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TITULO:
MANEJO DEL CONFLICTO Y NEGOCIACION EN LA ING. CIVIL
INTEGRANTES:
JUAN PEDRO LUCIANO CORTEZ VARGAS
CODIGO:
2015231336
CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y VALORES
DOCENTE:
DR. JULIO TUCO HOLGUIN
Contenido
RESUMEN........................................................................................................... 7
La preparacin de la negociacin:.....................................................................7
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO..................................................................7
B) LA PREPARACIN.................................................................................... 8
MANUAL DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS.........16
Definicin de MARCS:.................................................................................16
TEORA GENERAL DEL CONFLICTO............................................................16
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE............................................................26
CONCILIACIN, MEDIACIN Y ARBITRAJE..................................................26
MANEJO DE CONFLICTO DE TRABAJADORES.................................................27
Mediacin?............................................................................................... 27
Arbitraje?.................................................................................................. 28
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos...........................................................28
CONCLUSIONES......................................................................................... 30
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................32
RESUMEN
INTRODUCCION
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Determinar la mejor opcin para la negociacin y manejo de conflictos en
los trabajadores de construccin civil
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Conocer y comprender el anlisis de tcnicas de negociacin y
resolucin de conflictos
Desarrollar una metodologa, para el manejo de conflictos de los
trabajadores
Implementar un manual de medios alternativos de resolucin de
conflictos
Analizar y comparar las formas eficientes de manejo de conflictos
Determinar las medidas preventivas necesarias para evitar o postergar
al mximo, el conflicto con los trabajadores.
Dar pie a realizar un manual bsico de identificacin, desarrollo y
mitigacin de problemas sociales con los trabajadores de construccin
civil.
RESUMEN
La preparacin de la negociacin:
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
El proceso del negociador: El proceso del negociador est condicionado por:
Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser
de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.)
El proceso de comunicacin (es la claridad con la que se transmiten los
intereses)
La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un
objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica
una constante negociacin entre los diferentes factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales: La informacin,
el poder y el tiempo
Informacin:
El concepto:
o Neg-Otio: La palabra negociacin proviene del latn NEG-OTIO, que
significa negar el ocio.
o Anda, toma y da algo a cambio: andar, la accin fsica, moverse,
ocuparse, una actitud positiva. Tomar implica una actitud de
recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es
importante que ganes t, da algo a cambio implica fijarse que la
otra persona tambin gane algo.
B) LA PREPARACIN
Toda negociacin racional est preparada, la no preparacin nos lleva a un
proceso de irracionalidad generalizada. La preparacin apunta a 2 aspectos
bsicos:
Le gusta negociar
Entusiasta
Gran comunicador
Persuasivo
Muy observador
Psiclogo
Sociable
Respetuoso
Honesto
Profesional
Detesta la improvisacin
Es meticuloso
Firme, slido
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza
gil
Resolutivo
Acepta el riesgo
Paciente
Creativo
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
Tipos de negociadores:
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que
vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma,
imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para
presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales
pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Tcticas:
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin:
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que
supongan un ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por
el contrario, la estrictamente necesaria.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la
relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una
negociacin cooperativa:
Lograr confianza mutua;
2.
3.
4.
SITUACIN CONFLICTIVA
COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS
ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
a) Se conduce a una estrategia de apartamiento, postergacin, retraso,
supresin de emociones, etc.
b) Negar/ evitar (perder/perder):
c) Este estilo consiste en acceder, consentir, apoyar a la otra parte
descuidando su propio inters.
d) Complacer o suavizar (perder/ganar)
e) La estrategia consiste en ser firme, persuadir, imponer consecuencias, citar
polticas y normas, ser inaccesible.
f) Competir o dominar (ganar/perder)
g) Este estilo busca el punto medio, compartir las diferencias, hacer
concesiones, lograr situaciones aceptadas mutuamente, etc.
h) Comprometerse o compartir (ganar algo/perder algo)
i) Integrar o colaborar (ganar/ganar)
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO
A. Separar a las personas del conflicto:
B. Concentrarse en intereses y no en posiciones:
Intereses
Posiciones
A. Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen)
B. Insistir que los criterios sean objetivos
GESTIONES DE SOLUCIN DE CONFLICTO
Confrontativa: "hay un ganador y un perdedor"
NEGOCIACIN
Proceso Cclico:
Implica el cambio repetitivo de informacin entre las partes, su evaluacin y
los resultantes ajustes de expectativas y preferencias.
Objeto:
La negociacin es una institucin que persigue establecer una relacin ms
deseable para ambas partes a travs del intercambio, trueque y
compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos;
siendo sus objetivos ms importantes:
i. Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.
ii.
Gestin:
Por el resultado; es colaboradora, porque "ambas partes ganan".
Por las personas que intervienen; es autocompositiva, porque la solucin
"depende de las partes".
Formas:
Directa: La solucin depende de las partes sin facilitamiento de un tercero.
o Conciliador > Propone formas de solucin
o Mediador > No propone formas de solucin.
Asistida: Facilitado por un tercero.
Tipos:
Consesional: Relacionado a la confrontacin, ya que vence el que tiene
ms poder. La parte que no logra satisfacer sus intereses tiene que elegir
entre la aceptacin de las condiciones impuestas por el "vencedor" o correr
el riesgo de ser totalmente "eliminado".
Basado en intereses: Que tiene la ventaja de llegar a resultados de mutuo
beneficio y eventualmente mejora la relacin entre las partes.
Basado en posiciones: Tiende a obtener resultados que desperdician
recursos y beneficios mutuos para las partes.
MEDIACIN
Mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a las partes para
arribar a una solucin pero sin proponer frmulas de solucin. El papel del
tercero, es mejorar la comunicacin entre las partes para que estas
CONCILIACIN
Es un medio alternativo y extrajudicial que evita que las partes tengan
como nica opcin el proceso judicial, brindndoles la ventaja de encontrar
una solucin en forma rpida, eficaz y econmica.
Es un proceso de negociacin asistida por un tercero denominado
Conciliador, que ayuda a que las partes encuentren una solucin
consensual que satisfaga sus intereses; tenindose en cuenta que la
solucin final siempre ser de las mismas partes.
Es un acto jurdico por medio del cual las partes buscan solucionar sus
conflictos, con la ayuda de un tercero que da frmulas o propuestas
conciliatorias, dentro de una audiencia de conciliacin, cuyos acuerdos ser
reflejado en una acta de conciliacin.
Con la calificacin de "acto jurdico", el Reglamento de la Ley de
Conciliacin alude a su trascendencia por sus efectos legales, ya que el
acuerdo equivale a un "ttulo de ejecucin"; por dicho ttulo, cualquiera de
las partes puede exigir, ante el rgano jurisdiccional correspondiente, el
b.
Marco Legal:
c.
Ley N- 26872, "Ley de Conciliacin", publicado el 13/11/97
d.
e.
f.
Caractersticas:
Consensual
Voluntario
Actuacin de un tercero
Informalidad
Privacidad
Confidencialidad
PRINCIPIOS
Equidad: Supone que el acuerdo conciliatorio debe ser "sentido como
justo" por las partes.
Neutralidad: Supone la no existencia de vnculo alguno entre el conciliador
y una de las partes que solicita sus servicios.
Imparcialidad: Exige que el conciliador debe mantener una postura libre sin
perjuicios o favoritismos a travs de acciones o palabras.
Confidencialidad: Supone que el conciliador y las partes debern guardar
absoluta reserva de lo sostenido en la audiencia de conciliacin, salvo
conocimiento de la realizacin de un delito, en cuyo caso se deber poner
en conocimiento de la autoridad competente.
Empoderamiento o simetra de poder: A pesar de no estar contemplado en
la Ley ni en el Reglamento, es importante tomar en consideracin el
principio de la simetra de poder. Uno de los temas ms crticos en la
conciliacin, es la situacin en la cual una de las partes tiene ms poder
que la otra y ambas saben de esta situacin.
P. ticos:
Veracidad: El acuerdo debe reflejar la voluntad real de las partes.
Buena fe: Supone el proceder honesto y leal de las partes de querer
solucionar el conflicto.
Legalidad: Entendido como el respeto y conformidad del acuerdo
conciliatorio con nuestro ordenamiento jurdico, la moral y las buenas
costumbres.
Celeridad: Supone su desarrollo en forma rpida, teniendo como lmite 30
das calendario.
Economa: Entendido como el ahorro de tiempo y dinero de las partes,
evitando un proceso judicial largo y tedioso.
P. Procesales:
VENTAJAS
Participacin y mayor control de las partes sobre el procedimiento.
Preservacin de las relaciones; porque adems de solucionar un conflicto,
proporciona una cultura de paz entre las partes.
Rpido y econmico.
Soluciones creativas y efectivas.
MATERIAS CONCILIABLES
Son materia de conciliacin, las pretensiones determinadas o
determinables, que versen sobre derechos disponibles, es decir sobre
contenido patrimonial:
Desalojos; otorgamiento de escrituras; interdictos; pago de deudas;
resolucin de contrato; incumplimiento de contrato; rectificacin de
reas; obligacin de dar, hacer y no hacer; desalojo anticipado;
acuerdos a futuro cuando una de las partes incumpla sus obligaciones.
La comunicacin:
Forma en que se ubica y moviliza el conciliador frente a las partes para
trasmitir sensacin de seguridad y tranquilidad; se debe tener en cuenta:
o Evitar rigidez y nerviosismo.
o Evitar balancearse, frotarse las manos, moverse en la silla, jalarse el
pelo, masticar chicle, etc.
La postura corporal:
Sirve para reforzar los mensajes verbales y fomentar la credibilidad y
respeto de las partes por el proceso y el conciliador; se debe tener en
cuenta:
o Mantener contacto visual con ambos
o Hacer gestos que indiquen asentimiento y comprensin
o Evitar gestos que intimiden, juzguen o censuren
o Tratar de descubrir el lenguaje gestual de las partes
Gesticulacin:
Es una forma de identificacin del conciliador con las partes que le permite
comprender y sentir intereses, experiencias, emociones y sentimientos. Se
debe tener en cuenta:
o Mostrar verdadero inters de querer ayudarlos.
o No mostrar indiferencia ante sus problemas.
o Tener la capacidad de "ponerse los zapatos del otro".
La empata:
Es forma de escuchar poniendo todo nuestro inters en el interlocutor,
demostrndolo y hacindoselo saber; se debe tener en cuenta:
sienten.
Tcnica de la entrevista:
La convalidacin o "configuracin":
Es la tcnica que consiste en dar a conocer a las partes que
sus actitudes son naturales y comprensibles en determinadas
circunstancias y no deben sentirse mal por ello.
Caractersticas:
o Infunde confianza y comprensin.
o Lo contrario es la censura y juzgamiento.
o Favorece el sinceramiento con el conciliador.
o Formulacin de hiptesis o "suposicin":
Permite explorar intereses y prioridades, as como permite colocar a
las partes en supuestos hipotticos que pueden llevarlos a encontrar
un camino firme para la negociacin.
Caractersticas:
Generacin creativa de ideas.
Supuestos no consultados hasta avizorar camino.
Dar inicio a la "danza" o "baile" de la negociacin.
o La reunin privada o "cauptus":
Es la entrevista a solas del conciliador con una de las partes que le
permite ir al "meollo" del asunto, hacer reflexionar a las partes o
solucionar incidentes crticos.
Caractersticas:
Cuidar de uso desmedido.
Permite al conciliador desempearse como "agente de
realidad".
Se les debe conceder igual tiempo a ambas partes
o La Co Conciliacin:
Mtodo por el cual cada parte propone la mayor cantidad de
alternativas posibles para satisfacer sus intereses; se debe tener en
cuenta:
El conciliador debe incentivar las propuestas.
No poner lmites a ideas "locas".
Ser agente de la realidad.
FASES DE LA CONCILIACIN
Actos previos o fase pre-conciliatoria:
o Dar lectura del expediente.
o Ambientar el local.
o Evitar interrupciones y personas ajenas a la audiencia.
partes y abogados.
o Informar sobre lo que es la Conciliacin y sealar sus principales
caractersticas y ventajas.
o Informar sobre la eventualidad de una reunin por separado
(cauptus).
o Absolver alguna pregunta si la hubiese.
Identificacin de problemas:
o Redefinir los problemas.
o Hacer una lista de los conflictos, priorizndose los interese que de
las posiciones.
o Identificar intereses comunes de las partes.
Bsqueda de soluciones:
o Estimular con creatividad las solucin del conflicto por las partes.
o Buscar acuerdos objetivos.
El acuerdo.
o Redactar todos los detalles en el Acta de Conciliacin.
o Asegurar el acuerdo con alguna clusula.
o Cumplir con las formalidades del acta.
Conciliacin y Arbitraje:
1.
2.
3.
Mediacin?
Necesita tener presente que la solucin debe ser aceptada-si no sugerida-por las
personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:
o Entender la perspectiva de cada participante
o Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de
la mediacin
o Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin.
o Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz.
o Nivelar el poder ( entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).
o Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura.
o Entender la perspectiva de cada participante.
Arbitraje?
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a formar un juicio que los
empleados debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio.
O, a medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez ms evidente
que, ser un rbitro al que se necesitar ms que un mediador. El supervisor
necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, sto se les debe
dejar saber a los empleados, tambin. En caso de que no haya suficiente
progreso en la mediacin, el mediador tendr que compartir un reporte resumido
con posibles consejos para la administracin (guardando la confidencialidad ya
mencionada anteriormente).
Formas Eficientes de Manejo de Conflictos
De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las
formas eficientes de manejo de conflictos, estarn brindadas a ambas partes en
conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o rbitro), las
determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:
o Cul es el problema y de qu manera lo perciben?
o Qu hace la otra persona que contribuye al problema?
o Qu quieres o necesitas de la otra persona?
o Que es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?
Cada parte deber entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan,
haciendo preguntas para una aclaracin. Pudiendo luego discutir una definicin
mutua y entendible hacia el problema. En estos caso debe ser permitido el
expresar sus sentimientos y al conseguir hostilidad fuera de sus propios niveles,
ambos deben admitir cierta parte deresponsabilidad del problema. Esto requiere
un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para
permanecer en un modo de problema resuelto. (RESOLVING CONFLICTS IN
WORK TEAMS).
CONCLUSIONES
Aunque son mucha las personas con las que conviviremos en un futuro,
debemos tener en cuenta que tendremos que negociar con personas que
adopten diferentes roles (duro, suave o basado en principios) y tal vez
mientras nosotros aprendamos a negociar correctamente tambin
asumiremos algunos de estos roles; no pienso que estar en el rol duro o
Algo que me gusto mucho fue la estrategia de penetracin, creo que nos
da unas buenos ejemplos para los pocos expertos en el temas de la
negociacin y creo que el da de maana cuando estemos ganando
experiencia en las negociaciones la deberemos tener en cuanta para
iniciarnos es ente complejo proceso que es negociar. Tener un amplio
conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser
primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en
determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el
desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas
discrepancias, que con un buen conocimiento en cunto a su repercusin
podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al
desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde
desempeen sus funciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. www.google.com.ar
2. www.monografas.com
3. www.gestiopolis.com
4. www.aulafacil.com
5. ALBAN RAMOS Jos, "La Conciliacin Extrajudicial". Ankor editores.
Trujillo 1994.
6. FISHER Roger, URY William y PATTON Bruce; "S? De Acuerdo". Santaf
de Bogot-Colombia. Norma. 1993.
7. Ley de Conciliacin - Ley 26872; Reglamento de Conciliacin - D.S No001-98-JUS y sus modificatorias.
8. Ley General de Arbitraje? Ley 26572 y sus modificatorias.
9. ORMACHEA CHOQUE Ivn; "Anlisis de la Ley de Conciliacin
Extrajudicial". Lima-Per. Cultura Cuzco 1998.
10. ORMACHEA CHOQUE Ivn; "Manual de Conciliacin Extrajudicial". LimaPer. Iprecom 1999.