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Congreso Internacional de Investigacin

Academia Journals 2014

Copyright 2014 Academia Journals

Jurez, Chihuahua, Mxico


1 al 3 de abril, 2014

Competitividad a travs de Lean Human en una empresa de inyeccin de


plsticos, en el estado de Guanajuato
M.I.I. Vctor Hugo de la Cruz Madrigal1, Ing. Adrin Agustn Ros Barreto2,
M.I.I. Israel de la Cruz Madrigal 3 y MAC Filomeno Contreras Ramos 4
Resumen
Este artculo de estudio presenta una aplicacin del tpico Lean human para mejorar la competitividad en una empresa
de inyeccin de plsticos, minimizando el inventario en proceso y nivelar la produccin acorde a las exigencias del cliente,
obtenindose una mayor flexibilidad en las operaciones al incrementar o disminuir los trabajadores, a travs de fomentar
la cultura de mejora continua e integrar equipos de alto rendimiento. En consecuencia se pretende reducir el desperdicio
del capital humano quien juega el papel principal en esta investigacin.
Palabras claveCompetitividad, inventario en proceso, Lean human, mejora continua, equipos de alto rendimiento.

Introduccin
Espejo y Moyano (2007) argumentan que actualmente las empresas necesitan encontrar soluciones en su modelo
de gestin para afrontar determinados retos a los que la competencia, el mercado y el entorno institucional las
somete. Dichos retos estn relacionados con, rapidez en los tiempos de entrega, desarrollo e innovacin de nuevos
productos, entregas en lotes ms pequeos y frecuentes, precios con tendencia decreciente, cero defectos y alta
calidad en los productos. Con este escenario Womack et al (1991) definen que la manufactura esbelta es hacer ms
eficiente los procesos con menos mano de obra, menos equipo, menos espacio y menor tiempo de entrega,
produciendo solo lo que el cliente quiere al eliminar los desperdicios de improductividad tales como
sobreproduccin, inventario, transporte, movimientos, reprocesos, tiempo, rechazos. De este modo Espejo y Moyano
(2007) adiciona un octavo desperdicio talento humano.
Liker y Meier (2004) puntualizan este nuevo escenario que ha ocasionado la bsqueda de nuevas alternativas en
los modelos de gestin, a garantizar el cumplimiento de las necesidades de los clientes y de este modo reforzar la
posicin competitiva de la empresa. En consecuencia Benders (2012) ha detectado una tendencia hacia la adopcin
del modelo lean human para mejorar la competitividad de las empresas tanto cualitativamente como
cuantitativamente bajo la utilizacin del recurso humano.
Dalgobind y anjani (2009) contextualizaron que la manufactura esbelta es aplicable en cualquier tipo de empresa.
Sin embargo la implementacin de las herramientas de manufactura esbelta requiere el entendimiento de su filosofa
y dar seguimiento a los procesos etapa por etapa para asegurar la correcta aplicacin de la misma. No obstante
Cuatrecasas (2007) menciona que pequeas empresas han tenido dificultades durante la implementacin debido a la
escasez de mano de obra calificada, la falta de recursos y un centro de entrenamiento. Adems Dalgobind y anjani
(2009) indican que dichas empresas cuentan con restricciones financieras y el tiempo limitado. Esto hace la
implementacin de la manufactura esbelta ms difcil. Similarmente estas empresas a menudo se enfrentan a inercia
cultural para superarse, pero qu hacen que sea ms difcil de establecer la filosofa y la cultura necesaria en
apoyarse en las herramientas de manufactura esbelta.
Seala Dalgobind y Anjani (2009) en la implementacin de la manufactura esbelta, se debe estar directamente
relacionada con la motivacin y la satisfaccin de los trabadores, esto debe incluir un balance adecuado entre
habilidades y la autonoma para la ejecucin de tareas con las instrucciones establecidas en el flujo de informacin
del proceso, adems el factor cultural es clave en la formacin, diseo, implementacin de clulas de manufactura y
operacin de equipos autnomos de produccin.
Para medir el grado de compromiso de los directivos con este modelo; liderazgo en calidad, establecimiento
grupos de mejora, formacin permanente a los trabajadores y delegacin de responsabilidad en los trabajadores. En
tanto Womack y jones (2003) agrega que la cualificacin no solo se basa en la transmisin y conocimientos en el
puesto de trabajo, sino en la formacin continua, la rotacin de tareas entre los trabajadores, adems Spear y Browen
(1999) argumentan la necesidad de adquirir y fomentar una cultura de cooperacin. No obstante Espejo y Moyano
1

M.I.I. Vctor Hugo de la Cruz Madrigal es Profesor de la carrera de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico Superior de
Irapuato victor.madrigal@itesi.edu.mx
2 Ing. Adrin Agustn Ros Barreto es Profesor de la carrera de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico Superior de Irapuato
martinjuarez403@yahoo.com.mx
3
4

M.I.I. Israel de la Cruz Madrigal es profesor del rea de Ingeniera Industrial de la Universidad del Sabes cumi87@gmail.com
M.A.C Filomeno Contreras Ramos es profesor investigador del Instituto Tecnolgico Superior de Irapuato
ficontreras@itesi.edu.mx

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(2007) subrayan que debe ser el propio empresario en adquirir la formacin necesaria del modelo. As mismo
Ifechukwude y Spencer (2010) proponen el objetivo principal de lean human, que es potencializar el talento humano
en las operaciones del proceso con la conviccin de mejorar la ventaja competitiva en el mercado.
En este sentido la habilidad y la disponibilidad al cambio de los trabajadores y directivos es la primera causa de
xito en la implementacin del modelo lean human a travs del anlisis de las variables de estudio tales como;
inventario en proceso, capacidad de produccin, tiempo total de entrega, junto con el factor humano quien es la parte
medular del proceso. Mientras tanto en la presente investigacin es necesario tener una cultura lean desarrollada en
las empresas, como seala Onho (1991) qu si no hay un estndar en los procesos de manufactura, no puede haber
una mejora continua, que permita llevar a cabo la aplicacin del modelo lean human.
Con el presente trabajo se pretende evaluar el estado actual del modelo lean human que lo han adoptado en la
industria automotriz en Mxico y en particular una empresa de inyeccin de plsticos, manufactura y ensamble en el
estado de Guanajuato al examinar el papel que desempean los recursos humanos en este modelo. Aunado a esto
Ifechukwude (2010) y Marmaduke (1997) mencionan, para que el modelo sea exitoso en las empresas es necesario
trabajar cuando y donde se requiere.
Por lo tanto la problemtica principal que se present en la empresa de inyeccin de plsticos fue el mejorar el
nivel de inventario en procesos y el aprovisionamiento de material que provoca un flujo irregular entre las estaciones
de trabajo, generndose tiempos de espera. En consecuencia se desequilibran las operaciones del proceso, as mismo
afecta directamente la eficiencia de clula con el propsito de tener un equipo autnomo de produccin quien es el
responsable de producir con calidad en el momento correcto, la cantidad correcta, con poltica no acepto, no
produzco, no envo defectos a la operacin subsecuente.
Dentro de la productividad de clase mundial, en el sector automotriz, est la filosofa manufactura esbelta, por lo
tanto lean human compete a un tpico reciente que se est adoptando en las empresas. Que para este caso
correspondi en una empresa de inyeccin de plsticos. Por lo tanto, se pretende combinar el capital humano con el
desempeo de los procesos de manufactura logrndose la integracin de lean human. Este modelo est centrado en
la cultura organizacional que implica la formacin de equipos de trabajo de alto rendimiento, as como su
capacitacin y desarrollo contante en las herramientas de manufactura esbelta, para generar una cultura de mejora
continua, utilizando el plan de mejora continua; plan, hacer, verificar, actuar y talleres kaizen que permiten realizar
las mejoras al proceso.
Descripcin del Mtodo
Benders (2012) menciona la estructura y el carcter de cualquier organizacin son fundamentales para determinar
la direccin y las acciones a seguir dentro de la misma. Aunado a esto Rupy y Stewart (2005) proponen que la
estructura organizacional debe ser de tal manera que los mandos medios sean ms participativos y se involucren an
ms en la parte operativa, en lugar de girar instrucciones de trabajo solamente. Por lo tanto consideran Ifechukwude
y Spencer (2010) que los mandos medios al ser ms participativos y comprometidos permiten a los trabajadores
proponer acciones de mejora en los procesos, de tal manera se fomenta la mejora continua, un pilar importante en la
manufactura esbelta, en consecuencia se convierten en lderes por sus decisiones y acciones hacia el logro del
objetivo. Mientras tanto Benders (2012) menciona a la estructura organizacional como parte medular en la
aplicacin de lean human, compatible con el objetivo principal de satisfacer los requerimientos del cliente en el
momento que los necesita. Por lo tanto, el tener conocimiento de las polticas, valores y en general, la cultura
organizacional ser de gran valor en la implementacin de lean human dentro de la empresa.
Para que el modelo sea exitoso, Espejo y Moyano (2007) subrayan que las empresas necesitan tener una base de
datos en la que incluyan las habilidades o capacidades de cada trabajador. Dichas habilidades las agrupan 3
categoras a) tcnicas, c) humanas, c) conocimientos de los principios lean. Una vez que se conocen dichas
habilidades del personal se establecen los planes de formacin ms adecuados, se asigna al trabajador al puesto ms
idneo y se establece un sistema de recompensa
Lean Alony y Jones (2008) mencionan, que se requiere la formacin de equipos de trabajo de alto rendimiento
donde cada uno de sus miembros adquiera mltiples competencias. El trabajo en equipo debe ser autnomo y
necesitan mejorar continuamente su desempeo en los procesos de manufactura, as como cambios que pueden
significar retos para la organizacin.
En este anlisis Rother y Harris (2001) incluyen la formacin de equipos autnomos de produccin encargados de
la supervisin, calidad del producto, fabricacin y paros de clulas cuando se detectan fallas menores en el proceso
con un lder de clula capaz de capacitar a sus compaeros y en un momento dado suplirlo en caso, de ausentarse del
trabajo por motivos personales y de salud para no afectar significativamente la productividad de la clula. No
obstante Modrk (2009) propone que los trabajadores de una clula de manufactura deben ser multihabiles, es decir
que cada uno de ellos sea capaz de realizar diferentes operaciones al interior de la clula en caso de faltar alguno de

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ellos. En tanto Dalgobind y Anjani (2009) afirman que esto no es sorpresa porque las empresas han optado por la
formacin de trabajadores con mltiples habilidades, con categoras diferentes tales como 1 excelente, 2 muy bien, 3
bien, 4 promedio, 5 abajo del promedio, 6 satisfactorio, 7 no satisfactorio.
A continuacin se muestra en la Figura 1 matriz multihabilidad, 5 trabajadores distribuidos en 7 estaciones de
trabajo que componen la clula, donde el trabajador 3 se pueden desplazar de la estacin 4 a la estacin 2, 5,
7.mientras el trabajador 4 se desplaza de la estacin 5 a la estacin 4 y 7 y el resto de trabajadores se desplaza solo
en dos estaciones de trabajo. Esta matriz ayuda a establecer equilibrio en el proceso y a tener flexibilidad, colocando
el nmero de operadores acorde a demanda del cliente mes a mes, establecida por el takt time
Trabajadores
1
2
3
4
5

1
C

2
C
C
C

Estaciones de trabajo
4
5

C
C
C

C
C

C
C
C

C
Fig. 1 Matriz multihabilidad
Mientras tanto es importante tener capacitacin en los tpicos de manufactura esbelta como kanban, 5 s, SMED,
TPM, Sin embargo lo ms importante es entrenar a la gente en las habilidades bsicas en la solucin de problemas y
a colaborar en equipo a travs de talleres de mejora continua que ayudan a desarrollar mltiples competencias, para
identificar y resuelver los problemas que se les presentan. Liker y Meier (2007) hacen hincapi que el desarrollo del
personal es lo ms importante para las empresas. De esta manera se adquiere un alto nivel de compromiso hacia la
mejora continua. Liker (2004) propone darle seguimiento a travs del plan de mejora continua desarrollado por
Deming. Por consiguiente la gente estar preparada para detectar problemas de calidad en los productos y
resolverlos: a) los miembros del equipo deben ser capacitados para entender los estndares, b) los miembros del
equipo deben ser capacitados en mtodos de solucin de problemas, c) los miembros del equipo deben ser motivados
para ayudar a la empresa a lograr los objetivos
Propone Ifechukwude y Spencer (2010) que la motivacin del personal es un factor clave en el desempeo del
capital humano, acompaado de un paquete de prestaciones laborales, buen ambiente de trabajo, mejores condiciones
de trabajo, capacitacin y desarrollo en herramientas de manufactura esbelta, adicionalmente Liker (2007) menciona
que las empresas promuevan oportunidades de formacin constante y un plan de carrera para su personal con
iniciativa, motivacin y la disponibilidad de asumir diferentes roles y responsabilidades e involucrarse y tomar
decisiones importantes que contribuyan a la organizacin. Por lo tanto el xito de las empresas es simple, debido al
talento y conocimientos de su personal que se distingue con respecto a otras empresas.
Siguiendo el mtodo se dise un cuestionario que se llev a cabo a 30 personas como el staff de produccin,
supervisores, gerentes de rea. Se entrevist a las personas acerca de los factores que influyen en la problemtica de
estudio.
En este caso se observ el proceso de manera directa para medir el impacto de las variables a travs de un
estudio de tiempos y movimientos que permitio determinar el tiempo de ciclo de las operaciones en cada estacin de
trabajo, as como los tiempos de inactividad, agregan Rother y Harris (2001) que el tiempo de ciclo es la frecuencia
con la que sale en realidad una pieza terminada.
Seala Meyers (2000) con esta informacin se llev a cabo el balance de las operaciones partiendo de la grfica
de balance que indica los tiempos de ciclo de cada estacin de trabajo. Por consiguiente el tiempo mayor de ciclo es
la estacin cuello de botella quien establece la capacidad de produccin que tiene la clula. Para ello Rother y Harris
(2001) la necesidad de asignar al trabajador ms hbil en esa estacin quien ser el responsable de coordinar a sus
compaeros conforme a la matriz multihabilidad que indica el nivel de habilidad que desarrolla cada trabajador. En
tanto Rother y Harris (2001) consideran evaluar el flujo de material y de informacin con el diseo de la
distribucin de planta con la ayuda de trabajadores, lderes de equipo y supervisor que son esenciales para lograr que
el flujo funcione, mantenindolo, al encontrar maneras de mejorarlo continuamente, a travs del plan de mejora
continua. En este sentido los trabajadores necesitan enfocarse hacia la mejora continua en los procesos.

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Comentarios Finales
Resumen de resultados
En la presente investigacin se estudi la problemtica de inventario en proceso, tiempos de espera desequilibrio
de las operaciones debido al aprovisionamiento de material. y los resultados de la investigacin final se muestra a
continuacin en el cuadro 1:

Resultados

Porcentaje
66%
4%
14%
2.5%
21%

Se redujo el inventario en proceso


Se redujo el tiempo de espera
Incremento de la productividad
Abastecimiento de material mejor
Se redujo el lead time en

Cuadro 1 Resultados finales


Conclusiones
Una implicacin significativa de acuerdo a los resultados de estudio, fue obtener la eficiencia productiva a travs
de lean human, con el objetivo de incrementar competitividad y obtener un equipo autnomo de produccin al
formar equipos de alto rendimiento. As mismo, con el anlisis obtenido, puede ser aplicable, a otras organizaciones
que cuenten con procesos similares. En la aplicacin en campo no es sencillo aplicarlo, requiere de dedicacin y
constancia, as mismo motivacin, e involucramiento de los altos directivos para que funcione adecuadamente.
Recomendaciones
Los investigadores interesados en continuar con la investigacin podran concentrarse en seguir estudios
similares, que les permita implementar un cambio organizacional y cultural durante el proceso, a travs de fomentar
la cultura de mejora continua e implementar Lean Human.

Referencias
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Vol III WCE 2010, June 30 - July 2, 2010, London, U.K

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