Monica Luci Valaske

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
CENTRO DE CI NCIAS SOCI AI S APLI CAD AS - GESTO
CURSO DE ADMINISTRAO
Mnica Luc Valaske
TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO
PLANO DE NEGCIOS PARA A

ABERTURA DE UMA IMOBILIRIA
Administrao Geral
ITAJA SC, 2007
MNICA LUC VALASKE
Trabalho de Concluso de Estgio - TCE

PLANO DE NEGCIO PARA A ABERTURA
DE UMA IMOBILIRIA
Trabalho desenvolvido para o Estgio

Supervisionado
do
Curso
de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itaja.
ITAJA SC, 2007
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EQUIPE TCNICA
a) Nome da estagiria
Mnica Luc Valaske
b) rea de estgio
Administrao geral
c) Orientador de campo
Nicole Louise Sainovich
d) Orientadora de estgio
Prof. Antnia Egdia de Souza, MSC
e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA
a) Razo social
Universidade do Vale do Itaja
b) Endereo
Rua Uruguai n 586 Centro - Itaja SC
c) Setor de desenvolvimento do estgio

Uni Junior Orientao Empresarial
d) Durao do estgio
240 horas
e) Nome e carimbo do orientador de campo

f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAO DA EMPRESA
ITAJI, 14 DE NOVEMBRO DE 2007.
A Uni Junior, pelo presente instrumento, no autoriza a Universidade do

Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua Biblioteca ou em outros espaos de
publicao, o Trabalho de Concluso de Estgio, executado durante o Estgio
Supervisionado pela acadmica Mnica Luci Valaske.
Professor Ciro Renato Rebelo, MSC
RESUMO
No cenrio atual de rpidas mudanas, o mundo empresarial e dos negcios

pertence cada vez mais aos empreendedores, pessoas que conseguem identificar
as melhores oportunidades e sabem como aproveita-las. Esses empreendedores
esto sendo convidados a avaliarem bem os vrios fatores que iro envolver o seu
negcio e por isso precisam realizar um planejamento bem detalhado, antes de
iniciarem suas atividades. A elaborao de um plano de negcios um meio de
planejamento para a abertura de novas empresas e permite que os empreendedores
iniciem suas atividades com mais segurana. Desta forma, este trabalho teve como
objetivo principal a formulao de um plano de negcios para identificar a viabilidade
da abertura da MLV Negcios Imobilirios, e, como objetivos especficos: realizar
estudo de mercado; descrever o negcio da empresa; definir estratgias; elaborar o
plano operacional; o plano de recursos humanos; o plano de marketing; e, o plano
financeiro. O trabalho foi desenvolvido em duas etapas distintas e caracterizou-se
como avaliao formativa. O mtodo adotado teve uma combinao de aspectos de
pesquisa qualitativa e quantitativa, com carter exploratrio-descritivo. A pesquisa foi
composta por dados secundrios e primrios. Os dados secundrios foram
levantados atravs de anlise documental, a partir de informaes de fontes
governamentais, publicaes empresariais e setoriais, grupos profissionais e outras
fontes de dados relacionadas com o mercado imobilirio. Os dados primrios foram
levantados atravs de questionrios estruturados, junto s construtoras, imobilirias
e clientes em potencial. O resultado final do trabalho foi a elaborao do plano de
negcios. A concluso do estudo indica a viabilidade do negcio, porm, o sucesso
da empresa ir depender de aes futuras que devero ser exercidas pelo
empreendedor.
PALAVRAS-CHAVE: empreendedorismo; planejamento; plano de negcios.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O processo de planejamento estratgico de negcios........................
31
Figura 2: Foras macroambientais da organizao............................................
33
Figura 3: Principais pblicos relevantes de uma organizao............................
35
Figura 4: Matriz SWOT.......................................................................................
38
Figura 5: As cinco foras competitivas...............................................................
39
Figura 6: O processo de construo de cenrios Industriais..............................
40
Figura 7: Coerncia dos objetivos......................................................................
44
Figura 8: Formas de estratgia...........................................................................
46
Figura 9: Trs estratgias genricas..................................................................
47
Figura 10: A estrutura dos 7-S da Mckinsey.......................................................
51
Figura 11: Processo de controle.........................................................................
53
Figura 12: Componentes, condicionantes e nveis de influncia........................
56
Figura 13: Os principais processos de Gesto de Pessoas...............................
62
Figura 14: Nova orientao para a rea de RH em plena era a informao......
63
Figura 15: O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico...........
64
Figura 16: Relao entre planejamento estratgico e o operacional.................
66
Figura 17: Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.......
67
Figura 18: Os quatro Ps do mix de marketing....................................................
68
Figura 19: Fatores que influenciam nas decises de preos.............................
70
Figura 20: Composto das comunicaes de marketing par os servios............
72
Figura 21: Contedo do Balano Patrimonial.....................................................
76
Figura 22: Demonstrativo de resultados.............................................................
77
Figura 23: Fluxo de Caixa...................................................................................
78
Figura 24: Mapa do centro de Balnerio Cambori............................................
103
Figura 25: Organograma da MLV Negcios Imobilirios....................................
108
Figura 26: Fluxo de trabalho de intermediao imobiliria.................................
112
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificao da empresa quanto ao nmero de empregados...........
27
Quadro 2: Etapas para anlise do ambiente externo...........................................
34
Quadro 3: Roteiro para anlise das cinco foras de Porter..................................
36
Quadro 4: Requisitos das estratgias genricas..................................................
48
Quadro 5: Riscos das estratgias genricas........................................................
49
Quadro 6: Deciso no processo de organizar......................................................
55
Quadro 7: Termos utilizados na contabilidade de custos.....................................
75
Quadro 8: Frmula para o clculo do ponto de equilbrio....................................
78
Quadro 9: Matriz SWOT.......................................................................................
96
Quadro 10: Tributos da empresa normal.............................................................. 105

Quadro 10: Encargos sociais...............................................................................
106
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Investimento inicial...............................................................................
119
Tabela 2: Projeo dos resultados.......................................................................
120
Tabela 3: Projeo do fluxo de caixa...................................................................
121
Tabela 4: Balano Patrimonial.............................................................................. 122

Tabela 5: Ponto de equilbrio................................................................................ 123
Tabela 6: Anlise financeira de investimento.......................................................
123
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADEMI - Associao dos Dirigentes Empresarias do Mercado Imobilirio
BC Banco Central
CEF Caixa Econmica Federal
COFECI Conselho Federal de Corretores de Imveis
COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
COPOM - Comit de Poltica Monetria
CRECI Conselho Regional de Corretores de Imveis
CSL Contribuio Social sobre Lucro
CUB Custo Unitrio Bsico
DLI Dirio das Leis Imobilirio
FEBRABAN Federao Brasileira dos Bancos
FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servios
FIESC Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
IDH ndice de Desenvolvimento Humano
IPCA ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
ISS Imposto sobre Servios
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica
MC&T Ministrio de Cincia & Tecnologia
ONU Organizao das Naes Unidas
PE Ponto de Equilbrio
PIB - Produto Interno Bruto
12
PIS Programa de Integrao Social

PMBC Prefeitura Municipal de Balnerio Cambori
SANTUR Santa Catarina Turismo
SBPE Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SECOVI - Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de
Imveis e dos Condomnios Residenciais
SELIC - Sistema Especial de Liquidao e de Custdia
SOFTEX Sociedade Brasileira para Exportao de Software
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Lquido
13
SUMRIO
INTRODUO .............................................................................
15
1.1
Problema de pesquisa...................................................................
16
1.2
Objetivo geral e especfico............................................................
17
1.3
Aspectos metodolgicos...............................................................
18
1.3.1
Caracterizao da pesquisa.........................................................
18
1.3.2
Contexto e participantes................................................................
19
1.3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados......................
20
1.3.4
Tratamento e anlise de dados.....................................................
21
FUNDAMENTAO TERICA....................................................
23
2.1
Empreendedorismo e enfoque estratgico...................................
23
2.1.1
O empreendedorismo no Brasil.....................................................
25
2.1.2
Micro e pequenas empresas.........................................................
26
2.2
Plano de negcios.........................................................................
28
2.2.1
Estrutura do plano de negcios.....................................................
29
2.2.1.1
Anlise estratgica........................................................................
30
2.2.1.2
Descrio geral da empresa.........................................................
54
2.2.1.3
Plano de recursos humanos..........................................................
61
2.2.1.4
Plano operacional..........................................................................
65
2.2.1.5
Plano de marketing.......................................................................
66
2.2.1.6
Plano financeiro.............................................................................
74
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS....................
81
3.1
Resultado da pesquisa realizada sobre o macroambiente............
81
3.2
Resultado da pesquisa feita sobre o ambiente setorial.................
87
3.2.1
Ameaas de novos entrantes........................................................
88
3.2.2
Ameaa de servios substitutos....................................................
88
3.2.3
Poder de negociao dos fornecedores........................................
89
3.2.4
Poder de negociao dos compradores........................................
90
3.2.5
Rivalidade entre empresas existentes..........................................
93
3.3
Matriz SWOT.................................................................................
95
3.4
Sumrio executivo........................................................................
99
14
3.5
Descrio do empreendimento....................................................
102
3.5.1
Histrico........................................................................................
102
3.5.2
Localizao e infra-estrutura.........................................................
103
3.5.3
Estrutura legal...............................................................................
104
3.5.4
Gerncia e equipe profissional......................................................
106
3.5.5
Estrutura organizacional................................................................
107
3.6
Planejamento estratgico.............................................................
108
3.6.1
Misso, viso valores....................................................................
108
3.6.2
Objetivos.......................................................................................
109
3.6.3
Estratgias....................................................................................
109
3.7
Plano operacional..........................................................................
111
3.8
Plano de Recursos Humanos.......................................................
113
3.9
Plano de marketing.......................................................................
114
3.9.1
Anlise do mercado.......................................................................
114
3.9.2
Aes de marketing.......................................................................
115
3.10
Plano financeiro...........................................................................
119
3.11
Anlise do investimento................................................................
122
CONSIDERAES FINAIS..........................................................
124
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................
127
APNDICES..................................................................................
132
Apndice A - Instrumentos de coleta de dados...........................
132
Apndice B Grficos da pesquisa realizada com clientes........
143
Apndice C Grficos da pesquisa realizada com construtoras
149
Apndice D Grficos da pesquisa realizada com imobilirias
152
Apndice E Grficos sobre anncios de imveis na WEB
157
Apndice F Planilhas financeiras..............................................
158
Declarao...................................................................................
167
Assinaturas dos responsveis...................................................
168
15
1 INTRODUO
A nova ordem mundial, apontando para o cenrio de globalizao da

economia, o avano tecnolgico e a revoluo das comunicaes esto provocando
profundas mudanas na sociedade e nas organizaes. Estas mudanas esto
exigindo novos padres de competitividades e configurando um quadro de
oportunidades e de ameaas para as empresas em todos os cantos do mundo.
No Brasil no tem sido diferente nos ltimos anos. Alm dos impactos
causados pelas mudanas acima relacionadas, o pas passou a trabalhar com um
ambiente de economia estabilizada, saindo de uma inflao altssima, onde as
empresas estavam acostumadas a obter mais ganhos com aplicaes financeiras do
que com suas atividade principais. Com isso as margens tornaram-se menores e as
empresas precisaram se reinventar.
Outro fator importante que merece destaque est relacionado com o avano
institucional pelo qual o pas vem passando. A confiana nas instituies est
refletindo positivamente nos diversos setores da economia, com destaque especial
no mercado imobilirio, que vem atraindo grandes investidores tanto nacionais
quanto internacionais. Com este cenrio positivo o mercado imobilirio brasileiro
est recebendo participantes dos mais variados portes, especialidades e nveis de
sofisticao (CORDEIRO, 2006).
A aproximao do mercado imobilirio com o mercado financeiro e de
capitais e o crescente interesse por parte de investidores internacionais so fortes
propulsores da necessidade de uma maior profissionalizao das empresas que
atuam ou pretendem atuar no ramo imobilirio. No h mais espao para
amadorismo em uma rea de negcios to complexa (TRAVASSOS, 2003).
O mercado mostra-se favorvel para a entrada de novas empresas que
pretendem atuar no ramo de intermediao imobiliria, porm, antes de iniciar o
novo negcio, o empreendedor precisa fazer um amplo estudo de mercado e
elaborar um bom plano de negcios.
O plano de negcios, segundo Dolabella (1999) um documento que pode
indicar ao empreendedor que o empreendimento tem grande potencial de sucesso,
mas tambm pode dar evidncias de que o empreendimento irreal.
16
O municpio de Balnerio Cambori uma cidade turstica que conta com

belezas naturais e uma tima infra-estrutura. Nos ltimos anos a cidade tem
recebido um grande volume de investimentos tanto na rea de turismo e lazer
quanto na construo de prdios, com fins comerciais e residenciais.
Alm do volume de investimentos privados que o municpio vem recebendo,
est em andamento o projeto de revitalizao da praia, com engodamento da faixa
de areia, revitalizao da Avenida Atlntica, construo de quiosques, mais pistas de
rolagem de veculos, colocao de ciclovia e bolses para estacionamento de
veculos. A obra dever iniciar em abril de 2008. Este projeto dever tornar a cidade
ainda mais atraente para o turismo e tambm para investidores em negcios
imobilirios (DAL-B, 2007).
Avaliar uma oportunidade na rea de negcios imobilirios no uma tarefa
fcil, pois envolve vrios fatores com alto grau de complexidade, entre eles o
conhecimento do ambiente externo, principalmente o relacionado com a economia e
renda, tanto a nvel local quanto nacional, e o ambiente legal que tem influncia
direta sobre investimentos a longo prazo.
Tendo em vista que o mercado imobilirio de Balnerio Cambori est em
expanso, e conta apenas com pequenas empresas familiares que atuam neste
setor de forma tradicional, acredita-se que existe uma tima oportunidade para a
criao de uma imobiliria, que adote uma estratgia de diferenciao para melhor
atender este mercado em desenvolvimento, podendo trazer bons resultados tanto
para o municpio quanto para o empreendedor.
1.1
Problema de pesquisa
O plano de negcio um documento que pode indicar ao empreendedor se

o empreendimento idealizado tem potencial de sucesso ou se irreal. Com o
desenvolvimento do presente trabalho buscou-se descobrir se vivel ou no a
abertura de uma imobiliria em Balnerio Cambori. Desta forma, com a elaborao
do plano de negcios procurou-se descobrir:
17
Quais os fatores de sucesso que podero ser identificados atravs da

elaborao do plano de negcios para a abertura de uma imobiliria em
Balnerio Cambori?
O presente trabalho de elaborao de um plano de negcios se justifica pela
vontade que a acadmica tem de empreender no ramo de imobiliria, levando em
conta o atual estgio da vida profissional e o conhecimento que tem na respectiva
rea de negcios. Alm dos fatores citados, a acadmica considera que de
fundamental importncia, antes de formalizar a empresa, fazer um amplo estudo
sobre a viabilidade ou no do negcio em que se pretende investir.
Durante o curso de administrao a acadmica estudou sobre plano de
negcios e entendeu a sua importncia para o sucesso de qualquer tipo de
empreendimento.
Alm da importncia que o desenvolvimento deste trabalho tem para a
acadmica, ele tambm poder contribuir para o conhecimento que futuros
empreendedores esto buscando na Universidade.
A originalidade do trabalho garantida pelo fato de no se ter conhecimento
da realizao de um projeto de plano de negcios para a abertura de uma
imobiliria, nos trabalhos acadmicos disponveis na Universidade.
Quanto viabilidade, este trabalho torna-se vivel porque a acadmica
dispe de recursos financeiros, tempo para o estudo, experincia profissional na
rea escolhida, pois a mesma Corretora de Imveis, disponibilidade de ampla
bibliografia necessria para o desenvolvimento do projeto, e acima de tudo,
interesse em adquirir novos conhecimentos e desenvolver novas habilidades.
1.2
Objetivos geral e especficos
O objetivo geral deste trabalho consiste em elaborar um plano de negcio

para identificar a viabilidade da abertura de uma empresa de intermediao
imobiliria.
Para atender ao objetivo geral acima dimensionado, propem-se os
seguintes objetivos especficos:
18
1.3
Realizar estudo de mercado
Descrever o negcio da empresa
Definir estratgias
Elaborar plano operacional
Elaborar plano de recursos humanos
Elaborar plano de aes de marketing
Elaborar plano financeiro
Aspectos Metodolgicos
Este item tem como objetivo apresentar os procedimentos metodolgicos

adotados para este estudo e compreende os aspectos relacionados com a
caracterizao da pesquisa, o contexto e participantes da pesquisa, os
procedimentos e instrumentos de coleta de dados e o tratamento e anlise dos
dados.
A metodologia consiste em descrever os mtodos e as tcnicas utilizados no
trabalho. Mtodo, para Marconi e Lakatos (2003, p. 83), o conjunto das atividades
sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o
objetivo, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decises do cientista.
1.3.1 Caracterizao da pesquisa
O presente trabalho de plano de negcios foi desenvolvido em duas etapas

distintas, constitudas por uma pesquisa-diagnstico seguida de uma proposio de
planos, o que dentro da tipologia apresentada por Roesch (1999), pode ser
caracterizada como uma avaliao formativa. Para a citada autora, a avaliao
formativa implica em um diagnstico do sistema atual e sugestes para a sua
reformulao. Como se trata de um plano de negcios, o primeiro estgio do
19
trabalho envolveu um diagnstico e anlise estratgica, etapa que deu sustentao

s demais aes, possibilitando assim a segunda parte do trabalho que foi a
proposio de um plano de negcio para a implantao da futura empresa.
Para a elaborao deste trabalho foi adotada uma combinao de aspectos
de pesquisa qualitativa e quantitativa com carter exploratrio-descritivo. Qualitativos
pela prpria natureza que envolve o processo de elaborao do plano de negcios,
na interpretao dos dados secundrios e primrios, que possibilitaram as
informaes necessrias sobre o ambiente de negcios. Quantitativos na anlise do
mercado, no perfil dos clientes, fornecedores e concorrentes, onde se buscou
quantificar os dados e generalizar os dados da amostra.
A pesquisa qualitativa definida por Malhotra (2001, p. 155) como
metodologia de pesquisa no-estruturada, exploratria, baseada em pequenas
amostras, que proporciona insights e compreenso do contexto do problema. J, a
pesquisa quantitativa, segundo o mesmo autor, busca quantificar os dados e
generalizar os resultados da amostra para a populao-alvo que normalmente
envolve um grande nmero de casos representativos. A pesquisa estruturada e a
anlise dos dados feita por meio de modelagem estatstica.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Os participantes desta pesquisa foram instituies, organizaes e pessoas

que esto direta ou indiretamente relacionados com as atividades da empresa. Por
tratar-se de um trabalho cujo resultado foi elaborao de um plano de negcios para
a abertura de uma imobiliria, a pesquisa foi feita dentro do contexto que envolve
variveis do ambiente de negcios imobilirios. Neste contexto foram pesquisadas
instituies que publicam dados relacionados com a economia, tecnologia, questes
de ordem poltico-legal e scio-cultural. Fazem parte destas instituies o IBGE, BC,
CEF, PMBC, SANTUR, FEBRABAN, FIESC, SECOVI, COFECI, CRECI-SC, bom
como outras, de interesse da pesquisa, que disponibilizam informaes em diversas
mdias, tais como revistas, jornais e sites.
20
Alm das instituies citadas, participaram tambm desta pesquisa 12

construtoras e 36 imobilirias que operam em Balnerio Cambori e, 60 clientes em
potencial, localizados em regies diversas do Pas, interessados na compra de
imveis no Municpio de Balnerio Cambori SC.
Por considerar-se mais vivel e atender aos objetivos do trabalho, a
pesquisa com construtoras, imobilirias e clientes em potencial, foi realizada atravs
da seleo de uma amostra da populao. Para Malhotra (2001, p. 301) populao
a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto comum de
caractersticas, conformando o universo para o propsito do problema de pesquisa,
enquanto que a amostra um subgrupo dos elementos da populao selecionado
para participao no estudo.
A amostra selecionada foi caracterizada como no-probabilstica e escolhida
por julgamento do pesquisador. Segundo Cooper e Schindler (2003), nesse tipo de
amostragem, o pesquisador no conhece a probabilidade de determinado elemento
ser selecionado como parte da amostra e, no pode generalizar as constataes
alm da amostra. A amostragem por julgamento ocorre quando um pesquisador
seleciona membros da amostra para atender a alguns critrios.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados para este estudo foram coletados de fontes secundrias e

primrias.
Dados secundrios so aqueles que j foram coletados, com outros
propsitos diversos do problema em pauta e esto catalogados disposio dos

interessados, ao passo que, os dados primrios, so coletados ou produzidos pelo
prprio pesquisador com a finalidade especfica de resolver o problema de pesquisa
(MALHOTRA, 2001, p. 68). A coleta dos dados secundrios, para analisar o
ambiente de negcios, foi feita atravs de anlise documental. Em termos gerais, a
anlise documental, segundo Richardson (1999, p. 230) consiste em uma srie de
operaes que visam estudar e analisar um ou vrios documentos para descobrir as
circunstncias sociais e econmicas com as quais podem estar relacionados.
21
A coleta de dados primrios foi realizada atravs da aplicao de

questionrios estruturados, compostos de perguntas fechadas, onde as variveis
foram as quantidades de ocorrncia. Escolheu-se a utilizao desse instrumento por
proporcionar uma significativa economia de tempo e facilitar a anlise dos dados.
Os questionrios foram elaborados a partir de sugestes apresentadas por
Cooper e Schindler (2003), Malhotra (2001) e Travassos (2003) e, adaptados ao
contedo da pesquisa. Aps a confeco dos questionrios (Apndice A), foi
realizado um pr-teste, para verificar sua validao, aps o qual foram feitos os
ajustes necessrios para a melhor compreenso. Foram elaborados trs modelos de
questionrio, tendo em vista tratar-se de trs pblicos distintos, compostos por
construtoras, imobilirias e clientes em potencial.
A pesquisa foi realizada no municpio de Balnerio Cambori, durante o ms
de julho/2007, com a participao de 12 representantes de construtoras, 36
imobilirias e 60 clientes em potencial. As construtoras e as imobilirias
pesquisadas, alm de fazerem parte da Lista On-line (2007), tambm so
conhecidas da estagiria que Corretora de Imveis e trabalha como profissional
liberal na rea de intermediao imobiliria. Quanto aos clientes em potencial, foram
selecionados atravs do cadastro de clientes da estagiria e da rede de
relacionamentos da mesma com profissionais e empresas que atuam na rea.
A maioria dos questionrios destinados s construtoras e imobilirias foi
aplicada na presena da estagiria, que visitava as empresas e procurava pelo
proprietrio ou gerente responsvel. Quanto aos questionrios aplicados aos
clientes em potencial, foram realizados de forma presencial, ou por telefone ou por
e-mail, de acordo com a convenincia e possibilidade de cada entrevistado.
1.3.4 Tratamento e anlise dos dados
Os dados secundrios, colhidos nas diversas fontes indicadas no item

anterior, foram tratados e analisados atravs de anlise de contedo. A anlise de
contedo pode ser usada para analisar dados escritos ou em forma de udio ou
vdeo, que sejam oriundos de experimentos, observaes, surveys e estudos de
22
dados secundrios (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 347). Os dados primrios,

provenientes dos questionrios, foram tratados atravs do Software Microsoft Excel,
devido a fcil visualizao, atravs de quadros e grficos.
Para o cruzamento dos dados qualitativos e quantitativos dessa pesquisa foi
utilizada a anlise descritiva, onde foram considerados os questionrios e os demais
documentos pesquisados.
A anlise final dos resultados da pesquisa foi utilizada para a elaborao do
trabalho, que um plano de negcios para a abertura de uma imobiliria.
A formulao do plano de negcios teve como base o modelo de Dornelas
(2005), sendo que para a elaborao das planilhas do plano financeiro foi utilizado o
Software Make Money 2.0, licenciado pela Starta Centro de Empreendedorismo.
23
2 FUNDAMENTAO TERICA
Elaborar um plano de negcio para a criao de um novo empreendimento

um processo complexo que exige um amplo conhecimento e viso sobre
administrao geral, sobre o mercado em que a nova empresa vai atuar, sobre
teorias organizacionais, sobre conceitos utilizados em administrao, sobre tcnicas
especficas para elaborao de plano de negcios e modelos utilizados em trabalhos
dessa natureza.
Para possibilitar o respaldo terico necessrio ao estudo, ser
apresentada, a seguir, uma reviso bibliogrfica com temas pertinentes, visando

com isso assegurar a credibilidade e agregar um carter cientfico ao trabalho.
2.1 Empreendedorismo e enfoque estratgico
As mudanas que esto ocorrendo na sociedade devido globalizao, o

avano tecnolgico e a revoluo das comunicaes, tm incentivado cada vez mais
pessoas a optarem pelo empreendedorismo como opo de carreira. Este
movimento que vem ocorrendo est impulsionado tanto pelas necessidades devido
ao desemprego tecnolgico, provocado pela automao e robotizao de processos
empresarias, quanto pelas oportunidades que este novo ambiente proporciona.
O empreendedorismo gerado por necessidade acontece por falta de
alternativa satisfatria de ocupao e renda do trabalhador, em um mercado de
trabalho bastante competitivo. Segundo Dornelas (2005, p. 28), [...] esses negcios
costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e
muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e
agravando as estatstica de mortalidade dos negcios. J o empreendedorismo
gerado por oportunidade, motivado pela percepo de um nicho de mercado em
potencial e, segundo o mesmo autor, carrega a figura do empreendedor visionrio,
pessoa que sabe aonde quer chegar, iniciando a empresa com planejamento prvio,
tendo em mente o crescimento e visando a gerao de lucros, empregos e riqueza.
24
O empreendedorismo existe desde os primrdios de nossa histria, porm

um campo recente de estudos na Cincia da Administrao. A palavra
empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e quer dizer aquele que
assume riscos e comea algo novo (DORNELAS, 2005). Na viso de Ferreira (2002,
p. 181), o termo empreendedorismo
[...] foi cunhada por volta de 1800 pelo
economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o individuo que transfere

recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um de
produtividade mais elevada e de maior rendimento.
Em 1912, com a publicao do livro A teoria do Desenvolvimento
Econmico, Schumpeter consolida e separa o termo empreendimento do termo
empresrio, quando ele afirma que [...] chamamos de empreendimento
realizaes de combinaes novas; chamamos de
empresrios aos indivduos
cuja funo realiza-las (SCHUMPETER, 1988, p. 54). O autor tambm faz

meno ao empreendedorismo que nasce por necessidade, quando ele afirma que
h sempre trabalhadores desempregados, matrias-primas no vendidas e
capacidade produtiva no-utilizada e que estes fatores incentivam o surgimento de
combinaes novas que normalmente no contribuem para o desenvolvimento
econmico.
Dolabella (1999) compartilha com o pensamento do autor acima citado
quando
afirma
que
empreendedores
so
indivduos
que
realizam
novas
combinaes, no sentido de inovar, identificam oportunidades e criam negcios,

montam e coordenam novas combinaes de recursos, para extrair os melhores
benefcios de suas inovaes num meio de incertezas. Para agir nesse ambiente
incerto tais indivduos precisam ter alm de caractersticas gerenciais e
empresariais, a capacidade de perceber as oportunidades que esse mercado
oferece, criando novos produtos ou servios. Isto significa que o empreendedor para
ter sucesso e participar do desenvolvimento econmico, precisa tambm possuir
caractersticas de empresrio.
Portanto, a atividade empreendedora representada principalmente pela
realizao de novas combinaes e pela identificao e aproveitamento constante
de novas oportunidades que decorrem normalmente das mudanas.
25
2.1.1 O empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo uma realidade cada vez mais presente no contexto

brasileiro, onde grande parte da populao economicamente ativa adquire seu
sustento atravs de atividades autnomas ou trabalhando em pequenos negcios.
A tendncia crescente de escassez de emprego em grandes indstrias devido
automao, robotizao e informatizao das atividades, tem propiciado o aumento
do desemprego e incentivado o movimento empreendedor.
Para Dornelas (2005), no Brasil, o movimento do empreendedorismo passou
a se firmar a partir da dcada de 1990, quando o ambiente poltico-econmico do
pas tornou-se favorvel para a jornada empreendedora. A partir de ento entidades
como o SEBRAE e o SOFTEX que trabalham pelo desenvolvimento sustentvel das
empresas de pequeno porte passaram a ter grande relevncia na criao de
pequenas empresas, uma vez que os empreendedores encontram ali suporte e
assessoria para incio de seus negcios.
O Brasil, de acordo com o relatrio GEM de 2006 o 10 pas com o maior
nmero de pessoas que abrem negcios no mundo. So cerca de 13,7 milhes de
empreendedores iniciais, que esto em fase de implantao do negcio ou que j o
mantm por at 42 meses. Eles correspondem a 11,65% da populao adulta de
brasileiro com 18 a 65 anos de idade. O Pas passou de 7 colocado no ranking em
2005 para 10 em 2006. A boa notcia revelada pela pesquisa foi o nmero de
empresas estabelecidas de forma consolidada no Pas. O percentual delas tem
crescido regularmente, de 7,6% em 2003, para 12,9% em 2006 (SEBRAE-PR,
2006).
Segundo Dornelas (2005) o alto nmero de pessoas que abrem seus
negcios no Brasil seria um bom indicador de desenvolvimento econmico se os
empreendimentos fossem gerados por oportunidade, onde o empreendedor
visionrio sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio,
tendo em mente o crescimento, visando gerao de lucros, empregos e riqueza.
Porm, o que mais ocorre no Brasil e o empreendedorismo por necessidade, onde o
empreendedor se aventura na jornada por falta de opo, por estar desempregado e
no ter alternativa de trabalho.
26
Em pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP, divulgada em 2005, 29% das

empresas do Estado de So Paulo encerraram suas atividades no primeiro ano de
funcionamento e, 56% fecharam suas portas at o quinto ano de vida. (SEBRAE-SP,
2006).
Estes nmeros revelam que os empreendedores precisam desenvolver um
processo que minimize os riscos e fatores que podem prejudicar o sucesso do
empreendimento.
Formular
empreendimento novo.
estratgias
slidas
fundamental
para
um
Neste contexto, segundo Dornelas (2005), o plano de
negcios pode ser uma ferramenta de anlise e gesto da nova empresa, que pode
deve ser usada por empreendedores que desejam transformar seus sonhos em
realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom gestor.
Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem
planejamento, na mesma igualdade de condies (DORNELAS, 2005, p. 93).
Portanto, para iniciar um novo empreendimento, o plano de negcios uma
ferramenta indispensvel.
2.1.2 Micro e pequenas empresas
Uma das principais caractersticas das micro e pequenas empresas a

presena do fundador no comando dos negcios. Estas empresas nascem como
pequenos empreendimentos, mas nascem sob a conduo de um indivduo ou de
poucos indivduos, imbudos de um desafio, ao mesmo tempo pessoal e profissional.
A importncia das micro e pequenas empresas facilmente percebida na
realidade brasileira e, representa um dos principais pilares de sustentao da
economia nacional, tanto pelo nmero de estabelecimentos, quanto pela capacidade
de
gerar empregos. As micro e pequenas empresas representam 98% das
empresas formais na indstria, comrcio e servios e so responsveis por 48% do

total da produo nacional, por 21% do PIB e empregam 45% da fora de trabalho
que possui carteira assinada (MCT, 2004).
No Brasil existem vrios conceitos para a determinao do porte de
empresas. A classificao para identificar o porte de uma empresa pode ser feita
27
pelo nmero de empregados, volume de faturamento, ou outros critrios adotados

por rgos governamentais, tais como IBGE, Receita Federal, SEBRAE, bancos,
entidades de classe, entre outros.
O SEBRAE classifica as empresas em micro, pequenas, mdias e grandes,
de acordo com o nmero de empregados e o setor de atuao, conforme pode ser
observado no Quadro 1.
Setor/Porte
Microempresa
At
Indstria
Comrcio
Servio
19
09
09
Pequeno
Porte
Entre
20 a 99
10 a 49
10 a 49
Mdia
Entre
Grande
Acima
100 a 499
50 a 99
50 a 99
500
100
100
Quadro 01: Classificao da empresa quanto ao nmero de empregados.

Fonte: SEBRAE-SC (2006).
De acordo com a legislao brasileira, para efeito do enquadramento fiscal e

definio da carga tributria a que esto sujeitas as empresas, so utilizados como
critrio, o faturamento, atividade econmica, condio dos scios e mais algumas
excees.
A carga tributria determinada por lei est dividida em trs esferas: federal,
estadual e municipal.
Quando se trata de Micro e Pequena Empresa, o
empreendedor poder optar pelo sistema SIMPLES de Tributao SIMPLES

Federal e Estadual de acordo com a legislao. O enquadramento de uma empresa
tem conotao meramente fiscal e opcional, da a importncia no momento de
deciso da legalizao da empresa, pois, dependendo desta escolha a empresa
poder obter vantagens no que diz respeito a impostos, obteno de crditos,
registros e incentivos (SEBRAE-SP, 2005).
O Sistema Simples de Tributao Federal tem se apresentado como a
melhor opo para as micro e pequenas empresas, tanto na economia tributria
como na simplificao para recolhimento de tributos. Segundo SEBRAE-SP (2005),
a possibilidade de enquadramento da empresa no Simples ir depender de uma
srie de fatores estabelecidos na lei, especialmente quanto aos tipos de servios
prestados pela empresa, volume da receita bruta, condies dos scios, entre outros
fatores.
28
A Lei do Simples Federal (Lei n 9.317/96) que confere tratamento tributrio

diferenciado, simplificado e favorecido, aplicvel s micro e pequenas empresas, em
seu artigo 9, exclui as empresas que prestam servios profissionais de corretor e de
outros profissionais cujo exerccio dependa de habilitao profissional legalmente
exigida. Portanto, empresas do ramo de intermediao imobiliria esto excludas
do Simples de Tributao (DLI, 2007).
2.2 Plano de negcios
O mundo dos negcios est pertencendo cada vez mais s pessoas que
sabem identificar e aproveitar as melhores oportunidades. Estas pessoas que so
chamadas de empreendedores esto sendo convidadas a pensar muito bem sobre
os vrios fatores que envolvem o negcio e a realizar um planejamento bem
detalhado, antes de iniciar suas atividades. Torna-se cada vez mais difcil abrir e
conseguir manter um empreendimento sem fazer antes um amplo estudo de
mercado e planejar as aes atravs de um bom plano de negcios.
Plano de negcios um documento que contm a caracterizao do
negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia
do merecado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros (SALIN,
2005, p.3).
Dornelas (2005, p. 98) sustenta o pensamento do autor acima citado quando
diz que [...] plano de negcio um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. O mesmo autor
argumenta que para elaborar um plano de negcios o empreendedor precisa, antes
de formaliz-lo, fazer profundos estudos de mercado, investigaes sobre a
atividade que deseja explorar e a melhor forma de utilizao dos recursos
disponveis para o futuro empreendimento. Portanto, elaborar um plano de negcios
parte fundamental do processo empreendedor, pois, a possibilidade de sucesso
depende da busca por respostas a perguntas difceis tais como para onde o
empreendedor deseja ir, se os recursos que possui so suficientes e se o caminho
que pretende seguir o levar at o destino pretendido.
29
Um plano de negcio um documento que descreve quais os objetivos de

um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de
negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado (ROSA, 2004, p. 10).
O objetivo do plano de negcios auxiliar o empreendedor a concluir se a

sua idia vivel ou no e a buscar informaes mais detalhadas sobre o ramo de
atividade que deseja explorar, os produtos e servios que deseja oferecer, clientes,
concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre as oportunidades e ameaas e
os pontos fortes e fracos do futuro negcio. O roteiro bsico para elaborao do
plano de negcio envolve pesquisa de mercado, definio dos objetivos e metas,
descrio do empreendimento, elaborao de plano organizacional e a elaborao e
a integrao do plano estratgico com o ttico e o operacional (ROSA, 2004).
Segundo Dornelas (2005), todo plano de negcio deve possuir um mnimo
de sees que possam proporcionar o entendimento completo do negcio. Estas
sees devem ser organizadas em uma seqncia lgica que permita a qualquer
leitor do plano entender como a empresa ser organizada, seus objetivos, produtos
e servios, seu mercado, estratgias de marketing e situao financeira. Deve ser
utilizada a criatividade e o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais
interessa ao pblico-alvo do plano de negcio em questo.
Conforme enfatiza Salim (2005), o pblico-alvo do plano de negcios so
todas as pessoas que de alguma forma tem interesse pela empresa. Entre estas
pessoas importante destacar os empregados, os investidores e os scios.
Como pode ser observado pelos estudos acima, o plano de negcios, alm
de ser um documento de estudo de viabilidade de um novo empreendimento,
tambm um instrumento dinmico de implementao de estratgias da empresa,
tornando-se uma ferramenta de gesto empreendedora.
2.2.1 Estrutura do plano de negcios
Existem disposio do empreendedor vrias tipos de estruturas de plano

de negcio, porm, segundo Dornelas (2005, p. 100) no existe uma estrutura
30
rgida e especfica para se escrever um plano de negcios, pois cada negcio tem
suas particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um modelo padro de
plano de negcio que seja universal.
As estruturas propostas por Dornelas (2005), por Dolabela (1999) e por
Hisrich e Peters (2004) tm muitos aspectos em comuns no seu contedo,
possibilitando ao empreendedor determinar uma estrutura ideal para o seu tipo de
negcio. Analisando os citados autores, observa-se que um bom plano de negcios
deve conter no mnimo os seguintes itens: capa; sumrio executivo; pesquisa e
anlise de mercado; descrio da empresa; estrutura da empresa; equipe gerencial;
plano operacional; plano de marketing; plano financeiro; apndices; e, anexos.
O SEBRAE-SP (2005) orienta que o empreendedor do ramo de imobiliria,
para elaborar o seu plano de negcios, precisa encontrar um conjunto de respostas,
para definir os servios que sero oferecidos, o formato da empresa imobiliria mais
adequada, a equipe gerencial que ir comandar o negcio; o modelo de operao
que viabilize a disponibilizao dos servios propostos e o conhecimento, as
habilidades e atitudes que os responsveis pela imobiliria devero possuir e
desenvolver.
Com certeza, ao se aprofundar no estudo das caractersticas do negcio de
uma imobiliria, muitas outras questes surgiro. Por isso h necessidade de se
aprofundar conhecimentos relacionados com temas relevantes, ligados diretamente
ao modelo de negcio idealizado, tais como: anlise estratgica; ferramentas para
anlise estratgica; objetivos e metas; formulao de estratgias; descrio geral da
empresa; plano de recursos humanos; plano operacional; plano de marketing; e,
plano financeiro.
2.2.1.1 Anlise estratgica
A anlise estratgica faz parte da primeira etapa do processo de elaborao

do plano de negcios, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), nessa seo so
definidos os rumos da empresa, sua viso e misso, sua situao atual, as
potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e
31
metas de negcio. A anlise estratgica que vai sinalizar a viabilidade do

empreendimento e dar a sustentao para o desenvolvimento das demais aes que
sero descritas no plano de negcios.
De acordo com o autor citado, o processo de planejamento estratgico pode
servir de base para o plano de negcios, pois, o mesmo tambm se inicia pela
definio da viso e misso da empresa, em seguida, passa por uma anlise dos
ambientes externo e interno e pela definio dos objetivos e metas, para ento
chegar s estratgias que sero adotadas e os planos que devero ser implantados.
Na Figura 1 pode ser observado o processo de planejamento estratgico.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ANLISE DO
AMBIENTE
EXTERNO
(Oportunidades
e
Ameaas)
DECLARAO
DE VISO
E MISSO DE
NEGCIO
ANLISE DO
AMBIENTE
INTERNO
FORMULAO DE
OBJETIVOS E
METAS
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
CONTROLE
(foras
e
fraquezas)
FEEDBACK
Figura 1: O processo de planejamento estratgico de negcios.
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
2.2.1.1.1 Declarao de viso e misso da empresa
O planejamento estratgico comea com a declarao de viso e misso da

empresa. A viso da empresa, de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina [...]
os limites que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
32
Desta forma a viso deve proporcionar o delineamento do planejamento estratgico

a ser desenvolvido e implementado pela empresa. J a misso da empresa, de
acordo com Tavares (2005, p. 103) [...] corresponde ao enunciado do papel que a
organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e ameaas
apresentadas por seu ambiente de negcios. Portanto, a misso da empresa o
papel que a empresa tem para cumprir na sociedade.
2.2.1.1.2 Anlise do ambiente externo (macroambiente)
Para o empreendedor elaborar um plano de negcios de extrema

importncia que ele procure conhecer o ambiente externo, que justamente onde se
encontram as oportunidades e as ameaas ao novo negcio. As oportunidades e
ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis, mas
sobre as quais, pode-se exercer alguma influncia.
Um plano de negcio para a criao de uma imobiliria, exige do futuro
empreendedor uma profunda anlise do ambiente onde ela vai operar, pois,
qualquer alterao na poltica econmica e em leis que regulamentam o setor, pode
trazer reflexos imediatos tanto positivos quanto negativos nos negcios.
A anlise do ambiente externo o assunto mais amplo e mais difcil da
anlise ambiental, pois tem como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos
correntes e as tendncias futuras, que possam criar oportunidades ou representar
ameaas ao empreendimento. Este nvel do ambiente externo proporciona as
influncias mais amplas e significativas na vida de uma organizao. [...]
Geralmente, os primeiros sinais de mudanas ambientais so fracos e podem ser
ignorados ou superdimensionados (TAVARES, 2005, p. 127).
Segundo o autor, no macroambiente destacam-se as seguintes foras: a
economia; a demografia; as foras sociais, a poltica interna e a externa; as
foras legais; as culturais e a tecnologia, conforme pode ser observado na Figura 2,
na prxima pgina.
33
FORAS MACROAMBIENTAIS
ECONOMIA
FORAS
LEGAIS
FORAS
CULTURAIS
POLTICA
ECONMICA
PUBLICOS
RELEVANTES
ORGANIZAO
FORAS
SOCIAIS
POLTICA
EXTERNA
POLTICA
INTERNA
DEMOGRAFIA
FORAS
NATURAIS
Figura 2: Foras macroambientais da organizao.

Fonte: Adaptado de Tavares (2005).
Para um empreendedor que est elaborando o seu primeiro plano de

negcios, essas variveis talvez sejam as mais difceis de coletar e analisar, pois
alm de serem genricas, so tambm dinmicas e esto em constante mutao,
demandando um constante acompanhamento. A anlise deve contemplar a
identificao de oportunidades e de ameaas que o ambiente oferece no mbito da
misso e dos objetivos da organizao.
Aacker (1984 apud CASAROTTO, 2002) prope seis dimenses para a
anlise do ambiente externo. As dimenses que precisam ser analisadas so: a
tecnolgica, a governamental, a econmica, a cultual, a demogrfica e a ecolgica.
O Quadro 2, na prxima pgina, apresenta etapas que devem ser seguidas para a
anlise do macroambiente.
34
DIMENSO
PERGUNTAS
As atuais tecnologias esto se desenvolvendo?
Que
novas
tecnologias
esto
sendo
Tecnolgica
exploradas?
Qual a probabilidade de uma reviravolta?
Qual o seu impacto sobre outras tecnologias?
Governamental
Que mudanas podem ocorrer nas leis?
Quais seus possveis impactos?
Que impostos ou incentivos podem podero
ser criados?
Quais os riscos polticos?
Econmica
Quais as projees para a economia?
Quais as projees para os mercados
correlacionados?
Como evolui a distribuio da riqueza?
Cultural
Quais as tendncias de estilo de vida ou
moda?
O que as impulsiona?
Por qu?
Demogrfica
Como o crescimento populacional afeta o
tamanho dos mercados?
Que tendncias demogrficas representam
oportunidades ou ameaas?
Ecolgica
Como est evoluindo a legislao ambiental?
Como est evoluindo a conscientizao
ecolgica?
Quadro 2: Etapas para anlise do ambiente externo.
Fonte: Adaptado de Aacker (1984 apud CASAROTTO, 2002)
REAS
Tecnologias de produto, de
processo e perifrica (de
administrao).
Internacional, nacional, local.
Fiscal,
trabalhista,
de
segurana,
comercial
e
ecolgica.
Internacional,
local.
nacional
Trabalho e lazer.
Internacional,
local.
nacional
Internacional,
local.
nacional
De acordo com o citado autor, a etapa seguinte a predio, cujo objetivo

a montagem de quadros futuros ou cenrios para as diversas hipteses de cada
evento.
2.2.1.1.3 Anlise dos pblicos relevantes e das foras competitivas
O ambiente organizacional envolve todos os elementos existentes fora da

organizao, porm muitos prximos, de tal forma que podem afetar a organizao
como um todo ou parte dela. Estes pblicos, conforme afirma Tavares (2005, p.
165), [...] tambm so chamados de stakeholders e correspondem a indivduos,
grupos de indivduos ou organizaes que podem ser considerados essenciais ao
cumprimento de sua misso, afetando-a positiva ou negativamente. Na Figura 3, na
prxima pgina, pode-se observar quem so os principais pblicos relevantes de
uma organizao.
35
PBLICOS RELEVANTES
Acionistas e
Provedores de
recursos financeiros
rgos
governamentais
Comunidade
local
Concorrentes
ORGANIZAO
Comunidade
financeira
Fornecedores e
intermedirios
Sindicatos e
associaes
Mdia
ONGs
Clientes
Figurara 3: Principais pblicos relevantes de uma organizao.

Fonte: Adaptado de Tavares (2005).
Entre os elementos dos pblicos relevantes importante destacar os

clientes, os fornecedores e os concorrentes, pois estes tm maior poder de exercer
influncias sobre a organizao, pois esto diretamente ligados ao ambiente
competitivo, onde se encontram as cinco foras competitivas identificadas por Porter
(1992), que so: os entrantes potenciais; os produtos substitutos; os compradores;
os fornecedores; e, a rivalidade entre os atuais concorrentes.
A anlise do ambiente organizacional, segundo Casarotto (2002, p. 63) [...]
tem por objetivo identificar foras capazes de enfrentar as ameaas ou aproveitar as
oportunidades e identificar fraquezas a serem sanadas. O Quadro 3, na prxima
pgina, apresenta um roteiro para anlise do ambiente organizacional onde se
encontram os fatores diretos de competitividade, relacionados com as cinco foras
competitivas de Porter.
36
CINCO FORAS DE PORTER PARA ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Entrantes potenciais
O que a empresa possui de + ou como barreira entrada de novos
competidores: escala, diferenciao, custos, preo, canais, tecnologia,
localizao, experincia, folga financeira?
Produtos substitutos
O que a empresa possui de + ou para enfrentar produtos substitutos:
pesquisa de produto, possibilidades de diminuio de custos e preos?
Relao com clientes
Como est o atual leque de clientelas da empresa em relao a:
concentrao de compras, importncia do insumo para o cliente,
padronizao do insumo, importncia do produto para ns,
lucratividade, verticalizao? Existem boas alianas com clientes?
Relao com
Como est o atual leque de fornecedores em relao concentrao
fornecedores
das vendas, importncia do cliente para o fornecedor, importncia do
produto para o fornecedor, importncia do insumo para ns,
diferenciao do produto, verticalizao? Existem boas alianas com
fornecedores?
Relao
com Vantagem ou desvantagem da empresa com relao a seus
competidores
concorrentes: produtos diferenciados ou no, curva de experincia,
custos fixos, nmero e equilbrio dos concorrentes, participao do
negcio nos negcios do grupo, barreiras de sida? Benchmakr de
variveis do produto, produo custos, inovao. Recursos humanos.
Motivao. Existem alianas ou redes de operao com os
concorrentes.
Quadro 3: Roteiro para anlise das cinco foras de Porter.
Fonte: Adaptado do modelo de Casarotto (2002).
Para cada um dos fatores de competitividade, necessrio analisar os

pontos fortes e fracos (CASAROTTO, 2002, p. 64). Para cada negcio o
empreendedor precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas.
2.2.1.1.4 Anlise do ambiente interno
O diagnstico do ambiente interno um recurso que deve ser utilizado pelo

empreendedor para auxilia-lo na tomada de decises. Para Tavares (2005, p. 209),
o diagnstico do ambiente interno deve ser realizado com vistas manuteno,
ampliao e ao que constitui as competncias distintivas da organizao: seu
patrimnio intelectual e seus recursos materiais e tecnolgicos tomados em
conjunto. J Kotler (2000) sugere que no ambiente interno sejam analisadas as
capacidades de marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica
cada fator como uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma
fraqueza ou uma grande fraqueza.
Para facilitar a compreenso do ambiente
37
interno, Tavares (2005) sugere a decomposio em trs subsistemas: o diretivo, o

tcnico e o social.
O nvel diretivo responsvel maior pela busca e adoo de inovaes que criam
o amanh para a organizao;
O nvel tcnico o principal responsvel pela traduo da viso do futuro

trazendo-a para os negcios de hoje sintetizada na misso e estrutura em dois
outros nveis: operacional e administrativo; e,
O nvel social responsvel pela produtividade do capital intelectual orientada

para o atingimento da viso e o cumprimento da misso.
Na elaborao de um plano de negcios, para um empreendedor que est
ingressando na atividade, a anlise estratgica um dos itens mais complexos que

existem, pois envolve pesquisa e tambm uma anlise profunda dos resultados
desta pesquisa. a anlise correta dos resultados da pesquisa que vai sinalizar os
rumos do futuro negcio. Para facilitar a atividade de anlise estratgica, existem
diversas ferramentas que podem ser utilizadas pelo empreendedor, dentre as quais,
as consideradas mais importantes para um negcio de imobiliria sero estudadas a
seguir.
2.2.1.1.5 Ferramentas para anlise estratgica
Ao longo dos anos, com o intuito de auxiliar as organizaes a melhor se

posicionarem no mercado, surgiram diversas ferramentas para anlise estratgica.
Estas ferramentas foram criadas a partir de certas contingncias, assim como muitas
outras ferramentas administrativas. As ferramentas que aqui sero analisadas so
as consideradas mais relevantes para a elaborao de um plano de negcios para a
criao de uma empresa no ramo de imobiliria.
38
a) Anlise SWOT
Dornelas (2005) sugere a anlise SWOT para traar o panorama da situao

atual e a prevista para o negcio. A anlise SWOT recebeu este nome devido
terminologia em ingls de strengths (foras), waeknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threat (ameaas).
Para identificar as oportunidades e as ameaas e os pontos fortes e os
pontos fracos, Dornelas (2005) sugere que o empreendedor procure identificar os
cenrios de ordem macroambiental que envolvem aspectos demogrficos,
econmicos, tecnolgicos, poltico-legais, socioculturais, bem como, os fatores
microambientais importantes que envolvem os consumidores, os concorrentes, os
canais de distribuio e os fornecedores, pois so estes os fatores que iro afetar
diretamente a empresa. A Figura 4, mostra a representao da anlise SWOT.
A MATRIZ SWOT
FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVOS
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
FORAS
FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Figura 4: matriz SWOT.

Fonte: Adaptado de Dornelas (2005).
A aplicao da tcnica, segundo Dornelas (2005), deve ocorrer durante a

anlise do diagnstico estratgico, aps a definio da misso e antes da
formulao de estratgias. O empreendedor deve estar atento para avaliar o que foi
descoberto a partir de sua pesquisa ambiental em termos das oportunidades que a
organizao pode explorar e das ameaas que poder enfrentar.
39
b) Cinco foras de Porter

As cinco foras de Porter so: poder de negociao dos fornecedores, a
ameaa de novos entrantes, o poder de negociao dos compradores, a ameaa de
produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes. A Figura 5 mostra,
na prxima pgina, a representao das cinco foras competitivas.
Entrantes potenciais
Ameaa de Novos Entrantes
Poder de
negociao
dos
Fornecedores
Concorrentes na
Indstria
Fornecedores
Poder de
Negociao
dos
Compradores
Compradores
Rivalidade entre
Empresas existentes
Ameaa de servios ou produtos
substitutos
Substitutos
Figura 5: As cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria.

Fonte: Porter (1992, p. 4).
Porter (1992), leva em considerao, na hora de preparar a estratgia, a

competitividade dentro do setor que a organizao atua e as suas principais foras.
O autor sugere que cada varivel do ambiente externo da organizao seja avaliada
especificamente, devendo-se levar em conta o poder negociao dos fornecedores e
dos compradores. Esta ferramenta prima por analisar o ambiente externo.
Para o empreendedor, a anlise das cinco foras de Porter pode ser uma
boa ferramenta de auxlio ao planejamento do novo empreendimento.
c) Cenrios
Cenrios estratgicos representam critrios e medidas para a preparao do
futuro da empresa nascente. A tcnica de desenvolver cenrios baseia-se em
responder a seguinte questo: o que aconteceria se ...? A partir da a empresa
poder formular hipteses e suposies, montando cenrios otimistas, neutros e
pessimistas. Os cenrios so um dispositivo poderoso para se levar em conta a
incerteza, ao se fazerem escolhas estratgicas (PORTER, 1992, p. 412).
40
A elaborao de cenrios estratgicos, de acordo com Oliveira (2005, p.

134), [...] a culminao de um processo que deve considerar todos os executivoschave da empresa que, normalmente, so envolvidos no planejamento estratgicos.
O autor ressalta que, quanto mais turbulento for o ambiente, mais importante tornase a anlise de cenrios para o processo decisrio estratgico da organizao.
Ainda, para o autor citado a elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao:
o pensamento estratgico como a idealizao de situaes futuras possveis que

no necessariamente tenha alguma interligao com o presente e o passado;
o estabelecimento de base de dados socioeconmicos de infra-estrutura;
debates com o setor empresarial e estreita interao com a comunidade tcnicocientfica;
uma abordagem sistmica e multidisciplinar; e,
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenrios.
O processo de construo de cenrios, segundo Porter (1992, p. 414), [...]
exige diversas interaes, alm de ser um processo que depende de julgamento.

Pode ser difcil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a
estratgia, at que uma srie de cenrios tenha sido analisada [...]. A Figura 6
apresenta o processo de construo de cenrios industriais.
Identificar as incertezas que podem afetar a
estrutura industrial
Determinar os fatores casuais que a conduzem

Fazer uma srie de suposies plausveis
sobre cada fator casual importante
Combinar suposies sobre fatores individuais
em cenrios internamente consistentes
Analisar a estrutura que prevaleceria sobre
cada cenrio
Determinar as fontes de vantagem competitiva
sob cada cenrio
Prever comportamentos da concorrncia
sob cada cenrio
Figura 6: O processo de construo de cenrios Industriais.

41
No desenvolvimento de cenrios, segundo Oliveira (2005), os executivos das

empresas podem considerar alguns mdulos de ao interatuantes, a saber:
Mdulo tecnolgico: aborda as principais tendncias tecnolgicas, os potenciais

de desenvolvimento de novas aplicaes e as respectivas capacitaes
necessrias.
Mdulo poltico-econmico: estuda as projees dos objetivos e da realidade da

macro e microeconomia, traduzidas nas presses externas e internas, direta ou
indiretamente agindo sobre o setor de atuao da empresa.
Mdulo produto ou prestao de servios: analisa as tendncias do conjunto de

produtos e servios oferecidos no que se refere aos seus mltiplos aspectos de
capacitao em infra-estrutura e de operao.
Mdulos propostos atuais e potenciais: estuda a situao futura dos vrios

segmentos em que a empresa atua ou existe a possibilidade de algum dia vir
atuar.
Mdulo sociocultural: Estuda as evolues do quadro social e cultural,

principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interao com os
outros mdulos.
Conforme pode ser observado, a formulao de cenrios uma tarefa
bastante complexa, pois envolve muitas variveis, cujos dados precisam ser
analisados com muito critrio. Quanto maior o nmero de variveis, mais complexa
ser a formulao de um cenrio e mais incerta ser a realidade que est se
tentando prever.
d) Fatores crticos de sucesso
Na anlise dos aspectos internos da organizao, segundo Almeida (2003,
p. 16), [...] so identificados, inicialmente, os fatores de sucesso de uma empresa
em seu ramo de atividade, de uma unidade de empresa ou de um profissional, que
levam a entidade ao cumprimento de sua misso (razo de ser) ou vocao. Para o
autor citado, os fatores que levam uma organizao ao sucesso so chamados de
fatores crticos de sucesso (FCS) e so considerados como pontos decisivos, pois o
42
seu desenvolvimento ser determinante para que uma organizao se destaque em

relao a outras.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, cada empresa em seu ramo de
negcios ou em suas diferentes unidades, poder identificar diferentes fatores
crticos de sucesso. Para uma determinada empresa ou determinado negcio, a
localizao poder ser o fator crtico de sucesso. J para outras poder ser o
estacionamento, a disponibilidade de produtos, o relacionamento com seus pblicos,
entre outros. importante destacar que para se chegar determinao dos fatores
se faz necessria a comparao com os concorrentes ou empresas semelhantes,
para verificar aqueles que so superiores, inferiores ou parecidos. Essa anlise
levar aos pontos fortes e fracos da organizao.
A anlise estratgica permite ao empreendedor conhecer as oportunidades e
ameaas provenientes do ambiente externo, as foras competitivas, bem como
identificar suas foras e fraquezas para poder competir no mercado. Concludo o
estudo sobre analise estratgica, h necessidade de se conhecer o desenvolvimento
do processo de formulao de objetivos e metas.
2.2.1.1.6 Objetivos e metas
Aps a definio da viso, misso e da realizao da anlise do ambiente

interno e externo da organizao, torna-se possvel o desenvolvimento do processo
de formulao de objetivos e metas para o plano de negcios.
Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a empresa assume
um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um
esforo acima do normal, buscando a superao. Caso contrrio, no tero
significado e no motivaro a equipe de funcionrios (DORNELAS, 2005,
p.160).
Para Oliveira (2005) os objetivos indicam o alvo ou ponto que se pretende

atingir. Devem ser quantificados e tambm devem determinar os prazos de
realizao. Desta forma, os objetivos so o referencial do planejamento estratgico,
pois determinam o que a empresa busca atingir.
J as metas so as etapas
necessrias para que se possam alcanar os objetivos, sendo que um objetivo pode
43
possuir vrias metas especficas.
Normalmente utiliza-se o termo meta para
descrever objetivos em termos de magnitude e prazo. Conforme orienta Kotler

(2000, p. 101), a transformao dos objetivos em metas mensurveis facilita o
planejamento, a implementao e o controle.
Poucos negcios buscam apenas um objetivo. A maioria das organizaes,
segundo Kotler (2000, p. 101), procura um conjunto de objetivos que inclui
lucratividade, crescimento das vendas, aumento da participao de mercado,
conteno de riscos, inovao e reputao.
Os objetivos buscam alcanar resultados especificados em um horizonte de
tempo
pr-estipulado,
podendo
abranger dimenso
externa
interna
da
organizao. Os objetivos desempenham uma srie de funes, que de modo geral

[...] suas funes podem ser delineadas como: posicionar a organizao; orientar a
ao; definir o ritmo dos negcios; motivar pessoas; facilitar a avaliao do
desempenho; e, incorporar intuio e racionalidade (TAVARES, 2005, p. 314).
Ainda, de acordo com o mesmo autor, existem inmeras fontes para a
empresa definir seus objetivos, tais como: cenrio macro ambiental; a viso e a
misso, a anlise dos relacionamentos e do ambiente competitivo, bem como a
anlise do estilo de gesto, j que este que vai determinar, em grande parte, a
propenso a inovao e ao risco.
Oliveira (2005) estabelece que as principais caractersticas dos objetivos e
desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: hierrquicos; quantitativos;
realistas; consistentes; claros, entendidos e escritos; comunicados; desmembrados
em objetivos funcionais; motivadores; utilitrios; decisrios; e, operacionais.
Tavares (2005) alerta para um fator importante na determinao de objetivos
que a coerncia, e que pode apresentar mltiplas dimenses: pode ser
ascendente; descendente, horizontal; e, interna. A Figura 7, na prxima pgina,
apresenta a coerncia dos objetivos.
44
Misso
Ascendente
Objetivo Geral
Objetivos especficos
Horizontal
Interna:
Marketing
Vendas
Recursos
Humanos
Produo
Finanas
Propaganda
Promoo
Descendente
Figura 7: Coerncia dos objetivos.

Fonte: Tavares (2005, p. 322).
Pela reviso terica acima, que tratou dos objetivos e das metas
empresariais, pode-se concluir que os objetivos representam a essncia do negcio,
ou seja, a parte mais importante de um plano, pois sugerem os resultados finais em
direo aos quais a atividade orientada. O prximo item a ser revisado trata da
formulao de estratgias empresariais.
2.2.1.1.7 Formulao de estratgias
Definida a viso e a misso, realizada a anlise ambiental, e formulados os

objetivos e as metas da organizao, torna-se possvel formular as estratgias
empresariais, para a elaborao do plano de negcios. A etapa de formulao de
estratgias de grande interesse para o empreendedor, pois indica como a empresa
pretende alcanar os objetivos determinados.
Para estratgia no existe uma nica definio aceita. A palavra estratgia
deriva da expresso grega strategos, surgida no sculo IV a.C., que quer dizer a
45
arte do general e, at a poca napolenica, referia-se arte e a cincia de dirigir

foras militares durante um conflito (TAVARES, 2005).
Para o autor acima citado, a incorporao do termo estratgia terminologia
dos negcios deu-se a partir da dcada de 60, em grande parte, pelo fascnio que as
obras de estrategistas militares provocam nos profissionais e autores de
administrao.
H 2500 anos San Tzu escreveu na China um livro extraordinrio chamado
A Arte da Guerra, que ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a
resistncia do inimigo sem lutar.
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, ainda que enfrente cem
batalhas, jamais correr perigo. Aquele que no conhece o inimigo, mas
conhece a si mesmo, s vezes ganha, s vezes perde. Aquele que no
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, est fadado ao fracasso e correr
perigo em todas as batalhas (SUN TZU, 500 a.C apud BUSHID, 2005, p
45).
Existem atualmente muitas definies para o termo estratgia, no entanto,

todos caracterizam pelo menos um sentido comum, atravs do qual as organizaes
procuram se adaptar aos ambientes externo e interno, colocando em prtica planos
sejam eles deliberados ou emergentes.
a) Estratgia deliberada e estratgia emergente
Para Mintzberg (2004) a estratgia pode ser um plano e tambm pode ser
um padro. O autor esclarece que ambas as definies podem ser vlidas, pois as
organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres de
seu passado. Surge ento a estratgia pretendida ou intencional e a estratgia
realizada. As intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias
deliberadas e as no realizadas podem ser chamadas de estratgias no-realizadas.
Da se extrai um terceiro caso que a estratgia emergente, na qual um padro
realizado no foi expressamente pretendido.
Neste contexto, existem dois tipos de estratgias: estratgias deliberadas e
estratgias emergentes. Quando uma empresa consegue implantar uma estratgia
conforme o planejado, pode ser chamada de deliberada (focaliza o controle). J
quando a empresa implanta estratgias que no esto definidas em um plano, so
46
chamadas emergentes e focalizam o aprendizado. Porm, [...] poucas estratgias

podem ser puramente deliberada (se que alguma pode) e poucas, puramente
emergentes. Uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero.(MINTZBERG,
2004, p. 5). A Figura 8 sintetiza a idia de estratgias planejadas e realizadas na
perspectiva do citado autor.
Figura 8: Formas de estratgia.

Fonte: Mintzberg (2004, p.35).
As organizaes costumam perseguir o que pode ser chamado de

estratgias guarda-chuva, onde, as linhas gerais so deliberadas e os detalhes so
deixados para emergir dentro delas. Por isso, todas as estratgias do mundo real
precisam misturar as duas estratgias de alguma forma para tentar controlar sem
interromper o processo de aprendizado.
b) Estratgias competitivas
Para Porter (1992) a questo fundamental da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente, tendo como meta encontrar
uma posio no setor em que a empresa possa melhor se defender das cinco foras
competitivas que so: o poder de negociao dos fornecedores, a ameaa de novos
entrantes, o poder de negociao dos compradores, a ameaa de produtos
substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes.
A estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel
em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia (PORTER,
47
1992, p.1). Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva, que levam a trs
estratgias genricas, que podem levar a empresa alcanar um desempenho acima
da mdia em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A Figura 9
resume as trs estratgias genricas de Porter.
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo
Alvo
Diferenciao
1. Liderana de custo
2. Diferenciao
3A. Enfoque no custo
3B. Enfoque na
diferenciao
Amplo
ESCOPO
COMPETITIVO
Alvo
Estreito
Figura 9: Trs estratgias genricas.

Cada estratgia pode envolver um caminho diferente para a vantagem

competitiva. Na liderana de custos, segundo Porter (1992), a empresa centra seus
esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao da produo e na
minimizao de gastos e tem no preo um dos principais atrativos para o
consumidor. Aqui o baixo custo em relao aos concorrentes torna-se o ponto
central de toda estratgia.
Na diferenciao a empresa investe em imagem,
tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, qualidade, etc., com a

finalidade de criar diferencial para o consumidor. J o foco, significa escolher um
alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, as empresas se
especializaro atendendo a segmentos ou nichos especficos.
Para Tavares (2005), cada estratgia genrica demanda recursos,
qualificaes e requisitos diferentes, o que resulta em diferenas de modelo
organizacional, padres diversos de investimentos, bem como tipos diferentes de
executivos e culturas de aprendizagem. No Quadro 4, na prxima pgina, podem ser
observados os requisitos e as implicaes das estratgias genricas.
48
REQUISITOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

ESTRATGIA
GENRICA
RECURSOS E HABILIDADES EM
GERAL REQUISITADOS
Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital.
Boa capacidade de engenharia de
Liderana no processo.
custo total
Superviso intensa de mo de obra.
Produtos projetados para facilitar a
fabricao.
Sistema de distribuio com baixo
custo.
Grande habilidade de marketing.
Engenharia do produto.
Tino criativo.
Grande capacidade de pesquisa
bsica.
Diferenciao
Reputao da empresa como lder
em qualidade ou tecnologia.
Longa tradio na indstria ou
combinao impar de habilidades
trazidas de outros negcios.
Forte cooperao dos canais.
Combinao das polticas acima
Enfoque
dirigidas para a meta estratgica em
particular.
REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS COMUNS
Controle de custos rgidos.
Relatrios
de
controles
freqentes e detalhados.
Organizao
e
responsabilidades estruturadas.
Incentivos baseados em metas
extremamente quantitativas.
Forte
coordenao
entre
funes
em
P&D,
desenvolvimento do produto e
marketing.
Avaliao e incentivos subjetivos
em
vez
de
medidas
quantitativas.
Ambiente ameno para atrair
mo-de-obra
altamente
qualificada,
cientistas
ou
pessoas criativas.
Combinao das polticas acima
dirigidas para a meta estratgica
em particular.
Quadro 4: Requisitos das estratgias genricas.

Fonte: Porter (1986, p.54)
O desenvolvimento de uma estratgia empresarial competitiva , em

essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo com a empresa ir
competir e visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que
determinam a concorrncia (PORTER, 1986).
A sustentabilidade, segundo Tavares (2005) pode ser transitria, pois os
mercados so dinmicos e merecem especial ateno das organizaes. O autor
destaca que uma mudana na estrutura da indstria pode alterar o equilbrio
aparente entre as estratgias genricas adotadas pelas empresas que a compem.
O Quadro 5, na prxima pgina, apresenta os riscos das estratgia genricas.
49
RISCOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

RISCO DA LIDERANA
NO CUSTO
Liderana no custo no
sustentada:
Concorrentes imitam.
Tecnologia muda.
Outras bases para
liderana no custo se
desgastam.
RISCO
DA
DIFRENCIAO
Diferenciao no
sustentada:
Concorrentes imitam
Bases para
diferenciao passam a
ser menos importantes
para os compradores.
RISCO DO ENFOQUE
Proximidade na
diferenciao perdida.
Proximidade do custo
perdida.
Concorrentes com alvos

amplos dominam o
segmento:
As diferenas do
segmento em relao a
outros segmentos
estreitam-se.
As vantagens de uma
linha ampla aumentam.
Enfocadores no custo
obtm custo ainda mais
baixo em segmentos.
Enfocadores na
diferenciao obtm
diferenciao ainda maior
em segmentos.
A estratgia do enforque
imitada.
O segmento-alvo torna-se
sem atrativos em termos
estruturais.
A estrutura deteriora.
A demanda desaparece.
Novos enfocadores
subsegmentam a indstria.
Quadro 5: Riscos das estratgias genricas.

Os estudos sobre estratgias mostram ao empreendedor a importncia de

uma boa escolha para que a futura empresa possa atingir seus objetivos.
As
estratgias genricas podem indicar uma direo, porm preciso tambm que
sejam monitorados os riscos pertinentes escolha. Vale tambm ressaltar que, a
escolha de uma estratgia apenas um elemento com a qual uma empresa bem
administrada conta. Porm, se a estratgia no conseguir ser implementada, todo o
esforo ser intil. O prximo item trata da implementao de estratgia.
2.2.1.1.8 Implementao de estratgia
O primeiro passo necessrio para a implementao de uma estratgia

torn-la bastante clara para que seja entendida por toda a organizao. Atendido
50
esse requisito, Tavares (2005, p. 278) esclarece que a sua implementao

corresponde a um momento decisivo no processo decisrio. Resulta da disposio
do corpo diretivo em tomar decises crtica, como sntese de todo o processo
desenvolvido.
Segundo o autor, a implementao de estratgia abrange trs
dimenses:
coordenao e integrao de esforos entre todas as reas que precisam

trabalhar juntas para implementa-la. A vantagem competitiva sustentvel s ser
alcanada atravs da concentrao e integrao do esforo de todas as reas
envolvidas;
comprometimento de indivduos e equipes para realiza-la. Todos os envolvidos

necessitam comprometer-se com o que for estabelecido para realiz-la;
competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e

coordenar a implementao das solues. A primeira diz respeito ao inventrio e
disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros que
podem ser utilizados, enquanto a segunda sua articulao.
Normalmente, a implementao de uma estratgia, segundo Oliveira (2005,
p. 219), corresponde a, por exemplo, um novo produto ou servio, cliente ou

tecnologia e, portanto, exige alteraes internas na empresa, tais como na estrutura
organizacional, no sistema de informaes e nos recursos.
Kotler (2000), quando trata da implementao de estratgia, tambm faz
referncias estrutura organizacional, aos sistemas e aos recursos. O autor sugere
para a implementao de estratgia o apoio da estrutura 7S da Mckinsey &
Company, cujo modelo descreve 7 fatores para organizar uma companhia em uma
maneira holstica e eficaz. Os referidos fatores ficam evidentes na lngua inglesa, e
so compostos por structure, strategy, systems, skills, style, staff e shared values,
conforme pode ser observado na figura 10, na prxima pgina.
51
STRUCTURE
(estrutura)
STRATEGY
(estratgia)
SISTEMS
(sistemas)
SHARED
VALUES
(valores
compartilhados)
SKILL
(habilidades)
STYLE
(estilos)
STAFF
(equipe)
Figura 10: A estrutura dos 7-S da Mckinsey

Fonte: Peters e Waterman (1986, p. 11).
O modelo 7S foi apresentado ao pblico de administrao de negcios por

Peters e Waterman (1986), porm, foi influenciado por Pascale e Athos (1982), com
a descrio dos sete fatores essenciais para a execuo eficaz de uma estratgia:
Estratgia. Diz respeito ao plano de ao da empresa, que a leva a alocar

recursos escassos ao longo do tempo para chegar aonde quer, a partir de onde
se encontra.
Estrutura. A maneira pela qual as tarefas e pessoas so especializadas e

divididas, e a autoridade distribuda; como as atividades e os relacionamentos
hierrquicos so agrupados; e, os mecanismos pelos quais as atividades so
coordenadas na organizao.
Esquemas ou sistemas. Os procedimentos formais e informais usados para

gerenciar a organizao, incluindo relatrios padronizados ou processos
rotinizados, tais como reunies.
Equipe, staff ou assessoria. Caractersticas demogrficas das pessoas que

trabalham na empresa, isto , categorias de pessoal existentes na empresa, tais
como engenheiros, mestres em administrao, etc.
Estilo. Caractersticas da maneira como agem administradores-chave na

realizao das metas da empresa. Aplica-se tambm ao estilo cultural.
Especializaes ou habilidades. Capacidades distintivas o pessoal-chave ou da

empresa como um todo.
52
Escopos ou metas superordenados (valores compartilhados).O conjunto de

valores bsicos ou fundamentais que so amplamente compartilhados na
organizao e servem como princpio-guia do que importante: declarao de
viso, misso e valores que fornecem um senso amplo de propsito para todos
os funcionrios.
Kotler (2000) ressalta que os trs primeiro elementos da estrutura 7S da
Mckinsey (estratgia, estrutura e sistemas) so considerados o hardware do sucesso

dos negcios, e, os quatro elementos seguintes (estilo, habilidades, equipe e valores
compartilhados) so os softwares. Para o autor, as organizaes costumam ser mais
bem sucedidas na implementao de estratgias quando os quatro elementos
humanos que compem os softwares esto presentes.
Assim, uma estratgia bem concebida para ser bem implementada necessita
de hardwares e de softwares que correspondam as suas necessidades funcionais
adequados.
Kotler (2000, p. 105) destaca que a adequao de estratgia entre uma
empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel, porque o mercado muda mais
rapidamente do que os 7S. Por isso h necessidade de um monitoramento contnuo
do ambiente e flexibilidade no planejamento estratgico para que a empresa possa
manter-se adequada ao ambiente em evoluo.
Aps escolhida e implementada a estratgia, o empreendedor precisa
entender como fazer os acompanhamentos dos resultados e o monitoramento de
novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. O prximo item trata da
avaliao e do controle de estratgia.
2.2.1.1.9 Avaliao e controle de estratgia
Implementada a estratgia, o empreendedor precisa agora acompanhar os

resultados e monitorar os novos acontecimentos. Alguns ambientes podem
permanecer estveis por longos perodos, outros podem evoluir lentamente, de
maneira previsvel, porm, em determinados ambientes as mudanas podem ocorrer
de maneira imprevisvel e por vezes violenta. Quando isso acontecer, Kotler (2000)
53
orienta que ser necessrio analisar e revisar a implementao, os programas, as

estratgias ou at mesmo os objetivos.
A avaliao da estratgia, segundo Oliveira (2005) corresponde fase na
qual o executivo verifica se a estratgia, tal como foi implementada, est
proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e metas da empresa aos quais ela
estava relacionada. J Tavares (2005) simplifica o pensamento acima quando diz
que a avaliao o mecanismo que visa medir a efetividade das aes. O autor
destaca que a avaliao sem o respectivo controle no de grande valia, pois no
implica em tomada de deciso, apenas indica as bases e a direo da interveno.
Controle, segundo Kotler e Armstrong (1999) o processo de mensurao e
avaliao dos resultados das estratgias e planos, e a adoo de aes corretivas
para assegurar que seus objetivos sejam atendidos. Tavares (2005, p. 337)
concorda com os autores citados quando afirma que o controle um instrumento
para verificar o que est previsto e o que est efetivamente ocorrendo. Constitui-se
em um conjunto de indicadores e de mtricas que permite constatar se est havendo
discrepncia entre essa duas situaes.
Os componentes ou etapas do processo de controle podem ser observados
na Figura 11.
Definio de
padres
Recomeo do ciclo de planejamento
Comportamento
(atividade)
Informaes
Comparao
do sistema
Ao corretiva
Figura 11: Processo de controle.

Fonte: Maximiano (2000, p. 457).
Para controlar preciso saber o que vai ser controlado. Portanto, a definio
e o conhecimento de padres de controle so os pontos de partida para que se
possa avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas.
54
Terminado o estudo sobre a anlise estratgica, onde foi utilizado como

base o modelo de planejamento estratgico, torna-se possvel estudar as demais
aes que envolvem a elaborao de um plano de negcios. O prximo tpico a ser
estudado trata da descrio geral da empresa.
2.2.1.2 Descrio geral da empresa
Para elaborar um plano de negcios necessrio que se faa uma

apresentao geral da empresa, procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o
seu propsito, como a empresa ser organizada, em que rea ir atuar e como ela
est enquadrada na legislao, alm de aspectos como estrutura legal, localizao,
entre outros de interesse para o negcio (DORNELAS, 2005). importante que
neste item se possa oferecer uma viso global do futuro empreendimento para o
pblico a que se destina o plano. Para um melhor entendimento da descrio geral
da empresa, ser feita a seguir uma reviso terica da estrutura organizacional,
estrutura legal, enquadramento tributrio e terceirizao.
2.2.1.2.1 Estrutura organizacional
Para que o empreendedor possa definir a estrutura organizacional em seu

plano de negcios, se faz necessrio primeiro entender o processo de organizar
que, para Maximiano (2000) envolve definir como as atividades sero realizadas, por
meio da utilizao racional dos recursos disponveis. Segundo o mesmo autor, o
processo de organizar envolve trs tipos de deciso, conforme pode ser observado
no Quadro 6, na prxima pgina.
55
DECISO NO PROCESSO DE ORGANIZAR

TIPO DE DECISO
Diviso do trabalho
IMPACTO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Define o sistema de responsabilidades.
Define as responsabilidades dos cargos e departamentos.
Sistema de autoridade
Define o sistema de autoridade.
Define o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de controle.
Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos
departamentos.
Sistema de comunicao
Define o sistema de comunicao.
Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influncia
entre eles.
Quadro 6: Deciso no processo de organizar.
A estrutura organizacional de uma empresa envolve a organizao e diviso

das atividades, a definio de funes e de sistema de autoridade e de comunicao
necessrios para atingir os objetivos da organizao. Para Hisrich e Peters (2004, p.
290), a estrutura da organizao define o trabalho dos membros e a comunicao e
a relao que esses empregos tm uns com os outros. Essas relaes so
representadas no organograma da organizao.
A estrutura organizacional pode ser formal ou informal. Segundo Oliveira
(1996), a estrutura formal deliberadamente planejada e formalmente representada,
em alguns aspectos, por meio do organograma institucional. J a estrutura informal
constituda pela interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente no espao corporativo e representa as relaes que usualmente
no aparecem no organograma.
A estrutura organizacional formal, segundo Oliveira (1996, p. 79) o
conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicao e decises das
unidades organizacionais de uma empresa. Segundo o autor, para que a empresa
possa definir o tipo de estrutura organizacional, precisa levar em considerao os
resultados da departamentalizao estabelecida.
Departamentalizao, segundo Vasconcellos e Hemsley (2003, p. 9) o
processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim
sucessivamente at o topo da organizao, dando origem aos diversos nveis
hierrquicos. Segundo o autor os tipos mais utilizados de departamentalizao so:
funcional; geogrfico; por processo; por clientes; por produtos; por perodo; pela
amplitude de controle, por centro de lucros, por projetos, entre outros.
56
Quanto metodologia de desenvolvimento, implantao e avaliao da

estrutura organizacional, Vasconcelos (1972 apud OLIVEIRA, 1996), recomenda que
preciso levar em considerao os componentes, os condicionantes e os nveis de
influncia da estrutura organizacional, que podem ser visualizados na Figura 12.
FATOR AMBIENTE
EXTERNO
FAROR HUMANO
SISTEMA DE RESPONSABIIDADE
Departamentalizao
Linha e assessoria
Descrio das atividades
SISTEMA DE AUTORIDADE
Amplitude de controle
Nveis hierrquicos
Delegao
Centralizao/descentralizao
NVEIS DE INFLUNCIA
Estratgico
Ttico
Operacional
SISTEMA DE COMUNICAES
O que comunicar
Como comunicar
Quando comunicar
De quem/para quem
SISTEMA DE DECISES
Dado
Informao
Deciso
Ao
FATOR OBJETIVOS
E ESTRATGIAS
FATOR
TECNOLGICO
Figura 12: Componentes, condicionantes e nveis de influncia da estrutura organizacional.

Fonte: Oliveira (1996, p. 83).
Os componentes da estrutura organizacional esto representados pelos

sistemas de responsabilidade, de autoridade, de decises e de comunicaes, e os
condicionantes so os objetivos e estratgias, o ambiente, a tecnologia e os
recursos humanos.
a) Componentes da estrutura organizacional:
Sistema de responsabilidade - O sistema de responsabilidade envolve a

departamentalizao,
linha
assessoria
atribuio
das
unidades
57
organizacionais. Para Maximiano (2000, p. 268), responsabilidades so deveres

ou obrigaes em relao a resultados, atividades, recursos, pessoas, deciso
ou padres de conduta. Isto significa que assumir responsabilidades representa
garantir que o resultado ser atingido, a atividade ser realizada, o recurso ser
utilizado corretamente, as pessoas realizaro tarefas e alcanaro resultados, a
deciso ser implementada e os padres de conduta sero observados.
Sistema de autoridade - O sistema de autoridade envolve amplitude de controle,

nveis hierrquicos, delegao, centralizao/descentralizao.
Autoridade,
segundo Montana e Charnov (2003, p. 19), o direito legtimo de exercer poder

dentro da organizao para obter a obedincia do trabalhador. A utilizao da
autoridade nas organizaes, para Maximiano (2000), envolve quatro questes
importantes que so: tipos de autoridade (linha, assessoria e funcional);
hierarquia (diviso vertical do trabalho das funes at os cargos); amplitude de
controle (nmero de pessoas subordinadas a um gerente); e, centralizao e
descentralizao (autoridade descentralizada por meio do processo de
delegao).
Sistema de comunicao - O sistema de comunicao envolve encontrar

respostas para as perguntas: O que dever ser comunicado? Como? Quando?
Para quem? Por qu? Quanto deve ser comunicado? Para entender o sistema
de comunicao, preciso primeiro entender o processo de comunicao, que
conforme afirma Penteado (2001, p. 1) compreende mirades de formas, atravs
das quais os homens transmitem e recebem idias, impresses e imagens de
toda ordem.
Estas formas, segundo o autor, envolvem quatro elementos
bsicos, que so:
o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio.
Nas
organizaes, a comunicao eficaz absolutamente essencial para o sucesso

gerencial. Segundo Montana e Charnov (2003, p. 310) a comunicao a ponte
entre a meta e a criao de padres de desempenho e a realizao dos
funcionrios.
Ainda com relao a comunicao, Oliveira (1996) destaca o
processo formal e informal dentro das organizaes, bem como os fluxos da

comunicao que podem ocorrer de forma horizontal, diagonal ou vertical.
58
b) Condicionantes da estrutura organizacional

Alm dos sistemas acima relacionados, a estrutura organizacional possui
condicionantes que merecem ser analisados, que so: o fator humano; o fator
ambiente externo, o fator sistemas de objetivos e estratgias; e, o fator tecnologia.
Fator humano - O fator humano relaciona-se com as caractersticas das pessoas

que a organizao emprega que envolve tipo de formao e experincia dos
colaboradores. Para Oliveira (1996, p. 94) no desenvolvimento de uma estrutura
organizacional eficiente, deve-se levar em considerao o comportamento e os
conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes
sero atribudas.
Fator ambiente externo - O fator ambiente externo complexo e influencia a

maneira pela qual os negcios so realizados, por isso um fator condicionante
da estrutura organizacional.
Dentro desse ambiente, segundo Montana e
Charnov (2003, p. 65), esto os fatores que afetam a organizao de maneira

imediata,
que
so
os
acionistas,
bancos,
fornecedores,
sindicatos
consumidores.
Fator sistema de objetivos e estratgias - O fator sistema de objetivos e

estratgias, segundo Oliveira (1996, p. 95) tem influncia na estrutura
organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
Fator tecnologia - O fator tecnologia um condicionante da estrutura

organizacional medida que ela transforma os recursos em produtos e servios.
Para Maximiano (2000, p. 100) a tecnologia pode ser definida como a aplicao
de conhecimentos produo de bens e prestao de servios. O autor ainda
afirma que tecnologia inclui no apenas instrumentos, mquinas e outros
implementos, mas tambm os conhecimentos e as habilidades acumulados
necessrios utilizao de quaisquer instrumentos disponveis.
59
2.2.1.2.2 Estrutura legal
Para que uma empresa exista, o primeiro passo a sua constituio, que vai
definir qual ser a sua forma jurdica. Para Rosa (2004), a forma jurdica que vai
determinar a maneira pela qual a empresa ser tratada perante a lei, bem como ser
o seu relacionamento jurdico com terceiro. De forma resumida, para o autor citado,
entre as formas jurdicas mais comuns, para a microempresa e pequena empresa,
existe a sociedade simples, a sociedade empresria e o empresrio.
Sociedade simples - aquela constituda por pessoas que reciprocamente se

obrigam a contribuir com bens ou servios, para o exerccio de atividade
econmica e a partilhar, entre si, dos resultados. So formadas por pessoas que
exercem profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo
se contar com auxiliares ou colaboradores.
Sociedade empresria - aquela que exerce profissionalmente atividade

econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios,
constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na Junta Comercial.
Empresrio - aquele que exerce profissionalmente atividade econmica

organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a
pessoa fsica, individualmente considerada, sendo obrigatria a sua inscrio na
Junta Comercial.
2.2.1.2.3 Enquadramento tributrio
O enquadramento tributrio tambm precisa ser definido para que se possa

constituir uma empresa. Como empresas do ramo de imobiliria, de acordo com o
Artigo 9 da Lei n 123, de 14/12/2006, no podem optar pelo regime do Simples,
pois seu exerccio depende de habilitao profissional legalmente exigida, o
empreendedor deste ramo, obrigatoriamente, ter que optar pelo regime normal de
60
tributao, mesmo tendo constitudo uma micro empresa. Enquadram-se no regime

normal as empresas que fazem o recolhimento de impostos da forma tradicional,
cumprindo todos os requisitos previstos em lei para cada imposto. Os principais
impostos, para o ramo de imobiliria so: IRPJ Imposto de Renda das Pessoas
Jurdicas; CSL Contribuio Social sobre Lucro; PIS Programa de Integrao
Social; COFIS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social; INSS
Previdncia Social; ISS Imposto sobre Servios; e, FGTS Fundo de Garantia por
Tempo de Servio (SEBRAE- SP, 2005).
Alm da forma jurdica e do enquadramento tributrio, preciso tambm
entender o que capital social.
Segundo Rosa (2004), o capital social
representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.)

colocados pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio. Se a escolha for por
uma sociedade, preciso determinar o valor do capital investido por cada scio e o
seu percentual.
2.2.1.2.4 Terceirizao
A terceirizao no um fato novo nas organizaes, porm, nos ltimos

anos ela vem recebendo um elevado interesse, em grande parte devido s
mudanas no ambiente de negcios, provocada pela globalizao. Nesse ambiente
ganham destaque algumas dimenses tais como flexibilidade, desempenho nas
entregas, custo, qualidade, alm da capacidade de realizar inovaes de modo
sistemtico para atender as exigncias do mercado.
Pagnoncelli (1993, p. 10) define terceirizao como [...] um processo
planejado de transferncia de atividades para serem realizadas por terceiros. O
autor consubstancia a definio fazendo alguns comentrios: em primeiro lugar que
a terceirizao um processo porque contnuo, permanente; em segundo lugar
planejado porque implantar um programa de terceirizao sem considerar o
referencial do planejamento estratgico uma miopia grave que poder
comprometer no s o programa, como tambm o prprio futuro da companhia; e,
em terceiro lugar, as atividades transferidas no devem ser as que compem o
mago da misso da empresa.
61
Quase todas as empresas lidam com algum tipo de terceirizao, como por
exemplo, um escritrio de contabilidade para cuidar da rea contbil e financeira,
uma agncia de propaganda para lidar com a divulgao dos produtos e servios, e,
tambm, um escritrio de advocacia para tratar de questes jurdicas.
Segundo Bohlander (2003, p. 13) O interesse pela terceirizao tem sido
estimulado pelos executivos que desejam focalizar as atividades de sua empresa
naquilo que ela faz melhor suas competncias essenciais. O autor afirma que
com isso, cada vez mais atividades que no fazem parte das competncias
essenciais, tais como manuteno, segurana, logstica, folha de pagamento, esto
sendo terceirizadas para diminuir seus custos gerais e proporcionar a empresa
acesso a especializaes que outros possam ter.
Com tudo na vida tem nus e bnus, a terceirizao tambm tem suas
armadilhas. Pagnoncelli (1993) alerta par os cuidados na escolha de terceiros.
Segundo o autor, alm da capacitao tcnica do terceirizado, devem ser
observados outros requisitos indispensveis, tais como idoneidade, estrutura
operacional, situao fiscal e postura tica, pois, para o pblico quem vai responder
no o terceirizado, mas sim a empresa contratante. A negligncia em qualquer
etapa do processo de terceirizao poder causar problemas na qualidade dos
servios e na satisfao do cliente final.
Pelo estudo deste item, torna-se possvel entender a importncia do
processo de organizar e de estruturar uma empresa, para a elaborao de um plano
de negcio. Concludos estes estudos, h necessidade de um entendimento maior
para o planejamento das principais reas funcionais do futuro empreendimento.
2.2.1.3 Plano de recursos humanos
As mudanas que esto ocorrendo dentro do ambiente de negcio, vm

trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes e, uma das reas
empresariais que mais vem sofrendo mudanas a rea que envolve pessoas. Esta
rea envolve todos os parceiros da organizao, que so os acionistas e
investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores (CHIAVENATO,
2004). Neste contexto, as empresas esto mudando a cada dia a maneira de fazer
62
negcios e, com isso, precisam ajustar as formas de se relacionar com o seu pblico
colaborador.
Chiavenato (2004) define gesto de pessoas como um conjunto integrado e
interativo de seis processos bsicos: processo de agregar pessoas; processo de
aplicar pessoas; Processo de recompensar pessoas; processo de desenvolver
pessoas; processo de manter pessoas; e, processo de monitorar pessoas. A Figura
13 apresenta os principais processos de gesto de pessoas.
MODERNA GESTO DE PESSOAS
AGREGANDO PESSOAS
Quem deve trabalhar na organizao:

Recrutamento de pessoas
Seleo de pessoas
O que as pessoas devem fazer:
APLICANDO PESSOAS
Desenhos de cargos
Avaliao do desempenho
Como recompensar as pessoas:
RECOMPENSANDO PESSOAS
Recompensas e remunerao
Benefcios e servios
DESENVOLVENDO PESSOAS
MANTENDO PESSOAS
MONITORANDO PESSOAS
Como desenvolver as pessoas:

Treinamento e desenvolvimento
Programas de mudanas
Programas de comunicao
Como manter as pessoas no trabalho:

Benefcios
Descrio e anlise de cargos
Como saber o que fazem e o que so:

Sistema de informao gerencial
Banco de dados
Figura 13: Os principais processos de Gesto de Pessoas.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 17).
Em um ambiente de intensas mudanas e turbulncias, as organizaes

requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudanas necessrias para enfrentar as
novas ameaas e aproveitar as oportunidades. Neste novo contexto, as pessoas
com seus conhecimentos, habilidades e competncias, passaram a ser a principal
base da organizao.
Embora as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente
empresarial, hoje elas desempenham um papel estratgico para a obteno de
vantagem competitiva. Conforme afirma Bohlander (2003), as empresas podem
63
atingir uma vantagem competitiva por meio de seu pessoal se forem capazes de
atender os seguintes critrios:
Os recursos devem ter valor.
Pessoas so fonte de vantagem competitiva
quando aprimoram a eficincia ou a efetividade da empresa. O valor aumenta

quando os funcionrios encontram meios de diminuir os custos, fornecem algo
singular aos clientes ou apresentam alguma contribuio dos dois.
Os recursos devem ser diferenciados. Pessoas so fonte de vantagem

competitiva quando suas habilidades, conhecimentos e competncias no esto
igualmente disponveis aos concorrentes.
Os recursos devem ser difceis de imitar. As pessoas so fontes de vantagem

competitiva quando suas capacidade e contribuies no podem ser imitadas
pelos concorrentes.
Os recursos devem ser organizados. Pessoas so fonte de vantagem competitiva

quando seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em
novas atribuies ao serem incumbidas delas.
Segundo Chiavenato (2004), existe hoje uma completa reorientao para a
rea de recursos humanos, tanto nos aspectos organizacionais, como nos aspectos
culturais. Na Figura 14 pode ser observada essa nova orientao.
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
ASPECTOS CULTURAIS
Redes internas de equipes e grupos
Participao e envolvimento
Clulas de produo
Comprometimento pessoal
Unidades estratgicas de negcios
Orientao para o cliente e usurio
Simplicidade e agilidade
Focalizao em metas e resultados
Organicidade e flexibilidade
Melhoria contnua
Competitividade
Comportamento gil e proativo
Excelncia
Viso global e ao local
Adequao ao negcio e misso
Proximidade com o cliente
Aprendizagem organizacional
Mudana cultural e comportamental
Figura 14: Nova orientao para a rea de RH em plena era a informao.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 51).
64
importante destacar que para a elaborao de um bom plano de negcios,

se faz necessrio o planejamento de recursos humanos. A Figura 15 apresenta uma
idia das principais questes de planejamento de RH para efeito de diagnstico mais
profundo das necessidades de aporte de pessoas organizao.
QUESTES DE
PLANEJAMENTO
Onde estamos agora?
Aonde queremos chegar?
Como sair daqui e chegar

l?
Como fizemos?
Onde estamos agora?
ABORDAGEM DE DIAGNSTICO
Analisar as condies externas e as

condies organizacionais, bem como
as caractersticas dos funcionrios
Deferir a viso e formular objetivos de RH

baseados na eficincia e eqidade, de acordo
com as dimenses bsicas dos parceiros.
Definir a estratgia de RH, escolhendo as

atividades necessrias e definindo os
recursos necessrios para lev-la adiante
Analisar os resultados pela avaliao das
novas condies e de acordo com os
objetivos definidos e reiniciar o processo
Figura 15: O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 84)
Ao planejarem seu futuro, as empresas precisam preocupar-se em alinhar o

planejamento de recursos humanos com o planejamento estratgico para a empresa
como um todo. O planejamento de recursos humanos relaciona-se ao planejamento
estratgico tanto na linha de ao quanto no suporte ao processo (BOHLANDER,
2003, p.61). Para o referido autor, o planejamento de recursos humanos, na linha de
ao, fornece um conjunto de insumos ao processo de formulao estratgica em
termos do que possvel ou no, no que se refere ao nmero de pessoas e a
qualificao delas para aplicar determinada estratgia.
Para a elaborao de um plano de negcios na rea de servios, um bom
planejamento da rea de recursos humanos far toda diferena, pois, em se
tratando de servios, o principal diferencial em relao concorrncia est nas
pessoas que iro tocar o empreendimento. O prximo item a ser estudada o plano
operacional, onde os recursos humanos iro atuar.
65
2.2.1.4 Plano operacional

Para Hisrich e Peters (2004), se o plano de negcios estiver sendo
elaborado para um novo empreendimento destinado a operao de fabricao, ser
necessria a elaborao de um plano de produo. Porm, se o empreendimento for
uma loja, servio ou outro tipo de negcio que no envolva fabricao, dever ser
elaborado um plano operacional.
Toda organizao tem uma rea funcional de operaes ou produo, pois
toda e qualquer empresa fornece algum tipo de bens ou servios para seus clientes
ou usurios.
Para Maximiano (2000, p. 245) nessa rea que ocorrem os
processos que transformam os insumos (ou recursos) em bens e servios e os

entregam para os clientes e usurios. Segundo o mesmo autor, as tarefas da rea
de operaes compreendem todo o ciclo de atividades produtivas que vo desde a
determinao da quantidade de servios a serem oferecidos, ou clientes a serem
atendidos, at a entrega efetiva dos servios. Assim, as atividades funcionais de
operaes englobam, por exemplo: planejamento e controle da produo; compra e
controle da qualidade de matria-prima, componentes e servios de terceiros;
arranjo fsico do processo produtivo ou das instalaes para a prestao de servios;
e, mobilizao de recursos para a distribuio fsica de bens e servios.
Na elaborao de um plano de negcios, o empreendedor precisa elaborar
um plano operacional, indicando as aes que a empresa est planejando para
oferecer seus servios. Nesta etapa preciso descrever como sero feitas as vrias
atividades do negcio, etapa por etapa, como se dar a prestao dos servios e,
at mesmo as rotinas trabalhistas (ROSA, 2004).
Para realizar objetivos estratgicos e administrativos, o empreendedor
precisa definir atividade e recursos. Para Maximiano (2000, p. 248), este o
domnio do planejamento operacional. O processo de planejamento operacional
consiste em definir como realizar objetivos. Os planos operacionais so compostos
de objetivos especficos, atividades necessrias para realizar esses objetivos, e,
recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades. O ponto de partida
para a elaborao dos planos operacionais so os objetivos estratgicos que vo
definir aonde a organizao pretende chagar e, os objetivos operacionais definem
como e o qu a organizao deve fazer para realizar os objetivos estratgicos. A
Figura 16, na prxima pgina, mostra essa cadeia.
OBJETIVOSDE NVEL MAIS ALTO
66
Planejamento operacional
Objetivos
especficos
Atividades
Recursos
Figura 16: Relao entre planejamento estratgico e o operacional.

Para complementar Maximiano (2000), acrescenta que existe uma srie de

tcnicas de planejamento operacional, tais como: identificao de atividades, que
o desdobramento de um objetivo em atividades; programao, que pode ser feita
atravs de cronogramas e diagramas de redes; previso de recursos e custos; e,
polticas e procedimentos, que so planos operacionais permanentes.
O estudo do planejamento das atividades de operao de extrema
importncia para a empresa, pois determina a capacidade que a empresa tem para
atender seus clientes. O prximo item a ser revisado trata da elaborao do plano
de marketing.
2.2.1.5 Plano de marketing
O marketing tem participao direta nos negcios da empresa, pois sua

funo e a de identificar as necessidades dos clientes, criar produtos ou servios
para satisfazer essas necessidades e disponibiliza-los no mercado, de forma
lucrativa. Para Kotler (2000, p. 28) marketing um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que
necessitam e o que desejam
67
com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros.
J para Zela (2002, p. 28), marketing [...] nada mais do que o ato de conhecer o
mercado de atuao de uma organizao, para posteriormente oferecer, de forma
inovadora e caritativa, os produtos e servios que esse mercado deseja.
O plano estratgico, conforme afirmam Kotler e Armstrong (1999), define a
misso e os objetivos gerais da empresa e o marketing ajuda a realizar os objetivos
estratgicos gerais, dentro de cada unidade de negcio. O papel do marketing e
suas atividades na organizao podem ser observados na Figura 17, que resume
todo o processo de marketing e as foras que influenciam suas estratgias.
Figura 17: Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.

Fonte: Kotler e Armstrong (1999).
O processo de marketing consiste em analisar oportunidades de marketing,

selecionar os consumidores alvo, desenvolver o mix de marketing, e administrar o
esforo de marketing. Segundo Kotler e Armstrong (1999), para satisfazer os
consumidores alvo, a empresa precisa conhecer suas necessidades e desejos.
Como sabido que as empresas no podem satisfazer todos os consumidores,
ento elas precisam escolher os melhores segmentos e planejar estratgias para
servir lucrativamente os segmentos escolhidos, de modo a superar os concorrentes.
68
O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de

negcios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p, 108) [...] consiste
em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando mercados
alvo, delineando estratgias, planejando programas e organizando, implementando
e controlando o esforo de marketing.
Para Hisrich e Peters (2004, p. 238) o plano de marketing, [...] estabelece
como o empreendedor competir e operar de modo eficiente no mercado e, assim,
atingir as metas e objetivos do novo empreendimento. Segundo os autores
citados, o plano de marketing uma atividade concentrada na implementao de
decises relativas ao composto de marketing que envolve produto, preo,
distribuio e promoo. Estas quatro variveis constituem as verdadeiras decises
de marketing de curto prazo no plano de marketing.
Dornelas (2005, p. 150) orienta que importante a empresa [...] adotar
estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter
melhor resultado sobre seus competidores. Para o autor, a projeo de vendas est
diretamente ligada estratgia de marketing, pois dependendo de como o produto
for posicionado no mercado, assim ter que ser elaborada a sua poltica de preos,
as promoes e os canais de venda que sero utilizados.
A Figura 18 mostra as ferramentas especficas de marketing sobre cada P
do composto de marketing.
Preo
PRODUTO
Variedade de produtos
Qualidade
Design
Caractersticas
Nome da marca
Tamanhos
Servios
Garantias
Retornos
Lista de preos
Descontos
Subsdios
Perodo para pagamento
Condies de crdito
Consumidores alvo
POSICIONAMENTO
Promoo
Propaganda
Venda pessoal
Promoo de vendas
Relaes pblicas
Posicionamento
PRETENDIDO
prtendido
Figura 18: Os quatro Ps do mix de marketing.

Fonte: Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p.32).
Praa
Canais
Cobertura
Sortimentos
Localizao
Estoque
Transporte
Logstica
69
A abordagem dos 4Ps, segundo Booms e Bitner (1981 apud KOTLER, 2000)
funciona bem no caso de bens, mas alguns elementos adicionais exigem ateno no
caso de empresas prestadoras de servios. Estes elementos denominados de 3Ps
adicionais para o marketing de servios so representados por pessoas, prova fsica
e processos que sero estudados no item produtos.
2.2.1.5.1 Produto
Para Kotler (2000, p. 416), [...] produto algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Para o autor os produtos
comercializados podem ser bens fsicos, servios, experincias, entre outros.
Lovelock e Wright (2005, p. 5), caracterizam o servio como sendo ato ou
desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o processo possa estar ligado
a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente, no
resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo. A definio de servio
acima citada confirmada por Kotler (2000, p. 448), quando ele diz que servio
qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode
oferecer para outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um
servio pode estar ou no ligada a um produto concreto.
Os servios, segundo Kotler (2000), apresentam quatro caractersticas
principais que podem afetar enormemente a elaborao de programas de marketing.
Estas caractersticas so representadas pela intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e perecibilidade.
A intangibilidade, para Lovelock e Wright (2005, p. 32), a caracterstica
distintiva dos servios que impossibilita que seja trocados ou apropriados da mesma
maneira que os bens fsicos.
Eles no podem ser vistos, sentidos, ouvidos,
cheirados ou provados antes de serem adquiridos. Por isso, conforme afirma Kotler
(2000, p. 450), a fim de reduzir essa incerteza, os compradores procuraro por
sinais ou evidncias
da qualidade dos servios. Estas evidncias podem ser
encontradas nas pessoas que prestam servios, na aparncia e nas caractersticas

das instalaes, nos equipamentos instalados, no material de comunicao, nos
smbolos que devem sugerir servio rpido e no comportamento de outros clientes.
70
A inseparabilidade quer dizer que os servios so produzidos e consumidos

simultaneamente. Por isso, segundo Kotler (2000), a pessoa encarregada de prestar
o servio parte dele e a interao entre o prestador de servio e o cliente uma
caracterstica especial do marketing de servios.
A perecibilidade significa que os servios no podem ser estocados, por isso
pode representar um srio problema quando a demanda oscila.
Os servios de uma imobiliria esto ligados intermediao na compra e
venda de imveis, entre o cliente proprietrios e o cliente comprador do imvel.
Neste ramo de negcio, todos os fatores acima relacionados exercem forte influncia
nos negcios, porm, preciso atribuir maior destaque s pessoas.
2.2.1.5.2 Preo
Preo um grande fator de competitividade e de uma forma simples, pode

ser definido como o volume de dinheiro cobrado por um produto ou servio, porm,
em um sentido mais amplo, segundo Kotler e Armstrong (1999, p. 235), [...] a
soma dos valores que os consumidores trocam pelo benefcio de possurem ou
usarem um produto ou servio. A deciso de apreamento influenciada por fatores
internos e externos, conforme pode ser observado na Figura 19.
Fatores internos
Objetivos de marketing
Estratgias do mix de
marketing
Fatores externos
Decises
de
apreamento
Custos
Consideraes
organizacionais
Figura 19: Fatores que influenciam nas decises de preos.

Fonte: Kotler e Armstrong (1999, p. 236).
Natureza do mercado
e da demanda
Concorrncia
Outros fatores
ambientais (economia,
revendedores,
governo)
71
De acordo com os autores citados, existem algumas consideraes que

precisam ser levadas em conta na definio de preos, que so: o custo do produto;
os preos dos concorrentes e outros fatores externos e internos; e, a percepo do
consumidor acerca do valor. Da ento a fixao de preos poder ser baseada nos
custos, baseada no valor ou baseada na concorrncia.
Fazer o apreamento de servios indiscutivelmente mais difcil do que
fazer apreamento de bens fsicos. Segundo Lovelock e Wright (2005, p. 270) a
intangibilidade do desempeno dos servios e a invisibilidade das instalaes e mo
de obra dos bastidores necessrios tornam mais difcil para os clientes perceberem
o que esto obtendo em troca do seu dinheiro.
2.2.1.5.3 Promoo
O programa de comunicao de marketing de uma empresa tambm

chamado de mix de promoo ou composto das comunicaes de marketing que
consiste na combinao especfica de propaganda, promoo de vendas, relaes
pblicas e venda pessoal que, segundo Kotler e Armstrong (1999), representam as
quatro principais ferramentas promocionais.
Ao elaborar as comunicaes de marketing, conforme afirmam os autores
acima, preciso que o comunicador entenda bem as etapas que envolvem o
desenvolvimento de uma comunicao eficiente, que so: emissor; receptor,
codificao, decodificao, mensagem, mdia, resposta, fedback e rudo. preciso
que seja definido o pbico-alvo e suas caracterstica, a resposta desejada, em
seguida deve ser escolhida uma mensagem elaborada com contedo e estruturada
de forma eficiente. preciso tambm determinar uma mdia para canais de
comunicao pessoais ou impessoais e a mensagem deve ser transmitida por uma
fonte com credibilidade.
Conforme pode ser observado na Figura 20, na prxima pgina, o composto
das comunicaes de marketing para os servios, de acordo com Lovelock e Wright
(2005), inclui uma diversidade de elementos, entre os quais, contato pessoal,
propaganda, publicidade e relaes pblicas, materiais instrutivos e design.
72
COMPOSTO DAS COMUNICAES DE MARKETING PARA SERVIOS
COMUNICAES
COMUNICAES
PESSOAIS
PESSOAIS
PROPAGANDA
PROPAGANDA
PUBLICIDADE/
PUBLICIDADE/
RELAES
RELAES
PBLICAS
PBLICAS
MATERIAIS
MATERIAIS
INSTRUTIVOS
INSTRUTIVOS
DESIGN
DESIGN
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Vendas
Vendas
Rdio
Rdio
Televiso
Televiso
Internet
Internet
Entrevista
Entrevista
Imprensa
Imprensa
Sites
Sitesna
na
Internet
Internet
Simbologia
Simbologia
Atendimento
Atendimento
Imprensa
Imprensa
Escrota
Escrota
Eventos
Eventos
Especiais
Especiais
Manuais
Manuais
Decorao
Decorao
Interna
Interna
Treinamento
Treinamento
Outdoors
Outdoors
Feiras
Feirasee
Exposies
Exposies
Folhetos
Folhetos
Veculos
Veculos
Boca
Bocaaaboca
boca
(outros
(outrosclientes)
clientes)
Displays
Displays
Patrocnio
Patrocnio
Fitas
Fitasde
de
udio/Vdeo
udio/Vdeo
Equipamentos
Equipamentos
Software/
Software/
CD-ROM
CD-ROM
Papel
Papel
Timbrado
Timbrado
Telemarketing
Telemarketing
Mala Direta
Mala Direta
Uniformes
Uniformes
Figura 20: Composto das comunicaes de marketing para os servios.

Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright (2005).
Os elementos de comunicao possuem capacidades variveis para atingir

o pblico-alvo, de acordo com os tipos de mensagens que podem transmitir e os
segmentos de mercado mais provveis de serem alcanados pelos mesmos.
O planejamento de uma campanha de comunicaes de marketing, de
acordo com Lovelock e Wrigh (2005) precisa levar em conta a natureza do processo
de servios, caractersticas e comportamento do mercado e pblico-alvo. Por isso o
empreendedor ao elaborar um plano de negcios precisa determinar:
Quem ser seu pblico-alvo.
O que precisa ser comunicado para atingir o pblico-alvo.
Como deve ser feita a comunicao.
Onde deve ser feita essa comunicao (quais mdias podero alcanar melhor o
pblico pretendido).
Quando as comunicaes precisam acontecer.
73
2.2.1.5.4 Praa
No composto de marketing o termo praa est relacionado com o canal de

distribuio que, de uma forma genrica, pode ser definido como o meio que ser
utilizado para entregar o produto/servio ao consumidor, ou na praa solicitada por
ele. O canal de distribuio representa a ponte entre o negcio e o cliente.
Na concepo de McDonald (2004, p. 350), a distribuio fsica assegura
que os produtos cheguem ao lugar certo, no prazo combinado e nas condies
corretas.
O autor sugere cinco componentes para serem gerenciados: as
instalaes; o estoque; o transporte; as comunicaes; e, a unitizao.

Kotler (2000) afirma que a maioria dos fabricantes no vende seus produtos
diretamente para os consumidores finais e por isso h vrios intermedirios
realizando diversas funes. Alguns intermedirios, como atacadistas e varejistas
compram os produtos para revenda, e por isso so chamados de comerciantes.
Outros buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante, so os chamados
corretores ou representantes. Outros ainda ofercem apoio ao processo de
distribuio, mas no tem direito sobre os produtos nem negociam compras ou
vendas, sendo chamados de facilitadores.
O conceito de canais de marketing no est limitando apenas a distribuio
fsica de mercadorias. Segundo Kotler (2000, p. 513) os prestadores de servios e
idias tambm enfrentam o problema de fazer com que sua produo esteja
disponvel e acessvel s populaes-alvo.
Para o autor, com a evoluo da
tecnologia e da internet, os setores de servio tais como bancos, seguradoras e

corretores passaro a operar atravs de novos canais.
Os clientes esto cada vez mais exigindo maior convenincia e esperando
que os servios sejam entregues onde e quando eles desejam. Lovelock e Wrigh
(2005) esclarecem que diversos fatores determinam a estratgia de entrega de
servios, pois dependendo da natueza do servio pode haver necessidade de o
cliente estar em contato fsico direto com o pessoal da empresa, equipamento e
instalaes durante a execuo dos servios. Em outros casos, a empresa poder
ter que enviar pessoal e equipamentos para o estabelecimento do cliente. Contudo,
e importante lembrar que a tecnologia da informao e os servios de
74
telecomunicao, podem reduzir muitas das etapas e, onde antes era necessrio o
contato fsico, agora poder ser feito virtualmente pela internet.
Pela reviso terica deste item, pode se concluir que o plano de marketing
fundamental para o sucesso de um novo empreendimento, pois abrange todos os
setores da organizao, envolvendo produtos, preos, distribuio e promoo, de
forma integrada com os demais planos da empresa, para que a mesma possa atuar
no mercado de forma competitiva. O prximo item a ser estudado e o plano
financeiro.
2.2.1.6 Plano financeiro
Planejar um negcio, seja um modesto empreendimento ou uma grande

sociedade annima, envolve o planejamento de muitas funes diferentes, tais como
recursos humanos, produo e marketing, mas, so as finanas que vo fazer com
que tudo isso acontea.
Todos os planos anteriormente estudados tm
desdobramentos financeiros. Sem capital que atenda as necessidades da empresa,

seja para financiar sua implantao, seu crescimento ou as operaes do dia-a-dia,
nada ser possvel. Assim, torna-se obrigatrio pensar no planejamento financeiro
sempre que qualquer deciso for tomada.
A administrao das finanas de uma organizao, segundo Maximiano
(2000), [...] uma tarefa complexa, que abrange diversas funes. No que diz
respeito ao planejamento estratgico, dois tipos de deciso so mais importantes: as
de investimento e financiamento.
Isto que dizer que essas decises afetam o
consumo do dinheiro para a realizao dos planos funcionais e a escolha das fontes
de financiamento das quais vir o dinheiro a ser consumido.
O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para fazer
a prova dos nove do negcio planejado. nele que sero agrupadas todas as
despesas, desde aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, construir suas
base, at aquelas que estaro sendo feitas em plena fase operacional para mant-lo
vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas despesas
devem ser alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos ou servios e,
finalmente, avaliado como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
75
A parte financeira, segundo Dornelas (2005), deve refletir em nmeros tudo

o que foi planejado at ento, incluindo investimentos, gastos com marketing, gastos
com pessoal, despesas com vendas, custos fixos e variveis, projees de vendas,
anlise de rentabilidade do negcio, entre outros.
Gastos, despesas, custos, investimentos e desembolsos, so temos
bastante utilizados no plano financeiro e, por isso, se faz necessrio o entendimento
dos mesmos. O Quadro 7 apresenta alguns conceitos bsicos bastante utilizados na
contabilidade de custos.
SIGNIFICADO DE TERMOS UTILIZADOS NA CONTABILIDADE DE CUSTOS
SIGNIFICADO
Compreende os gastos com a obteno de bens e servios aplicados na produo.
Compreende os gastos decorrentes do consumo de bens e da utilizao de servios
das reas administrativa, comercial e financeira, que direta ou indiretamente visam a
obteno de receitas.
Desembolso
Entrega de numerrios antes, no momento ou depois da ocorrncia dos gastos.
Gasto
Desembolso vista ou a prazo
para obteno de bens ou servios,
independentemente da sua destinao dentro da empresa.
Investimento
Compreende, geralmente, os gastos com a obteno de bens de uso da empresa.
Quadro 7: Termos utilizados na contabilidade de custos.
Fonte: Ribeiro (1999, p.22)
TERMO
Custo
Despesa
O plano financeiro determina o investimento necessrio para o novo

empreendimento e indica se o negcio economicamente vivel ou no. Dornelas
(2005) afirma que os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um
plano de negcios so: o balano patrimonial, o demonstrativo de resultados e o
demonstrativo de fluxo de caixa, acrescentando que todos os demonstrativos devem
ser projetados com um horizonte mnimo de trs anos.
2.2.1.6.1 Balano patrimonial
O Balano patrimonial, para Salin (2005, p. 111), a representao contbil

da situao econmico-financeira de uma empresa em dado momento, sendo sua
elaborao obrigatria pela legislao, com uma periodicidade mnima anual.
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa, o passivo
representa obrigaes, ou parcelas de financiamentos obtidos de terceiros e, o
patrimnio lquido corresponde aos recursos dos proprietrios, aplicados na
76
empresa. As contas do balano patrimonial classificam-se em vrios grupos e subgrupos, cujo esquema apresentado na Figura 21.
CONTEDO DO BALANO
Ativo
Bens e direitos
Ativo permanente dividido em:

- Investimentos
- Ativo imobilizado
-Ativo Diferido
Patrimnio lquido dividido em:

-Capital social
-Reservas de capital
-Reservas de reavaliao
-Reservas de lucros
-Lucros (ou prejuzos) acumulados
Patrimnio Lquido
Ativo realizvel a longo prazo
Passivo circulante
Passivo exigvel a longo prazo
Resultado de exerccios futuros
Obrigaes
Ativo circulante
Passivo
Figura 21: Contedo do Balano Patrimonial.

Fonte: Adaptado de Matarazzo (2003).
A apresentao dos elementos patrimoniais assume grande importncia,

pois se trata de pea contbil utilizada para reviso e anlise dos negcios. uma
fotografia da sade financeira da organizao, pois engloba os investimentos, os
financiamentos e o patrimnio lquido.
2.2.1.6.2 Demonstrativo de resultados
A demonstrao do resultado do exerccio, segundo Marion (1998, p. 81),

o resultado ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado perodo,
normalmente 12 meses. apresentada de forma dedutiva, ou seja, das receitas
subtraem-se as despesas, e, em seguida, indica-se o resultado. A Figura 22, na
prxima pgina, apresenta uma sntese do demonstrativo de resultados.
77
Item
DEMONSTATIVO DE RESULTADOS
Explicao
Receita bruta
Total geral das vendas
(-) dedues
Impostos, devolues e abatimentos
= Receita lquida
(-) Custos do perodo
Gastos referentes produo e comercializao

Ou aos servios prestados
= Lucro bruto
(-) Despesas
So gastos necessrios para que a atividade seja

desenvolvida (atividades administrativas, de venda
e financeiras)
= Lucro operacional
(+/-) Receita/Despesa no operacional
No provenientes das operaes.
= Lucro antes do imposto de renda

(-) Imposto de renda
= Lucro lquido
Figura 22: Demonstrativo de resultados.

Fonte: Dornelas (2005, p. 165)
A demonstrao do resultado do exerccio, conforme afirma Matarazzo

(2003, p. 45), e uma demonstrao dos aumentos e redues causados no
patrimnio lquido pelas operaes da empresa.
2.2.1.6.3 Demonstrativo de fluxo de caixa
O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do

empreendedor, pois est vinculada s anlises de curto prazo e gerencia
financeira do dia-a-dia. Dornelas (2005, p. 167) faz analogia do fluxo de caixa com a
conta corrente de uma pessoa fsica em um banco de varejo, quando ele diz que
[...] administrar o fluxo caixa de uma empresa compilar os dados de entrada e de
sada e caixa (depsitos e retiradas, no caso da conta corrente), projetados no
tempo. Para uma empresa, o princpio o mesmo.
O fluxo de caixa o produto final da integrao das entradas e das sadas
de caixa ao longo de um perodo. Sua equao genrica pode ser assim
representada: Saldo inicial + Entradas Sadas = Saldo final
78
Dolabela (1999) afirma que, a projeo do fluxo de caixa responde ao

empreendedor qual ser o saldo de caixa projetado, ms a ms, depois que todas
as receitas e despesas forem calculadas, informando se h necessidade de se
contrair emprstimos, ou se as receitas sero suficientes para cobrir todas as
despesas. A Figura 23 apresenta a estrutura bsica do fluxo de caixa.
Descrio
1.
Ms 1
Ms 2
Ms 3
Ms 12
Saldo de Caixa inicial
2. Total de entradas
2.1. Receita de vendas
2.2. Receitas financeiras
2.3. Emprstimos
2.4. Outras receitas
3. Total das sadas
3.1. (-) Despesas com produo
3.2. (-) Despesas com pessoal administrativo
3.3. (-) Despesas com autnomos
3.4. (-) Despesas com Diretoria
3.5. (-) Despesas com vendas e marketing
3.6. (-) Despesas gerais
3.7. (-) Manuteno e conservao
3.8. (-) Seguros
3.9. (-) Impostos
3.10. (-) Proviso para imposto de renda
3.11. (-) Despesas financeiras
3.12. (-) Depreciao (no desembolso)
4. Saldo do perodo
5. (-) Reserva de capital
6. (+) Depreciao
7. Fluxo Lquido de Caixa
Figura 23: Fluxo de Caixa.

Fonte: Adaptado de Dolabela (1999).
2.2.1.6.4 Ponto de equilbrio
No ponto de equilbrio, segundo Dornelas (2005), no h lucro nem prejuzo,

isto , a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e
variveis. Se o volume de vendas for inferior ao ponto de equilbrio, a empresa ter
prejuzos, pois, no final do ms, no ter dinheiro para pagar as contas. O Quadro
8, a seguir, apresenta a frmula para o clculo do ponto de equilbrio.
PE =
Custo Fixo
1 (custo varivel/receita total)
Quadro 8: Frmula para o clculo do ponto de equilbrio.

Fonte: Dornelas (2005, p. 169)
79
A anlise do ponto de equilbrio, segundo Hisrich e Peters (2004, p. 271),

uma tcnica til para determinar quantas unidades devem ser vendidas ou o volume
de vendas que deve ser atingido de forma que se alcance o ponto de equilbrio.
Portanto, o ponto de equilbrio pode ser determinado a partir do lucro projetado. Ele
mede o ponto em que a receita total se iguala ao custo total.
Salim (2005) recomenda ao empreendedor que est elaborando o plano de
negcios o uso de clculos de indicadores econmico-financeiros,
para poder
entender melhor as tendncias de desempenho do futuro negcio.
Estes
indicadores so relaes obtidas a partir de demonstraes financeiras, com o

objetivo de definir parmetros que ilustrem o desempenho da futura empresa. Esses
indicadores, segundo o autor, so classificados nos seguintes tipos:
ndices de liquidez usados par avaliar as condies de cumprimento das

obrigaes de curto prazo.
ndices de alavancagem usados para medir em que extenso a empresa est

sendo financiada com recursos de terceiros.
ndices de atividade usados para avaliar a eficcia com que a empresa est
utilizando os seus recursos.
ndices de rentabilidade usados para medir o retorno gerado pelo investimento

e pelas vendas.
Todos esses indicadores servem para que a empresa possa fazer uma
comparao com os ndices do setor que atua, ou com os ndices dos concorrentes,
que normalmente so publicados pelas associaes do setor. Alm dos indicadores
econmico-financeiros, importante que o empreendedor busque tambm conhecer
outros indicadores tais como perodo de payback, valor presente lquido (VPL), taxa
interna de retorno (TIR), entre outros.
a) Payback
O payback o indicador que tem por funo mostrar em quanto tempo ser
recuperado o dinheiro gasto no investimento inicial. O perodo de payback, ou de
recuperao do investimento, segundo Dolabela (1999, p. 240),
o tempo
necessrio para o futuro empreendedor recuperar o dinheiro aplicado em um novo

negcio. Conforme afirma o autor citado, os perodos de payback so normalmente
utilizados como critrio para a avaliao de investimentos, indicando o perodo de
80
recuperao do investimento inicial, a partir das entradas de caixa. Assim, quanto

menor for o tempo para recuperao do investimento inicial, mais atraente se torna o
negcio.
b) Valor presente lquido (VPL)
Por considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, o valor presente
lquido (VPL), conforme afirma Gitman (2002, p. 239), uma tcnica sofisticada de
anlise de oramentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um
projeto do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao
custo de capital da empresa. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor
presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial.
c) Taxa interna de retorno (TIR)
A taxa interna de retorno (TIR) possivelmente a tcnica mais usada para a
avaliao de alternativas de investimentos. Conforme define Gitman (2002, p. 230),
a TIR a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao
investimento inicial referente a um projeto. A TIR, em outras palavras, a taxa de
desconto que faz com que o VPL de uma oportunidade de investimento iguale a
zero. O critrio de deciso da TIR, conforme afirma Dornelas (1999, p. 242), o
seguinte: se a TIR for maior que a taxa de retorno desejada pelo empreendedor,
aceita-se o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto.
O plano financeiro, conforme pode ser observado pela reviso terica,
bastante amplo e complexo e afeta diretamente a vida de todas as pessoas e de
todas as organizaes independente do seu tamanho. Por isso, para o
empreendedor, o plano financeiro precisa ser cuidadosamente elaborado, pois, a
rea de finanas est muito mais complexa e avana a passos mais rpidos que as
demais reas da empresa.
As taxas de juros e o cmbio podem subir ou cair
acentuadamente, num perodo de tempo muito curto e essas mudanas podem

afetar o futuro do negcio, levando-o a extino.
81
3 DESENVOVIMENTO DO PLANO DE NEGCIOS
Para o cumprimento das obrigaes legais referentes ao estgio

supervisionado, o desenvolvimento deste plano de negcios foi realizado na Uni
Jnior Orientao Empresarial, empresa que proporcionou todo o suporte
necessrio para a concretizao do trabalho.
A elaborao do plano de negcios iniciou-se com a anlise estratgica que
envolveu uma ampla pesquisa, na qual foram levantadas informaes sobre o
ambiente no qual a futura empresa dever operar. Os prximos itens apresentam os
resultados das pesquisas, a anlise dos dados e a proposta de plano de negcio
para a abertura de uma imobiliria em Balnerio Cambori.
3.1 Resultado da pesquisa realizada sobre o macroambiente
O macroambiente, como foi levantado no referencial terico, contm

informaes, consideradas importantes para a elaborao de um plano de negcios
na rea de intermediao imobiliria. Foram utilizados nesta pesquisa dados
secundrios, disponibilizados em websites, jornais, revistas e outras mdias citadas
nas referncias.
a) Ambiente Econmico
A pesquisa de projees macroeconmicas da FEBRABAN (2007), realizada
na primeira quinzena de junho/2007, com 53 instituies, sobre diversas variveis
econmicas, aponta as seguintes projees:
PIB - O ano de 2007 dever fechar com um PIB de 4,27% e, as projees para o
ano de 2008 so de uma leve queda, fechando em 4,13%.
Inflao - Quanto inflao, a projeo mdia do IPCA para este ano de 3,60%
enquanto que, a estimativa para 2008 est calculada em 3,85%, manifestando-se
a um pequeno aumento da inflao.
82
Cmbio - Dever se estabilizar at o final deste ano para algo em torno de R$

1,94. Para o prximo ano, no existem expectativas de grandes sobressaltos na
taxa de cmbio, devendo o mesmo flutuar em torno de R$ 2,00.
Juros - Quanto poltica de juros, com a inflao abaixo do centro da meta

definida pelo Banco Central, existe espao para que o COPOM prossiga com a
reduo da taxa bsica de juros em suas prximas reunies. A projeo mdia
para a taxa SELIC para o final do ano de 10,71% ao ano, enquanto que, para o
final de 2008 dever ocorrer reduo, chegando a 9,74% ao ano.
A carga tributria no Brasil, em 2006, chegou a 39,69% do PIB, ou seja, de
tudo o que foi produzido em bens ou riquezas no Pas. O exagero nos tributos
diminui o valor do salrio dos trabalhadores, ao mesmo tempo em que deixa o preo
das mercadorias e servios mais caros e dificultando com isso a competitividade das
empresas l fora. Isto dificulta a gerao de empregos no Pas, porque retrai o
consumo e afasta os investimentos na produo (GABETTI, 2007).
O financiamento imobilirio cresceu mais de 500% entre 2000 e 2006 e a
previso de alta para os prximos anos, pois o mercado est mais forte
(BERGAMASCO, 2007). Desde 2006, quanto o governo Federal lanou um pacote
de medidas para incentivar a habitao, vrias linhas de financiamento habitacional
foram habilitadas, com juros reduzidos. Segundo Lorenzo (2006), este pacote incluiu
financiamentos de at 85% do valor da obra, para construtoras, com juros de 9,56%.
Com isso, o volume de financiamentos das cadernetas de poupana emprestado
para financiamento habitacional tem batido recordes. Os valores divulgados pelo
SBPE correspondem a um montante 116% superior ao oferecido em maro de 2006.
A inadimplncia tambm est crescendo de forma acelerada. No setor
imobilirio j atinge 51% dos muturios de todo o Brasil, segundo dados do Banco
Central. Dessa fatia, 53% correspondem queles que devem mais de trs parcelas
do contrato, ou seja, so muturios que podero perder o imvel (POGETTO, 2007).
O emprego formal, nos ltimos 12 meses, no setor industrial de Santa
Catarina tambm ampliou o universo de trabalhadores, acumulando uma variao
positiva de 3,54% (FIESC 2007). Quanto informalidade, segundo Lorenzo (2006),
na construo civil, o nvel chega a 66%, o que representa um dos maiores entraves
ao desenvolvimento do mercado imobilirio brasileiro.
83
A renda do trabalhador, em 2006, cresceu em mdia 2% nas principais

regies metropolitanas (SOARES, 2007). No Municpio de Balnerio Cambori, de
acordo com Ferreira (2006), a renda anual bastante elevada, em torno de US$
12,7 mil, enquanto que a mdia brasileira inferior a US$ 7 mil.
A entrada de capital estrangeiro na rea imobiliria tem batido recordes
histricos. Segundo o CREA-DF (2006), o mercado imobilirio brasileiro vive sua
melhor fase em mais de uma dcada. Em 2006, as vendas tiveram um crescimento
de 30% nos lanamentos, tanto comerciais quanto residenciais, com parte deste
valor financiado por investidores e bancos estrangeiros. O crdito no a nica
alternativa de investimento dos estrangeiros. Os ttulos e os fundos de investimento
imobilirio tambm esto em alta. Outra opo a disposio dos estrangeiros so as
aes das construtoras que esto abrindo seu capital. Em 2006, os investidores
internacionais compraram cerca de 70% das aes ofertadas no mercado imobilirio.
O crescimento imobilirio em Balnerio Cambori tambm est bastante
acelerado. Em 2005 a Prefeitura contava com 70.294 imveis registrados e em
2007, expediu 77.000 carns de IPTU, o que significa um crescimento de 10%
(PMBC,2007).
Com relao valorizao dos imveis, de acordo com Kafruni (2007), em
Balnerio Cambori o metro quadrado est supervalorizado, podendo custar at R$
4 mil reais, sendo que no interior, com exceo das cidades plos, o valor chega a
ser inferior ao estipulado pelo CUB.
b) Ambiente Tecnolgico
O ambiente tecnolgico o que mais vem se modificando nos ltimos anos
em todas as reas. A rea de imobilirias est a cada dia se aliando as novas
tecnologias que conseguem disponibilizar com melhor qualidade e maior rapidez
informaes sobre mercado, clientes e imveis. As Imobilirias j tm sua
disposio equipamentos e programas que permitem que o cliente visite virtualmente
o imvel que deseja comprar antes mesmo de se dirigir imobiliria.
A mais recente tecnologia disponibilizada para empresas do ramo imobilirio
o Indicador de Imveis Tuch Screen, desenvolvido pela Casasoft
que tem a
aparncia de um caixa eletrnico e funciona pelo sistema de toque na tela. Com

contedo, o terminal pode apresentar para o cliente, o imvel que ele deseja em
84
sistema de auto-atendimento. O sistema fornece automaticamente fotos atualizadas

dos imveis e mapa de localizao que preenchem as caractersticas escolhidas
pelo cliente. O mais importante do sistema que o programa funciona de forma
integrada com o banco de dados da empresa, em sistema on-line, podendo ser
acessado pela internet (COELHO, 2007).
Os avanos tecnolgicos tambm chegaram aos cartrios de registro de
imveis. No ltimo dia da Conveno SECOVI 2006, representantes dos cartrios
apresentaram os avanos na emisso de certides de imveis e os trabalhos em
andamento para tornar mais gil e seguro o processo. A inteno que o trfego de
documentao seja feito, em um futuro breve, de forma eletrnica, do tipo cartrio
on-line, com informaes durante 24 horas. Outra mudana em andamento est
relacionada com a integrao entre Cartrios, Junta Comercial, Judicirio, Secretaria
da Fazenda (municipal e estadual) e empresas privadas. A previso para que essa
integrao chegue a todos os Estados do Pas ainda de longo prazo, porm,
preciso ficar atento (FERREIRA, 2006).
c) Ambiente Poltico-legal
Diversas Leis foram sancionadas nos dois ltimos anos, para regulamentar o
mercado imobilirio e beneficiar os investidores e consumidores e punir os infratores.
Entre elas destaca-se a Medida Provisria do Bem, MP n 252, de 15/06/2005,
regulamentada pela Lei n 11.196 de 21/11/2005, que concede a iseno no ganho
de capital obtido com a venda de imvel, desde que os valores sejam usados na
compra de outro imvel, em um prazo de 180 dias, aps a venda do primeiro imvel.
Esta medida tem incentivado proprietrios a trocarem seus imveis (DLI, 2007)
A atividade imobiliria e a profisso de corretor de imveis so
regulamentadas pelas Leis n. 4.116/62 e n. 6.530/78, Resolues COFECI n.
800/2002 e n. 838/2003 (DLI, 2007).
O Cdigo de tica Profissional do Corretor de Imveis, Resoluo COFECI
n. 326, de 25/06/92, tem por objetivo fixar a forma pela qual deve se conduzir o
corretor de imveis, quando do exerccio profissional.
Lei n. 4591, de 16/12/1964, que dispe sobre o condomnio em edificaes
e as incorporaes imobilirias, e precisa ser observada pelos agentes imobilirios
(DLI, 2007).
85
Lei n. 4.778, de 22/09/1965, dispes sobre obrigatoriedade de serem

ouvidas as autoridades florestais na aprovao de plantas e planos de loteamentos
para venda de terrenos, onde a venda pode incluir a atividade de intermediao
imobiliria na venda dos lotes (DLI, 2007).
Em dezembro de 2006 foi aprovada a Instruo Normativa n. 694, de
13/12/2006, pela da Secretaria da Receita Federal, que dispe sobre a preveno
dos crimes de lavagem, ocultao de bens, direitos e valores, conforme estabelecido
na Lei 9.613, de 03/03/1998, que deve ser observada pelas imobilirias e pelos
corretores de imveis. A no observao da DIMOB (Declarao de Informaes
sobre Atividades Imobilirias) leva o responsvel pela venda ou intermediao ao
pagamento de multas e responsabilidade civil e criminal (DLI, 2007).
O Cdigo de Defesa do Consumidor, Lei n 8.078, de 11 de setembro de
1990, veio trazer ao consumidor brasileiro garantias e proteo em tudo o que se
refere aos direitos, tanto em razo da qualidade dos produtos quanto da prestao
de servios, que, no caso de uma imobiliria, envolve todos os servios de
intermediao de imveis, tanto novos quanto usados (DLI, 2007).
Simples Nacional aprovado pela Lei complementar n. 123/2006, estabelece
normas gerais relativas ao tratamento tributrio diferenciado e favorecido a ser
dispensado s microempresas e empresas de pequeno porte no mbito da Unio,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, mediante regime nico de
arrecadao, inclusive obrigaes acessrias (DLI, 2007).
A Lei Municipal de Zoneamento Urbano, Uso e Ocupao do Solo, que
determina do Plano Diretor de Balnerio Cambori, Lei n. 1.677, de 11/07/1997,
est para ser modificada, conforme o Projeto de Lei n. 135/2006, j aprovado em
segunda votao (PMBC, 2007).
d) Ambiente Demogrfico
A populao fixa de Balnerio cambori cresceu aproximadamente 57% nos
ltimos 10 anos. Em 1997, a estimativa populacional do IBGE era de 60.400
habitantes, passando para 94.579 habitantes em 2007. (PMBC, 2007).
Com relao ao envelhecimento da populao, de acordo com o IBGE
(2004), a base da pirmide etria vem se estreitando e a populao idosa continua
crescendo gradativamente. Em 1981 representava 6,4% da populao, enquanto
86
que em 2003 chegou a 9,6%. Entre as regies, o sudeste e o sul so as que

possuem a maior participao de idosos. Como o Balnerio Cambori um dos
lugares preferidos dos turistas de terceira idade, das mais variadas regies do pas,
e levando-se em conta que muitos deles ao visitarem a cidade se apaixonam por ela,
vindo a estabelecer domiclio na cidade, acabam movimentado o mercado
imobilirio, seja com aluguel ou com a compra de imveis.
e) Ambiente scio-cultural
Com relao qualidade de vida, a cidade de Balnerio Cambori vem se
destacando no s no Estado de Santa Catarina, como tambm entre as demais
cidades do Pas. A cidade est localizada em uma regio privilegiada pela natureza
e exibe ndices sociais e econmicos invejveis. Segundo Ferreira (2006), a renda
per capita de US$ 12 mil, contra US$ 7,5 mil da mdia nacional. Na cidade
destaca-se o comrcio, a prestao de servios, alta gastronomia e noites muito
badaladas o ano todo. Devido a estes fatores, a procura por Balnerio Cambori
feita no apenas por brasileiros, mas tambm por estrangeiros vindos da Amrica
Latina, Amrica do Norte e tambm de alguns pases da Europa.
Conforme divulgao da SANTUR (2006) Balnerio Cambori, alm de seu
destaque turstico, referncia nacional por estar entre os dez municpios do pas
com melhor qualidade de vida, segundo dados da ONU, e o primeiro colocado em
Santa Catarina, conforme pesquisa do Governo do Estado para avaliar o IDH.
Com relao educao, o Estado de Santa Catarina apresenta ndices de
alfabetizao que se situam entre os melhores do pas. Quanto a Balnerio
Cambori, est entre os 16 municpios catarinenses considerados livres do
analfabetismo, com ndice abaixo de 4%. Os dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE) servem de base para o Selo Cidade Livre do
Analfabetismo, criado pelo Ministrio da Educao como incentivo na luta para que
todos os brasileiros saibam ler e escrever. O ndice de Balnerio Cambori de 3%,
o 6 melhor de Santa Catarina e o 29 de todo o Brasil (REDEL, 2007).
No item educao tambm se destaca a UNIVALI, maior universidade de
Santa Catarina, que tambm impulsiona os negcios imobilirios de Balnerio
Cambori. Segundo estimativas do SECOVI, cerca de 10% dos imveis que so
87
vendidos para a classe mdia, so destinados a familiares de estudantes

universitrios, cujos filhos estudam em Balnerio Cambori ou em Itaja.
Quanto segurana, a pesquisa da Secretaria de Turismo de Balnerio
Cambori, feita com turistas que chegam ao municpio, indica um crescimento no
nvel de segurana. Em 2006, 58,8% consideraram boa a segurana local. J para
este ano, o ndice subiu para 61,31% (Guia Cambori, 2007).
A demanda por turismo tambm tem aumentado em Balnerio Cambori. De
1 de dezembro de 2006 a 31 de maro de 2007 houve um acrscimo de demanda
turstica de 13,5%, em comparao temporada anterior. De acordo com Nunes
(2007), este crescimento pode ser atribudo, principalmente, constante evoluo da
qualidade da infra-estrutura turstica do municpio. Os turistas que vem a Balnerio
Cambori buscam mais do que praias, cobiam tambm os imveis no litoral.
As mudanas nos costumes da populao, tambm vm incentivando um
novo modelo de construo, que so os condomnios com estrutura de hotel,
oferecendo servios que visam proporcionar comodidade ao morador. O perfil dos
interessados principalmente de quem tem a vida bastante corrida, pois o edifcio
oferece servios parte no sistema pay-per-use (pagamento por uso).
O
nmero
de
pessoas
que
moram
sozinhas
vem
aumentando
significativamente nos ltimos anos, o que demanda mais imveis para este
segmento da populao. O IPEA Instituto de Pesquisas Aplicadas estima um
crescimento de 41%, nos ltimos 18 anos, na maioria dos casos, so pessoas da
classe mdia, com faixa de renda acima de 1,9 mil, independentes e que vivem em
casas confortveis (SEBRAE-SC, 2006).
3.2 Resultado da pesquisa feita sobre o ambiente setorial
Este item contempla a pesquisa feita sobre o ambiente setorial, onde se

encontram as cinco foras de Porter (1992), e abrange: entrantes potenciais;
substitutos; fornecedores; compradores; e, concorrentes. A pesquisa foi realizada
com fontes secundrias e primrias.
88
3.2.1 Ameaa de novos entrantes
So poucas as barreiras existentes para a entrada de novos competidores

no mercado de corretagem de imveis. Conforme determina a Lei n. 6.530, de 12
de maio de 1978, regulamentada pelo Decreto n. 81.871, de 29 de junho de 1978, o
exerccio da profisso de Corretor de Imveis, em todo o territrio nacional, somente
ser permitido aos portadores do ttulo de Tcnico em Transaes Imobilirias - TTI,
inscritos no CRECI da jurisdio. As pessoas jurdicas devero ter como sciogerente, ou diretor, um Corretor de Imveis, individualmente inscrito no CRECI
(COFECI, 2007). Dessa forma, as restries para novos entrantes ficam limitadas
concluso do Curso de TTI, cuja inscrio depende de o candidato possuir o 2 grau
completo, e ao custo financeiro para a obteno do ttulo e do respectivo registro.
3.2.2 Ameaa de servios substitutos
Para a intermediao imobiliria no existe obrigatoriedade legal de se

contratar uma imobiliria ou um corretor de imveis, pois o proprietrio do imvel,
seja ele uma pessoa fsica ou jurdica, pode anunciar e vender diretamente o seu
imvel. Dentro deste contexto, as construtoras de Balnerio Cambori so
substitutas que, em sua maioria possuem departamentos prprios de vendas, ou
quando no os possuem, colocam seus imveis venda atravs de toda a rede de
imobilirias ao mesmo tempo, conforme pode ser observado nos anncios
publicados pelas imobilirias locais. Da mesma forma, todos os proprietrios de
imveis so substitutos dos servios prestados por uma imobiliria.
89
3.2.3 Poder de negociao dos fornecedores
A imobiliria, objeto do presente plano de negcio ter como fornecedores

todos os proprietrios de imveis localizados no municpio de Balnerio Cambori,
sejam eles pessoas fsicas ou jurdicas. Sob esse aspecto, a influncia dos
fornecedores ser muito grande, pois, como a oferta de prestadores de servios
ampla, bem como as oportunidades de venda direta, a lei da oferta e da procura
tambm se aplica ao mercado imobilirio.
3.2.3.1 Resultado da pesquisa feita com construtoras
Balnerio Cambori, de acordo com a Lista On Line (2207), conta com 59

construtoras operando no Municpio. Utilizando-se o critrio de amostra noprobabilstica foram escolhidas, por julgamento da estagiria, 12 construtoras para
serem pesquisada, o que representa 20% do total da populao constante na
referida Lista. A pesquisa foi realizada durante o ms de junho do ano em curso.
O objetivo da pesquisa foi levantar informaes sobre unidades entregues
nos dois ltimos anos, prdios em construo, projetos de construo para os
prximos 3 anos e forma de comercializao. Como as construtoras representam o
termmetro do mercado imobilirio, a apreciao dos dados levantados pela
pesquisa foi fundamental para o desenvolvimento do plano de negcios.
Com relao aos prdios entregues nos dois ltimos anos, o resultado da
pesquisa mostra que 75% das construtoras pesquisadas entregaram prdios no
perodo.
O nmero de prdios entregue no perodo foi de 16, totalizando 441
apartamentos, onde o destaque foi para apartamentos com rea que se situa entre
151 e 200 m (24%) e 301 a 350 m (23%). Quanto aos preos de comercializao,
o destaque foi para apartamentos com valor acima de 1 milho de reais (31%)
seguido de apartamentos comercializados na faixa de 251 a 350 mil reais (23%).
90
Quanto s obras em andamento, todas as construtoras pesquisadas

afirmaram que tm prdios em construo no momento. A pesquisa apontou 20
prdios em construo, totalizando 648 apartamento, o que significa um aumento de
47% em relao aos apartamentos entregues nos dois ltimos anos. Quanto s
reas totais dos apartamentos, o destaque foi para unidades com rea que se situa
entre
251 m a 300 m (23%) e apartamentos com 151 m a 200 m (22%).
Comparando as reas dos prdios entregues nos dois ltimos anos, observa-se que
houve um aumento na construo de apartamentos maiores. No que diz respeito ao
valor de comercializao, destacam-se os apartamentos com valores na faixa de 851
mil a 1 milho e cinqenta e um mil (27%), seguido de valores situados entre 651 mil
reais a 750 mil reais (21%). Ainda com relao s obras em andamento, a pesquisa
revelou que dos 648 apartamentos em construo, 39% j foram comercializados.
Com relao previso de novos lanamentos, das 12 construtoras
pesquisadas
92%
possuem
projetos
para
lanamento
de
novos
empreendimentos para os prximos 2 anos, totalizando 14 projetos prontos, o que

representa um bom indicador de mercado.
No que diz respeito forma de comercializao, 83% das construtoras
informaram que comercializam seus imveis tanto de forma direta, quanto atravs da
rede de imobilirias. No tocante forma de financiamento, 41% trabalham apenas
com financiamento prprio. Os dados completos do resultado da pesquisa com as
construtoras esto disponibilizados no Apndice C, em forma de grficos.
3.2.4 Poder de negociao dos compradores
Da mesma forma que no item anterior, a influncia dos compradores

tambm ser grande, s que de maneira inversa. Para a imobiliria no resta outra
alternativa que no seja a prestar excelentes servios.
91
3.2.4.1 Resultado da pesquisa realizada com clientes compradores em potencial
A pesquisa realizada com clientes compradores em potencial teve como

objetivo identificar o perfil dos clientes e tambm saber o que eles consideram
importante na hora de escolher uma imobiliria. Tambm se procurou saber qual a
percepo dos clientes sobre os conhecimentos e as habilidades demonstrados
pelos profissionais de outras imobilirias. O resultado desta pesquisa serviu para o
estabelecimento de estratgias e definio da estrutura no plano de negcios.
Foram selecionados 60 clientes para responderem o questionrio. Todos
responderam, pois foram antes consultados se gostariam de participar da pesquisa.
Os itens que se destacaram na pesquisa podem ser observados a seguir e os
grficos com o resultado total esto disponibilizados no Apndice B.
68% dos clientes pesquisados so do sexo masculino e 63% so casados;
32% tm idade entre 26 e 35 anos e 33% tem entre 36 e 45 anos;
37% tm curso superior completo;
23% so autnomos ou profissionais liberais, 20% trabalham na indstria e,
20% so aposentados ou pensionistas;
33% tm renda familiar entre 20 e 25 salrios-mnimos;
30% moram no Paran e 20% em cidades de Santa Catarina;
65% pretendem financiar o imvel, sendo que 49% desses pretendem fazer
financiamento a mdio prazo;
Com relao ao financiamento, 38% declararam que possuem um fraco
conhecimento sobre linhas de financiamento.
49% dos clientes que pretendem financiar o imvel declararam que pretendem
buscar informaes sobre as melhores linhas de financiamento nas prprias
imobilirias;
No que diz respeito ao valor do imvel, 30% dos clientes pretendem investir
entre 251 a 350 mil reais e 23% pretendem gastar valores que se situam entre
151 a 250 mil reais;
63% declararam que a deciso de compra depende do cnjuge ou do
namorado(a) ou do companheiro(a);
37% pretendem adquirir o imvel para moradia.
92
Com relao aos itens relacionados com a imobiliria, pode se observar que
os clientes tm um alto grau de exigncia, pois, todos os itens citados na pesquisa
ficaram posicionados entre muito importante e importante, sobrando um menor
percentual para os itens considerados neutros e um percentual bem pequeno foi
posicionado como sendo sem importncia. Os itens so: tempo que a imobiliria
est no mercado; nmero de anncios publicados; web site; localizao da
imobiliria; facilidade no estacionamento; ambiente interno e conforto das
instalaes; tecnologia a disposio do cliente; indicao de amigos ou pessoas
conhecidas; e, experincia anterior com a imobiliria.
No que diz respeito s questes relacionadas ao conhecimento e
habilidades demonstrados pelos corretores das outras imobilirias (futuros
concorrentes), a pesquisa mostrou os seguintes destaques nos resultados:
Para 40% dos pesquisados, os corretores das imobilirias concorrentes,
demonstram possuir grau mdio de cultura geral;
No item relacionado com o conhecimento sobre o mercado imobilirio, para 28%
dos entrevistados os corretores demonstram apenas um grau mdio de
conhecimento;
Quanto ao conhecimento da concorrncia a pesquisa mostrou que 43% dos
corretores tm fraco conhecimento sobre os concorrentes;
Com relao ao conhecimento sobre finanas, que envolve SFI, juros e
investimentos, 47% dos pesquisados informaram que os corretores tm fraco
conhecimento sobre este assunto;
No que diz respeito ao conhecimento sobre direito imobilirio, tributrio e
legislao vigente, 43% dos entrevistados responderam que os corretores
demonstraram fraco conhecimento;
Nos itens relacionados com habilidades de comunicao, 33%, e habilidades de
negociao, 42%, a pesquisa revelou fraco desempenho;
Quanto ao item relacionado com a habilidade que o corretor possui na
demonstrao do imvel, 35% do pesquisados informaram ser mdia essa
habilidade;
No que diz respeito qualidade dos anncios, foram considerados fracos por
52% dos pesquisados.
93
Diante dos resultados apresentados pela pesquisa, pode-se observar um

alto grau de insatisfao por parte dos clientes que esto buscando investimentos
em imveis no municpio de Balnerio Cambori, no que diz respeito aos
conhecimentos e habilidades demonstradas pelos corretores durante o atendimento
e as negociaes. A avaliao geral dos corretores ficou do grau mdio ao fraco,
restando um pequeno percentual para o grau bom e excelente.
3.2.5 Rivalidade entre empresas existentes
A principal rivalidade identificada no setor est relacionada entre as

imobilirias e os corretores autnomos que atuam no mercado com um custo de
produo de servios muito menor, principalmente no que se refere aos impostos
que incidem sobre uma empresa. Outra rivalidade tem origem nos proprietrios de
imveis que, na maioria das vezes, resistem em dar exclusividade de venda a uma
s imobiliria, colocando seu imvel em vrias, fazendo com que este seja oferecido
por vrias delas ao mesmo tempo. Esta prtica, apesar de ilegal, bastante
freqente em Balnerio Cambori. De acordo com a Resoluo COFECI n. 458, de
11 de novembro de 1995, s poder ser feito o anncio do imvel publicamente se o
Corretor de Imveis, pessoa fsica ou jurdica, tiver, com exclusividade, contrato
escrito de intermediao imobiliria (COFECI, 2007).
3.2.5.1 Resultado da pesquisa feita com os futuros concorrentes (imobilirias)
Balnerio Cambori, de acordo com a Lista On Line (2007), conta com 173
estabelecimentos onde profissionais atuam na atividade de intermediao
imobiliria. Partes dos estabelecimentos que constam da lista so empresas
imobilirias e parte so escritrios de profissionais liberais que exercem a mesma
atividade das imobilirias, competindo inclusive em nmero de corretores, razo pela
qual a pesquisa considerou todos, sendo ou no pessoa jurdica, pois todos so
94
considerados concorrentes para o trabalho em questo.
Desse total foram
selecionados 36 estabelecimentos, 21% do total, de acordo com critrios julgados

importantes pela estagiria.
O objetivo da pesquisa foi levantar o perfil das imobilirias que operam em
Balnerio Cambori, fator que foi considerado muito importante na definio de
estratgias durante a elaborao do plano de negcios.
A pesquisa foi realizada durante o ms de julho/2007, com imobilirias
localizadas no centro de Balnerio Cambori, entre a Av. Atlntica e a 3 avenida e
os destaques dos resultados podem ser observados a seguir:
O Tempo de experincia do proprietrio na atividade de intermediao
imobiliria est entre dois extremos com 33% para zero e 5 anos e 28% para
mais de 15 anos no ramo de atividade;
Quanto ao grau de instruo do proprietrio, destaca-se o nvel mdio completo
com 42%.
No item tempo de funcionamento da empresa 39% das imobilirias esto no
mercado entre zero e 5 anos, seguida de 28% para empresas que esto no
mercado entre 5 a 10 anos;
No que diz respeito ao nmero de corretores de imveis por imobiliria, 50%
dos estabelecimentos contam com 3 corretores;
Quanto ao grau de instruo dos corretores, a grande maioria (48%) conta
apenas com o nvel mdio de escolaridade;
Foi perguntado s imobilirias se elas fazem algum tipo de planejamento e a
resposta foi a de que 78% fazem planejamento;
Quanto ao tipo de planejamento feito pelas imobilirias, destaca-se o
planejamento de curto prazo, com 71%.
Perguntadas sobre os planos para os prximos 3 anos, 91% desejam ampliar o
negcio;
No que diz respeito ao item relacionado com a avaliao de desempenho, 66%
das imobilirias informaram que fazem algum tipo de avaliao;
Quanto ao tipo de avaliao, o destaque foi para avaliao financeira +
marketing, com 33%;
44% das imobilirias consideram que seus corretores tm um bom nvel de
conhecimento;
95
69% das imobilirias oferecem algum tipo de incentivo para a capacitao dos
corretores, sendo que 76% oferecem apenas treinamento interno;
69% das imobilirias disponibilizam web site, sendo que 65% utilizam o site
apenas para divulgar anncios de imveis.
Alm do questionrio aplicado s imobilirias, tambm foi feito um
levantamento sobre os imveis anunciados pelas imobilirias atravs de seus sites,
com o objetivo de verificar a quantidade de imveis anunciados pelas imobilirias e
os preos praticados, bem como a facilidade de pesquisa, a qualidade dos anncios.
A pesquisa foi feita no dia 5 de julho de 2007 e foram pesquisados 15 sites.
O resultado da pesquisa apresentou 374 imveis anunciados (foram considerados
apenas os apartamentos), onde 54% dos imveis anunciados foram apartamentos
com 3 dormitrios. Com relao aos preos de comercializao, 36% apresentam
valores que se situam entre 251 mil e 350 mil reais.
No item relacionado com a busca de imveis nos sites das imobilirias,
encontrou-se
certa
dificuldade
de
navegao
na
maioria
dos
endereos
pesquisados. Quanto qualidade dos anncios, por observao, constatou-se que

poucas
imobilirias
colocam
informaes
completas
em
seus
anncios,
corroborando com a percepo dos clientes, identificada na pesquisa.
3.3 Matriz SWOT
A anlise ambiental, conforme descrito na reviso terica, de fundamental

importncia para o desenvolvimento do plano de negcios, pois tem como objetivo
identificar os pontos fortes e os pontos fracos e as oportunidades e as ameaas
relacionados ao futuro negcio.
Para fazer a anlise do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial), onde se encontram as oportunidades e as

ameaas, foi utilizada uma adaptao do modelo da matriz SWOT, conforme quadro
9, na prxima pgina. O ambiente interno, onde se encontram as foras e fraquezas,
no foi analisado neste modelo, pois se trata de um negcio que ainda est em
construo.
96
VARIVEIS
Economia
M
A
C
R
O
A
M
B
I
E
N
T
E
Tecnologia
Polticolegal
Demografia
ScioCultural
MATRIZ SWOT
OPORTUNIDADES
Economia estvel com baixa
inflao, crescimento do PIB,
reduo nas taxas de juros e
crescimento da oferta de crdito
Linhas de financiamento
abundantes para as construtoras
Aumento moderado da renda e
do emprego formal do
trabalhador
Entrada de capital estrangeiro
para a rea imobiliria
Valorizao dos imveis em
Balnerio Cambori
Tecnologias de autoatendimento para o setor de
imobiliria
Tecnologias desenvolvidas para
imobiliria virtual
Cartrio on-line
Lei n. 11.196/05 que concede
iseno no ganho de capital
obtido na venda de imveis
Lei 6.530/78 que regulamenta a
profisso e a atividade do
Corretor
SRF n. 694/06 que dispes
sobre crimes de lavagem de
dinheiro
Lei n. 8.78/90 que trata da
defesa do consumidor
Lei n. 1.677/97 que trata do
plano diretor de Balnerio
Cambori
Crescimento populacional de
Balnerio Cambori
Aumento da populao de
idosos
Aumento de universitrios vindos
de outras regies
Grande fluxo de turistas de maior
poder aquisitivo que visitam
Balnerio Cambori
Alto IDH apresentado em
Balnerio Cambori, o que
representa um alto ndice de
qualidade de vida.
AMEAAS
A baixa cotao do dlar
Alto nvel de inadimplncia
em financiamentos
imobilirios
Alta carga fiscal e tributria
Altos custos das novas

tecnologias
Baixo ciclo de vida dos
produtos tecnolgicos
Alta regulamentao da
profisso e da atividade de
intermediao imobiliria
Instituio normativa que
dispe sobre crimes de
lavagem de dinheiro na rea
imobiliria
Lei Municipal que trata do
plano diretor
Alta concentrao
populacional em pequena
rea de Balnerio Cambori
97
Continuao da Matriz SWOT.
OPORTUNIDADES
A
M
B
I
Renda familiar elevada em Balnerio
Cambori
Baixo grau de escolaridade da maioria

dos corretores de imveis das
imobilirias pesquisadas
T
E
Compradores de imveis insatisfeitos

com relao aos conhecimentos e
habilidades
demonstrados
pelos
corretores que atuam nas imobilirias
da cidade
Falta de planejamento de longo prazo

das imobilirias e de avaliao das
atividades
Pouco treinamento oferecido pelas

imobilirias para os seus corretores
Baixa
qualidade
dos
anncios
publicados pelas imobilirias
S
E
T
O
R
I
A
L
Aumento bastante significativo na

construo de prdios residenciais em
Balnerio Cambori
Valorizao dos imveis
E
N
AMEAAS
Poucas
barreiras
para
novos
entrantes no mercado imobilirio
Servios das imobilirias facilmente
substitudos por vendas diretas pelos
proprietrios de imveis
Grande nmero de imobilirias e de
corretores autnomos operando no
municpio
Imobilirias
mercado
com
experincia
no
Corretores com pouca escolaridade
Quadro 9: Modelo Adaptado da Matriz SWOT.

Fonte: Dados primrios e secundrios.
A partir da sntese da anlise efetuada na Matriz SWOT ser apresentado o

plano de negcio da MLV Negcios Imobilirios Ltda., com um modelo criado para o
tipo de negcio de servios em intermediao imobiliria, adaptado de Dornelas
(2005),
cuja
estrutura
contempla:
capa;
sumrio
executivo;
descrio
do
empreendimento; planejamento estratgico; plano de recursos humanos; plano

operacional; plano de marketing; e, plano financeiro. O plano financeiro ser
elaborado com o auxlio do software Makemoney.
98
Responsvel:
Mnica Luc Valaske
moni.val@terra.com.br
99
3.4 Sumrio executivo
Este plano de negcios tem como objetivo apresentar um estudo de

viabilidade para a MLV Negcio Imobilirios, empresa que se destinar a oferecer
servios de intermediao imobiliria e ter como foco de atuao o atendimento de
clientes que buscam vender ou comprar imveis residenciais no Municpio de
Balnerio Cambori SC. A seguir sero apresentados, de forma resumida, os
pontos considerados mais relevantes do estudo.
Estrutura da empresa
No incio de suas atividades a empresa ter uma estrutura enxuta, que

contar com quatro colaboradores, para a execuo de todos os servios. A gesto
ser realizada pela empreendedora, as atividades de corretagem de imveis sero
realizadas pela empreendedora, com a colaborao de mais dois corretores
contratados. Os servios de apoio sero executados por um assistente
administrativo. O ponto forte do negcio est relacionado com a equipe de
profissionais que iro compor o quadro de pessoal da empresa e o uso da tecnologia
da informao.
Gesto e Equipe profissional
A gesto do negcio ficar a cargo da empreendedora que Corretora de

Imveis h dez anos e atua nos mercados imobilirios de Balnerio Cambori SC
e Curitiba PR, onde mantm uma ampla rede de relacionamentos profissionais
com empresrios do ramo imobilirio.
Alm da experincia comprovada, a
empreendedora tambm conta com vrios cursos realizados na rea especfica de

negcios imobilirios e este ano est concluindo o Curso de Administrao na
100
Universidade do Vale do Itaja UNIVALI. Os demais componentes da equipe, j

so conhecidos da empreendedora e so profissionais com formao superior,
experincia na atividade e possuem perfil adequado proposta do negcio.
Servios e tecnologia
Os servios que sero oferecidos pela empresa abrangem todo o processo

de intermediao imobiliria, entre compradores e vendedores de imveis. O servio
ser representado pela aproximao entre as partes interessadas e envolve o
assessoramento dos clientes desde a escolha do imvel, at o fechamento do
negcio, com a escriturao do imvel em nome do novo proprietrio, no Cartrio de
Registro de Imveis do Municpio. Para facilitar o trabalho e oferecer agilidade e
segurana na prestao dos servios, a empresa far uso da tecnologia da
informao, implementando um sistema integrado de informaes imobilirias, que
facilitar todo o gerenciamento dos processos e o relacionamento com os clientes.
Mercado potencial As oportunidades
O mercado imobilirio de Balnerio Cambori altamente promissor e

apresenta intenso crescimento, conforme pode ser observado pela atividade das
construtoras na edificao de prdios residenciais e pelo volume de negcios
realizados, a partir do lanamento dos empreendimentos pelas construtoras. A
concorrncia tambm grande, pois existe um nmero significativo de pequenas
imobilirias que atuam no mercado na forma tradicional de negcio familiar,
conforme constatado na pesquisa de mercado. A oportunidade identificada pela
empreendedora, atravs da pesquisa realizada com clientes em potencial, est
relacionada com uma demanda apresentada por servios diferenciados, que
atendam de maneira mais efetiva os clientes, em todas as etapas que envolvem os
negcios imobilirios, desde anncios mais elaborados e completos, at questes
relacionados com a parte legal e financiamentos.
101
Elementos de diferenciao
O principal elemento de diferenciao da MLV Negcios Imobilirios est

relacionado com a equipe profissional, que ser composta por pessoas altamente
qualificadas, com experincia comprovada e perfil adequado ao modelo de negcio
da empresa.
Outro diferencial ser representado pelo atendimento personalizado. Os
Corretores, munidos de notebook, podero atender clientes fora do escritrio,
fazendo demonstrao virtual dos imveis cadastrados na imobiliria.
Tambm faz parte do diferencial da imobiliria perante os concorrentes, a
pesquisa de mercado que ser feita com uma periodicidade pr-estabelecida, a
avaliao da qualidade dos servios prestados e a reviso do planejamento que ser
uma constante, sempre que as pesquisas apontarem novas oportunidades ou
ameaas.
Projeo de vendas
A estimativa do volume de servios est calculada no fechamento de dois

negcios por ms durante o primeiro ano, com clientes que buscam imveis na faixa
que se situa entre R$ 150.000,00 e R$ 350.000,00. A escolha deste segmento de
negcio est relacionada com a pesquisa feita com clientes em potencial.
fechamento de dois negcios por ms, dever render imobiliria uma receita bruta
de vendas de algo em tordo de R$ 30.000,00 mensais. Esta projeo foi calculada
levando-se em considerao a experincia da empreendedora no ramo de negcios
imobilirios e tambm com base no volume de negcios realizados pelas
concorrentes conhecidas, de acordo com o nmero de corretores contratados.
Para o segundo ano de funcionamento, estima-se um crescimento de 20%
na receita bruta de vendas.
102
Rentabilidade e projees financeiras
Conforme apresentado no plano financeiro, a partir da composio dos

custos e da projeo de venda da empresa, a prestao de servios proporcionar
um bom retorno financeiro para a empresa, conforme pode ser observado na
Projeo dos Resultados e na Anlise do Investimento realizada no Plano Financeiro
(Apndice F). No primeiro ano de funcionamento a empresa dever atingir um
faturamento bruto de R$ 390.000,00, porm, o ponto de equilbrio fechar em R$
308.248,00. O tempo estimado para a empresa recuperar o investimento inicial
(payback) de 11 meses e a Taxa Interna de Retorno TIR, de 139,57% ao ano,
bastante atraente, o que ajuda a comprovar a viabilidade do futuro empreendimento.
3.5 Descrio do empreendimento
A descrio do futuro empreendimento foi feita a partir de um breve histrico

da empreendedora, localizao e infra-estrutura da empresa, equipe gerencial,
estrutura organizacional e estrutura legal.
3.5.1 Histrico
A MLV Negcios Imobilirios um projeto que vem sendo desenhado a

aproximadamente um ano pela empreendedora, quando surgiu a oportunidade de
conciliar seu sonho de abrir uma imobiliria com o TCE (Trabalho de Concluso de
Estgio) do Curso de Administrao, cujo tema intencionalmente escolhido, foi o de
desenvolvimento de um plano de negcios para a abertura de uma imobiliria,
valendo-se
da
oportunidade
proporcionada
pela
orientao
do
estgio
supervisionado e pelo apoio da Uni Jnior - Orientao Empresarial.

A opo pela rea de intermediao imobiliria deve-se ao atual estgio
profissional da empreendedora, que trabalhou por muitos anos em uma empresa
103
multinacional, onde ocupou diversos cargos durante a vida profissional, e tambm

estabeleceu uma boa rede de contatos. Antes de se afastar da empresa, fez o curso
de Tcnico de Transaes Imobilirias, registrou-se no CRECI-SC e CRECI-PR e,
desde 1997, passou a atuar na rea imobiliria, como Corretora de Imveis, primeiro
em Curitiba-PR e em seguida em Balnerio Cambori-SC. Desde ento, a
empreendedora vem acumulando experincia no mercado imobilirio, sentindo-se
preparada para iniciar seu prprio negcio.
3.5.2 Localizao e infra-estrutura
A MLV Negcio Imobilirios estar situada no centro de Balnerio Cambori,

Rua 1500, entre a 3 e a 4 Avenida, em um local de fcil acesso, conforme pode ser
observado na Figura 24.
Figura 24: Mapa do centro de Balnerio Cambori.

Fonte: Google mapas (2007).
104
A imobiliria iniciar suas atividades em um ambiente climatizado e

confortvel, representado por uma rea de 80m2, contendo duas salas, copa,
banheiro e vaga de garagem. O escritrio estar equipado com trs microcomputadores, dois notebook, programas especficos para rea imobiliria,
impressora multifuncional, cmera fotogrfica digital, acesso a internet e telefones,
tudo adequado ao porte e necessidade do negcio.
3.5.3 Estrutura legal
Para determinar a estrutura legal da MLV Negcio Imobilirios, alm da

pesquisa bibliogrfica, foi feita uma consulta ao escritrio de contabilidade que cuida
da declarao anual de imposto de renda da empreendedora, para esclarecimentos
de dvidas referentes formalizao da futura empresa.
A empresa dever nascer e ter personalidade jurdica como empresrio e
ser denominada MLV Negcios Imobilirios. O conceito de empresrio encontra-se
previsto no artigo 966 do novo Cdigo Civil Brasileiro, que est em vigor desde
janeiro de 2003: empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica
organizada para a produo de bens ou de servios (SEBRAE-SP, 2005). A
empresa ter por objetivo a prestao de servios de intermediao imobiliria, no
Municpio de Balnerio Cambori, e ser registrada na Junta Comercial do Estado
de Santa Catarina. O processo de constituio da empresa ter o apoio de um
contador e seguir os seguintes passos:
I Documentos necessrios:
Fotocpia do IPTU do imvel onde ser a sede da empresa;
Contrato de locao registrado em cartrio (se o imvel for alugado) ou

declarao do proprietrio (quando o imvel for cedido);
Fotocpia autenticada do RG e CPF do empreendedor;
Fotocpia autenticada do comprovante de endereo do empreendedor;
105
Cumprimento das exigncias do Conselho Regional de Corretores de Imveis,

especialmente sobre responsabilidades tcnicas.
Declarao do empreendedor exigida pela Junta Comercial para o Registro de

Empresrio.
II - rgo de Registro:
Junta Comercial;
Receita Federal;
Previdncia Social;
Conselho Regional de Corretores de Imveis de Santa Catarina;
Secretaria da Fazenda do Estado de Santa Catarina; e,
Inscrio na Prefeitura Municipal de Balnerio Cambori.

Os valores decorrentes dos referidos registros encontram-se especificados
no plano financeiro, item relacionado com investimento inicial.

Quanto ao enquadramento fiscal, descrito na fundamentao terica, como
as empresas que prestam servios profissionais de corretor de imveis, no se
enquadram no Simples, a empresa ter regime normal de tributao, mesmo sendo
um micro empresa. Por no se enquadrar no Simples Federal e no Simples-SC, a
empresa estar sujeita a pagar sobre a receita tributos federais e municipais,
conforme Quadro 10, a seguir relacionado.
TRIBUTOS
COFINS
PIS
CONTRIBUIO SOCIAL
IRPJ (lucro)
CSLL (lucro)
ISS
TOTAL
Quadro 10: Tributos da empresa normal.

Fonte: SEBRAE (2005).
ESFERA
ALQUOTAS
Federal
Federal
Federal
Federal
Federal
Municipal
3,00%
0,65%
2,88%
15,00%
9,00%
5,00%
35,53%
106
Alm dos tributos acima citados, a empresa, que ter empregados

contratados, dever pagar os encargos sociais relacionados no Quadro 11, que
incidem sobre a folha de pagamento.
ENCARGOS SOCIAIS
ALQUOTA NO REGIME NORMAL
INSS
SENAI/SENAC
SESI/SESC
SALRIO EDUCAO
INCRA
SEBRAE
SAT (Seguro de Acidente de Trabalho)
FGTS
13 SALRIO
1/3 S/FRIAS
AUXLIO DOENA
EVENTUAIS
TOTAL
20,00%
01,00%
01,50%
02,50%
00,20%
0,60%
02,00%
08,50%
11,32%
03,77%
00,50%
1,50%
53,39%
Quadro 11: Encargos Sociais.

Fonte: SEBRAE (2005).
3.5.4 Gerncia e equipe profissional
A MLV Negcios Imobilirios ser composta por um Gerente-geral, dois

Corretores de Imveis e um Assistente Administrativo. O cargo de Gerente-geral
ser ocupado pela prpria empreendedora que Corretora de Imveis h dez anos,
e desde ento acumula experincia no mercado tanto de Balnerio Cambori como
no mercado de Curitiba. Na capital paranaense, a empreendedora mantm uma rede
de contato com diversos profissionais da rea de intermediao imobiliria, de onde
recebe a maioria dos clientes compradores. Alm da citada profisso, a
empreendedora est concluindo o Curso de Administrao e conta com formao
em Avaliao de Imveis, Locao de Imveis, Administrao de Condomnios,
Marketing Imobilirio e Desenvolvimento Gerencial. Para melhorar a comunicao
com turistas que visitam a cidade e procuram informaes sobre investimentos
imobilirios na cidade, a empreendedora est tambm cursando ingls e espanhol.
107
Os dois corretores de imveis que faro parte do quadro de pessoal da MLV

Negcios Imobilirios j so conhecidos da empreendedora e trabalham no mercado
de Balnerio Cambori a aproximadamente trs anos, sendo que um deles tem
experincia de mais dois anos no mercado de Porto Alegre. Ambos possuem
formao superior e perfil adequado proposta de negcios apresentada para novo
empreendimento, que ser detalhada nos prximos itens.
O cargo de Assistente Administrativo ser ocupado por um colaborador com
experincia na rea administrativa que atualmente est fazendo o Curso de Tcnico
de Transaes Imobilirias. A razo da escolha se deve inteno de um
aproveitamento futuro no quadro profissional da empresa, no cargo de Corretor.
3.5.5 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional est representada de forma simples, pois a

empresa estar em processo de implantao e os recursos financeiros ainda no
so suficientes para compor uma estrutura mais complexa. Portanto, a empresa
iniciar suas atividades com apenas quatro colaboradores, sendo que a gerncia do
negcio, a atividade de marketing, de recursos humanos e a atividade financeira,
sero exercidas pela prpria empreendedora. As atividades profissionais de
corretagem de imveis sero desenvolvidas pela empreendedora, com a
colaborao de mais dois Corretores contratados e, os servios administrativos
sero desenvolvidos por um Assistente Administrativo.
A gesto ser realizada pela empreendedora, porm, os corretores tero
autonomia nas decises de seus negcios junto aos clientes, dentro do regulamento
interno que est sendo elaborado. A contabilidade, a assessria jurdica e os
servios de limpeza e conservao do escritrio sero terceirizados.
organograma que representa a estrutura organizacional pode ser observado na

Figura 26, na prxima pgina.
108
GERENTE
ASSESSORIA
CONTABIL
OPERACIONAL
(CORRETORES)
ASSESSORIA
JURDICA
APOIO
ADMINISTRATIVO
MARKETIN
FINANCEIRO
LIMPEZA E
CONSERVAO
Figura 25: Organograma da MLV Negcios Imobilirios.

Fonte: Elaborado pela acadmica.
3.6 Planejamento estratgico
Neste item ser apresentado o planejamento estratgico para a MLV

Negcios Imobilirios, com embasamento terico descrito na reviso bibliogrfica. O
planejamento estratgico contempla itens relacionados com a misso, viso e
valores
da
empresa,
os
objetivos
metas
estabelecidos
para
novo
empreendimento, bem como a formulao das estratgias. Para a implementao

das estratgias foram elaborados planos para as principais reas funcionais da
empresa, tais como, planos de recurso humanos, operacional, marketing e
financeiro, que devero orientar e auxiliar a empresa a cumprir sua misso.
3.6.1 Misso, viso e valores
A MLV Negcios Imobilirios ter como misso: Oferecer ao mercado

solues em negcios imobilirios, com servios diferenciados, de forma segura e
legal, satisfazendo as expectativas dos clientes.
109
Como viso, a empresa espera: Ser referncia em qualidade na prestao

de servios de intermediao imobiliria em Balnerio Cambori, at o final de
2012.
Quanto aos valores, a empresa buscar se distinguir atravs da: excelncia
no atendimento; valorizao e qualificao dos recursos humanos; honestidade;
responsabilidade; transparncia em todas as atividades; e, crescimento e
aprimoramento contnuos.
3.6.2 Objetivos
Os objetivos so o referencial do planejamento, pois determinam o que a

empresa busca atingir (OLIVEIRA, 2005). Para que o plano de negcios pudesse ser
feito de maneira clara e detalhada, foram estabelecidos alguns objetivos a serem
alcanados pela MLV Negcios Imobilirios, tendo como base o volume atual de
negcios realizados pela empreendedora, como profissional autnoma, e tambm
com base no volume de negcios realizados pelas concorrentes conhecidas, de
acordo com o nmero de corretores contratados.
O principal objetivo da MLV Negcios Imobilirios tornar-se conhecida no
mercado de Balnerio Cambori, e conquistar um nmero significativo de clientes,
tanto vendedores quanto compradores de imveis, para que a empresa possa obter
uma recita bruta de servios da ordem de R$ 350.000,00 at o final de janeiro de
2009, o que corresponde a uma receita bruta mensal prxima de R$ 30.000,00
mensais no decorrer do primeiro ano.
3.6.3 Estratgias
Para se manter competitiva, em um mercado que concentra grande nmero

de imobiliria, e em uma atividade regulamentada, onde os honorrios de servios
profissionais seguem uma tabela determinada pelo CRECI, a empresa adotar,
110
dentro das estratgias genricas propostas por Porter (1992), descritas na reviso
terica, a estratgia de diferenciao.
Com base na pesquisa feita para identificar os clientes em potencial e o
perfil dos concorrentes, para que a empresa possa tornar-se diferenciada, foram
determinadas algumas estratgias para as principais reas funcionais, conforme
descrito no prximo item.
3.6.3.1 Estratgias funcionais
a) rea operacional
Equipar a imobiliria com computadores modernos e um sistema operacional

que possa ser suportado em rede, que permita ao corretor fazer pesquisa
sobre clientes, sobre estoque e outras informaes no prprio computar
porttil, para auxili-lo na gerncia dos negcios e tambm quando estiver
visitando ou acompanhando clientes.
Angariar imveis para o estoque da imobiliria, com contrato de exclusividade

com os proprietrios, para que possam ser dedicados todos os esforos
possveis na divulgao dos mesmos, atravs de anncios nas diversas
mdias e contatos com clientes cadastrados.
Oferecer servio de qualidade superior aos da concorrncia, atravs de

informaes precisas sobre o mercado imobilirio, histrico do imvel
negociado, melhores investimentos, questes legais dos imveis e melhores
linhas de financiamento.
b) rea de Recursos Humanos
Selecionar e contratar corretores que possuam um bom nvel cultural e

tcnico e sobre questes que envolvem a atividade e o mercado, para que
possam transmitir credibilidade e confiabilidade aos clientes.
111
Estabelecer um sistema de desenvolvimento contnuo dos colaboradores,

atravs de treinamentos especficos na rea, leituras de publicaes
especializadas em negcios imobilirios, participao em eventos, entre
outros.
Implantar sistema de remunerao com participao nos resultados da

empresa.
c) rea de Marketing
Estabelecer aes de marketing para atrair e manter clientes de Curitiba-PR,

utilizando-se da rede de contatos j estabelecida e buscando novas formas
para atrais novos clientes.
Fazer pesquisas peridicas de mercado e adequar aes para atender as

necessidades identificadas.
Fazer pesquisa sistemtica de satisfao dos clientes para avaliar os servios

no ps-venda, para implementar melhorias contnuas nos processos.
Sistematizar informaes sobre o comportamento dos clientes atravs do

banco de dados da imobiliria para facilitar as aes de marketing.
Estabelecidas
as estratgias
funcionais, nos
prximos
itens
sero
apresentados os planos das reas funcionais: Plano Operacional; Plano de

Recursos Humanos; Plano de Marketing; e, Plano Financeiro.
3.7 Plano operacional
O Plano Operacional est fundamentado na reviso bibliogrfica e trata da

forma como a MLV Negcios Imobilirios ser organizada para executar as funes
e atender aos clientes de maneira eficaz.
Os servios de intermediao imobiliria da empresa sero executados
atravs de seus corretores, que tero a funo de intermediar a compra e a venda
de imveis, ou seja, aproximar o cliente vendedor (construtor ou proprietrio) e o
112
cliente potencial comprador, com o objetivo comum de realizar a compra e a venda

do imvel.
O trabalho operacional da imobiliria seguir um fluxo de atividades que, de
uma maneira simplificada, pode ser observado na Figura 26, na prxima pgina.
O PROCESSO DE TRABALHO DA IMOBILIRIA
Captar o imvel
no mercado
Acompanhar o
ps-venda
Anunciar o imvel
Pagar comisso
ao corretor
Contatar com
clientes
compradores
Providenciar
escriturao
Tratar do Fechamento
do negcio
Negociar com os
envolvidos
Buscar alternativas
para os clientes
Visitar o imvel
com o cliente
Figura 26: Processo de trabalho da imobiliria.

Fonte: Elaborado pela estagiria.
Para que haja transparncia e agilidade em todo o fluxo de trabalho, ser

implantado, desde o incio, um software de gesto imobiliria pelo qual sero
disponibilizadas todas as informaes sobre o mercado, sobre os clientes e sobre o
andamento dos processos de intermediao, desde a captao dos imveis at o
acompanhamento do cliente no ps-venda.
O Controle de qualidade da MLV Negcios Imobilirios ter como base o
fluxo de processos, tendo como meta a satisfao dos clientes e das demais
pessoas envolvidas na atividade. O mecanismo para exercer o controle de
qualidade, ser a observao do manual de procedimentos de negcios imobilirios,
que est sendo elaborado para este fim e descrever todo o processo que envolve a
negociao, desde o primeiro contato com o cliente, at o ps-venda, etapa por
etapa, com prazos definidos para cada atividade.
Quanto satisfao dos clientes, sero efetuadas pesquisas peridicas, de
acordo com indicadores pr-definidos, para que se possa monitorar a atendimento e
implementar melhorias contnuas, em todas as etapas do processo que envolve a
intermediao imobiliria.
113
Para aumentar a participao de mercado, a MLV Negcios Imobilirios

pretende estabelecer parcerias de negcio com construtoras, incorporadoras,
corretores de imveis autnomos e, imobilirias associadas, para melhorar o
atendimento de seus clientes e melhorar a sua lucratividade. As parcerias sero
criteriosamente selecionadas e os contratos sero formalizados entre as partes.
A empresa terceirizar as atividades de contabilidade, assessoria jurdica e
servios de limpeza e conservao do escritrio.
3.8 Plano de Recursos Humanos
Na rea de servios de intermediao imobiliria, o que realmente diferencia

uma empresa da outra, sero os seus colaboradores. As pessoas com as suas
competncias, representadas pelos conhecimentos, habilidades e atitudes, so a
principal base de uma organizao. O plano de recursos humanos, a seguir descrito,
est fundamentado na reviso bibliogrfica.
Para fazer uma boa seleo, a primeira providncia ser a de descrever os
cargos e as funes correspondentes a cada cargo.
Desenhados os cargos e
determinadas as funes, a empresa ir selecionar no mercado profissionais com o

perfil adequado para cada cargo.
Ao ingressarem na empresa os profissionais passaro por um treinamento
interno para que possam conhecer a empresa, sua misso, viso e valores, o seu
planejamento, regulamento interno, cdigo de tica, procedimentos de trabalho,
formas de remunerao, formas de benefcios e recompensas, formas de avaliao
de desempenho e formas de treinamento e desenvolvimento.
A remunerao dos Corretores ter como base comisses sobre negcios
realizados, seguindo a tabela de honorrios sugerida pelo CRECI-SC, que de 10%
sobre os honorrios auferidos pela empresa para a angariao (captao) de
imveis e de 40% pela corretagem. Alm das comisses devidas, a empresa
estabelecer participao nos resultados, com base no desempenho profissional.
A avaliao de desempenho ter como base as metas estabelecidas para
cada profissional, dentro de um perodo determinado e estaro em conformidade
114
com o planejamento estratgico da empresa. As metas sero sempre negociadas

individualmente com cada profissional.
Com relao ao treinamento e desenvolvimento, a empresa bancar o
custeio em alguns eventos especficos da rea, tais como o Congresso Sul
Imobilirio que acontece anualmente e custeio de alguns outros eventos, tais como
feiras de imveis que acontecem nos estados do sul e palestras relacionadas com
negcios imobilirios que acontecem em regies prximas e tambm em Curitiba. A
empresa buscar tambm adotar uma cultura de multiplicadores de conhecimento,
onde, aps cada evento, o participante se reunir com os demais para repassar
informaes e conhecimentos adquiridos.
Far parte tambm do programa de desenvolvimento o incentivo leitura, no
qual a empresa buscar sempre manter assinaturas de revistas, jornais e peridicos
relacionados com o negcio, para que os colaboradores possam se manter bem
informados e atualizados sobre o que se passa no mercado.
3.9 Plano de Marketing
A partir dos conceitos abordados na reviso bibliogrfica, o plano de

marketing apresenta a forma como a empresa pretende conquistar clientes e vender
os seus servios. A primeira parte do plano contempla uma breve anlise do
mercado e, a segunda parte contm as principais estratgias de marketing que
sero adotadas pela MLV Negcios Imobilirios.
3.9.1 Anlise de mercado
O mercado imobilirio est em expanso em Balnerio Cambori, devido a

diversos fatores macroambientais e setoriais que esto influenciando positivamente
os negcios, conforme pode ser observado na anlise estratgica realizada.
115
No ambiente setorial, as construtoras que esto operando no Municpio,

esto em plena atividade, registrando um aumento considervel de imveis
entregues de um ano para outro. Em 2005, Balnerio Cambori contava com 70.294
imveis registrados na Prefeitura. Em 2007 este nmero subiu para 77.000, o que
representa um crescimento de 10% (PMBC, 2007). Em 2006, 58 novos prdios
receberam o habite-se da Prefeitura. O que tambm pode ser observado pela
pesquisa que o padro de construo vem melhorando de ano para ano, atrado
com isso investidores de alto poder aquisitivo, vindos de diversas regies do Pas.
Com relao aos concorrentes, observa-se que o mercado composto por
um grande nmero de pequenas imobilirias, 173 imobilirias de acordo com a Lista
On-line (2007), e a maioria delas conta com apenas trs corretores e trabalha de
forma tradicional, com planejamento de curto prazo, a avaliao feita por poucas
imobilirias e h pouco investindo em treinamento.
No que diz respeito aos clientes em potencial, a pesquisa apontou
oportunidades para a empresa trabalhar com imveis residenciais, representados
por apartamentos, destinados ao segmento da populao de classe mdia, vindos
principalmente do Paran e de outras regies do Estado de Santa Catarina. Outra
constatao da pesquisa foi um grande nmero de clientes insatisfeitos com a
qualidade dos servios prestados pelas imobilirias, o que tambm representa boas
chances de negcios para o novo empreendimento.
Observando todos os fatores acima relacionados, acredita-se que existe um
ambiente favorvel para a entrada da MLV Negcios Imobilirios, que pretende
trabalhar com profissionais qualificados, uso intensivo de tecnologia da informao,
pesquisa de mercado e planejamento, se propondo com isso a prestar servios de
alta qualidade, de acordo com as necessidades dos clientes.
3.9.2 Aes de marketing
Para iniciar a insero da MLV Negcios Imobilirios no mercado foram

elaboradas aes de marketing bem definidas, desde a comunicao para a
captao de imveis at o relacionamento ps-venda com clientes.
116
Nos itens a seguir, esto descritas as principais aes de marketing

relacionadas com produtos/servios, preo, distribuio, promoo e ps-venda.
a) Produtos e servios
Servios, conforme define Kotler (2000) so atos ou desempenhos,
essencialmente intangveis, que uma parte pode oferecer para a outra, e que no
resultam em propriedade de nada, porm, podem estar ligados a um produto
concreto. Os servios de intermediao imobiliria esto ligados a um produto
concreto, que o imvel, cuja propriedade pertence ao cliente vendedor, que aps a
venda ser transferida para o cliente comprador, atravs do registro de imveis,
lavrado no Cartrio de Registros de Imveis do Municpio. O segmento de imveis
escolhido composto por imveis residenciais, mais especificamente apartamentos
destinados classe mdia.
Por ser de grande responsabilidade a conduo de todas as etapas do
processo de intermediao imobiliria, a MLV Negcios Imobilirios far todo o
esforo possvel para ser percebida e posicionada no mercado como uma empresa
tica e preocupada com a qualidade dos servios prestados.
O trabalho de intermediao imobiliria iniciar-se- com a captao de
imveis para o estoque da imobiliria, para depois ser trabalhada sua
comercializao. Para atender os clientes compradores, a empresa buscar
construir um estoque de imveis de boa qualidade, no que diz respeito ao imvel,
localizao, ao preo, s condies de pagamento e documentao que dever
estar de acordo com a lei vigente, para que possa ser devidamente escriturado e
registrado em nome do novo proprietrio, quando ocorrer o fechamento do negcio.
O cliente vendedor receber semanalmente um relatrio contendo
informaes sobre anncios vinculados mdia e de todas as visitas realizadas ao
imvel com as respectivas observaes dos clientes compradores, para que possa
ter um acompanhamento das negociaes.
Todo o trabalho de intermediao ser conduzido por profissionais com
qualificao tcnica e habilidades comportamentais adequadas atividade, para que
a empresa possa garantir segurana, lisura e qualidade dos servios prestados.
117
b) Preo
Os preos dos servios de intermediao imobiliria sero praticados de
acordo com a tabela divulgada pelo Conselho Regional de Corretores de Imveis de
Santa Catarina, que estabelece percentuais sobre o valor da venda do imvel e que
devem ser seguidos pelas imobilirias e corretores independentes:
Imveis avulsos, com edificaes, dentro do permetro urbano ou suburbano

valor igual a 6%.
Imveis avulsos, sem edificaes, situados no permetro urbano ou suburbano,

valor igual a 8%.
Imveis avulsos, situados em zona rural de extenso suburbana, ou fora do

municpio ou sede de atividade da imobiliria, valor igual a 10%.
Loteamentos, valor igual a 8%.
Empreendimentos imobilirios (Construtoras) e imveis judiciais, 5%.

Com relao avaliao do produto, que o bem imvel, objeto das
transaes imobilirias, quando solicitada, a MLV Negcios Imobilirios far a

avaliao do imvel, observando os preos praticados no mercado e nada cobrar
pelos servios, sempre que o proprietrio confiar a venda do imvel para a empresa.
c) Distribuio
No incio das operaes, a Imobiliria ter um nico escritrio situado no
centro de Balnerio Cambori, na Rua 1500, entre a 3 Avenida e a 4 Avenida de
onde sero comandadas todas as suas operaes. Como a imobiliria far uso
intensivo da tecnologia da informao, seus corretores munidos de notebook e
celular podero atender clientes fora do domiclio da empresa, de qualquer lugar do
pas ou do exterior, podendo contar com suporte administrativo na sede da empresa.
d) Promoo
Para atingir o seu pblico-alvo, a MLV Negcios Imobilirios, no incio de
suas atividades, far em primeiro lugar uma comunicao pessoal com todas as
118
construtoras e incorporadoras de Balnerio Cambori, apresentado sua proposta de

servios e abrindo um canal de comunicao. Em segundo lugar, far divulgao
pessoal ou escrita, sobre a abertura da empresa, aos parceiros de negcios
imobilirios da empreendedora residentes em Curitiba-PR e aos clientes
cadastrados. Alm dos meios de comunicao citados, a empresa tambm far
divulgao de seus servios em jornais de grande circulao dentro do estado, pela
internet atravs de seu website e placas ou faixas no local da venda do imvel.
Outra tcnica a ser utilizada ser a participao dos profissionais da empresa em
eventos relacionadas com a rea, com o objetivo de melhorar a rede de
relacionamentos, atravs de contatos pessoais com clientes em potencial e
possveis parceiros de negcios.
e) Servio ao cliente (ps-venda)
Para a MLV Negcios Imobilirios, to importante quanto a venda do imvel,
ser o atendimento dispensado no ps-venda. A compra de um imvel envolve
sonhos, expectativas e grandes valores, muitas vezes as economias feitas por uma
pessoa ou famlia durante a vida toda, por isso a empresa buscar acompanhar o
cliente durante todo perodo que envolver a posse do imvel, bem como o perodo
de garantia dos servios determinado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. Neste
perodo a empresa estar em constante comunicao com o cliente, para auxili-lo
no que for possvel.
Outra ao que ser adotada pela empresa ser o monitoramento constante
da satisfao do cliente. Logo aps a concretizao do negcio, o cliente receber
um questionrio para que possa se manifestar sobre o atendimento recebido, em
todas as fases da negociao e tambm para a empresa saber se ele ficou
totalmente satisfeito com a escolha do imvel. Este procedimento dar subsdios
para que a empresa possa corrigir as possveis falhar e promover melhoria contnua
na prestao dos servios.
A comunicao constante com o cliente, durante a venda e no perodo psvenda, na rea de intermediao imobiliria, de fundamental importncia, pois, de
acordo com a pesquisa, um dos itens que os clientes levam em conta na hora de
escolher uma imobiliria para intermediar seus negcios, a indicao de amigos ou
119
pessoas conhecidas. Por isso prestar excelentes servios e manter comunicao

constante com os clientes ser a marca da MLV Negcios Imobilirios.
3.10 Plano financeiro
Todos
os
planos
anteriormente
estudados
tero
desdobramentos
financeiros, desde a fase de implantao do empreendimento at as operaes do

dia-a-dia, pois sem capital que atenda as necessidades da empresa o negcio tornase invivel.
No plano financeiro foram agrupadas todas as despesas previstas, desde
aquelas que sero feitas para iniciar o negcio, at aquelas que estaro sendo feitas
na fase operacional para manter a empresa em funcionamento. A estas despesas
foram alinhadas todas as receitas previstas com a venda dos servios. A elaborao
do plano foi feita com o auxlio do software MakeMoney 2.0 e as planilhas completas
encontram-se no Apndice F.
A MLV Negcios Imobilirios iniciar suas atividades com um capital social
de R$ 50.000,00, investidos com recursos prprios da empreendedora.
Para a implementao do negcio, o investimento inicial foi calculado em
R$ 36.922,18, distribudos conforme Tabela 1, a seguir.
Tabela 1: Investimento inicial.
INVESTIMENTO INICIAL
Descrio
Instalaes
Equipamentos
Mveis e utenslios
Despesas pr-operacionais
Softwares
Outros
Projees para capital de giro
TOTAL
Fonte: Dados primrios.
Valor (R$)
2.150,00
13.460,00
11.120,00
2.360,00
2.600,00
1.200,00
4.032,18
36.922,18
120
Na projeo dos resultados pode-se observar a receita bruta e lquida de

vendas, a margem de contribuio, despesas operacionais, resultado operacional e
lucro lquido. O clculo da receita bruta de vendas de servios foi elaborado a partir
de projees do faturamento total previsto para o primeiro ano, e extrado uma
mdia mensal, tendo em vista a dificuldade de ser prever um faturamento mensal,
pois na rea de intermediao imobiliria podem ocorrer grandes variaes de
negcios durante o ano. Para suprir os perodos de escassez de faturamento, a
empresa j inicia suas atividade com uma reserva de caixa.
A projeo dos resultados para o primeiro ms e primeiro ano de
funcionamento, pode ser observada na Tabela 2.
Tabela 2: Projeo dos resultados.
PROJEO DOS RESULTADOS

Descrio
RECEITA BRUTA DE VENDAS
( - ) Dedues impostos
RECEITA LQUIDA DE VENDAS
( - ) Custos de produo
MARGEM DE CONTRIBUIO
( - ) Despesas operacionais
RESULTADO OPERACIONAL
Receitas Financeiras
RESULTADO TRIBUTVEL
( - ) Imposto sobre lucro
LUCRO LQUIDO
Fev-2008 (R$)
32.500,00
(3.839,18)
28.660,82
(9.203,40)
19.457,42
(15.378,75)
4.078,66
108,99
4.187,65
(1.005,04)
3.182,62
Ano 1 (R$)
390.000,00
(46.070,20)
343.929,80
(110.440,80)
233.489,00
(184.545,04)
48.943,96
3.478,59
52.422,55
(12.581,41)
39.841,14
Cabe esclarecer que os altos custos de operao e produo da imobiliria

esto relacionados com a folha de pagamento. Como os corretores recebem a sua
remunerao com base em comisses sobre vendas, quando negcios no forem
efetuados, haver reduo de custos com a folha de pagamento.
Na planilha relacionada com a depreciao (Apndice F), pode-se observar
a perda de valor que os imobilizados iro sofrer j a partir do primeiro ms,
totalizando R$ 5.829,00 no primeiro ano.
Os altos valores esto vinculados a
produtos relacionados tecnologia da informao.

A Tabela 3, na prxima pgina, apresenta as projees do fluxo de caixa,
onde podem ser identificadas as projees das entradas e sadas de recursos
financeiros. O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do
121
empreendedor, pois est vinculado s anlises de curto prazo e a gerncia

financeira do dia-a-dia da empresa. Pode-se fazer uma analogia do fluxo de caixa
com a conta corrente de uma pessoa fsica em um banco de varejo.
Tabela 3: Projeo de fluxo de caixa.
Projeo de Fluxo de Caixa
1
1,1
1,2
1,3
2
2,1
2,1,1
2,1,2
2,1,3
2,1,4
2,1,5
2,2
2,2,1
2,2,2
2,2,3
2,2,4
2,2,5
2,2,6
2,2,7
2,3
2,3,1
2,3,2
2,3,3
2,3,4
2,3,5
2,3,6
2,4
2,4,1
2,4,2
3
Descrio
31-01-2008
TOTAL ENTRADAS
Receita de Vendas / Servios
Capital Prprio Investido na Empresa
TOTAL SADAS
DESPESAS com PESSOAL
Pessoal Produo
Pessoal Administrativo e de Apoio
Autnomos
Comisses
Encargos Sociais
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Aluguis, Condomnios e IPTU
Marketing e Publicidade
Treinamentos e Viagens
Manuteno & Conservao
Seguros
gua, Luz e Telefone
Outras Despesas
INVESTIMENTOS
Instalaes
Equipamentos
Mveis e Utenslios
Softwares
Outros
DESPESAS TRIBUTRIAS
Impostos a Pagar
Proviso para Imposto de Renda
FLUXO DO PERODO
50.000,00
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA

Fev./ 2008
32.608,99
32.500,00
108,99
Mar./2008
32.641,14
32.500,00
141,14
Ano I
393.478,59
390.000,00
3.478,59
50.000,00
(32.890,00) (29.037,29) (29.045,01) (348.968,46)
(17.963,07) (17.963,07) (215.556,84)
(6.000,00)
(6.000,00) (72.000,00)
(5.300,00)
(5.300,00) (63.600,00)
(630,00)
(630,00)
(7.560,00)
(6.033,07)
(6.230,00)
(1.800,00)
(800,00)
(1.000,00)
(100,00)
(80,00)
(2.000,00)
(450,00)
(6.033,07)
(6.230,00)
(1.800,00)
(800,00)
(1.000,00)
(100,00)
(80,00)
(2.000,00)
(450,00)
(72.396,84)
(74.760,00)
(21,600,00)
(9.600,00)
(12.000,00)
(1.200,00)
(960,00)
(24.000,00)
(5.400,00)
(4.844,22)
(3.839,18)
(1.005,04)
3.571,70
(4.851,94)
(3.839,18)
(1.012,75)
3.596,13
(58.651,62)
(46,070,20)
(12.581,41)
44.510,14
24.277,83
61.620,14
(32.890,00)
(2.150,00)
(13.460,00)
(11.120,00)
(2.600,00)
(1.200,00)
(2.360,00)
17.110,00
17.110,00 20,681,70
A projeo do Balano Patrimonial, apresentada na Tabela 4, na prxima

pgina, expressa a posio da empresa ao final dos trs primeiros anos de
funcionamento, sintetizando os ativos, passivos e valor lquido do empreendimento,
considerando crescimento de 20% ao ano no faturamento da empresa. A
122
apresentao dos elementos patrimoniais assume grande importncia, pois trata-se

de um instrumento contbil utilizado para a anlise dos negcios. como se fosse
uma radiografia da sade financeira da organizao, pois engloba os investimentos,
os financiamentos e o patrimnio lquido.
Tabela 4: Balano Patrimonial.
Balano Patrimonial
Exerccio Findo em:
Jan./2009
Jan./2010
Jan./2011
Conta
ATIVO
1.1
Ativo Circulante
1.2
Ativo Realizvel a Longo

Prazo
1.3
Ativo Permanente
R$
28.221,00
R$
23.552,00
R$
18.883,00
ATIVO TOTAL
R$ 102.422,55
R$
164.204,42
R$
252.560,84
R$
R$
19.510,06
R$
27.902,03
R$
74.201,55
R$
140.652,42
R$
233.677,84
-
PASSIVO
2.1
Total Passivo Circulante
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
Passivo Exigvel a Longo

Prazo
Patrimnio Lquido
Capital Social
Lucros/Prejuzos Acumulados
R$
R$
50.000,00
15.828,07
R$
R$
50.000,00
94.694,36
R$
R$
50.000,00
174.658,81
Total Patrimnio Lquido
R$
65.828,07
R$
144.694,36
R$
224.658,81
PASSIVO TOTAL
R$ 102.422,55
R$
164.204,42
R$
252.560,84
36.594,48
-
3.11 Anlise do Investimento
As planilhas Ponto de Equilbrio e Anlise de Investimentos, geradas

atravs do software MakeMoney, resumem os principais pontos analisados atravs
do plano financeiro.
123
No ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo, isto , a receita

proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. Na Tabela 5,
pode se observar que a receita bruta de R$ 390.000,00 bem superior ao valor
calculado do ponto de equilbrio, que de R$ 308.248,21.
Tabela 5: Ponto de equilbrio.
Ponto de Equilbrio
Descrio
Receita Bruta Total
Despesas de Produo
Impostos sobre Vendas
Margem de Contribuio
Despesas Administrativas
PONTO DE EQUILBRIO
R$
ANO I
390.000,00
(110.440,80)
(46.070,20)
59,87%
184.545,04
ANO II
R$
468.000,00 R$
R$ (132.528,96) R$
R$
(55.243,16) R$
59,88%
R$
209.708,25 R$
R$
308.248,21
R$
R$
R$
R$
350.227,32
R$
ANO III
561.600,00
(159.034,75)
(66.248,11)
59,89%
239.220,10
399.462,26
Na tabela 6, a seguir, pode-se observar a anlise financeira de investimento

que determina o pay back e a TIR. O pay back o indicador que tem por funo
mostrar em quanto tempo ser recuperado o dinheiro gasto no investimento inicial, o
que acontecer em 11 meses.
Tabela 6: Anlise financeira de investimentos.
Anlise Financeira de Investimento
Pay Back Tempo de Retorno do investimento

11 meses
Atratividade (Valor presente)
Taxa mnima requerida de retorno (taxa de atratividade):
18,00% a.a.
Investimento inicial:
R$ (36.922,18)
Projeo atual do Fluxo de Caixa (Valor Presente):
R$ 142.062,58
Valor Presente Lquido =
R$ 105.140,50
TIR Taxa Interna de Retorno
139,57% ao ano
A TIR (Taxa Interna de Retorno) de 139,57% tambm bastante atraente,
pois muito superior taxa de atratividade de 18% ao ano, determinada pelo
empreendedor, o que ajuda a comprovar a viabilidade do futuro empreendimento.
124
4 CONSIDERAES FINAIS
Na atual sociedade, as empresas esto assumindo um papel cada vez mais

importante e, por isso, os estudos das teorias organizacionais tm se mostrado
imprescindveis para os empreendedores, tanto na formao de novas empresas
quanto na perpetuao das j existentes. O fluxo rpido de informaes e a
globalizao dos mercados fazem com que as mudanas sejam constantes. Isto
requer dos empreendedores, vidos por sucesso, a busca incessante por novos
conhecimentos, o desenvolvimento de novas habilidades e o uso adequado de
ferramentas de gesto, que possam auxili-los a vencerem os constantes desafios.
O plano de negcios uma ferramenta que permite ao empreendedor
concluir se a sua idia vivel ou no e restringir os erros no papel, ao invs de
comet-los no mercado.
Conforme abordado no problema de pesquisa, atravs da elaborao do
plano de negcios, foi possvel identificar os principais fatores de sucesso para a
abertura de uma imobiliria em Balnerio Cambori e concluir, atravs da anlise
financeira, que o negcio ser vivel.
Durante a primeira etapa do trabalho, que foi constituda pelo diagnstico
ambiental, onde foram levantadas informaes sobre o ambiente em que a empresa
ir operar, tornou-se possvel unir teoria prtica, para identificar o perfil dos
clientes, dos fornecedores e dos concorrentes e com isso determinar as estratgias
que iro orientar a empresa para que ela possa cumprir sua misso e alcanar os
seus objetivos. Atravs da elaborao deste plano de negcios, tambm foi possvel
compreender melhor o valor das pesquisas e a importncia da anlise dos dados
para a tomada de deciso, assuntos bastante abordado nas aulas de administrao
mercadolgica e de estratgias empresariais.
Em todas as etapas da elaborao do plano, houve a necessidade de se
recorrer ao referencial terico, colocando em prtica conceitos adquiridos durante
todo o perodo acadmico. Foi possvel observar a importncia de se ter uma viso
sistmica da empresa que estava sendo planejada, pois, cada etapa que ia sendo
elaborada, acabava tendo repercusses na empresa como um todo, nas etapas j
elaboradas e tambm influenciando as prximas.
125
Como todas as reas planejadas acabaram tendo desdobramentos

financeiros, desde a fase de implantao da empresa at as operaes cotidianas, a
formalizao do plano financeiro acabou refletindo em nmeros tudo o que foi
planejado at ento. O plano financeiro permitiu que se fizesse uma anlise do
volume de recursos necessrios para a implantao do negcio, anlise dos gastos
e despesas, custos fixos e variveis, projeo de vendas necessrias, anlise da
lucratividade e da rentabilidade, bem como permitiu simular situaes favorveis ou
desfavorveis, se o volume de negcios ficar abaixo do planejado.
Pelos resultados financeiros apresentados neste trabalho, pode-se observar
que o negcio vivel, pois com o resultado dos servios prestados ser possvel
cobrir todos os custos e despesas, alm de se obter uma rentabilidade satisfatria
para a empresa.
Cabe destacar ainda que durante a realizao deste trabalho ocorreram
algumas limitaes e dificuldades, principalmente no decorrer da pesquisa e na
realizao do plano financeiro, porm o resultado no ficou comprometido. Com
relao pesquisa, a principal dificuldade encontrada foi a de conseguir um contato
pessoal ou telefnico nas empresas, tanto imobilirias quanto construtoras, com o
proprietrio ou responsvel pela rea comercial da empresa, tendo em vista que o
retorno do questionrio s ocorria quando havia um contato pessoal agendado. Com
relao elaborao do plano de negcio, a principal limitao encontrada foi com
relao ao software Make Money, no que ser refere ao clculo das incidncias de
tributos, tanto no clculo da folha de pagamento quanto no clculo dos impostos que
incidem sobre o lucro. No que se refere folha de pagamento, houve certa
dificuldade no clculo a participao de lucros, onde ento optou-se por incorporar o
referido valor na renda mensal. J no clculo do Imposto de Renda e da
Contribuio Social sobre Lucro Lquido a dificuldade foi achar um meio termo para o
clculo, pois o programa calcula os impostos sobre o lucro dentro de uma base de
clculo nica. O resultado final foi que os impostos ficaram um pouco acima do que
realmente ser recolhido, porm, para um plano de negcios isto at pode
representar uma vantagem.
A sugesto final, aps a experincia vivida pela estagiria durante a
elaborao de todas as etapas do trabalho e do conhecimento adquirido, de que
esta pesquisa seja realizada futuramente com uma amostragem probabilstica do
tipo aleatria simples, que possibilite a generalizao dos resultados obtidos,
126
principalmente no que se refere a clientes em potencial, pois eles podero

apresentar grandes contribuies tanto sobre as suas necessidades e desejos,
quanto sobre o comportamento dos concorrentes e sobre a atuao das
construtoras no mercado.
Outra sugesto a realizao de uma pesquisa junto ao cliente vendedor
(pessoa fsica), visando identificar suas carncias e desejos em relao aos servios
prestados pelas imobilirias.
127
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132
APNDICES
APNDICE A - INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

PESQUISA COM CLIENTES
Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao Curso de Administrao da Universidade do Vale do
Itaja, e busca levantar informaes sobre os clientes de imobilirias de Balnerio Cambori. Os entrevistados
no sero identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio sero exclusivamente utilizadas
para fins acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante resposta s perguntas a seguir
relacionadas.
1.
Sexo
( ) Masculino
2.
Estado civil
( ) Feminino
( ) Solteiro(a)
( ) Divorciado(a)/separado(a)
( ) Casado(a)
( ) Vivo(a)
3.
Idade
( ) At 25 anos
( ) De 36 a 45 anos
( ) De 56 a 65 anos
( ) De 26 a 35 anos
( ) De 46 a 55 anos
( ) Acima de 65 anos
4.
Escolaridade
( ) At 1 grau completo
( ) Segundo grau incompleto
( ) Superior incompleto
( ) Ps-graduado
( ) Segundo grau completo

( ) Superior completo
( ) No respondeu
5.
Sua ocupao profissional est ligada ao:

( ) Comrcio
( ) Agropecuria
( ) Empresariado
( ) Prestao de servios
( ) Aposentado/pensionista
(
(
(
(
(
6.
Qual a sua renda mdia mensal familiar?

( ) At R$ 1.900,00
( ) De R$ 1.901,00 a R$ 3.800,00
( ) De R$ 3.801,00 a R$ 5.700,00
( ) De R$ 5.701,00 a R$ 7.600,00
( ) De R$ 7.601,00 a R$ 9.500,00
( ) De R$ 9.501,00 a R$ 11.400,00
( ) De R$ 11.401,00 a R$ 13.300,00
( ) Acima de R$ 13.300,00
( ) No respondeu
7.
Indique a regio onde mora?

( ) Balnerio Cambori
( ) Outras regies do Estado de Santa Catarina
( ) Rio Grande do Sul
( ) Paran
( ) So Paulo
( ) Outras regies do Brasil
( ) Fora do Brasil
) Indstria
) Servio pblico
) Autnomo/profissional liberal
) Lar/dona de casa
) Outros ___________________
(At 5 salrios-mnimos)
(De 5 a 10 salrios-mnimos)
(Acima de 35 salrios-mnimos)
133
8.
No caso de realizar uma compra de imvel, pretende fazer financiamento?

( ) Sim
( ) No
9.
Se a resposta for positiva, como pretende financiar?

( ) A curto prazo
( ) A mdio prazo
( ) Longo prazo
10. No caso de compra de imvel financiado, conhece as linhas de financiamento oficiais, com as respectivas
taxas de juros, as linhas de financiamento oferecidas pelos bancos privados com as taxas praticadas, bem
como as opes de financiamento oferecidas pelas construtoras para imveis novos?
( ) No conheo
( ) Tenho conhecimento fraco
( ) Tenho conhecimento regular
( ) Tenho conhecimento mdio
( ) Tenho conhecimento Bom
( ) Tenho conhecimento excelente
11. Caso a resposta seja negativa, ou queira obter mais conhecimento sobre o assunto, onde o Senhor(a) ir
buscar informaes?
( ) Nos Bancos e/ou financeiras
( ) Nas Imobilirias
( ) Nas construtoras
( ) Nos Bancos e Imobilirias
( ) Em todas as fontes acima citadas
12. Qual o valor estimado para a aquisio do imvel?
( ) At RS$ 150,000,00
( ) De R$ 151.000,00 a 250.000,0
( ) De R$ 251.000,00 a 350.000,00
( ) De R$ 351.000,00 a 450.000,00
( ) De R$ 451.000,00 a 550.000,00
( ) De R$ 551.000,00 a 750.000,00
( ) De R$ 751.000,00 a 950.000,00
( ) De R$ 951.000,00 a 1.150.000,00
( ) Acima de 1.150.000,00
13. Quem est participando do processo de deciso de compra do imvel?
( ) O prprio entrevistado sozinho
( ) Cnjuge/namorado(a)/companheiro(a)
( ) Pais
( ) Irmos
( ) Outros _____________________________________________________
14. Qual a finalidade do imvel que pretende adquirir?
( ) Moradia
( ) Veraneio
( ) Investimento
( ) Outros _____________________
15. Dos itens a seguir relacionados, que grau de importncia o Senhor (a) atribui a cada um deles, no momento
de escolher uma imobiliria para a compra de um imvel?
Para responder este item, utilize nmeros de 1 a 5, em ordem de importncia, sendo: 1=totalmente
sem importncia; 2=sem importncia; 3=neutro; 4= importante; 5=muito importante.
O tempo que a imobiliria est no mercado ...................... (1)

(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Nmero de anncios de imveis publicados em jornais e

outras mdias
O web site que a imobiliria apresenta na internet .............
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
A localizao da imobiliria .................................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Facilidade no estacionamento .............................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
O ambiente interno e o conforto das instalaes ................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
A tecnologia disposio do cliente ...................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
A indicao de amigos ou pessoas conhecidas ..................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Experincia anterior com a imobiliria .................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
134
16. Caso j tenha feito contato com algumas imobilirias, avalie os itens a seguir relacionados, sobre
conhecimentos e habilidades demonstrados pelos corretores.
Para responder este item , utilize nmeros de 1 a 5, em ordem de importncia, sendo: 1=Fraco;
2=regular; 3= mdio; 4=Bom; 5=excelente;
Cultura geral (atualizada com o dia-a-dia do mundo) .......
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Conhecimento do mercado imobilirio ..............................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Conhecimento da concorrncia.........................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Conhecimento finanas (SFH, juros, investimentos).........
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Conhecimento sobre Direito imobilirio, tributrio e legislao...
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Habilidade de comunicao ..............................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Habilidade de negociao .................................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Habilidade na demonstrao do imvel ............................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Qualidade dos anncios dos imveis ................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Presteza nas informaes gerais .....................................
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a realizao do trabalho
acadmico em questo.
Atenciosamente,
Mnica Luci Valaske
e-mail: moni.val@terra.com.br
135
PR-TESTE - PESQUISA COM CLIENTES

Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao Curso de Administrao da Universidade do Vale do
Itaja, e busca levantar informaes sobre os clientes de imobilirias de Balnerio Cambori.
Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio sero
exclusivamente utilizadas para fins acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante resposta s perguntas a seguir
relacionadas.
1.
Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
2.
Idade
( ) At 25 anos
( ) De 30 a 40 anos
( ) De 50 a 60 anos
( ) De 25 a 30 anos
( ) De 40 a 50 anos
( ) Acima de 60 anos
3.
Escolaridade
( ) At 1 grau
( ) Segundo grau incompleto
( ) Superior incompleto
( ) Ps-graduado
( ) Segundo grau completo

( ) Superior completo
( ) No quis avaliar
4.
Sua ocupao profissional est ligada ao:

( ) Comrcio
( ) Agropecuria
( ) Empresariado
( ) Prestao de servios
( ) Aposentado/pensionista
(
(
(
(
(
5.
Caso no resida em Balnerio Cambori, indique a regio onde mora?

( ) Vale do Itaja
( ) Outras regies do Estado de Santa Catarina
( ) Rio Grande do Sul
( ) Paran
( ) Outras regies do Brasil
( ) Fora do Brasil
6.
O (a) Senhor (a) est pretendendo comprar e/ou vender imvel?

( ) Comprar
( ) Vender
( ) Comprar e vender
7.
No caso de compra, pretende financiar o imvel?

( ) Sim
( ) No
8.
Se a resposta for positiva, como pretende financiar?

( ) A curto prazo
( ) A mdio prazo
( ) Longo prazo
9.
No caso de compra de imvel financiado, conhece as linhas de financiamento oficiais, com as respectivas
taxas de juros e as linhas de financiamento oferecidas pelos bancos privados com as taxas praticadas no
mercado?
( ) Sim
( ) No
) Indstria
) Servio pblico
)Autnomo/profissional liberal
) Lar/dona de casa
) Outros ___________________
10. Caso a resposta seja negativa, onde o Senhor (a) ir buscar informaes?
( ) Nos Bancos e/ou financeiras
( ) Nas imobilirias
( ) Outros meios de informaes ___________________________________
136
11. No momento da deciso de comprar ou vender o imvel, qual dos itens, a seguir relacionados com a
imobiliria, tem maior peso ou o impressiona mais no momento da busca por imobiliria?
(Para responder este item, utilize nmeros de 1 a 7, sendo 1 nmero o menos importante e o sete o
mais importante).
( ) O tempo que a imobiliria est no mercado
( ) O nmero de anncios de imveis publicados em jornais e outras mdias
( ) O site que a imobiliria apresenta na internet
( ) A localizao da imobiliria
( ) As instalaes da imobiliria
( ) A indicao de amigos ou pessoas conhecidas
12. Ao entrar na imobiliria, o que o Senhor (a) valoriza mais?
(Para responder este item, utilize nmeros de 1 a 7, sendo 1 nmero o menos importante e o sete o
mais importante).
( ) O ambiente interno e o conforto das instalaes
( ) A tecnologia disposio do cliente
( ) Facilidade no estacionamento
( ) Educao e cortesia do corretor de imveis
( ) O grau de conhecimento sobre negcios demonstrado pelo corretor
( ) Agilidade no atendimento
( ) Disponibilidade para a visitao do imvel
13. Quem est participando do processo de deciso de compra e/ou venda do imvel?
( ) O prprio entrevistado sozinho
( ) Cnjuge/namorado(a)/companheiro(a)
( ) Pais
( ) Irmos
( ) Outros _____________________________________________________
14. Qual a finalidade do imvel que pretende adquirir?
( ) Moradia
( ) Veraneio
( ) Investimento
( ) Outros ______________________________________________________
15. Qual o valor estimado para a aquisio ou venda do imvel?
( ) At RS$ 150,000,00
( ) De R$ 150.000,00 a 250.000,0
( ) De R$ 250.000,00 a 350.000,00
( ) De R$ 350.000,00 a 450.000,00
( ) De R$ 450.000,00 a 550.000,00
( ) De R$ 550.000,00 a 750.000,00
( ) De R$ 750.000,00 a 1.000.000,00
( ) Acima de 1.000.000,00
Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a realizao do trabalho
acadmico em questo.
Atenciosamente,
Mnica Luci Valaske
137
PESQUISA COM CONSTRUTORAS

Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao curso de Administrao da Universidade do Vale do
Itaja, e busca obter informaes do mercado imobilirio de Balnerio Cambori, atravs das construtoras que
esto operando no municpio, para avaliar a quantidade de prdios e apartamentos entregues nos dois ltimos
anos, quantos esto sendo construdos no momento e quais os projetos futuros.
Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio sero
utilizadas exclusivamente para fins acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante respostas s perguntas a seguir
relacionadas.
I PRDIOS ENTREGUES DE 2005 AT A PRESENTE DATA
1.
A construtora entregou algum prdio residencial, em Balnerio Cambori, no perodo de 2005 at a presente
data?
( ) Sim
( ) No
2.
Se a resposta anterior for positiva, quantos prdios residenciais foram entregues?
3.
Qual o nmero de apartamentos construdos em cada prdio, qual a rea total (mdia) de cada apartamento
e, qual o valor mdio de comercializao?
Prdio
N de Apts
por prdio
rea total (mdia) dos

2
apartamentos (m )
Valor (mdio) de comercializao da

cada apartamento (R$)
4.
Todas as unidades dos prdios construdos no referido perodo j foram comercializadas?

( ) Sim
( ) No
5.
Se a resposta anterior for no, qual o nmero de unidades disponveis para venda?
II PRDIOS EM CONSTRUO
6.
A construtora tem no momento obras em andamento no municpio de Balnerio Cambori?

( ) Sim
( ) No
7.
Se a resposta anterior for positiva, quantos prdios residenciais esto sendo construdos, no momento, em
Balnerio Cambori?
8.
Qual o nmero de apartamentos que sero construdos em cada prdio, qual a rea total (em mdia) de
cada apartamento e, qual o valor mdio previsto para a comercializao?
138
Prdio
9.
N de Apts
por prdio
rea total (mdia) dos

2
apartamentos (m )
Valor (mdio) de comercializao da

cada apartamento (R$)
Quantas unidades j foram comercializadas?
III - PREVISO DE NOVOS LANAMENTOS

10. A Construtora tem previso para novos lanamentos, em Balnerio Cambori, para os prximos 2 anos?
(
) Sim
) No
11. Se a resposta anterior for positiva, quantos empreendimentos sero lanados nos prximos 2 anos?
12. Quantos apartamentos sero construdos?
IV - FORMA DE COMERCIALIZAO
12. Qual a forma de comercializao adotada pela Construtora?
( ) Direta, atravs de departamento prprio
( ) Indireta, atravs da rede de imobilirias de Balnerio Cambori
( ) Indireta, atravs de uma imobiliria exclusiva
( ) Direta e indireta
13. No caso de vendas financiadas, qual o tipo de financiamento praticado pela Construtora?
( ) Financiamento direto com a Construtora
( ) Financiamento atravs de bancos
( ) Construtora e/ou bancos
( ) Aceita outros bens como parte do pagamento
( ) Outros
Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a concluso do meu
trabalho acadmico.
Atenciosamente,
Mnica Luci Valaske
139
PR-TESTE - PESQUISA COM CONSTRUTORAS

Esta pesquisa tem objetivos acadmicos, junto ao curso de Administrao da Universidade do Vale do
Itaja, e busca obter informaes do mercado imobilirio, atravs das construtoras que esto operando em
Balnerio Cambori. Os entrevistados no sero identificados e todas as informaes coletadas por este
questionrio sero nica e exclusivamente utilizadas para fins acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante respostas s perguntas a seguir
relacionadas.
OBRAS ENTREGUES NO PERODO DE 2005 AT A PRESENTE DATA
1.
A construtora entregou algum prdio no perodo de 2005 at a presente data?

( ) Sim
( ) No
2.
Se a resposta anterior for positiva, quantos prdios foram entregues e quantas unidades foram construdas?
[
] Nmero de prdios construdos
] Nmero de unidades individuais construdas
3.
Qual a rea total (em mdia) de cada unidade individual construda?

2
( ) At 100 m
2
( ) De 100 a 150 m
2
( ) De 150 a 200 m
2
( ) De 200 a 250 m
2
( ) De 250 a 300 m
2
( ) Acima de 300 m
4.
Todas as unidades j foram comercializadas?

( ) Sim
( ) No
5.
Se a resposta anterior for no, qual o nmero de unidades disponveis para venda?
[
6.
Unidades.
Qual o valor mdio de cada unidade comercializada.

( ) At R$ 150.000,00
( ) De R$ 150.000,00 a R$ 250.000,00
( ) De R$ 250.000,00 a R$ 350.000,00
( ) De R$ 350.000,00 a R$ 450.000,00
( ) De R$ 450.000,00 a R$ 550.000,00
( ) De R$ 550.000,00 a R$ 850.000,00
( ) De R$ 850.000,00 a R$ 1.000.000,00
( ) De R$ 1.000.000,00 a R$ 1.500.000,00
( ) Acima de R$ 1.500.000,00
OBRAS EM ANDAMENTO
7.
A construtora tem no momento obras em andamento?

( ) Sim
( ) No
8.
Se a resposta anterior for positiva, quantos prdios esto sendo construdos no momento?
[
] prdios.
9.
Qual a rea total (em mdia) de cada unidade individual que est sendo construda?
2
( ) At 100 m
2
( ) De 100 a 150 m
2
( ) De 150 a 200 m
2
( ) De 200 a 250 m
2
( ) De 250 a 300 m
2
( ) Acima de 300 m
140
10. Qual o valor mdio atribudo a cada unidade individual?

( ) At R$ 150.000,00
( ) De R$ 150.000,00 a R$ 250.000,00
( ) De R$ 250.000,00 a R$ 350.000,00
( ) De R$ 350.000,00 a R$ 450.000,00
( ) De R$ 450.000,00 a R$ 550.000,00
( ) De R$ 550.000,00 a R$ 850.000,00
( ) De R$ 850.000,00 a R$ 1.000.000,00
( ) De R$ 1.000.000,00 a R$ 1.500.000,00
( ) Acima de R$ 1.500.000,00
PREVISO DE NOVOS LANAMENTOS
11. A Construtora tem previso para novos lanamentos nos prximos 2 anos?
(
) Sim
) No
12. Se a resposta anterior for positiva, quantos empreendimentos sero lanados nos prximos 2 anos?
[
] prdios.
13. Qual a rea total (em mdia) destinada a cada unidade individual?
2
( ) At 100 m
2
( ) De 100 a 150 m
2
( ) De 150 a 200 m
2
( ) De 200 a 250 m
2
( ) De 250 a 300 m
2
( ) Acima de 300 m
14. Qual ser o valor mdio atribudo a cada unidade individual?
( ) At R$ 150.000,00
( ) De R$ 150.000,00 a R$ 250.000,00
( ) De R$ 250.000,00 a R$ 350.000,00
( ) De R$ 350.000,00 a R$ 450.000,00
( ) De R$ 450.000,00 a R$ 550.000,00
( ) De R$ 550.000,00 a R$ 850.000,00
( ) De R$ 850.000,00 a R$ 1.000.000,00
( ) De R$ 1.000.000,00 a R$ 1.500.000,00
( ) Acima de R$ 1.500.000,00
FORMA DE COMERCIALIZAO
15. Qual a forma de comercializao adotada pela Construtora?
( ) Direta, atravs de departamento prprio
( ) Indireta, atravs da rede de imobilirias de Balnerio Cambori
( ) Indireta, atravs de uma imobiliria exclusiva
( ) Direta e indireta
16. No caso de vendas financiadas, qual o tipo de financiamento praticado?
( ) Financiamento Direto com a Construtora
( ) Financiamento atravs de bancos
( ) Construtora e/ou bancos
( ) Aceita outros bens como parte do pagamento
( ) Outros
Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a concluso do meu
trabalho acadmico.
Atenciosamente,
Mnica Luci Valaske
141
PESQUISA COM IMOBILIRIAS

Esta pesquisa tem por objetivo levantar o perfil das imobilirias de Balnerio Cambori, para
a elaborao de um trabalho acadmico do Curso de Administrao. Os entrevistados no sero
identificados e todas as informaes coletadas por este questionrio sero nica e exclusivamente
utilizadas para fins acadmicos.
Gostaria muito de poder contar com a sua colaborao, mediante respostas s perguntas a
seguir relacionadas.
I Caracterizao do proprietrio da empresa
1. Qual o tempo de experincia do proprietrio neste ramo de atividade?
( ) 0 a 5 anos
( ) 5 e 10 anos ( ) 10 e 15 anos
( ) Mais de 15 anos
2. Qual o grau de instruo do proprietrio?
( ) Nvel mdio incompleto
( ) Nvel superior completo
( ) Nvel mdio completo
( ) Ps-graduao
( ) Nvel superior incompleto
( ) Outros ________________________
II Caracterizao da empresa
3. Qual o tempo de funcionamento da empresa?
( ) 0 e 5 anos
( ) 5 e 10 anos ( ) 10 e 15 anos
( ) Mais de 15 anos
4. Qual o nmero de corretores de imveis?
5. Qual o nvel de instruo dos corretores de imveis (nmero/nvel)?

Nmero de corretores com nvel mdio (tcnico)
Nmero de corretores com nvel superior incompleto
Nmero de corretores com nvel superior completo
Nmero de corretores com ps-graduao
No sei
6. A empresa faz algum tipo de planejamento?
( ) Sim
( ) No
7. Se a resposta anterior for positiva, que tipo de planejamento a empresa faz?
( ) Curto prazo
( ) Mdio prazo
( ) Longo prazo
( ) Outros __________
8. Quais os planos da empresa para os prximos 3 anos?
( ) Permanecer como est ( ) Ampliar o negcio ( ) Reduzir
( ) Mudar de ramo
( ) Encerrar atividade empresarial
9. A empresa faz algum tipo de avaliao de desempenho?
( ) Sim
( ) No
10. Se a resposta anterior for positiva, que variveis de desempenho so avaliadas na empresa?
( ) Financeira
( ) Recursos Humanos ( ) Qualidade dos servios
( ) Marketing
( ) Outros ________________________________________
142
11. Qual o nvel de conhecimento que os corretores de imveis demonstram sobre questes jurdicas
e financeiras dos imveis, tais como: impostos, taxas, certides, de financiamento, juros
praticados pelos bancos, anlise de investimentos, etc.?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Mdio
( ) Regular
( ) Fraco
12. Existe algum tipo de incentivo por parte da empresa para capacitar os corretores de imveis?
( ) Sim
( ) No
13. Se a resposta anterior for positiva, que tipo de incentivo a empresa disponibiliza?
( ) Treinamento interno
( ) Custeio parcial para treinamento externo
( ) Custeio total de treinamento externo
( ) Outros ____________________________
14. Sua empresa possui web site?
( ) Sim
( ) No
15. Se a resposta anterior for positiva, que tipo de divulgao a empresa faz pelo site?
( ) Divulgao institucional
( ) Anncios
( ) Outros ________________
Agradeo a sua participao e colaborao que ser extremamente til para a realizao do
trabalho acadmico em questo.
Atenciosamente,
Mnica Luci Valaske
143
APNDICE B GRFICOS DOS RESULTADOS DA PESQUISA

REALIZADA COM 60 CLIENTES EM POTENCIAL
SEXO
32%
MASCULINO
FEMININO
68%
Grfico 1: Sexo.
ESTADO CIVIL
Vivo
Divorciado(a)/separado
Casado(a)
Solteiro(a)
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Solteiro(a)
Casado(a)
Divorciado(a)/separ
ado
Vivo
6,67%
63,33%
26,67%
3,33%
Srie1
Grfico 2: Estado civil.

IDADE
Acima de 65 anos
De 55 a 65 anos
de 45 a 55 anos
De 35 a 45 anos
De 26 a 35 anos
At 25 anos
0,00%
Srie1
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
At 25 anos
De 26 a 35
anos
De 35 a 45
anos
de 45 a 55
anos
De 55 a 65
anos
Acima de 65
anos
3,33%
31,67%
33,33%
8,33%
13,33%
10%
Grfico 3: Idade.
144
ESCOLARIDADE
Ps-graduao
Superior completo
Superior incompleto
2 grau completo
2 grau incompleto
At 1 grau completo
0
At 1 grau
completo
10
15
20
25
30
35
40
2 grau
incompleto
2 grau
completo
Superior
incompleto
Superior
completo
Psgraduao
10
15
30
36,67
8,33
Srie1
Grfico 4: Escolaridade.
OCUPAO PROFISSIONAL
A po sentado (a) o u pensio nista
Lar/do na o u do no de casa
A ut no mo o u pro fissio nal liberal
Empresariado
Servio P blico
P restao de Servio s
Indstria
Co mrcio
Srie1
10
15
Co mrcio
Indstria
P restao
de
Servio s
Servio
P blico
Empresaria
do
6,67
20
8,33
3,33
16,67
20
25
A ut no mo Lar/do na A po sentad
ou
o u do no de
o (a) o u
pro fissio na
casa
pensio nista
23,33
1,67
20
Grfico 5: Ocupao profissional.

RENDA MDIA MENSAL FAMILIAR (R$)

A cima de 13.300,00
De 11.401,00 a 13.300,00
De 9.501,00 a 11.400,00
De 7.601,00 a 9.500,00
De 5.701,00 a 7.600,00
De 3.801,00 a 5.700,00
De 1.901,00 a 3.800,00
A t 1.900,00
De 1.901,00 a De 3.801,00
A t 1.900,00
3.800,00
a 5.700,00
Srie1
3,33
10
Grfico 6: Renda mdia mensal familiar.

3,33
10
15
20
De 5.701,00 a
7.600,00
De 7.601,00
a 9.500,00
16,67
33,33
25
De 9.501,00
a 11.400,00
30
35
De 11.401,00
a 13.300,00
A cima de
13.300,00
12
145
REGIO ONDE MORA

Fo ra do B rasil
Outras regi es do B rasil
So P aulo
P aran
Rio Grande do Sul
Outras cidades do Estado
B alnerio Cambo ri
0
Balnerio
Cambori
Srie1
Outras
Rio Grande
cidades do
do Sul
16,67
20
13,33
10
15
20
25
30
Paran
So Paulo
Outras
regies do
Fora do
Brasil
30
10
6,67
3,33
Grfico 7: Regio onde mora.

PRETENDE FINANCIAR O IMVEL
35%
Sim
No
65%
Grfico 8: Pretende financiar o imvel.

PRAZO DE FINANCIAMENTO
13%
38%
Curto prazo
Mdio prazo
Longo prazo
49%
Grfico 9: Prazo de financiamento.

146
CONHECIMENTO DO CLIENTE SOBRE LINHAS

DE FINANCIAMENTO
Excelente
Bom
M dio
Regular
Fraco
No co nheo
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
No co nheo
Fraco
Regular
M dio
20,51%
38,45%
25,64%
15,38%
Srie1
30,00%
35,00%
Bom
40,00%
Excelente
Grfico 10: Conhecimento do cliente sobre linhas de financiamento.

ONDE O CLIENTE IR BUSCAR INFORMAES

SOBRE FINANCIAMENTOS
Todas as f ontes acima
Bancos/f inanceiras e imobilirias
Imobilirias
Bncos e/ou f inanceiras
0,00%
Srie1
Bncos e/ou
financeiras
2,56%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Im obilirias
Bancos /financ
eiras e
Todas as
fontes acim a
48,72%
25,64%
23,08%
Grfico 11: Onde o cliente ir buscar informaes sobre financiamentos.

VALOR ESTIMADO PARA A AQUISIO DO IMVEL
A cima de 751.000,00
De 651.000,00 a 750.000,00
De 551.000,00 a 650.000,00
De 451.000,00 a 550.000,00
De 351.000,00 a 450.000,00
De 251.000,00 a 350.000,00
De 151.000,00 a 250.000,00
A t 150.000,00
0%
5%
Grfico 12: Valor estimado para aquisio do imvel.

10%
15%
20%
25%
30%
147
QUEM PARTICIPA DO PROCESSO DE COMPRA

Outros
Irmos
Pais
Cnjuge/namorado(a)
O prprio entrevistado
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
O prprio
entrevistado
Cnjuge/namor
ado(a)
Pais
Irmos
Outros
15%
63,33%
13,33%
5%
3,33%
Srie1
Grfico 13: Quem participa do processo de compra.

FINALIDADE DO IMVEL
OUTROS
INVESTIMENTO
VERANEIO/FRIAS
MORADIA
0,00%
Srie1
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
MORADIA
VERANEIO/FRIAS
INVESTIMENTO
OUTROS
36,67%
33,33%
20%
10%
%
Tempo que a imobiliria est no mercado
26,67
58,33
20,00
31,67
33,33
16,67
35,00
48,33
20,00
80,00
23,33
33,33
43,33
25,00
31,67
35,00
11,67
16,67
71,67
30,00
20,00
43,33
Ambiente interno e conforto das instalaes

08,33
Indicao de amigos ou pessoas conhecidas

Experincia anterior com a imobiliria
Tabela 7: Itens relacionados com a deciso de escolha da imobiliria.

Muito importante
15,00
15,00
Facilidade no estacionamento
06,67
49,99
20,00
Localizao da imobiliria
Tecnologia disposio do cliente
12,33
Anncios publicados em jornais e outras mdias

Web site que a imobiliria apresenta na internet
Importante
Neutro
Sem importncia
Itens relacionados com a escolha da imobiliria
Totalmente sem
importncia
Grfico 14: Finalidade do imvel.

17,67
Fraco
Regular
Mdio
Bom
Excelente
148
Cultura geral demonstrada pelo corretor
%
13,33
%
21,67
%
40,00
%
18,33
%
06,67
Conhecimento do mercado imobilirio
16,67
23,33
28,33
21,67
10,00
Conhecimento da concorrncia
43,33
33,33
23,33
Conhecimento sobre finanas (SFH, juros, investimentos)
46,67
25,00
20,00
08,33
Conhecimento sobre direito imobilirio, tributrio e
43,33
28,33
20,00
08,33
Habilidades de comunicao
38,33
30,00
21,67
10,00
Habilidades de negociao
41,67
35,00
23,33
Habilidade na demonstrao da imvel
05,00
10,00
35,00
31,67
Qualidade dos anncios
51,67
30,00
16,67
01,67
Presteza nas informaes
26,67
35,00
21,67
11,67
Conhecimentos e habilidades demonstrados pelos

corretores
legislao
Tabela 8: Conhecimentos e habilidades demonstrados pelos corretores das imobilirias pesquisadas.

18,33
05,00
149
APNDICE C GRFICOS DO RESULTADO DA PESQUISA

REALIZADA COM 12 CONSTRUTORAS
A Construtora entregou prdios de 2005 a 2007
25%
Sim
No
75%
Grfico 15: A construtora entregou prdios nos dois ltimos anos.

Quantidade de prdios entregues por construtora
11%
0%
1prdio
45%
2 prdios
3 prdios
4 prdios
44%
Grfico 16: Quantidade de prdios entregue por construtora.

rea total mdia dos apartamentos entregues

A cima de 400 m
De 351a 400 m
De 301a 350 m
De 251a 300 m
De 201a 250 m
De 151a 200 m
De 100 a 150 m
A t 100 m
0,00%
A t 100
m
Srie1
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
De 100 a
150 m
De 151 a
200 m
De 201 a
250 m
De 251 a
300 m
De 301 a
350 m
De 351 a
400 m
Acima de
400 m
22,33%
24,45%
10%
11,34%
23,04%
3,40%
5,44%
Grfico 17: rea total mdia dos apartamentos entregues.

150
Valores mdios de comercializao dos

apartamento entregues
A cima de 1.051.000,00
De 951.000,00 a 1.050.000,00
De 751.000,00 a 850.000,00
De 651.000,00 a 750.000,00
De 551.000,00 a 650.000,00
De 451.000,00 a 550.000,00
De 351.000,00 a 450.000,00
De 251.000,00 a 350.000,00
A t 250.000,00
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Grfico 18: Valores mdios de comercializao dos apartamentos entregues.

Quantidade de prdios em construo, por construtora
6 prdios
5 prdios
4 prdios
3 prdios
2 prdios
1 prdio
0,00%
10,00%
20,00%
1 prdio
2 prdios
66,66%
25%
Srie1
30,00%
3 prdios
40,00%
50,00%
4 prdios
60,00%
70,00%
5 prdios
6 prdios
8,33%
Grfico 19: Quantidade de prdios em construo, por construtora.

rea total dos apartamentos em construo

A cim a de 450
De 401a 450 m
De 351a 400 m
De 301a 350 m
De 251a 300 m
De 201a 250 m
De 151a 200 m
De 101a 150 m
A t 100 m
0,00%
5,00%
10,00%
Grfico 20: rea total dos apartamentos em construo.

15,00%
20,00%
25,00%
151
Valor de comercializao dos apartamentos em construo

A cima de 1.051.000,00
De 951.000,00 a 1.050.000,00
De 751.000,00 a 850.000,00
De 651.000,00 a 750.000,00
De 551.000,00 a 650.000,00
De 451.000,00 a 550.000,00
De 351.000,00 a 450.000,00
De 251.000,00 a 350.000,00
A t 250.000,00
0,00%
At
250.000,0
0
Srie1
5,00%
10,00%
De
De
De
251.000,00 351.000,00 451.000,00
a
a
a
14,51%
8,33%
15,00%
20,00%
De
De
551.000,00 651.000,00
a
a
4,78%
25,00%
30,00%
De
De
A cima de
751.000,00 951.000,00 1.051.000,0
a
a
0
20,68%
4,78%
27,47%
19,44%
Grfico 21: Valor de comercializao dos apartamentos em construo.

Forma de comercializ ao
17%
0%
83%
Direta
Indireta
Direta e indireta
Grfico 22: Forma de comercializao.

Tipos de financiamnto praticados

Todas as f ormas acima
Financiamento bancrio
Finaciamento direto + outros bens
Financiamento direto
0,00%
Srie1
10,00%
Financiamento
direto
Finaciamento direto
+ outros bens
41,67%
33,33%
Grfico 23: Tipos de financiamentos praticados.

20,00%
30,00%
Financiamento
bancrio
40,00%
50,00%
Todas as f ormas
acima
25,00%
152
APNDICE D GRFICOS DOS RESULTADOS DA PESQUISA

REALIZADA COM 36 IMOBILIRIAS
Tempo de experincia do Proprietrio na
atividade imobiliria
Mais de 15 anos
10 a 15 anos
5 a 10 anos
0 a 5 anos
0,00%
Srie1
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
0 a 5 anos
5 a 10 anos
10 a 15 anos
Mais de 15 anos
33,22%
22,22%
15,67%
27,78%
Grfico 24: Tempo de experincia do proprietrio na atividade imobiliria.

Grau de instruo do proprietrio

Ps-graduao
Nvel superior completo
Nvel superior incompleto
Nvel mdio completo
Nvel mdio incompleto
0,00%
Nvel mdio
incompleto
Srie1
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Nvel mdio
completo
Nvel superior
incompleto
Nvel superior
completo
Ps-graduao
41,67%
25,00%
22,22%
11,11%
Grfico 25: Grau de instruo do proprietrio.

Tempo de funcionamento da empresa
Mais de 15 anos
10 a 15 anos
5 a 10 anos
0 a 5 anos
0,00%
Srie1
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
0 a 5 anos
5 a 10 anos
10 a 15 anos
Mais de 15 anos
38,89%
27,78%
16,67%
16,67%
Grfico 26: Tempo de funcionamento da empresa.

153
Nmero de corretores por imobiliria

7 co reto res
6 co rreto res
5 co rreto res
4 co rreto res
3 co rreto res
2 co rreto res
1co rreto r
0,00%
1 corretor
Srie1
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
2
corretores
3
corretores
4
corretores
5
corretores
16,67%
50%
19,44%
5,56%
50,00%
6
7 coretores
corretores
2,78%
5,56%
Grfico 27: Nmero de corretores por imobilirias.

Nvel de instruo dos 124 corretores

Ps-graduao
Nvel superior completo
Nvel suprior incompleto
Srie1
Nvel mdio
0,00%
Srie1
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Nvel mdio
Nvel suprior
incompleto
Nvel superior
completo
Ps-graduao
48,39%
20,97%
27,42%
3,23%
Grfico 28: Nvel de instruo dos corretores.

A empresa faz algum tipo de planejamento
22%
78%
Sim
Grfico 29: A empresa faz algum tipo de planejamento.

No
154
Tipo de planejamento
4%
25%
71%
Curto prazo
Mdio prazo
Longo prazo
Grfico 30: Tipo de planejamento.

Planos da empresa para os prximos 3 anos
8%
92%
Permanecer como est
Ampliar o negcio
Grfico 31: Planos das empresas para os prximos 3 anos.

A empresa faz algum tipo de avaliao de

desempenho
33%
67%
Sim
No
Grfico 32: A emproa faz algum tipo de avaliao de desempenho.

155
Variveis de desempenho avalidas pelas

imobilirias
Fin. + Qual. + RH + MKT
Financeiro + marketing
Recursos Humanos
Financeira
0,00%
5,00%
10,00%
Financeira
M arketing
Recurso s
Humano s
12,50%
16,67%
12,50%
Srie1
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Qualidade do
servio s
Financeiro +
marketing
Financeiro +
Qualidade
Fin. + Qual. +
RH + M KT
12,50%
33,33%
4,17%
8,33%
Grfico 33: Variveis de desempenho avaliadas pelas imobilirias.

Nvel de conhecimento dos corretores

Fraco
Regular
Mdio
Bom
Excelente
0,00%
Srie1
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Excelente
Bom
Mdio
Regular
11,11%
44,44%
38,89%
5,56%
50,00%
Fraco
Grfico 34: Nvel de conhecimento dos corretores.

Existe incentivo para capacitar os corretores
31%
69%
Sim
Grfico 35: Existe incentivo para capacitar os corretores.

No
156
Tipo de incentivo para capacitar os corretores
8%
Treinamento interno
4%
Custeio parcial de
treinamento externo
16%
Custeio total para

treinamento externo
72%
Outros
Grfico 36: Tipo de incentivo para capacitar os corretores.

A empresa possi website
31%
Sim
No
69%
Grfico 37: A empresa possui website.

Tipo de divulgao feita pelo site
28%
8%
64%
Apenas divulgao institucional

Grfico 38: Tipo de divulgao feita pelo site.
Apenas anncios
Divulgao e anncios
157
APNDICE E GRFICOS DOS RESULTADOS DA PESQUISA

REALIZADA COM 15 IMOBILIRIAS SOBRE AUNUNCIOS EM
WEBSITE
Imveis anunciados por nmero de dormitrios
Mais de 3 dormitrios
3 dormitrios
2 dormitrios
1 dormitrio
0,00%
Srie1
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
1 dormitrio
2 dormitrios
3 dormitrios
Mais de 3
dormitrios
12,57%
28,34%
54,28%
4,81%
Grfico 39: Imveis anunciados por nmero de dormitrios.

DISTRIBUIO DOS IMVEIS DE ACORDO COM OS VALORES

ANUNCIADOS
Acima de 750.000,00
De 651.000,00 a 750.000,00
De 551.000,00 a 650.000,00
De 451.000,00 a 550.000,00
De 351.000,00 a 450.000,00
De 251.000,00 a 350.000,00
De 151.000,00 a 250.000,00
At 150.000,00
0,00%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00%
At
De
De
De
De
De
De
Acima de
150.000,0 151.000,0 251.000,0 351.000,0 451.000,0 551.000,0 651.000,0 750.000,0
Srie1
6,95%
23,26%
36,10%
14,44%
8,29%
Grfico 40: Distribuio dos imveis de acordo com os valores anunciados.

5,35%
1,60%
4,01%
158
APNDICE F - PLANILHAS FINANCEIRAS (MAKE MONEY 2.0)
159
Tabela 9: Investimentos.
Investimentos
Instalaes
Data
1 1/1/2008
2 1/1/2008
3 1/1/2008
4 1/1/2008
Descrio
Placa comercial
Cabos p/telefone e computador
Iluminao interna
Internet
Quantidade
01
01
01
01
Valor Unitrio
$
1.100,00
$
300,00
$
600,00
$
150,00
TOTAL
Total
$ 1.100,00
$
300,00
$
600,00
$
150,00
$ 2.150,00
Equipamentos
Data
Descrio
1 1/1/2008 Computador
2 1/1/2008 Impressora Multifuncional
3 1/1/2008 Cmera fotogrfica digital
4 1/1/2008 Aparelho de telefone
5 1/1/2008 Notebook
6 1/1/2008 DSLink
Quantidade
03
01
01
04
02
01
Valor Unitrio
$
2.100,00
$
600,00
$
800,00
$
120,00
$
2.500,00
$
280,00
TOTAL
Total
$ 6.300,00
$
600,00
$
800,00
$
480,00
$ 5.000,00
$
280,00
$ 13.460,00
Mveis e Utenslios
Data
Descrio
1 1/1/2008 Mesa para escritrio
2 1/1/2008 Cadeiras para escritrio
3 1/1/2008 Armrio para escritrio
4 1/1/2008 Balco para escritrio
5 1/1/2008 Sof para escritrio
6 1/1/2008 Ar condicionado
7 1/1/2008 Extintor de incncio
8 1/1/2008 TV 20'
9 1/1/2008 Frigobar
10 1/1/2008 Persiana
Quantidade
04
10
01
01
01
02
02
01
01
01
Valor Unitrio
$
300,00
$
150,00
$
1.200,00
$
1.000,00
$
2.000,00
$
1.200,00
$
60,00
$
500,00
$
800,00
$
400,00
TOTAL
Total
$ 1.200,00
$ 1.500,00
$ 1.200,00
$ 1.000,00
$ 2.000,00
$ 2.400,00
$
120,00
$
500,00
$
800,00
$
400,00
$ 11.120,00
Despesas Pr-Operacionais
Data
Descrio
1 1/1/2008 Registro da empresa
2 1/1/2008 Taxas para registro
3 1/1/2008 Honorrios do Contador
4 1/1/2008 Material de propaganda
5 1/1/2008 Material de escritrio
Quantidade
01
01
01
01
01
Valor Unitrio
$
650,00
$
510,00
$
200,00
$
800,00
$
200,00
TOTAL
Total
$
650,00
$
510,00
$
200,00
$
800,00
$
200,00
$ 2.360,00
Softwares
Data
Descrio
1 1/1/2008 Softwere p/operaes imobilirias
2 1/1/2008 Aplicativos diversos
Quantidade
01
01
Valor Unitrio
$
1.800,00
$
800,00
TOTAL
Total
$ 1.800,00
$
800,00
$ 2.600,00
Outros
Data
Descrio
1 1/1/2008 Utenslios para copa
2 1/1/2008 Objetos para decorao
Quantidade
01
01
Valor Unitrio
$
400,00
$
800,00
TOTAL
Sub Total
$
400,00
$
800,00
$ 1.200,00
$ 4.032,18
Projeo da Necessidade de Capital de Giro
TOTAL DOS INVESTIMENTOS
Fonte: Dados primrios
$ 36.922,18
160
Tabela 10: Projeo dos resultados.
Projeo dos resultados

Descrio
1
2,1
2,2
3
4
RECEITA BRUTA DE VENDAS

(-) Dedues Impostos
(-) Dedues Comisses
RECEITA LQUIDA DE VENDAS
(-) Custo de Produo
Fev.2008 Mar.2008
Abr.2008
32.500,00 32.500,00 32.500,00
(3.839,18) (3.839,18) (3.839,18)
Pessoal da Produo
5 MARGEM DE CONTRIBUIO
6 (-) DESPESAS OPERACIONAIS
6,1 Despesas Administrativas
6,2
6,3
6,4
7
8
10
11
28.660,82
(9.203,40)
28.660,82
(9.203,40)
(9.203,40)
(9.203,40)
Ano I
390.000,00
(48.070,20)
28.660,82 343.929,80
(9.203,40) (110.440,80)
(9.203,40)
(110.440,80)
19.457,42 19.457,42 19.457,42 233.489,00

(15.378,75) (15.378,75) (15.378,75) (184.545,04)
(10.559,67) (10.559,67) (10.559,67) (126.716,04)
Pessoal da Administrao & Terceirizao
(8.759,67)
(8.759,67)
(8.759,67)
(1.800,00)
(1.800,00)
(1.800,00)
(21.600,00)
(800,00)
(3.630,00)
(389,08)
4.078,66
108,99
4.187,65
(1.005,04)
3.182,62
(800,00)
(3.630,00)
(389,08)
4.078,66
141,14
4.219,80
(1.012,76)
3.207,05
(800,00)
(3.630,00)
(389,08)
4.078,66
173,50
4.252,16
(1.020,52)
3.231,64
(9.600,00)
(43.560,00)
(4.669,00)
48.943,96
3.478,59
52.422,55
(12.581,41)
39.841,14
Despesas de Vendas e Marketing

Despesas Gerais
Depreciao Acumulada
RESULTADO OPERACIONAL
RESULTADO TRIBUTVEL
(-) Imposto sobre Lucro
12 LUCRO LQUIDO
(105.116,04)
Tabela 11: Despesas.
Despesas
Descrio
A
Despesas de Produo
A1 Pessoal da Produo c/ Encargos

B
B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
B8
B9
B10
B11
gua, Luz e Telefone
Marketing & Publicidade
Internet
Material de Escritrio
Depreciao
Seguros
Pessoal da Adm. & Terceirizao c/ Encargos
Assinaturas de revistas, jornais, peridicos
DESPESAS TOTAIS
Fev.2008 Mar.2008 Abr.2008

Ano I
9.203,40 9.203,40 9.203,40 110.440,80
9.203,40
9.203,40
9.203,40 110.440,80
15.378,75 15.378,75 15.378,75 184.545,04

2.000,00
1.800,00
800,00
120,00
200,00
1.000,00
100,00
389,08
80,00
8.579,67
130,00
2.000,00
1.800,00
800,00
120,00
200,00
1.000,00
100,00
389,08
80,00
8.579,67
130,00
2.000,00 24.000,00
1.800,00 21.600,00
800,00
9.600,00
120,00
1.440,00
200,00
2.400,00
1.000,00 12.000,00
100,00
1.200,00
389,08
4.669,00
80,00
960,00
8.579,67 105.116,04
130,00
1.560,00
24.582,15 24.582,15 24.582,15 294.985,84
161
Tabela 12: Mo de obra & dividendos.
Mo de Obra & Dividendos

A
Descrio
TOTAL PESSOAL DA PRODUO
A1 DESCRIO PESSOAL DA PRODUO
Fev.2008 Mar.2008 Abr.2008

ANO I
9.203,40 9.203,40 9.203,40 110.440,80
6.000,00
6.000,00
6.000,00
72.000,00
6.000,00
6.000,00
6.000,00
72.000,00
A2 Encargos Sociais - Pessoal da Produo
3.203,40
3.203,40
3.203,40
38.440,80
TOTAL PESSOAL DA ADMINISTRAO&

TERCEIRIZAO
8.759,67
8.759,67
8.759,67 105.116,04
B1 DESCRIO PESSOAL DA ADMINISTRAO
A1,1 Corretor de Imveis
5.300,00
5.300,00
5.300,00
63.600,00
B1,1 Gerente
4.000,00
4.000,00
4.000,00
48.000,00
B1,2 Assistente Administrativo
1.300,00
1.300,00
1.300,00
15.600,00
2.829,67
2.829,67
2.829,67
33.956,04
7.560,00
2.760,00
4.800,00
B2 Encargos Sociais - Pessoal da Administrao
630,00
630,00
630,00
B3,1 Contador
230,00
230,00
230,00
B3,2 Servio de Limpeza
400,00
400,00
400,00
B3
TERCEIRIZAO
MO DE OBRA TOTAL
17.963,07 17.963,07 17.963,07 216.556,84
162
Tabela 13: Investimentos, depreciao e seguros.
Investimentos, Depreciao e Seguros

Descrio
1
1,01
1,02
1,03
1,04
1,05
1,06
1,07
1,08
1,09
1,10
At jan/2008
Investimentos
Obras civis
Instalaes
Equipamentos
Mquinas
Mveis e utenslios
Veculos
Compras (estoque)
Software
Outros
Despesas Pr-operacionais
2
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
Depreciao
Obras Civis
Instalaes
Equipamentos
Mquinas
Mveis e Utenslios
Veculos
Software
3
3,1
3,2
3,3
Seguros
Incndio
Roubo
Outros
Fev.2008
Mar.2008
ANO I
2.150,00
13.460,00
11.120,00
2.600,00
1.200,00
2.360,00
Taxa anual
389,08
389,08
4.668,96
17,92
224,33
17,92
224,33
215,00
2.692,00
92,67
92,67
1.112,00
54,17
54,17
650,00
80,00
40,00
40,00
80,00
40,00
40,00
960,00
480,00
480,00
469,08
469,08
5.629,00
4,00%
10,00%
20,00%
10,00%
10,00%
20,00%
25,00%
TOTAL
Tabela 14: Receitas.
Receitas
Descrio
A VENDAS (faturamento)
Fev.2008
Mar.2008 Abr.2008 ANO I
32.500,00 32.500,00 32.500,00
390.000,00
32.500,00 32.500,00 32.500,00
390.000,00
A1 Produtos e Servios
Honorrios - intermediao de negcios

imobilirios
B Receitas Financeiras
108,99
141,14
173,5
3.478,59
163
Tabela 15: Impostos & taxas.
Impostos & Taxas

Descrio
1 IMPOSTOS A RECOLHER
1,1 Impostos Federais
Fev.2008 Mar.2008 Abr.2008

ANO I
3.747,25 3.747,25 3.747,25 44.967,00
2.122,25
2.122,25
2.122,25 25.467,00
1,2 Impostos Estaduais

1,3 Impostos Municipais
2
2,1
2,2
2,3
1.625,00
1.625,00
1.625,00
19.500,00
91,93
91,93
91,93
1.103,20
3.839,18
3.839,18
Crditos Tributrios
Impostos sobre Compras / Insumos
Impostos sobre Investimentos
Impostos sobre Despesas
3 Imposto sobre Movimentao Financeira

4 Crdito tributrio de perodos anteriores
TOTAL DO IMPOSTO A PAGAR
3.839,18 46.070,20
164
Tabela 16: Projeo de fluxo de caixa.
Projeo de Fluxo de Caixa
1
1,1
1,2
1,3
2
2,1
2,1,1
2,1,2
2,1,3
2,1,4
2,1,5
2,2
2,2,1
2,2,2
2,2,3
2,2,4
2,2,5
2,2,6
2,2,7
2,3
2,3,1
2,3,2
2,3,3
2,3,4
2,3,5
2,3,6
2,4
2,4,1
2,4,2
3
Descrio
31-01-2008
TOTAL ENTRADAS
Receita de Vendas / Servios
Capital Prprio Investido na Empresa
TOTAL SADAS
DESPESAS com PESSOAL
Pessoal Produo
Pessoal Administrativo e de Apoio
Autnomos
Comisses
Encargos Sociais
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
Marketing e Publicidade
Seguros
gua, Luz e Telefone
Outras Despesas
INVESTIMENTOS
Instalaes
Equipamentos
Mveis e Utenslios
Softwares
Outros
DESPESAS TRIBUTRIAS
Impostos a Pagar
Proviso para Imposto de Renda
FLUXO DO PERODO
50.000,00
4 SALDO ACUMULADO DE CAIXA

Fev./ 2008
32.608,99
32.500,00
108,99
Mar./2008
32.641,14
32.500,00
141,14
Ano I
393.478,59
390.000,00
3.478,59
50.000,00
(32.890,00) (29.037,29) (29.045,01) (348.968,46)
(17.963,07) (17.963,07) (215.556,84)
(6.000,00)
(6.000,00) (72.000,00)
(5.300,00)
(5.300,00) (63.600,00)
(630,00)
(630,00)
(7.560,00)
(6.033,07)
(6.230,00)
(1.800,00)
(800,00)
(1.000,00)
(100,00)
(80,00)
(2.000,00)
(450,00)
(6.033,07)
(6.230,00)
(1.800,00)
(800,00)
(1.000,00)
(100,00)
(80,00)
(2.000,00)
(450,00)
(72.396,84)
(74.760,00)
(21,600,00)
(9.600,00)
(12.000,00)
(1.200,00)
(960,00)
(24.000,00)
(5.400,00)
(4.844,22)
(3.839,18)
(1.005,04)
3.571,70
(4.851,94)
(3.839,18)
(1.012,75)
3.596,13
(58.651,62)
(46,070,20)
(12.581,41)
44.510,14
24.277,83
61.620,14
(32.890,00)
(2.150,00)
(13.460,00)
(11.120,00)
(2.600,00)
(1.200,00)
(2.360,00)
17.110,00
17.110,00 20,681,70
165
Tabela 17: Projeo de Balano.
Projeo de Balano
Exerccio Findo em:
Jan.2009
Jan.2010
Jan.2011
Conta
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
ATIVO
Ativo Circulante
Caixa e Bancos
Duplicatas a Receber
Estoques
Impostos a Recuperar
Total Ativo Circulante
$ 74.201,55
$140.652,42
$233.677,84
$ 74.201,55
$140.652,42
$233.677,84
1.2
1.2.1
1.2.2
Ativo Realizvel a Longo Prazo

Duplicatas a Receber
Outros
1.3
1.3.1
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.3
Ativo Permanente
Investimentos
Imobilizado
(-) Depreciao Acumulada
Diferido
Total Ativo Permanente
$ 30.530,00
$ (4.669,00)
$ 2.360,00
$ 28.221,00
$ 30.530,00
$ (9.338,00)
$ 2.360,00
$ 23.552,00
$ 30.530,00
$ (14.007,00)
$ 2.360,00
$ 18.883,00
ATIVO TOTAL
$102.422,55
$164.204,42
$252.560,84
$ 17.963,07
$ 12.581,41
$ 19.510,06
$ 27.902,03
$ 1.250,00
$ 36.594,48
$ 19.510,06
$ 27.902,03
$ 50.000,00
$ 50.000,00
$ 50.000,00
$ 15.828,07
$ 65.828,07
$ 94.694,36
$114.694,36
$174.658,81
$224.658,81
$102.422,55
$164.204,42
$252.560,84
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
PASSIVO
Passivo Circulante
Salrios e Encargos a Pagar
Impostos & Taxas
Fornecedores
Contas a Pagar
Emprstimos e Financiamentos
Outros
Total Passivo Circulante
2.2
2.2.1
2.2.2
Passivo Exigvel a Longo Prazo

Emprstimos e Financiamentos
Outros
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
Patrimnio Lquido
Capital Social
Reservas de Capital
Lucros/Prejuzos Acumulados
Total Patrimnio Lquido
PASSIVO TOTAL
4.800,00
166
Tabela 18: Ponto de equilbrio.
Ponto de Equilbrio
Descrio
Receita Bruta Total
Despesas de Produo
Comisso sobre Vendas
Impostos sobre Vendas
Margem de Contribuio Global
PONTO DE EQUILBRIO
ANO I
$ 390.000,00
$ (110.440,80)
$
$
ANO II
468.000,00
(132.528,96)
$
$
ANO III
561.600,00
(159.034,75)
(46.070,20)
$
59,87%
184.545,04
$
(55.243,16) $
59,88%
209.708,25
$
(66.248,11)
59,89%
239.220,10
308.248,21
350.227,32
399.462,26
Tabela 19: Anlise de balano.
Anlise de Balano
Liquidez Geral
Liquidez Corrente
Endividamento Geral
Imobilizao do PL
Margem Lquida
Rentabilidade do Ativo
Rentabilidade do PL
ANO I
2,028
2,028
0,357
0,429
0,046
0,155
0,240
ANO II
7,209
7,209
0,119
0,163
0,150
0,577
0,654
ANO III
8,375
8,375
0,110
0,084
0,178
0,692
0,777
167
DECLARAO
A Empresa Uni Jnior Orientao Empresarial declara, para devidos fins, que
a estagiria MNICA LUC VALASKE aluna do curso de Administrao do Centro de
Educao de Cincias Sociais Aplicadas CECIESA Gesto, da Universidade do
Vale do Itaja, cumpriu com a carga horria prevista de 240 horas, no perodo de
maro a novembro/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estgio e respeitou nossas normas internas.
Itaja, 20 de novembro de 2007.
Professor Ciro Renato Rebelo, MSC
168
ASSINATURA DOS RESPONSVEIS
Mnica Luc Valaske

Estagiria

Orientador de Campo
Prof Antnia Egdia de Souza, MSC

Orientadora de Estgio
Prof. Eduardo Krieger da Silva

Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

Monica Luci Valaske

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CI NCIAS SOCI AI S APLI CAD AS - GESTO

Mnica Luc Valaske

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

PLANO DE NEGCIOS PARA A

ITAJA SC, 2007

MNICA LUC VALASKE

Trabalho de Concluso de Estgio - TCE

Trabalho desenvolvido para o Estgio

ITAJA SC, 2007

e) Responsvel pelo Estgio Supervisionado em Administrao

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

c) Setor de desenvolvimento do estgio

e) Nome e carimbo do orientador de campo

f) Carimbo e visto da empresa

ITAJI, 14 DE NOVEMBRO DE 2007.

A Uni Junior, pelo presente instrumento, no autoriza a Universidade do

Professor Ciro Renato Rebelo, MSC

No cenrio atual de rpidas mudanas, o mundo empresarial e dos negcios

Figura 2: Foras macroambientais da organizao............................................

Figura 3: Principais pblicos relevantes de uma organizao............................

Figura 4: Matriz SWOT.......................................................................................

Figura 5: As cinco foras competitivas...............................................................

Figura 6: O processo de construo de cenrios Industriais..............................

Figura 7: Coerncia dos objetivos......................................................................

Figura 8: Formas de estratgia...........................................................................

Figura 9: Trs estratgias genricas..................................................................

Figura 10: A estrutura dos 7-S da Mckinsey.......................................................

Figura 11: Processo de controle.........................................................................

Figura 12: Componentes, condicionantes e nveis de influncia........................

Figura 13: Os principais processos de Gesto de Pessoas...............................

Figura 14: Nova orientao para a rea de RH em plena era a informao......

Figura 15: O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico...........

Figura 16: Relao entre planejamento estratgico e o operacional.................

Figura 17: Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.......

Figura 18: Os quatro Ps do mix de marketing....................................................

Figura 19: Fatores que influenciam nas decises de preos.............................

Figura 20: Composto das comunicaes de marketing par os servios............

Figura 21: Contedo do Balano Patrimonial.....................................................

Figura 22: Demonstrativo de resultados.............................................................

Figura 23: Fluxo de Caixa...................................................................................

Figura 24: Mapa do centro de Balnerio Cambori............................................

Figura 25: Organograma da MLV Negcios Imobilirios....................................

Figura 26: Fluxo de trabalho de intermediao imobiliria.................................

Quadro 1: Classificao da empresa quanto ao nmero de empregados...........

Quadro 2: Etapas para anlise do ambiente externo...........................................

Quadro 3: Roteiro para anlise das cinco foras de Porter..................................

Quadro 4: Requisitos das estratgias genricas..................................................

Quadro 5: Riscos das estratgias genricas........................................................

Quadro 6: Deciso no processo de organizar......................................................

Quadro 7: Termos utilizados na contabilidade de custos.....................................

Quadro 8: Frmula para o clculo do ponto de equilbrio....................................

Quadro 9: Matriz SWOT.......................................................................................

Quadro 10: Tributos da empresa normal.............................................................. 105

Tabela 1: Investimento inicial...............................................................................

Tabela 2: Projeo dos resultados.......................................................................

Tabela 3: Projeo do fluxo de caixa...................................................................

Tabela 4: Balano Patrimonial.............................................................................. 122

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PIS Programa de Integrao Social

Objetivo geral e especfico............................................................

Procedimentos e instrumentos de coleta de dados......................

Tratamento e anlise de dados.....................................................

Empreendedorismo e enfoque estratgico...................................