Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todava no produzcan el volumen de ventas
deseado. En tal caso, la empresa deber considerar una diversificacin.
7- 8. 3. Crecimiento por diversificacin
ste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios
actuales.
Hay tres posibles tipos de diversificacin:

Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnolgica o de Marketing con las lneas de
productos existentes (estrategia de diversificacin concntrica)
Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes
actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos
actuales (estrategia de diversificacin horizontal)
Buscar nuevos negocios que no tengan relacin alguna con su tecnologa, productos o
mercados actuales (estrategia de diversificacin de conglomerado)

7- 9. Planeacin estratgica de negocios

Desde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy, structure,
systems), se consideran el hardware del xito.
Los otro cuatro (style, skills, staff, shared value), constituyen el software.
Cuando estn presentes estos elementos software, las empresas suelen tener ms xito en
implementar sus estrategias.
El proceso de planeacin estratgica de unidades de negocios consiste en siete pasos:
1 Misin y visin de negocios
2 - Anlisis FODA
3 Formulacin de metas
4 Formulacin estratgica
5 Formulacin de programas
6 Implementacin
7 Retroalimentacin y control
7- 10. Estrategias de Marketing
En principio, en el mbito del Marketing, la Direccin debera situar su estrategia de acuerdo
a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias del mercado.
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Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana, inmediatez, mejora
continua de calidad, responsabilidad social, ecologa, tecnologa.
7- 10. 1. Estrategia de Segmentacin
En el libro Mayonesa de Alberto Levy, descubriremos segmentos segn el Cones de los
comparadores; es un subespacio en que se particiona la demanda, y cada segmento puede
ser calificado por su identificacin, mensurabilidad, accesibilidad, composicin, variabilidad.
Otra forma de analizar este tema es bajo la concepcin de Kotler, de acuerdo a sus
variables.
Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuracin de los
diferentes criterios usados en segmentacin de mercados de consumo:
Generales

Especficos

Objetivos

Demogrficos
Socioeconmicos
Geogrficos

Estructura de consumo
Uso del producto
Fidelidad a la marca
Tipo de compra
Situacin de compra
Lugar de compra

Subjetivos

Personalidad
Estilos de vida

Beneficio buscado
Actitudes
Percepciones
Preferencias

7- 10. 2. Posicionamiento
Una vez visualizada la segmentacin (que es la base del posicionamiento), podremos analizar
el posicionamiento.
El posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa, un pas.
Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. Posicionamiento es lo que
se hace a la mente del pblico en general y del potencial cliente en particular (en trminos
de A. Levy: comparador). Se posiciona en la mente del consumidor. Qu marca mi marca
mejor que lo que marca la marca de mi competidor.
La Unidad Representacional ptima (URO) tiene que ver con la demanda real y simblica
(necesidad de ambas, en su conjunto).
La URO es un satisfactor ideal. No existe en la realidad. Es lo que estudian las
investigaciones de mercado. Siempre hay blancos de mercado.
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Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. La URO est formada por todas las
caractersticas que cada uno requiere para un producto ideal.
Para llegar a la URO, primero, hay que hacer un anlisis FODA y Cruz de Porter.
Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algn tipo de
resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice la compra. Son
bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias, es decir, llego fcilmente a la URO.
Barrera emocional: est conformado por todas nuestras experiencias en los primeros aos
de infancia. Est relacionada con la contencin, proteccin, con cuestiones netamente
subjetivas. Tienen que ver con la recordacin; no se explican desde lo racional.
Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural, con la norma desde lo social, con el
status y el poder. Hay cosas pactadas implcitamente.
Barrera racional: dice premio, castigo. Compro por el sacrificio econmico que estoy
dispuesto a hacer, conviene? No es para nada subjetiva.
Las barreras trabajan simultneamente. Que algo pase o no la barrera est relacionado con
la URO de cada uno, con su escala de preferencias.
Cuando los productos candidatos pasan las barreras, del lado de la demanda pasan a ser
unidades de percepcin.
La estrategia de posicionamiento se explica a travs de una representacin simplificada de
la realidad.
Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta, en el mercado: cada una para
competir posee una estrategia integral de Marketing, determina su Marketing estratgico y
hace lo propio a travs de su Marketing operativo PPP, PLIP, PLIV.
Estas tres estructuras, a travs de las investigaciones de mercado, deben determinar a qu
segmento quieren atacar, con lo cual podemos tambin definir el concepto de segmentacin
como la agrupacin de UROs homogneas.
Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales, las estrategias
integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde la historia del cliente,
transformndose en unidades de percepcin (nunca el consumidor ve la estrategia real, lo
importante es que siempre trabaja desde lo perceptual).
En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor grado de
compatibilizacin con la Unidad Representacional ptima (es aquella que el cliente percibe
que se acerca ms a su satisfactor ideal).

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La ventana estratgica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sido satisfechas

an. La Unidad Perceptual ptima es la unidad perceptual con mayor grado de
compatibilizacin.
La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual ptima, desde
la percepcin del cliente.
Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente de los
consumidores.
Los competidores tienen tres alternativas estratgicas:
A. Fortalecer su propia posicin actual en la mente de los consumidores.
B. Apoderarse de una posicin desocupada.
C. Des-posicionar o reposicionar a la competencia.
Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas ms grandes. La
implicancia es que los miembros del club son los mejores.
En una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de
escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Pepsi-cola).
La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. La empresa que est en
el segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella.
El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza y
promocin apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.
7- 11. Tipos de Posicionamiento
7- 11. 1. Por atributo:
Como tamao, nmero de aos de experiencia. Son atributos que jerarquizan al producto.
7- 11. 2. Por beneficio:
El producto se posiciona lder por conveniencia, respecto a su competidor, ej: precio
7- 11. 3. Por uso o aplicacin:
Se posiciona como el mejor para cierto uso. Ejemplo: Deporte (Rugby).
7- 11. 4. Por usuario:
El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario.
7- 11. 5. Por competidor:
Se afirma que el producto es mejor en algn sentido que un competidor cuyo nombre se
dice. Se ataca a la competencia.
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7- 11. 6. Por categora de productos:

El producto se posiciona como lder dentro de cierta categora de producto. Ejemplo: light.
7- 11. 7. Por calidad o precio
7- 11. 8. Lejos de la competencia:
Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Se hacen propuestas alejadas de los
que se est haciendo en el mercado.
7- 11. 9. Por potencial de diferenciacin:
Estn los productos que casi no permiten variacin (pollo, aspirina) y los que tienen gran
potencial de diferenciacin (autos).
7- 12. Errores de Posicionamiento
En la tarea de diferenciacin se puede caer en cuatro errores de posicionamiento graves:
7- 12. 1. Subposicionamiento:
Una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor ms en un mercado
saturado. La marca tiene atributos ms importantes que los que figuran en la mente del
cliente.
7- 12. 2. Sobreposicionamiento:
Los compradores podran tener una imagen muy estrecha de la marca. Se proyecta una
imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es.
7- 12. 3. Posicionamiento confuso:
Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con
demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. Se mezcla un lder en diferenciacin
con un lder en costo.
7- 12. 4. Posicionamiento dudoso:
Para los compradores podra ser difcil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de
las caractersticas, precio o fabricante del producto. Ejemplo: un shampoo barato que haga
una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo.

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8- Producto
8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP)
Al decir que existe un ciclo de vida del producto, estamos afirmando que: los productos
tienen vida limitada, las ventas pasan por etapas bien definidas, las utilidades varan segn
el perodo del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia de Marketing
para cada etapa del ciclo.

La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas:

1. Introduccin: Perodo de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se
introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos de introduccin
en el mercado son muy altos.
2. Crecimiento: Perodo de rpida aceptacin por parte del mercado y considerable mejora
de las utilidades.
3. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la
aceptacin de la mayora de los compradores potenciales. Las utilidades bajan o se
estabilizan debido al aumento en la competencia.
4. Decrecimiento: Perodo en que las ventas muestran una curva descendente y las
utilidades sufren erosin.
No todos los productos tienen un CVP con forma de campana, otros pueden ser:
Patrn de crecimiento-cada-madurez: caracterstico de los aparatos pequeos para la
cocina ejemplo: Cuchillos elctricos, primero crecieron explosivamente, luego bajaron a un
nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardos que compran el producto.
Patrn de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de frmacos nuevos. En la primera etapa
se promueve agresivamente el nuevo frmaco y eso produce el primer ciclo. Cuando las
ventas empiezan a caer la empresa da al frmaco otro empujn promocional que da pie al
segundo ciclo.
CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el
descubrimiento caractersticas, usos o usuarios de un producto nuevo. Ejemplo: ventas del
nylon se empezaron a encontrar otros usos adems de medias como para camisas, alfombras,
etc.

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Estilo: es una forma bsica y distintiva de expresin que aparece en el desarrollo humano.
Ejemplo: estilos de casas (colonial, rancho).
Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. Las modas pasan
por cuatro etapas: distincin, imitacin, moda masiva y decadencia. La duracin de una
moda depende del grado en que la misma satisface a una necesidad.
Caprichos: modas que aparecen rpidamente entre el pblico, se adoptan con gran celo,
adoptan el mximo al poco tiempo y su decadencia es tambin rpida. Su ciclo es corto y
atraen a un nmero chico de adeptos. No sobreviven porque generalmente no satisfacen una
necesidad intensa.
8- 1. 1. Estrategias de Marketing para la etapa de introduccin
Considerando las variables: precio y promocin, se podrn adoptar 4 estrategias:
a) Descremado rpido: El lanzamiento del producto es con un precio alto y alto nivel de
promocin. Sirve para aquellos mercados que la mayora del mercado potencial no
tiene conocimiento del producto y los que se enteran de su existencia estn ansiosos
por tenerlo y pueden pagar un precio alto, tambin la empresa puede tener
competencia y querer crear preferencia de marca.
b) Descremado lento: Precio alto y poca promocin. El mercado potencial no es muy
grande y tiene conocimiento del producto, los compradores estn dispuestos a pagar
un precio alto y la competencia no es inminente.
c) Penetracin rpida: Precio bajo y alto gasto en promocin. Mercado grande y sin
conocimiento sobre el producto. El comprador es sensible al precio; competencia
potencial intensa y los costos de fabricacin bajan cuando aumenta la escala de
fabricacin.
d) Penetracin lenta: Precio bajo y poca promocin. Mercado grande y se sabe bien que
existe el producto, sensible al precio y con posibilidad de cierta competencia.
Promocin

(+)

Precio

(-)

Descremado rpido

Penetracin rpida

Descremado lento

Penetracin lenta

(-)

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La ventaja del pionero (first mover)

Ser el primero puede significar grandes recompensas, pero es riesgoso y costoso.
Llegar despus tiene sentido si se puede aportar tecnologa, calidad y fuerza de marca
superiores.
Reducir el tiempo de innovacin es fundamental en un momento en que los ciclos de vida
son cada vez ms cortos.
Est comprobado que el pionero es el que mayor ventaja obtiene y goza de una proporcin
de mercado mayor que sus seguidores. Los consumidores generalmente prefieren las marcas
pioneras, adems son ellas las que definen los atributos que debe poseer esta clase de
producto.
El gran riesgo del pionero es que lanzan al mercado productos posicionados incorrectamente,
apareciendo antes que existiera suficiente demanda, costos de desarrollo de productos que
agotan recursos del innovador y falta de recursos para competir con las empresas ms
grandes.
Existen distintos tipos de pioneros:
1. Inventor: desarrolla patentes para crear una nueva categora de producto.
2. Pionero de producto: El primero en desarrollar una categora funcional.
3. Pionero de mercado: El primero en vender la categora de mercado nuevo.
El pionero debe utilizar estrategias para evitar que los prximos competidores ingresantes en
el mercado se apoderen de su liderazgo.
Sabiendo que no ser posible ingresar en todos los mercados al mismo tiempo, deber
escoger aquellos que ofrezcan mayor potencial de proveer utilidades y elaborar un plan para
ingresar en los dems mercados a largo plazo (ingresando el producto dentro del mercado y
despus un nuevo producto en el mercado conquistado, etc.).
El ciclo competitivo
1. En un principio el pionero es el nico proveedor. En esta etapa se inicia la penetracin
competitiva, cuando un nuevo competidor construye capacidad competitiva y comienza a
vender comercialmente. La participacin del lder baja (en las ventas y en la capacidad de
produccin). Esto obliga al lder a bajar el sobreprecio.
2. En la etapa de crecimiento rpido hay una tendencia a construir demasiada capacidad.
Cuando se da una baja cclica en las ventas, la sobrecapacidad de la industria hace que los
mrgenes bajen a un nuevo nivel. Ya no ingresan competidores y los actuales tratan de
afianzar su posicin. Esto da pie a una estabilidad de la participacin.
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3. Etapa de la competencia de producto bsico. Los consumidores empiezan a considerar el

producto como algo bsico y uniforme, se niega a pagar un precio superior y la tasa de
rendimiento que se obtiene es promedio. En este punto se inicia el retiro. El pionero podra
decidir incrementar su participacin cuando otros se retiran.
8- 1. 2. Estrategias de Marketing para la etapa de crecimiento
Existen varias estrategias para mantener un crecimiento rpido de mercado:
Mejorar la calidad del producto, aadir nuevas caractersticas y mejorar el estilo.
Agregar nuevos modelos y productos flanqueadores (productos de diferentes tamaos,
sabores, que protegen al producto principal).
Ingreso en nuevos segmentos de mercado.
Ampliacin de la cobertura de distribucin e ingreso en nuevos canales de distribucin.
Cambio en la publicidad, de dar a conocer el producto a crear preferencia por el
producto.
Baja en el precio para atraer al siguiente nivel de compradores sensibles al precio.
8- 1. 3. Estrategias de Marketing para la etapa de madurez
La etapa de madurez, que es la que ms dura, se divide en tres partes:
Crecimiento:
La tasa de crecimiento de las ventas empieza a bajar, no hay canales de distribucin nuevos
que llenar.
Estabilidad:
Ventas per capita dejan de crecer por saturacin de mercado, las ventas futuras dependen
del crecimiento de la poblacin y demanda de reemplazo.
Decadencia de la madurez:
Nivel de ventas en baja y los clientes comienzan a pasar a otros productos sustitutos.
Modificacin de mercados
Se puede tratar de expandir el mercado manejando dos factores que determinan el volumen
de ventas: cantidad de usuarios y frecuencia de uso:
Cantidad de usuarios
1. Convertir a no usuarios.
2. Ingresar en nuevos segmentos de mercado.
3. Quitar clientes a sus competidores y tasa de consumos de los mismos.
Frecuencia de uso

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1. Incrementar la frecuencia de uso (jugo de naranja, que lo consuman no slo en el

desayuno)
2. Incrementar el uso en cada ocasin (el uso de shampoo es ms eficiente con dos lavados
que con uno)
3. Descubrir nuevos usos e interesar a la gente en los mismos (recetas en los envases de
alimentos)
Modificacin de productos
Mejoramiento de la calidad: elevar el desempeo funcional, su durabilidad, confiabilidad,
velocidad.
Mejoramiento de fusiones: para expandir la versatilidad, utilidad del producto (ejemplo:
pepinos gigantes para hamburguesas)
Ventajas: fomenta la imagen innovadora de la empresa, alimenta la lealtad de los clientes,
motiva la fuerza de ventas.
Desventajas: las funciones mejoradas son fciles de imitar
Mejoramiento del estilo: aumentar el atractivo esttico del producto. (Ejemplo:
introduccin de nuevo modelo de autos) Ventajas: le da un estilo nico
Desventajas: es difcil predecir si a la gente la gustara el estilo, y la introduccin de un
nuevo estilo implica discontinuar el estilo anterior arriesgando perder clientes por esto.
Modificacin de la mezcla de Marketing
Lograr un aumento de las ventas a travs de la modificacin en las variables: precio,
distribucin, publicidad, promocin de ventas, servicios. Se cree que en esta etapa tiene
mayor influencia una baja del precio que un aumento de publicidad, ya que los
consumidores ya han llegado a un equilibrio en sus hbitos de venta.
8- 1. 4. Estrategias de Marketing para la etapa de decrecimiento
No eliminar los productos dbiles retrasa la bsqueda agresiva de productos que los
sustituyan. Se debe establecer un sistema de identificacin de los productos dbiles.
Tener en cuenta las barreras de salida de cada mercado para facilitar o dificultar la salida
del mercado.
Se pueden implementar cinco estrategias:
1. Incrementar la inversin de la empresa (para dominar el mercado y/o fortalecer su
posicin competitiva)
2. Mantener el nivel de inversin de la empresa hasta que se resuelvan las incertidumbres
que rodean la empresa
3. Reducir selectivamente el nivel de inversin de la empresa, desechando grupos de
clientes no rentables, fortaleciendo la inversin en los nichos ms lucrativos.
4. Cosechar
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5. Desinvertir el negocio con rapidez suponiendo de sus activos de la forma ms ventajosa

posible.
8- 2. Crtica al ciclo de vida del producto
Su Mayor utilidad es interpretar la dinmica de los productos y mercados.
Sirve para el planeamiento (el pronstico no es tan til, ya que las ventas de cada producto
son variables de acuerdo a cada uno) y control.
La desventaja es que se dificulta lograr interpretar en qu etapa se encuentra cada
producto. Algunos dicen que el patrn de CVP es solo el resultado de las estrategias de
Marketing y no un curso inevitable que los productos deben seguir.
Impacto \ etapa

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Decrecimiento

C
A

Ventas

Bajas

En rpido
crecimiento

Mximas

Baja en las ventas

R
A
C

Costos

Alto por cliente

Medio por cliente

Bajo por cliente

Bajo por cliente

Utilidades

Negativas

En aumento

Altas

A la baja

Clientes

Innovadores

Adoptadores
tempranos

Mayora media

Rezagados

Competidores

Pocos

Nmero creciente

Nmero estable que

comienza a bajar

Cada vez menos

Crear conciencia y
prueba del producto

Maximizar la
participacin de
mercado

Maximizar utilidades
defendiendo la
participacin de
mercado

Reducir los gastos y

ordenar la marca

Producto

Ofrecer un producto
bsico

Ofrecer extensiones
de producto,
servicio y garantas

Diversificar marcas y
artculos

Discontinuar modelos
dbiles

Precio

Usar un plus de costo

Precio para
penetrar en el
mercado

Precio para igualar o

mejorar a los
competidores

Recortar precio

Distribucin

Selectiva

Intensiva

Ms intensiva

Discontinua en
tiendas no rentables

Publicidad

Crear conciencia del

producto entre
adoptadores tempranos y
distribuidores

Crear conciencia e
inters en el
mercado masivo

Acentuar diferencias
y beneficios de la
marca

Reducir al nivel
necesario para
retener a los leales

Promocin de
ventas

Intensa para incitar a la

prueba

Reducir para
aprovechar la alta
demanda de los
consumidores

Aumenta para
fomentar el cambio a
la marca

Reducir al nivel
mnimo

T
E
RI
S
TI
C
A
S

Objetivos de
Marketing

E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
S

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8- 3. Analoga del CVP en la evolucin de mercados

El CVP ofrece un panorama de lo que ocurre con el producto, pero tambin es necesario
mirar que pasa en el mercado. La evolucin de los mercados se puede esquematizar en
cuatro etapas:
8- 3. 1. Etapa de Surgimiento
Antes de que se realice un mercado, existe un mercado latente. El empresario que detecte
este mercado debe idear un producto o servicio que permita satisfacerlo, determinar las
caractersticas del producto, entrevistar a consumidores potenciales.
Puede adoptar tres estrategias:
a) Estrategia de nicho nico: Producto ideado para que coincida con una de las esquinas
del mercado.
b) Estrategia de mltiples nichos: Se lanzan simultneamente dos o ms productos para
capturar dos o ms partes del mercado.
c) Estrategia de mercado masivo: Diseado para la parte media del mercado.
8- 3. 2. Etapa de crecimiento
Si las ventas del nuevo producto son buenas, otras empresas ingresarn en el mercado. Las
segundas empresas podrn adoptar distintas estrategias (siempre basadas en las enunciadas
en el punto anterior). Si esta segunda empresa es pequea es probable que evite enfrentar a
la primera.
8- 3. 3. Etapa de madurez
Los competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado. Algunos
competidores comienzan a invadir los segmentos de otros, reduciendo las utilidades de
ambos al hacerlo.
A medida que se frena el crecimiento del mercado, este se divide en segmentos ms finos
logrando una alta fragmentacin del mercado.
La fragmentacin del mercado generalmente es seguida por una consolidacin del mercado
causada por la aparicin de un nuevo atributo que es ms atractivo (ejemplo: cuando P&G
lanz el dentfrico Crest con prevencin de caries).
Posteriormente las dems marcas copian el atributo y se vuelve a una fragmentacin.

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8- 4. Dinmica de posicionamiento por atributos del producto

Para encontrar nuevos atributos para mi producto que me permitan tener una ventaja
competitiva respecto de mis competidores puedo realizar lo siguiente:
8- 4. 1. Proceso de sondeo de clientes:
Se les pregunta que les gustara agregar al producto

8- 4. 2. Proceso intuitivo:
Desarrollo de atributos basados en presentimientos de los empresarios.
8- 4. 3. Proceso dialctico:
Los innovadores no marchan con la masa sino en direccin opuesta.
8- 4. 4. Proceso de jerarqua de necesidades (Maslow):
Por ejemplo, los autos primero satisfacen una necesidad de movilidad, despus de status,
etc.

8- 5. Posicionamiento por atributo del producto

8- 5. 1. Forma del Producto
Muchos productos pueden diferenciarse por su tamao, forma o estructura fsica.
8- 5. 2. Caractersticas
Complementan la funcin bsica del producto.
La empresa debe:
1- Identificar y seleccionar las caractersticas nuevas apropiadas.
2- Decidir qu caracterstica vale la pena agregar.
3- Calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo.

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4- Considerar cuantas personas quieren cada caracterstica, que tiempo tomara

introducirla y si los competidores pueden copiarla fcilmente.
5- Cada empresa debe decidir si debe ofrecer personalizacin de caractersticas a un
costo ms alto o unos cuantos paquetes estndar a un costo ms bajo.
8- 5. 3. Desempeo
Se refiere al nivel en el que operan las caractersticas primarias del producto.
Los productos se establecen en cuatro niveles de desempeo: bajo, medio, alto o superior.
El vnculo entre calidad y rentabilidad no implica que la empresa deba disear el nivel de
desempeo ms alto posible.
El incremento continuo de desempeo, tiene rendimientos decrecientes. El fabricante debe
disear un nivel de desempeo apropiado para el mercado meta y para los niveles de
desempeo de los competidores y con el sentido de oportunidad.
Para ello hay 3 estrategias:
Mejora continua del producto: el rendimiento y participacin de mercado ms altos.
Mantener la calidad del producto en un nivel dado.
Reducir la calidad del producto con el tiempo, para compensar un aumento de los
costos o a fin de incrementar las utilidades.
8- 5. 4. Calidad de conformidad
Es el grado en que todas las unidades producidas son idnticas y se ajustan a las
especificaciones prometidas.
Si es baja decepcionar a algunos compradores.
8- 5. 5. Durabilidad
Es una medida de la vida til del producto en condiciones naturales o de tensin.
El precio extra de un producto durable no debe ser excesivo y el producto no debe estar
sujeto a la obsolescencia tecnolgica rpida.
Confiabilidad: Es una medida de la probabilidad de que un producto fallar o tendr un
desperfecto durante cierto tiempo.
Reparabilidad: Es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto cuando
tiene un desperfecto o falla.
Sera ideal si los usuarios pueden corregir ellos mismos el producto a un costo bajo o en poco
tiempo.

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8- 5. 6. Estilo
Describe el aspecto y la sensacin que tiene el producto desde el punto de vista del
comprador.
Los compradores normalmente estn dispuestos a pagar ms por productos con estilo
atractivo.
El estilo tiene la ventaja de poder crear un aspecto distintivo que es difcil de copiar.
El empaque es un arma de estilo y es el primer encuentro del comprador con el producto y
puede estimularlo o desanimarlo.
8- 5. 7. Diseo
Es la totalidad de caractersticas que afectan el aspecto y funcionamiento de un producto en
trminos de lo que el cliente requiere.
Todas las anteriores son parmetros de diseo.
Para la empresa un producto bien diseado es uno fcil de fabricar y distribuir. Para el
cliente, un producto bien diseado es aquel de aspecto agradable y fcil de usar, reparar,
disponer.
El diseador tiene que tomar en cuenta todos estos factores.
8- 6. Posicionamiento por atributo del servicio
8- 6. 1. Facilidad para ordenar
Se refiere a que tan fcil es para el cliente hacer un pedido a la empresa.
8- 6. 2. Entrega
Qu tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente, incluye rapidez, exactitud y
cuidado con que se efecta el proceso de entrega.
8- 6. 3. Instalacin
Relacionado al trabajo que se efecta para que un producto pueda operar en el lugar al que
se ha destinado.
8- 6. 4. Capacitacin de clientes, desde nuestro rol de proveedor
Adiestrar a los empleados del cliente con el uso correcto y eficiente del producto del equipo
del proveedor.
8- 6. 5. Consultora de clientes
Consiste en datos, sistemas de informacin y servicios de asesora que el que vende ofrece a
los compradores.
8- 6. 6. Mantenimiento y reparacin
Describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que
adquirieron en buen estado de funcionamiento.
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8- 6. 7. Servicios diversos
Pueden ofrecer una mejor garanta o contrato de mantenimiento del producto, o pueden
establecer recompensas.
8- 7. Posicionamiento por atributo del personal
Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados
mejor capacitados. Por ejemplo en Mc Donalds busca que sus empleados sean amables.
El personal bien capacitado exhibe seis caractersticas:
12345-

Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos.

Cortesa: son amables, respetuosos y considerados.
Credibilidad: son de fiar.
Confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta.
Capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los
clientes.
6- Comunicacin: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad.

8- 8. Posicionamiento por atributo del canal

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando
conocimientos y el desempeo de sus canales de distribucin.

la

cobertura,

los

8- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen

Es necesario distinguir entre identidad e imagen.
La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a
s misma, o a su producto.
Imagen es la forma en que el pblico percibe a la empresa o a sus productos.
La imagen es afectada por muchos factores que estn fuera del control de la empresa.
Una imagen eficaz hace 3 cosas:

Comunica tal carcter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus
competidores.
Proporciona una potencia emocional que va ms all de una imagen mental.
Para que la imagen funcione se debe comunicar por todos los vehculos de
comunicacin y contactos de marca. Ejemplo: si IBM significa servicio, este mensaje
se podra expresar en smbolos, medios impresos, comportamiento de los empleados.
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a) Smbolos: las imgenes se pueden amplificar con smbolos. Una marca se puede construir
en torno a una persona famosa, o escoger un color que los identifique o un sonido o
msica.
b) Medios: la imagen escogida se debe incorporar en anuncios y medios que comuniquen
como un relato, estado de nimo: algo distintivo. La imagen debe aparecer en informes
anuales, folletos, catlogos, papel membretado.
c) Ambiente: el espacio fsico que la empresa ocupa es otro importante generador de
imagen.
d) Eventos: una empresa puede crear una identidad a travs de los eventos que patrocina.
Tabla de sntesis con variables de diferenciacin.
Variables de diferenciacin
Producto

Servicios

Personal

Canal

Imagen

Forma

Fcil pedido.

Competente

Cobertura

Smbolos

Caractersticas

Entrega.

Cortesa

Experiencia

Medios

Desempeo

Instalacin.

Credibilidad

Desempeo

Ambiente

Conformidad

Capacitacin al
cliente.

Confiabilidad

Durabilidad
Reparabilidad
Estilo.
Diseo.
Ciclo de Vida

Asesora al
cliente.
Mantenimiento y
reparacin.

Capacidad de
respuesta
Comunicaci
n

Servicios diversos

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Acontecimientos

9- Estrategia de Comunicacin
Cada empresa debe decidir qu, cul, y cuntas diferencias promover. Muchos analistas de
mercado piensan que slo debe promoverse un beneficio central.
Podra ser necesario un posicionamiento de doble beneficio. Ejemplo: Volvo posiciona sus
automviles como los ms seguros y los ms duraderos.
Hay casos de posicionamiento de triple beneficio. Ejemplo: Colgate: proteccin anticaries,
aliento fresco y dientes ms blancos. A medida que las empresas aumentan el nmero de
beneficios que su marca ofrece, corren el riesgo de incredulidad y la prdida de un
posicionamiento claro.
Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe
comunicar eficazmente dicho posicionamiento.
La calidad se comunica escogiendo las seales fsicas que la gente generalmente utiliza para
medir la calidad. Pensemos en La Serensima.
Un precio alto por lo general nos dice que el producto es de alta calidad. Otras cosas son el
empaque, la publicidad y la promocin.
Las organizaciones orientadas a los clientes estudian lo que los clientes valoran y luego
preparan una oferta que exceda sus expectativas.
El proceso tiene tres pasos:
Definir el modelo de valor para el cliente: la empresa enumera todos los factores del
producto y servicio que podran influir en la percepcin de valor del cliente objetivo.
Construir la jerarqua de valor de cliente: la empresa asigna cada factor a uno de los
cuatro grupos:
Bsicos: ejemplo, que en un restaurante los alimentos sean aceptables y entregados
oportunamente. Si esto es todo lo que hace, el cliente normalmente no estar satisfecho.
Esperados: factores que hacen que la oferta sea aceptable, pero no excepcional. Ejemplo:
buenos cubiertos y mantel.
Deseados: ejemplo: el restaurante es agradable y tranquilo.
Inesperados: ejemplo: trago cortesa de la casa.
Escoger el paquete de valor para el cliente: la empresa escoge la combinacin de
cosas, experiencias y resultados tangibles e intangibles diseados para superar el
desempeo de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes.
El posicionamiento es el arte de disear un conjunto de diferencias importantes que
distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores.
Las empresas difieren en su potencialidad de maniobrabilidad a lo largo de las cinco
dimensiones: mercado meta; producto; plaza; promocin; precio.
La libertad de una empresa para maniobrar depende de la estructura de la
industria/mercado y de la posicin de la empresa en esa industria/mercado.
Para cada posible maniobra, la empresa tiene que estimar el rendimiento. Las maniobras
que prometen el rendimiento ms alto definen el apalancamiento estratgico de la empresa.
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Las empresas que estn en una industria estancada casi no tienen maniobrabilidad ni
apalancamiento estratgico, y las que estn en una industria especializada disfrutan de gran
maniobrabilidad y apalancamiento estratgico.
10- Conclusiones
Hemos visto que la estrategia transita por diversos mbitos, y en particular por la innovacin
y la ejecucin. El estratega es quien debe saber conjugar ambas. Las variables a analizar y
sus combinaciones son ms que complejas, y generan un alto impacto, una vez
implementadas.
Sabemos tambin que el trmino estrategia (con mucha frecuencia) suele confundirse y
utilizarse como sinnimo de fijar objetivos (ser lder en calidad), de un acto (realizar una
fusin), de una poltica (tercerizar actividades), de una visin, de una misin.
La confusin se profundiza y multiplica exponencialmente cuando revistas de negocios o
periodistas especializados repiten (con mucha conviccin) este error.
Una estrategia tampoco es alcanzar la eficiencia operativa (aunque en general es condicin
necesaria) cuando se aplica reingeniera, downsizing o reduccin de niveles de direccin,
entre otras modas. En estos casos sucede que las empresas pueden mejorar la eficiencia de
su trabajo, en el escenario ms optimista.
La estrategia nos proporciona una direccin, nos permite concentrar esfuerzos, nos puede
definir una empresa y una posicin, y nos puede brindar sustentabilidad y consistencia a lo
largo del tiempo. De aqu tal vez proviene la confusin para su definicin.
Se vale del entorno, de situaciones, de sujetos (estratega, seguidores, roles y funciones), y
de objetos (SWOT, Cruz de Porter, Matriz de Porter, Matriz de Ansoff, Matriz de George Yip,
Matriz de GE), como fuimos desarrollando en las pginas anteriores. Se crea a travs de un
proceso mental para su diseo, y debe evolucionar (en el caso de los negocios) con el
mercado, el producto y el estratega, en un proceso de aprendizaje continuo, antes y
despus de la implementacin.
Se abre camino buscando patrones de conducta y la mejor relacin costo-beneficio.
La estrategia no se limita a buscar mejores prcticas. Incluye la configuracin de una cadena
de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la serie de actividades requeridas
para producir y entregar un producto o servicio que permita ofrecer un valor nico.
La esencia de la estrategia es elegir qu no hacer, es el lugar correcto para definir una
posicin nica, generando claros trade offs y ajustados encajes.
En el mbito del marketing, estrategia es la direccin y alcance de un producto/servicio
en el largo plazo, que alcanza ventajas para la empresa a travs de la configuracin de
recursos dentro de un mercado desafiante, encontrando las necesidades de clientes,
agregando valor y satisfaciendo las expectativas de los accionistas.
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11- Bibliografa. Libros. Artculos. Apuntes. Urls

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Revista Gestin Vol 16-Num 3/May-Jun 2011. Por Cesare Mainardi y Art Kleiner

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