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Valor Compartido: Lecciones aprendidas del caso BHP Billiton Tintaya

En mayo del ao 2006 se anunci la venta del proyecto minero Tintaya por parte de BHP
Billiton a Xstrata plc. El motivo principal para la venta de este proyecto no fue por ausencia de
reservas, baja rentabilidad operativa esperada ni por carencia de recursos humanos o legislacin
opresiva, sino por el gran pasivo social y ambiental que cargaba encima este proyecto. Entre los
aos 2003 y 2005, BHP Billiton soport incidentes violentos por parte de la poblacin de la
provincia de Espinar, quienes reclamaban principalmente por supuestos impactos al medio
ambiente, y por una solucin inmediata a sus problemas de carencia de servicios bsicos en
infraestructura, salud y educacin. Detrs de estos incidentes, surge la pregunta materia del
presente ensayo: cules son las principales lecciones que deja el caso de BHP Billiton en el
proyecto Tintaya? La hiptesis principal a desarrollar, es que en todo proyecto minero debe
evaluarse de una manera estratgica e integral, interiorizando en todos los niveles de la
organizacin el concepto de valor compartido, pues este es el principal factor que definir el xito
o fracaso del proyecto.
Segn Porter y Kramer (2011) el valor compartido involucra crear valor econmico de
una manera que tambin cree valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafos (p. 3).
La corriente del valor compartido es entonces una nueva forma de visin o conceptualizacin de
la empresa, que se contrapone a las teoras econmicas clsicas, donde el objetivo primordial de
la empresa es generar utilidades a toda costa, para imponer la necesidad o responsabilidad a la
empresa, de velar por el desarrollo de la sociedad. Para el capitalismo clsico, las inversiones
que no estuvieran directamente relacionadas a producir ms o a vender ms se catalogaban como
gastos necesarios, es decir, desembolsos de dinero que no aportarn ningn tipo de retorno
econmico. Al respecto, Porter y Kramer (2011) indicaron que el concepto de valor compartido

redefine los lmites del capitalismo. Al conectar mejor el xito de las empresas con los avances de
la sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear
diferenciacin y expandir mercados (p. 7); es decir, se trata de que la empresa sea un motor de
desarrollo para todos su grupos de inters, a fin de generar un mercado mayor al cual atender, lo
cual se traduce finalmente en mayores utilidades para la empresa. En este sentido, Porter y
Kramer (2011) tambin indicaron que el valor compartido no es responsabilidad social ni
filantropa y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de xito econmico. No est en el
margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro. (p. 3). Resumiendo la idea: las
empresas deben tomar conciencia de que el desarrollo debe ser gradual e integral, tanto para
empresas como para grupos de inters, todos deben crecer de la mano, y todos deben ser
partcipes de los xitos o fracasos de la empresa. Esta idea debe estar dentro del ADN de la
empresa, de lo contrario su actividad estar destinada al fracaso.
Regresando al caso de la mina Tintaya, aplicando el enfoque analtico desarrollado por
Elsa Gonzlez Esteban, el cual fue mencionado por Guedez (2009, p.4), cuando un grupo de
inters concentra los tres atributos: poder, urgencia y legitimidad, es indispensable que se
encuentre dentro del mapa estratgico de la compaa, pues la empresa no podr alcanzar sus
metas econmicas ni de ninguna otra ndole, ignorando a este grupo de inters. El caso Tintaya
lo ilustra claramente: los pobladores de la comunidad de Espinar reaccionaron por la fuerza pues
tuvieron una gran capacidad de convocatoria tanto de personas (pobladores enardecidos) como de
instituciones y medios para abrumar los intentos de defensa de la propiedad por parte de los
oficiales de seguridad de BHP Billiton y los policas asignados a la zona; sus demandas eras
urgentes por el grado de abandono en que vivan, y se enfrentaban a un acuerdo marco de Espinar
burocrtico y lento; y finalmente, sus demandas eran justificables hasta cierto punto, puesto que
la mina se instal en las inmediaciones de sus localidades y contamin sus tierras y fuentes de

agua. Guedez (2009) tambin coment que a la empresa le toca la responsabilidad esencial de
saber manejar mltiples intereses que interactan desde el interior y en todo el entorno de su
realidad. (p. 6), lo cual quiere decir que la empresa no puede ser evasiva ante el evidente
conflicto de intereses que se da entre la actividad minera no administrada correctamente, y el
deseo de las comunidades de mejorar su calidad de vida en todos los aspectos. El caso tangible
de la mina Tintaya fue que, al tomar una posicin reactiva ms que proactiva o de acercamiento
con sus grupos de inters, enfocndose ms en sus metas de produccin y proyecciones
econmicas del precio del cobre y otros metales que a las condiciones de insatisfaccin de
necesidades bsicas de sus comunidades aledaas, confiando en que la firma del acuerdo marco
de Espinar era suficiente para dar por cerrado el tema social y poder concentrarse en la
produccin, finalmente gener que el conflicto estallase y tuvo como consecuencia el abandono
de operaciones por parte de BHP Billiton y la consecuente venta de la mina.
Yendo ms a detalle, las lecciones claras que deja el caso Tintaya, giran en torno a cmo
debe enfrentarse una empresa minera a un proyecto nuevo. Es indispensable realizar el mapeo de
grupos de inters, conocer cules son, qu necesidades tienen, qu intereses y aspiraciones tienen,
inclusive conocer su idiosincrasia, a fin de poder planificar una estrategia adecuada de
acercamiento y negociacin. Debe tambin identificarse a los lderes de opinin formales e
informales, as como autoridades electas y expectantes, ya que es altamente recomendable tener a
estas personas como aliados antes que como enemigos. Kasturi Rangan y Reficco (2012)
indicaron que el detonante de la primera invasin violenta a las instalaciones de la mina fue que
los lderes de las comunidades de Ccaipia no fueron invitados a la audiencia pblica donde se
realiz la presentacin del proyecto de la construccin de la presa de relaves (p.10), lo cual
demuestra la importancia de realizar un trabajo de investigacin, conocimiento y acercamiento
previo a la ejecucin de todo proyecto minero nuevo o modificacin de uno existente. En el caso

de la relacin con las autoridades, un factor crtico de xito es estar alineado con el plan de
desarrollo de la regin, provincia y localidad, y en los casos en que dicho plan no haya sido
elaborado, involucrarse en su elaboracin. El trabajar con un plan de desarrollo permite tener
clara la lnea de accin a seguir, poder establecer presupuestos de inversin realistas y oportunos,
y destinar los fondos invertidos a proyectos de desarrollo sostenible, es decir, no realizar
desembolsos de dinero de una manera improvisada, sino siempre alineada al plan trazado.
Otra leccin aprendida es que, como luego de la identificacin de la idiosincrasia de los
grupos de inters, debe analizarse tomando como base esta informacin , la implementacin de
soluciones que hayan funcionado en otras compaas del sector o similares; ya que no
necesariamente tendrn xito en un ambiente o comunidades con idiosincrasia distintas. En un
caso extremo, las comunidades podran tomar como una agresin o invasin por parte de la mina
la presentacin de una alternativa de solucin al conflicto o un proyecto nuevo; es decir, no se
trata de replicar buenas prcticas a ciegas, sino que se debe realizar un anlisis previo del impacto
esperado en los grupos de inters de la actividad especfica que se planea realizar, a fin de prever
la aceptacin o rechazo de la misma y disear estrategias de acercamiento especficas.
Una de las principales lecciones que deja el caso, es que la empresa debe mantener una
estrategia coherente de negociacin con sus grupos de inters, la cual debe estar basada en el
respeto mutuo y comunicacin. La empresa actu reactivamente ante el grupo de pobladores de
Ccaipia firmando de manera relativamente rpida el acuerdo marco de Espinar, por temor a una
nueva incursin violenta. Kasturi Rangan y Reficco (2012) recolectaron el testimonio de Paul
Warner, ejecutivo de BHP Billiton, quien manifest que efectivamente el descontento de las 5
comunidades que se encontraban en la mesa de negociacin, se hizo notar (p. 11). El
levantamiento de esta poblacin era previsible, ya que no se realiz un monitoreo de satisfaccin
y conformidad con la construccin de la nueva presa de relaves cercana a su comunidad, la

empresa se conform con cumplir lo mnimo establecido por la autoridad ambiental, que era
realizar una audiencia y conseguir las firmas de la comunidad, no se preocup por asegurarse que
la comunidad realmente entendiera el proyecto y sus implicancias, a fin de que puedan expresarse
antes de la ejecucin del mismo. No se realizaron actividades de seguimiento ni inteligencia
respecto del pensamiento de los integrantes de la comunidad que no estuvieron presentes en la
asamblea. El otro punto aqu, es que BHP Billiton dej un mensaje tcito: para aquellas
comunidades que se encontraban en una mesa de negociacin pacfica y civilizada, el llegar a
acuerdos con la mina les tomara mucho ms tiempo y no seran tan provechoso para los
negociantes, que si buscasen negociar un nuevo acuerdo luego de una manifestacin de violencia.
Por otro lado, la empresa se conform con cumplir con los estndares establecidos por el
Ministerio del Medio Ambiente, cuando probablemente pudo haber implementado controles de
acuerdo a las leyes internacionales o de mayor exigencia. En materia ambiental y social es mejor
excederse en controles que incurrir en falta de ellos, debido a que las consecuencias de no tener
controlados los procesos crticos, son mucho ms costosas que los costos de implementacin y
mantenimiento de controles ambientales.
Resumiendo, el caso nos muestra una empresa preocupada por su produccin,
desentendida de los problemas y carencias de las comunidades vecinas y de los impactos
ambientales que su operacin produce. Una empresa que ve a sus comunidades aledaas como
obstculos para la produccin, a los cuales hay que complacer de alguna manera, pero siempre
cuidando no ejecutar un gasto excesivo, es decir, buscando llegar a un acuerdo que represente el
menor costo en el corto plazo para la compaa. Una empresa que carece de visin a largo plazo
para la regin donde opera, pues finalmente todo se reduce a entregar dinero a cambio de
tranquilidad. Si bien en algunos momentos la empresa mostr signos de querer reaccionar, estos
momentos fueron motivadas por la presin externa de ONG, pobladores y los medios de

comunicacin, pero no naci de iniciativa propia de la compaa, ya que el valor compartido no

form parte de su visin y valores corporativos.
Como conclusiones del caso Tintaya, se puede apreciar que es fundamental accionar de
una manera planificada en todo momento cuando se trata de hacer una inversin minera, puesto
que esta actividad con toda seguridad va a transformar la vida de las personas que habitan en las
inmediaciones del proyecto, esto es, los grupos de inters. Basta tomar conciencia de este detalle
para deducir que si estos grupos no son tratados como si fueran accionistas del proyecto, es decir,
que van a percibir beneficios que sobrepasan con creces la inversin o sacrificios, o en general,
cambios en su estilo de vida actual; si no se les incorpora como parte de la actividad que se
pretende desarrollar, haciendo que agreguen valor al proyecto, se tendrn consecuencias
negativas, las cuales se pueden apreciar con claridad en el caso. Finalmente, es indispensable que
la compaa interiorice en todos los niveles de su organizacin el concepto de valor compartido, a
fin de que se pueda realizar un anlisis estratgico e integral, es decir, incluyendo a los grupos de
inters como parte fundamental del proyecto, pues finalmente este ser el factor que definir el
xito o el fracaso del proyecto, como lo fue en el caso de BHP Billiton en Tintaya.

Referencias

Guedez, V. (2009). Los grupos de inters: de lo transaccional a lo relacional y a lo consustancial.

Documento de Trabajo CIES (Centro de Investigacin de Economa y Sociedad),
Barcelona: Universidad de Barcelona.
Kasturi Rangan, V., Barton, B., & Reficco, E. (2012). Corporate Responsibility & Community
Engagement at the Tintaya Copper Mine (A). Harvard Business School 9-056-023.
Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Porter, M. & Kramer, R. (2011). La creacin del valor compartido por Porter y Kramer, Harvard
Business Review Amrica Latina, Ene-Feb, 1-18.