ING.

Jos Garcia

Actividad de aprendizaje 2.1.

a.

Indique lo que usted entiende por carrera profesional y la importancia de la misma.

La carrera profesional es un continuo, en el que est muy claro qu puestos

hemos ido ocupando y cul es nuestra posicin actual, pero resulta mucho
menos evidente hacia dnde nos dirigimos. El futuro nos aguarda a todos y,
como en todos los mbitos de la vida, nuestro desarrollo profesional
depender en gran medida de las decisiones que tomemos sobre nuestra
carrera profesional.
Pero para poder hablar de carrera profesional, en mi opinin, hay que ir ms
all de una sucesin de puestos y una supuesta trayectoria futura marcada
por los mismos. La carrera profesional ha de reunir una serie de principios:
1. Responsabilidad y pro actividad, tenemos que entender que el mximo
responsable de nuestra carrera profesional somos nosotros mismos y que
podemos actuar e incidir en hacia donde nos dirigimos profesionalmente con
nuestras decisiones. Aqu no sirven victimismos y azares, hemos de ser
claramente conscientes que debemos actuar para que las cosas sucedan a
nuestro favor y, aunque el destino nos ponga delante barreras y trabas
varias, tambin se las pone a los dems y de nosotros depende lo que
hagamos para saltarlas y esquivarlas
2. Cualidades y capacidades. La carrera profesional es algo que parte de
nuestras cualidades y capacidades, siendo honestos con nuestras
limitaciones y debilidades, integrndolas con nuestras necesidades y
motivaciones y alinendolas con nuestros valores y expectativas. Por tanto,
en esa definicin de a dnde vamos profesionalmente, interviene una
profunda autoevaluacin, que nos que nuestros objetivos profesionales van
a ser factibles adems de interesantes y no van a chocar con nuestros
valores.
3. Planificacin. La carrera profesional se planifica. Dejarla en manos del
libre albedro es ser vctimas de la inercia. Si no definimos qu camino
profesional queremos seguir, lgicamente nos perderemos y no sabremos
identificar si un determinado puesto o empresa nos conviene o no,
retrasndonos en nuestro desarrollo profesional o desperdiciando buenas
oportunidades. Por el contrario, si hemos definido cul o cules son los
puestos que nos interesa ocupar, en qu momento es mejor cambiar y a qu
nuevas posiciones o tipologas de empresa, nos resultar muy fcil focalizar
nuestra bsqueda de empleo y decidir si lo que nos estn ofreciendo es
bueno para nosotros. Si tenemos claras cules son las acciones que tenemos
que llevar a cabo y en qu momento, podremos evaluar con facilidad si
vamos bien encaminados o no.
4. Ayuda. Es importantsimo contar con los apoyos adecuados a lo largo de
tu carrera profesional y en todas y cada una de sus etapas. En esto nos
queda mucho que aprender de la cultura anglosajona con respecto a nuestro
individualismo y la necesidad de potenciar y desarrollar redes de contactos
profesionales. Por supuesto, la carrera profesional es personal e
intransferible, pero contar con una buena red que nos apoye y proporcione
informacin, consejo y mentorizacin es fundamental para evitar errores
innecesarios, contrastar nuestros planes y objetivos y ampliar las

oportunidades.
5. Eleccin. La carrera profesional se elige. Hay que tomar decisiones, el
tiempo no es ilimitado y las opciones tampoco. Con cada eleccin acotamos
un camino a recorrer, camino que supondr nuevas opciones ms adelante,
pero que supone tambin dejar de lado otras. En este sentido lo mejor es
escoger conscientemente y habiendo valorado las opciones. La empresa no
es la nica que selecciona, los profesionales tambin hemos de seleccionar.
Nos hemos hecho alguna vez la pregunta eleg yo los puestos que he
ocupado o simplemente me eligieron ellos a m? Tambin hemos de entender
que las decisiones sobre nuestra carrera profesional no las tomaremos todas
al mismo tiempo, sino cada una en el momento oportuno. Por supuesto, el
futuro es incierto, pero ser ms fcil afrontarlo y obtener lo que esperamos
de l si tenemos claro qu nos interesa y qu tenemos que hacer para
conseguirlo. Una vida laboral abarca ms de 40 aos y, al planificar nuestra
carrera no vamos a definir exactamente todo ese recorrido, sino que
redisearemos y replanificaremos varias veces a lo largo del mismo,
marcndonos nuevos objetivos y nuevos momentos de evaluacin conforme
avance nuestro desarrollo profesional, evolucionen nuestras competencias y
se sumen nuestras experiencias.
El aspecto de flexibilidad y reevaluacin de la carrera profesional es
fundamental. No debemos olvidar nunca el derecho a reinventarnos, si el
camino que nos hemos trazado inicialmente no es como esperbamos o
termina abruptamente sin solucin de continuidad, tenemos el derecho y la
capacidad de cambiar y trazar un nuevo plan aprovechando lo que ya
tenemos en la mochila. Tampoco debemos encasillarnos ni dejar que las
etiquetas nos limiten en la evolucin de nuestra carrera.

b.

Indique la forma en que se cumplen los movimientos, lmites y filtros dentro de la gestin y
planificacin de la carrera.

El estudio de las carreras en la organizacin implica centrase en tres

aspectos bsicos, los movimientos, los limites y los filtros.
MOVIMIENTOS SON:
Verticales (ganancias de estatus),
Circunferenciales (cambia a otra funcin)
Radiales (mayor proximidad al ncleo de la organizacin)
LIMITES: Los lmites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar
unos movimientos de otros.
Verticales implican superar lmites jerrquicos, adquiriendo un nuevo
nivel.
Circunferenciales superar limites funcionales, con el paso de una
funcin a otra.
Radiales implican transgredir lmites inclusivos o de proximidad al
ncleoorganizativo.

FILTROS:

 Los movimientos verticales utilizan filtros formalizados como los

mritos, las aptitudes, antigedad, etc.
Los movimientos circunferenciales utilizan aspectos vinculados a la
competencia de los individuos.
Los movimientos radiales utilizan filtros no formalizados y poco
tangibles como la amistad o la confianza.

c.

Realice la evaluacin del rendimiento de un colaborador.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Nombre del evaluado
Pablo Heredia
Nombre del evaluador
Edwin Eduardo
Llumiquiinga Lara

Posicin del evaluado

Jefe de contabilidad
Posicin del evaluador

rea
a
la
que
pertenece el evaluado
Area de Contabilidad
Fecha de evaluacin
08/01/2016

Estudiante
Periodo de evaluacin
08/01/2016

Para realizar la evaluacin considere la siguiente escala:

5. Desempeo superior, sobresaliente que lo evidencia en forma regular y
consistente.
4. Desempeo que sin ser sobresaliente supero con algn xito lo normalmente
esperado.
3. Desempeo normal. Cumple con los requerimientos del puesto
2. Desempeo inferior a lo normalmente esperado
1. Desempeo que en general necesita corregirse urgentemente.
Factores
1.- Conocimiento del
trabajo.
Garantizar el
adecuado registro de
las operaciones
econmicas de la
empresa,
supervisando la
elaboracin de la
contabilidad
financiera, analtica.

Calificacin

2.- Responsabilidad
Asegurar la calidad
y comprensibilidad
de la informacin

Comentarios del
evaluador

Recomendacione
s

contable,
estableciendo los
procesos contables
y su correcta
realizacin.
3.- Trabajo en
equipo
Colaboracin,
compaerismo para
cumplir los objetivos
planteados.

4.- Rendimiento
Presentacin del
cierre contable del
ejercicio, cuentas
anuales y, en su
caso, consolidacin
de balances
5.- Iniciativa,
creatividad y
dinamismo

Falta de entrega
total
a
sus
labores.

Entregue
de
su
profesionalismo a la
ciudana

Falta
de
colaboracin con
los compaeros.

Sea
corts,
humanitario
y
amable
en
el
trabajo.

Formulacin clara y
precisa del procedimiento de
elaboracin y
presentacin de
estados contables.
6.- Deseo de
superacin
Preparacin
contina
para
el
cumplimiento
de
objetivos
tanto
personal
como
institucional.

7.- Relaciones
interpersonales
Interacciones
con
las personas a su
entorno
manteniendo
siempre
una
comunicacin activa.
8.- Disciplina

Trabajo
realizado
bajo normas y reglas
aplicadas al servicio
de la comunidad.

Recomendaciones generales del

evaluador
Uso de herramientas informticas
de gestin empresarial.

Comentarios de la autoridad
superior al evaluador
Lograr transparencia en los
resultados de las evaluaciones

Observaciones del evaluado sobre:

Calificaciones

1. El trabajo
Bsqueda de soluciones
2. Ambiente laboral
Buen ambiente laboral
3. Sistema de evaluacin
Esta evaluacin es muy
acertada

1
2
3
4
5
6
7
8
Total

5
5
5
4
5
5
4
5
37

Promedio 4,6

4. Recomendaciones del
evaluador
Notificacin previa para
realizar la evaluacin.

Empleado

Evaluador

Autoridad Superior al evaluador

Actividad de aprendizaje 2.2.

a.

Describa los componentes de la retribucin total en el Ecuador (directa e indirecta),

base de clculo y fechas de pago.

Uno de los aspectos ms delicados de la gestin de recursos humanos es

precisamente la fijacin del salario, esto es, de las percepciones que van a
recibir los empleados a cambio del trabajo que desarrollan para las
empresas.
Polticas retributivas medidas encaminadas a compensar a los trabajadores
por parte de la empresa por la labor que estos realizan.
Es muy importante debido a que la principal fuente de ingresos de la
mayora de las personas es su salario. Del mismo modo, los costes
laborales representan una importante partida dentro de los costes totales
de las empresas, con lo que suele existir una gran relacin entre los
beneficios empresariales y las polticas retributivas de estas.
El salario juega un papel motivador esencial en cualquier organizacin. No
en vano, un buen sueldo siempre es un aliciente que incita a los
trabajadores a esforzarse ms y ser ms productivo, con los consiguientes
beneficios para las empresas.
No obstante, debemos recordar tambin que dentro del conjunto de
retribuciones que reciben los trabajadores, no todas son de tipo
econmico, como el salario, sino que tambin existen otras que consisten
en percepciones no salariales, como las dietas o las indemnizaciones. Eso
s, la retribucin por excelencia, es decir, la ms importante, es el salario.

Salario directo
Directas

Bonificaciones
Comisiones
DSR (para trabajadores por
hoja

Compensacione
s

Vacaciones
Propinas
Horas extras
Indirectas

Primas

Prima por salario

Adicionales
Efectos financieros de los beneficios
concebidos
Cules son los componentes?
Sueldo: Pago por concepto del trabajo realizado. Se hace de manera
mensual.
El sueldo bsico para el ao 2015 fue fijado en 354 dlares.
Aporte patronal al IESS: La afiliacin obliga al empleador a pagar
mensualmente un valor el equivalente al 11.15% del sueldo del trabajador
(aportacin patronal). Considerando un sueldo bsico de 354 dlares, el
monto por aportacin patronal sera de 39.47 dlares.
Decimocuarta remuneracin: Consiste en una bonificacin anual
equivalente a un sueldo bsico Unificado que debe ser pagado hasta el 15
de marzo en las regiones de la Costa e Insular, y hasta el 15 de agosto en
las regiones de la Sierra y Amazona.
Decimotercera remuneracin: Conocida como bono navideo debe ser
pagada al trabajador hasta el 24 de diciembre de cada ao y corresponde
a la doceava parte de la suma de las remuneraciones que hubiere
percibido durante un perodo anual.
Fondos de Reserva: los trabajadores que hayan cumplido un ao de
trabajo con el mismo empleador tienen derecho a recibir mensualmente un
valor equivalente al 8.33% de su sueldo.

Retribucin total

Remuneracin
Bsica

Salario mensual
o salario por
hora

Incentivos
Salariales

Bonos
Participacin en los resultados
(utilidades)

Beneficios

Seguro de vida
Seguro de salud
Restaurante o comedor
subsidiado

El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como

contraprestacin del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes
o a la hora trabajada. Los empleados por horas reciben lo correspondiente
al nmero de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyndose el
descanso semanal remunerado, DSR) multiplicado por el valor del salario
por hora.
La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado de
clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y
servicios sociales ofrecidos por la organizacin.
El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales
(peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio),
participacin en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a
los servicios y beneficios sociales ofrecidos.

b.

Realice un anlisis comparativo de los mtodos y tcnicas de valuacin de los puestos

de trabajo.

La evaluacin es un procedimiento sistemtico, porque involucra una serie

de pasos que tienen relacin y coherencia.
Existen diferentes mtodos de evaluacin de puestos, siendo cuatro mtodos
de evaluacin los que ms se utilizan, estos son:

Jerarquizacin simple
Graduacin por categoras predeterminadas
Comparacin por factores
Comparacin por puntos y factores

Jerarquizacin simple de puestos: Es el mtodo ms sencillo por lo

mismo no es preciso, ni muy equitativo. Consiste en ver la informacin
recabada en el anlisis de puestos y en base a ella efectuar una
apreciacin somera y subjetiva del valor de cada puesto y efectuar una
jerarqua que va desde el de mayor nivel hasta el de menor nivel.
El resultado final ser una relacin de puestos jerarquizados de acuerdo a su
importancia. En este mtodo, cada puesto se compara con otros mediante
una escala subjetiva existente en la mente de los evaluadores, aunque los
evaluadores pueden considerar algunos factores como la responsabilidad,
estudios, capacitacin, esfuerzo, condiciones de trabajo u otros que
demanda el puesto, no siempre es exacto ni equitativo, por tanto no
establecen una buena diferenciacin entre los puestos.
Las escalas de compensacin econmica que se basan en estas
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean
mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago para
otros puestos pueden resultar injustos o distorsionados. Esta evaluacin
puede efectuarse mediante aproximaciones sucesivas entre uno y otros
puestos, eligiendo los niveles promedio, escogiendo primero los mejores,
luego los peores o comparndolo por pares.
Graduacin de categoras predeterminadas: La graduacin o
clasificacin de puestos por categoras predominadas es un mtodo algo ms
completo, aunque no tan preciso. Consiste en determinar ciertas categoras
de los puestos en base al valor de su contribucin para la empresa, en base
al nivel de complejidad para su ejecucin o al nivel de esfuerzo mental o
fsico exigido.
Una vez establecidas las categoras se evalua los puestos con este criterio y
se agrupa desde los de menor jerarqua hasta los de mayor jerarqua. Luego
se ubican los puestos en niveles o estratos.
En este mtodo tambin se toma en cuenta los datos recopilados
previamente en el anlisis de puestos y en base a ello se evalan los
puestos, de tal manera que de acuerdo a las categoras alcanzadas se
establece la jerarqua de todos los puestos. Luego sobre esta jerarqua
determinada se asignan los sueldos. Este mtodo permite una evaluacin en
cierto modo adecuada, sin embargo aun no es precisa ni equitativa.
Comparacin de factores: Este mtodo consiste en la comparacin de los
puestos teniendo en cuenta diversos atributos o factores de cada uno de
ellos.
Factor de evaluacin es una caracterstica, un atributo o un criterio que se
considera que existe en los puestos y que sirven de base de informacin

para la evaluacin. Los atributos o factores son seleccionados previamente y

pueden ser por ejemplo: grado de responsabilidad, capacitacin o
conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo fsico requerido, ambiente y
condiciones laborales de trabajo u otros. Cada factor tiene una escala de
graduacin de menor a mayor nivel.
En este mtodo cada uno de los puestos se compara con otro en cada uno
de los factores y se establece su jerarqua en base al nivel que alcanza cada
uno. Esta evaluacin permite una evaluacin ms exacta y justa y permite
calibrar mejor la importancia relativa de cada puesto, sin embargo este
mtodo es superado por el siguiente al que se le adiciona puntajes.
Comparacin por puntos y por factores: Este mtodo es ms tcnico y
preciso, pero ms laborioso; es el ms empleado en la evaluacin de
puestos de las organizaciones porque permite una mejor diferenciacin y es
ms equitativo. Este mtodo es similar al mtodo de evaluacin por
factores, con el aadido de que a los factores de evaluacin seleccionados se
le concede un puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno ms
alto, esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciacin.
Con este mtodo los resultados tienden a ser ms precisos y justos, porque
permite manejar con mayor detalle los valores de cada uno de los factores
seleccionados y evaluados. En este mtodo es recomendable el
establecimiento de un comit evaluador.

c.

Realice la valoracin del puesto de un contador.

PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

PORCENTAJE
40

Integracin del comit de valuacin.

Determinacin de los puestos tipo.
Fijacin y definicin de los factores.
Eleccin y definicin de los sub-factores.
Ponderacin de los mismos.
Establecimiento de los grados en cada sub-factor.
Definicin de dichos grados.
Asignacin de puntos a cada grado de cada sub-factor.
Produccin del manual de valuacin.
Interpretacin de los anlisis de puestos.
Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
Clasificacin de los mismos.
Fijacin del valor en puntos correspondiente a cada puesto

FACTORES

GRADO
I

GRADO
II

GRADO
III

GRADO
IV

GRADO
V

1.
2.
3.

Habilidad
Instruccin
Experiencia
Iniciativa de Ingeniosidad

14
15
11

28
30
22

42
45
33

56
60
44

70
75
55

4.
5.

Esfuerzo
Fsico
Mental y Visual

10
5

20
10

30
15

40
20

50
25

10

45
6.
7.
8.
9.
5

100

Responsabilidad
Equipo o Procesos
Material o Producto
Seguridad de los dems
En trabajo de otros

Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo
Totales

10
7
10
13

20
14
20
26

30
21
30
39

40
28
40
52

50
35
50
65

10

15

20

25

100

200

300

400

500

14. Comparacin directa de los salarios y los valores de puntos.

15. Ajustes correspondientes.
16. Grafica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia (rectilnea o curvilnea) de crecimiento en la
grfica anterior.
18. Trazo de la recta (o curva) ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de valuacin.

EMPRESA ECUASANITAS S.A.

Se valora el puesto de CONTADOR GENERAL en la EMPRESA ECUASANITAS S.A.
El anlisis del puesto correspondiente:
A cada requerimiento se asigna un valor en puntos y definiciones de varios de los
factores y sub-factores.
Se inicia tomando en cuenta que la valuacin de puestos es impersonal, es decir, no
importa la persona ocupante ni su efectividad; esta ltima se tomar en
consideracin en la evaluacin del desempeo. Para tomar la consideracin la
efectividad personal puede asignarse un rango dentro de la escala de salarios a fin
de poder otorgar una mejor remuneracin a las personas con mejor desempeo
sostenido aun cuando realicen el mismo trabajo.
ORGANIZACIN:

EMPRESA ECUASANITAS S.A.

Hoja de Valuacin
Puesto:
CONTADOR GENERAL
Gerencia:
GENERAL
Fecha de valuacin: 10 de Enero de 2016

Clave:
S/C
Departamento: ADMINISTRACION

Descripcin genrica del puesto:

Implementacin de sistemas para informar respecto a los ingresos, egresos de la
organizacin as como los costos de mano de obra directa con el fin de establecer
resultados de prdidas o ganancias. Organizacin de archivos documentos
proporcionados por la organizacin y verifica la correcta aplicacin por parte de su

asistente. Prepara informes para la Gerencia y entidades pblicas como SRI, IESS,
MRL; dentro de la ley que rige al pas.
FACTOR
Instruccin
Experiencia
Iniciativa de
Ingeniosidad
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental y/o
visual
Responsabilidad en
equipos o procesos
Responsabilidad por
material o producto
Responsabilidad por la
seguridad de los
dems
Responsabilidad por
trabajo de otros
Condiciones de trabajo

Salario mnimo $

DESCRIPCION DEL FACTOR

Ingeniero en contabilidad y auditoria
Requiere capacitacin mayor de dos aos
Se requiere de amplitud de criterio y de recursos,
para tramitar negocios muy variados, con normas
muy generales
Trabajo de oficina son desgaste fsico mnimo
Es necesaria una atencin intensa en todo tiempo,
por la gravedad de los problemas que puede causar
cualquier error
Un mal diseo de un sistema puede conducir a
errores
en la
toma
de
decisiones
cuyas
consecuencias pueden ser maysculas
Es responsable por el equipo de computacin bajo
su cuidado y los artculos de oficina
Reducida, pues se trata de trabajos de oficina donde
los riesgos de trabajo son menores

GRADO
V
IV
V

PUNTOS
70
60
55

I
V

10
45

50

II

14

10

Tiene una colaboradora y es responsable de la

exactitud de los informes preparados por su rea
Ausente de ruidos y situaciones extremas pues al
100% de su tiempo lo pasa en las oficinas
Total de punto:
Salario mximo $

III

39

5
358

Grupo:

Actividad de aprendizaje 2.3.

a.

Arme un plan de remuneracin variable para un expatriado que se desempear como

gerente general de una empresa petrolera. Argumente la eleccin de los componentes.

Gerente general, casado, con 4 hijos en edad escolar

Para la remuneracin del cargo mencionado se establece evaluar los
siguientes puntos:
INDICADORES

NIVEL EMPRESARIAL ESTRATEGICO:

Sub-indicadores
Perspectiva del mercado
Perspectiva financiera
Formulacin de objetivos y directrices estratgicas
NIVEL GERENCIA /DEPARTAMENTAL:
Sub-indicadores:
Plan de trabajo
Pensamiento, valores y estrategia para mejorar la calidad de
atencin y mejorar los tiempos de atencin
Ejecucin presupuestaria
Administracin y delegacin
NIVEL INDIVIDUAL
Sub-indicador:

PORCENTAJES DE LA
REMUNERACION
VARIABLE ASIGNADA A
CADA INDICADOR
33.34%

33.33%

33.33%

Evaluacin del desempeo

Comunicacin efectiva con sus colaboradores
TOTAL

100%

As ofreciendo:
Beneficio

Licencia paga
Cobertura mdica
privada adicional al IESS
Licencia por funeral
Licencia por enfermedad
Seguro de vida
Plan de retiro
Asistencia educacional
Discapacidad por corto
tiempo
Discapacidad por largo
tiempo
Programas de apoyo
Beneficios familiares
Licencia por razones
personales
Flexibilidad en el horario
Eleccin de das libres y
vacaciones

Derechos segn lo
establece la ley

Adicionales segn
la organizacin
estimula

Plus segn el
desempeo y el
cargo

x
x
x
x
X
X
x
x
x
x
X
x
X
X

b.

Investigue los aspectos que se detallan a continuacin:

Conformacin y responsabilidades de una unidad de salud y seguridad laboral.

ESTRUCTURA DE UNA UNIDAD DE SALUD

ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE

SALUD
Coordinacin de
calidad

Coordinacin de gestin
Secretaria

Ambientes
Ruido y
laborales
vibraciones
Radiaciones
ionizantes y no
ionizantes

Riesgos qumicos

Seguridad y
tecnologas del
trabajo

Salud de los
trabajadores

Elemntos de
proteccin personal

Audiologa

Tecnologas del
trabajo

Ergonima

Seguridad en
el trabajo

Riesgos biolgicos
Laboratorio de toxicologa ocupacional

RESPONSABILIDADES DE UNA UNIDAD DE SALUD

Actuar como laboratorio nacional y de referencia en el campo de la salud

ocupacional, prestando los servicios y realizando las acciones propias de esta
actividad.
Contribuir a la solucin de los problemas de salud de los trabajadores en el
medio ocupacional, a travs de asesoras tcnicas, docencia e investigacin
aplicada en la materia.
Fijar mtodos de anlisis, procedimientos de muestreo y tcnicas de
medicin necesarios para evaluar los lugares de trabajo.
Proponer protocolos y guas clnicas para el diagnstico, calificacin y
evaluacin de las patologas laborales y de formas de intervencin sanitaria.
Realizar acciones de vigilancia dirigidas a determinar y evaluar los agentes y
condiciones de riesgo en los lugares de trabajo y sus efectos, y proponer las
medidas de prevencin correspondientes.
Intervenir en la autorizacin, control y fiscalizacin de las instituciones,
laboratorio y establecimientos que se interesen en ser reconocidos oficialmente
para prestar servicios de control y certificacin de calidad de elementos de
proteccin personal contra riesgos ocupacionales.
Fiscalizar el cumplimiento de normas de calidad y acreditacin en las
materias de su competencia.

SEGURIDAD LABORAL
Profesionales
Usuarios no profesionales
Pblico en general

Efectos de la inseguridad sobre:

Planificacion de emergencia y posible

evacuacin
Daos ambientales

Accidentes mayores

Directivas
Seguridad de productos e instalaciones
Reglamentos
Diseo y prestaciones de los productos
con seguridad incorporada
Leyes generales de proteccipon
Normativa obligatoria- leyes- reglamentos
Organismos inspectores
EFECTIVO
EXPLOSIONES

MECANICO
QUIMICO TOXICO

Seguridad laboral u ocupacional

TERMICO
RADIACIONES IONIZANTES

Destruccin o indisponiblidad de la
instalacin industrial
Costes de siniestrabilidad
accidentes emnores

Efectos de la inseguridad

Las brigadas de emergencia, tipo, conformacin e importancia dentro de hacer

organizacional.

La Brigada de Emergencia es un grupo de personas pertenecientes a

una empresa, debidamente organizadas y capacitadas para prevenir
o controlar diversas situaciones de emergencias y ante todo realizar
actividades de prevencin cuando ello sea posible.
Existe una estructura organizacional en la Brigada de Emergencia,
que generalmente es Jefe de Brigada, Lderes de rea y Brigadistas.
Las funciones especficas de cada uno de ellos son contempladas en
el Plan de Emergencias y Evacuacin que cada empresa debe tener.
Los temas de formacin de los Brigadistas van desde lo bsico hasta
lo especializado, segn el tipo de riesgo especfico de la empresa. Por
ejemplo, se necesita que sea especializado si su empresa trabaja con
productos qumicos y se enfoca en el tema especfico. Igualmente
ocurre si se trata de espacios confinados, trabajo en alturas, trabajo
de minera, etc. La especializacin depende del riesgo o necesidades
de la empresa.

c.

Realice la auditora de recursos humanos de una organizacin, sea pblica o privada.

EMPRESA ECUASANITAS S.A.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS N1
Se realizar el anlisis de las polticas y prcticas de personal de la organizacin y
la evaluacin de su funcionamiento actual.
AREAS QUE ABRACARA LA AUDITORIA

Cubre toda actividad a realizarse en el centro.

Las polticas de la organizacin sobre puestos laborales y remuneraciones
Perfiles laborales
Relaciones laborales
Sistemas de concursos, seleccin e induccin
Beneficios
Evaluacin de desempeo
Ciclo de carreras
Quito, 05 de enero del 2016
Polticas de la organizacin

El personal de la clnica es seleccionado mediante su carpeta. Sin necesidad de

recurrir a la publicidad de las plazas vacantes, las personas interesadas en
incorporarse a la plantilla de la clnica dejan su hoja de vida. Todos son ledos y
contestados.
Cuando se produce una vacante, se procede a revisar las hojas de vida presentados
y se procede al proceso de seleccin.
Las entrevistas son realizadas por la gerente Propietaria, que es quien mejor puede
contribuir a la seleccin del candidato idneo al conocer todas las caractersticas del
puesto a cubrir.
Un factor decisivo, entre los candidatos idneos, a la hora de tomar la decisin, es
el relativo a la comunicacin. Esta entidad da mucha importancia a la comunicacin.
Comunicacin entre todos, sin miedo a ningn tipo de represalias. Es imprescindible
para la direccin del EMPRESA ECUASANITAS S.A. que los trabajadores comenten
cualquier problema que surja. El conocimiento de la existencia de un problema es el
primer paso para poder solucionarlo.
Se pretende que los trabajadores se sientan parte activa de la organizacin, que
sientan a la empresa como algo propio.
Se fomenta que los trabajadores aumenten su capacitacin profesional, facilitando
el tiempo de estudio.
Cuando se incorpora un trabajador nuevo, es supervisado en su trabajo por un
tutor, durante dos semanas. Despus ya trabaja slo.
Definicin del problema
Uno de los mayores problemas con el que se encuentran, y de muy difcil solucin,
es el relativo a la contratacin de especialistas para la plantilla de la clnica. Tener
su propio equipo es un objetivo que se intenta conseguir desde hace mucho tiempo.
Un ejemplo es el caso de los oftalmlogos, gastroenterlogos. No hay forma de
conseguir dichos especialistas para el servicio de consulta externa, que presten sus
servicios una o dos veces por semana debido a la falta de mdicos en estas ramas
en el pas y a su vez el excesivo costo que solicitan por sus honorarios.
Tambin influye la posicin, status social, de los mdicos, ya muy alta de por s,
pero que todava se ve reforzada cuando actan como profesionales
independientes, que reciben en su propia consulta y no dentro de una estructura
mdica, como puede ser un hospital privado.
Anlisis de puestos
Nmero de puestos: 21
Nmero de puestos vacantes: 2
Nmero de puestos descritos: 18
PUESTOS DE LA EMPRESA ECUASANITAS S.A.
DENOMINACION ACTUAL
PUESTOS QUE AGRUPA
NUMERO DE
EMPLEADOS
GERENTE/AFINES
Gerente/afines
2
Representante legal
Administrador
hospitalario

REMUNERACION
2265.00

Representante mdico
Contador general
Tecnlogo
mdico
en
laboratorio
Especialistas
Mdico general
Enfermeras
Asistente contable

PROFESIONAL/JEFE

PROFESIONAL MEDICO

ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
TRABAJADOR
GENERAL
MENSAJERIA

EN

Servicios varios
Recepcionista
Mensajero

1096.00

13

1296.00
1000.00
750.00
550.00

400.00

450.00

Perfil profesional:
Personas comprometidas con el trabajo, ideas innovadoras, asuman los desafos y
nuevos proyectos del Centro de Especialidades Mdicas Campbell; facilidad para
relacionarse con las personas, sin problemas para trabajar bajo presin, capacidad
para enfrentar los obstculos que se presentan y mi misin en todo empleo es
llegar a cumplir los objetivos de la organizacin y del equipo de trabajo.
Capacitacin y adiestramiento
El Sistema de supervisin que lleva a cabo enfermera es ms bien de
comprobacin de asistencia y cobertura con personal de otras reas cuando la
circunstancia lo requiere. El departamento de Personal realiza espordicas
supervisiones de tipo policial. No se realiza la retroalimentacin al personal de lo
detectado en la supervisin.
Realizacin del trabajo
Se realiza anualmente una evaluacin del personal, en base a un formulario
diseado externamente (MSP). Esta evaluacin no responde a ningn objetivo
estratgico de la Institucin. No se la hace en base a normas y estndares fijados
previamente para realizar la evaluacin, siendo ms bien a una apreciacin
subjetiva de parte del evaluador.
Verificacin de sueldos
Los sueldos son bajos; pero han mantenido su poder adquisitivo durante los dos
aos anteriores. Sin embargo en este ao han comenzado a perderlo debido a que
en sus consultas privadas sus honorarios son ms elevados.
En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relacin directa en
muchos casos. Para lo cual sealaremos algunos ejemplos: El sueldo del
administrador es mayor que el sueldo del Director, los Jefes de Servicios y
Departamentos, tienen los mismos sueldos que los Mdicos tratantes, puestos de
trabajo de mano de obra no especializada tienen un sueldo mucho mayor a los
empleados con mano de obra especializada. Esto se convierte en factor desmotivante para el grupo afectado.
Retribucin salarial no ligada a rendimiento.

Mala utilizacin de prebendas como motivacin para el rendimiento del personal.

Las conquistas laborales se convierten en derechos adquiridos, no motivantes, por
no estar sujetas al rendimiento del trabajador.
La Institucin no ha programado la proteccin contra enfermedades y accidentes
laborales (normas de bioseguridad).
Acciones correctivas
Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema legal
actual, no podemos actuar sobre la seleccin de personal. Esto nos deja como nica
alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que ejecute
sus actividades eficientemente y de acuerdo a los objetivos de la Institucin.
Acciones correctivas Descripcin y difusin de perfiles de cargos.
Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundir la informacin
que consta en los perfiles de cada puesto, de manera que cada empleado conozca a
cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este conocimiento tambin debern
adquirirlo los respectivos jefes de servicio y departamentales.
El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados Administrativos y de
Cdigo de Trabajo tambin es necesario que sea conocido por todos los
trabajadores.
Actualizacin del Organigrama estructural a la realidad existente.
Sistema de Reclutamiento y Seleccin
Establecer un plan de reclutamiento y seleccin que prevea las necesidades
tcnicas, de envejecimiento del personal, y el crecimiento en la complejidad y
tamao del hospital.
Propender a la utilizacin del recurso de auxiliares de enfermera para disminuir la
carga de trabajo que actualmente soporta el escaso personal de enfermeras con
que cuenta la institucin, ya que es poco probable lograr el aumento de las 5
partidas que hacen falta.
Sistema de Educacin y Capacitacin
Crear un sistema de supervisin generalizado, que lo realice cada servicio con su
personal ms capacitado, que detecte las necesidades de educacin, y que corrija y
eduque sobre la marcha al personal.
Establecer una coordinacin entre el Departamento de Docencia y el de Personal,
comenzando por incluir al Jefe de Recursos Humanos como miembro del Comit de
Docencia del EMPRESA ECUASANITAS S.A.
El reto es el diseo de un Sistema de Entrenamiento del personal, que acte a nivel
global en todos los estratos, desde el conserje hasta el ms alto ejecutivo,
proporcionando Educacin y Capacitacin Permanente. Sistema que deber detectar
las cambiantes necesidades educativas, seleccionar al individuo idneo para ser
capacitado, y propender a su desarrollo integral como miembro de la Institucin.
Descripcin Sistmica del Programa de capacitacin y desarrollo:
Entradas:

Diseo de puestos (perfiles)

Desempeo en el cargo
Fuentes: Supervisores y Jefes de servicio, Reuniones departamentales. Evaluacin
del desempeo.
Objetivos Institucionales.
Recursos Econmicos y materiales.
Recursos Docentes
Recursos Dicentes.
Proceso:
Educacin durante la Supervisin
Educacin en servicio por los respectivos Jefes y profesionales.
Rotacin de Puestos
Conferencias
Enseanza programada.
Estudios de casos problema.
Videos y Pelculas.
Resultados:
Personal capacitado
Personal motivado
Personal eficiente
Planificacin de reclutamiento
La evaluacin de los cargos se ha realizado porque no todos cumplen las misma
funcin y a mayor responsabilidad, ms se valuar el cargo con el fin de obtener
mayor productividad y rentabilidad.
Planes de carrera
Se ofrece al personal el apoyo para formar metas de carrera realistas y las
oportunidades para realizarlas, mediante un desarrollo planificado del personal.
Ciclo de la carrera
16 a 24 aos
25 a 44 aos
45 a 64 aos

etapa de exploracin
etapa de establecimiento
etapa de mantenimiento