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CONTENIDO

INTRODUCCIN
CAPITULO I
GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECIFICO
RESEA HISTRICA
NOCIN Y USUARIOS DE PRESUPUESTO
DEFINICIN DE PRESUPUESTO
EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN
LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO, VENTAJAS Y
LIMITACIONES
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN
DEL PRESUPUESTO
EVALUACIN DEL CAPTULO
CAPITULO II
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL
PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECFICO
ASPECTOS GENERALES
LABOR DE CONCIENTIZACIN
DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS
EMPRESARIALES
EVALUACIN DEL ENTORNO
ORGANIZACIN DE TRABAJO PRESUPUESTAL
ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
REAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL
PRESUPUESTAR

5
6
6
6
6
7
9
11
11
13
17

EVALUACIN DEL CAPTULO


CAPITULO III
PLANEACIN DE MARKETING Y PRESUPUESTOS
COMERCIALES
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECFICO
MARCO CONCEPTUAL
DIAGNSTICO MERCANTIL ESTRATGICO
ANLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL
POTENCIAL EMPRESARIAL

49
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53
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Pginas

PLAN DE MERCADEO
GUA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO
CONOCER LA CONTRIBUCIN DE MERCADEO

67
68

PORCENTAJE DE PARTICIPACIN EN EL MERCADEO


CUANTIFICACIN DEL MERCADO
POTENCIAL DE MERCADO
PRONSTICO DE VENTAS DEL SECTOR
PRONSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS
ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL
EJERCICIO DE PRESUPUESTO

75
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83
85
95
105

CAPITULO IV
CONTROL DE PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECFICO
CONCEPTO
LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO
ANLISIS DE LAS VARIACIONES MS RELEVANTES
CUESTIONARIO
CAPITULO V

106
106
106
106
107
112
113
122

AUDITORIA DEL PRESUPUESTO


OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECFICO
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERA
AUDITORIA DE LOS PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS
EVALUACIN DE DIAGNSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL 132
EXAMEN DEL ENTORNO
REAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO
135
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 135
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL
140
AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERA
143
LA OPININ SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS 150
PROYECTADOS
EVALUACIN DEL CAPTULO
152
BIBLIOGRAFA
153

124
124
124
125
131

CAPITULO I
GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL
OBJETIVO GENERAL
Darle a conocer al estudiante la importancia que tiene el presupuesto en la vida empresarial, destacando las herramientas y los planteamientos
como objeto esencial de control, teniendo en cuenta la gestin gerencial que hace nfasis en los pronsticos mercantiles fabriles y
financieros.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Distinguir las etapas en que se divide la historia del presupuesto.
Resaltar la importancia que tienen las tcnicas presupustales en la direccin y organizacin pblica y privada.
Analizar las definiciones de los diferentes autores en cuanto al concepto de presupuesto.
RESEA HISTRICA

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector
gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al parlamento britnico los planes del gasto del reino y se daban pautas sobre
su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha aceptacin intent perfeccionarse
posteriormente en el sistema ingles con el termino budget de conocimiento comn y que reciben en nuestro idioma la denominacin de
presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los estados unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto
publico y como base en la necesidad formulada por funcionario cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de
las actividades gubernamentales.
Entre el 1912 y el 1925, y en especial despus de la primera guerra mundial el sector privado not los beneficios que poda generar la
utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos y destin recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de
rendimiento adecuado durante un ciclo de operacin determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo
de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario y en el sector
pblico se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional.
La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recurdese por ejemplo que en
1928 la westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los
volmenes de actividad particular al sistema presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento
profundo de los costos, promueve la necesidad de presupuestar, programar y fomentar el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de
decisiones con base en el estudio y la evaluacin amplia de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de control presupuestal, en que se definen los principios bsicos del
sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades.
En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuesto.
En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control el
sistema conocido como Planeacin por Programas y Presupuesto.
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde la proteccin estadstica de estados financieros hasta el sistema base
cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable y eliminar as la improvisacin y
los desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccion el sistema base cero
y despus lo aplic con algn xito como gobernador del Estado de Georgia el posteriormente presidente de los estados unidos Jimmy
Carter.
El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes sealan que en especial los pronsticos
relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de
empresas, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversin. Esto no ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja
es uno de los instrumentos ms valiosos en poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de liquidez,
proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando la disponibilidades monetarias no permitan la cobertura
integral de los compromisos y trazar la poltica de dividendos.
NOCIN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTO
Supongamos que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursin despus de la culminacin exitosa de los exmenes de ltimo
semestre con el cual finalizan su carrera, los integrantes acuden que sea un viaje a la isla de San Andrs y eligen un comit organizador, el
cual se formula los siguientes interrogantes:
Cmo recogen los fondos necesarios para el evento?

Cuntos irn al viaje?


Con qu empresa de servicio areo consultarn el transporte?
Cul ser el monto de transporte por persona?
Cunto dinero se requiere para gasto de hotel y alimentacin?
Qu sitios tursticos visitarn?
Cuntos das permanecern?
Cmo sera el servicio de trasporte urbano?
Despus de varias reuniones para deliberar y organizar se define lo siguiente:
Asistirn 35 personas
Viajarn por Satena
La permanencia ser de 6 das
Visitaran la Cueva de Morgan, el Acuario, paseo en chiva vuelta a la isla, rumba yate, Yoniki, el Hoyo Soplador y la Isla del Amor.
Arrendaran un bus urbano para el transporte interno.
Entonces:
Transporte areo
4.200.0
00
Hotel (6 das a 12.000 c/u) x 35
2.520.0
00
Alimentacin (2 comidas a $ 1.000 pesos c/u)
420.0
00
Trasporte urbano (6 das a 15.000 c/p) x 35
525.0
00
Otros
500.0
00
8.165.000
Margen adicional por si no asiste alguno de los estudiantes
150.000
Total
8.315.000
Cuota fija del viaje $237.571
El empresario debe planear la manera de obtener utilidades a travs de la realizacin de diferentes actividades coherentes.
El obrero tambin debe distribuir los limitados ingresos que recibe mensualmente en alimentacin y viviendo as como en necesidad es
prioritarias dejando un margen de acuerdo como las circunstancias y necesidades se lo permitan.
En fin, cualquier persona sea natural o jurdica es sujeto de presupuesto, por que la idea es anticiparse al futuro previniendo lo que puede
suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.

DEFINICIN DEL PRESUPUESTO


Por completas que sean las definiciones de presupuesto siempre se trata de sintetizar los conceptos haciendo nfasis en la predeterminacin y
cuantificacin de actividades. De all la dificultad para definir presupuesto; por lo tanto si es importante el pensamiento de los autores.
PRESUPUESTO: Es la expresin cuantitativa de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo
determinado, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlo.
IMPORTANCIA: Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus
actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo.
Los pases latinoamericanos por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los 80 experimentaron fuertes fluctuaciones en los
ndices de inflacin y de evaluacin, como tambin en las tazas de inters.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como
los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables, y financieros de la empresa.
EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA
En el capitalismo la eficiencia y productividad se materializa en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacin. La
gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente,
genera grandes beneficios.
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tareas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la
delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implementacin.
No puede compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuesto. En realidad, ellos no notan que
cualquier decisin tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aqu donde, en efecto, utilizan los fundamentos del
presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema.
Contrario a lo anterior, otros afirman que "hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros" y para ello se requiere:
Fijar planes generales de accin para el futuro
Pensar con creatividad
Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos.
Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.
La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedrsele la importancia que merece.
Los planes los evaluar y analizar con el comit asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al probar los planes se acepta
que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecucin.
La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio de participacin en la toma de decisiones, son cualidades
que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas.
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN
La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los
fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin,
direccin y control.
La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto.
Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los
objetivos (vase figura 1).

El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante l se comparan unos
resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administracin elementos de juicio para la
aplicacin de acciones correctivas.
Sin presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cul meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse, puede ocurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, no tiene bases slidas para emplear la
capacidad instalada de produccin y no tiene a su disposicin la informacin requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La
ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades.
La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad
y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organizacin. S se pretende que cada nivel
de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos participen y suman responsabilidades en el
proceso de presupuestacin.

propsitos,
planes
y
Medir
si los se
programas
cumplen y
buscar
correctivos en
las variaciones

C
O
N
T
R
O
L

estipulados
Figura 1. El Presupuesto y las Funciones Administrativas.
Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes
corporaciones radic en la participacin activa de todos los niveles de la administracin en el proceso presupuesta. Destacaron sobre todo el
concurso de los supervisores y sealaron que lo importante ser ensear a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto".
Los autores consideran que cuanto ms participacin se d al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores sern los
resultados alcanzados, pues esto motivar, se sentir autorrealizado y sin presiones asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos
propuestos.
La figura 2 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto,
son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeacin.
Por lo general el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El
presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se
define cmo, por que o para qu se efectu y si no cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla.
Para mayor precisin puede afirmarse que:
"Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuesto, el jefe de
finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Estos slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la
operacin ayudando a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar.

Figura 2. Las Funciones Administrativas y Los elementos bsicos que arbitra la Gerencia.
"Tampoco podra confundirse con un pronstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir eventos futuros o estimular la posible
demanda de los productos.

1.
2.
3.
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8.
1.
2.
3.

Los gerentes de ciertas compaas en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que sos fueron
preparados por personal del departamento financiero pero no tienen esto en cuenta y no por personal de operacin. As, sus resultados son un
juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver directamente con el problema.
LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES
POR LA PLANEACIN
Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro
Se integran- polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones
Se fijan estndares en cuanto a la situacin futura
Se concretan las actividades y actuacin del personal
POR EL PRESUPUESTO
Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecucin de los mismos.
Se acogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.
Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.
Quienes emplean el presupuesto como herramienta de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a
la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron
asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes
de tomar decisiones
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.
Se procura optimizar resultados
mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear
medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para
establecer "costos promedios" y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la
administracin en el anlisis de
las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de
cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Adems de sus
ventajas, tambin tiene sus desventajas:
Sus datos al ser estimados estarn
sujetos al juicio o la experiencia ^Je quienes los determinaron.
Es slo una herramienta de la
gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante"
Su
implantacin
y
funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer perodo
cuando
se
haya
ganado
experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del
mismo.
CLASIFICACIN DE LOS
PRESUPUESTOS
Los
presupuestos
pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las
necesidades
del
usuario.
El cuadro sinptico
presenta algunos de sus principales enfoques 1 Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados
flexibles o variables

2 Segn el periodo que cubran


CLASIFICACIN DEL
PresupuestoPRESUPUESTO

- A corto plazo

- A largo plazo
3 Segn el campo de aplicabilidad en la empresa
- De operacin o econmicos
- Financieros (tesorera y capital )
4 Segn el sector en el cual se utilicen
- Pblico
- Privado
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que
sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.
A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de
planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflamacin,
difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema
financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin
de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se recurre a estos planes cuando de
manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro", es decir, en la cual se detalla con
amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego
detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao, como se presenta en la figura 3.
Cumplido el primer ao ser necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular
planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto.

Ao1

Ao2

Ao3

Ao4

PLANEACIN GENERAL A LARGO PLAZO


Ventas
Ao1

Inversin
Otros

PLANEACION
DETALLADA DEL
PRIMER AO
Ventas
Produccin
Inversin
Compras
Tesorera

Se adiciona
un ao

Ao2

Ao3

Ao4

Ao5

PLANEACIN GENERAL A LARGO PLAZO


Ventas
Ao2

Inversin
Otros

Revisin a largo
plazo. Evaluacin y
control del plan a
corto plazo

PLANEACION
DETALLADA DE UN
NUEVO AO

Figura 3.Planeacin a corto y largo plazo

DE OPERACIN O ECONMICO
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un
estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse: Ventas, produccin, compras, uso de materiales, gastos
operacionales.
FINANCIEROS

Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y
el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
PRESUPUESTO DE TESORERA
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina
presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al
contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del
capital social de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o
proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos.
Se formula por perodos cortos: meses, trimestres. Es importante porque mediante l se programan las necesidades de fondos lquidos de la
empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso
contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la
construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los
pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, .se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un
ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos
atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos.
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PBLICO
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica
de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupustales se contemplan variables como la remuneracin de los
funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de
apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema de portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de
obras de inters social (centro de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales.
MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO
En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo que quienes
participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y
los principios que sustentan la valides de los mismos.
1. Los medios mecnicos de reaccin con. El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los
medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.
2. Mtodos de oficina empleados en su elaboracin. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su
actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones relacionadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: por
experiencias o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que
incidieron sobre las ventas de perodos pasados.
1. Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo.

2. Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto. Los principios revisten especial importancia en el campo de la
presupuestacin y por ellos antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de "moderadores
del criterio" de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.
Un principio se define de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua espaola dice
"cada una de las primeras verdades que sirven de fundamentos a una ciencia...."
"Mximas particulares por donde cada cual se fije en sus actuaciones"
"Los principios de control sern esas causas primarias que dieron nacimiento a la tcnica de la presupuestacin y que el hombre debe
observar y utilizar en el desarrollo de su actividad especfica".
Un resumen del pensamiento de Hctor Salas Gonzlez, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no
todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasific en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y
de control.
1.
DE PREVISIN
Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades
de lograr las metas propuestas.
2.
DE PLANEACIN
Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin,
oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad.
3.
DE ORGANIZACIN
Denota la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son ordenen y comunicacin.
4.
DE DIRECCIN
Indica el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados.
Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y coordinacin.
5.
DE CONTROL
Permite comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepcin, normas y
conciencias de costos.
Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente manera.
PRINCIPIO DE PREDICTIBILIDAD
Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
DETERMINACIN CUANTITATIVA
Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuesta.
DE OBJETIVO
Puede preverse algo siempre y cuando busque un objetivo.
DE PRECISIN
Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impida su correcta
ejecucin.
DE CONTABILIDAD
El beneficio de instalacin del sistema del control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema.
DE FLEXIBILIDAD
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado
despus, de la previsin.

DE UNIDAD
Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.
DE CONFIANZA
El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficacia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son
importantsimos para su buena marcha.
DE PARTICIPACIN
Es esencial que en la participacin y en el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva
de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin.
DE OPORTUNIDAD
Los planes deben finalizarse antes de iniciar el perodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines
establecidos.
DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD
La contabilidad debe modificarse de manera que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de
control presupuestal.
DE ORDEN
La planeacin y control presupuestal debe basarse en una sana organizacin trazada en organigrama, lneas de autoridad y responsabilidad
precisa en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.
DE COMUNICACIN
Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa.
DE AUTORIDAD
No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para
eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin.
DE COORDINACIN
El inters general debe prevalecer sobre el inters particular.
DE RECONOCIMIENTO
Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
DE EXCEPCIONES
Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con
los planes.
DE NORMAS
Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y
precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios.
DE CONCIENCIA DE COSTOS
Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la
empresa.
Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacin general de la empresa (a partir de
la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto que sirve de apoyo a la tcnica de la elaboracin de presupuestos.
Objetivos a largo plazo, estrategias, polticas y control versus reas funcionales de la empresa
Uno de los aspectos ms importantes por analizar en las organizaciones actuales es que stas tienen su razn de ser, fijan objetivos, formulan
estrategias, definen polticas y controlan sus recursos en sus diferentes reas de operacin.

Sin duda, lo definido en cada una de las reas permite alcanzar lo que se propone la administracin de la empresa.
En la planeacin se definen: misin, objetivos, estrategias y polticas para cada rea funcional, y destaca el presupuesto como parte
fundamental. Adems, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeacin.
Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.

EVALUACION DEL CAPITULO


QUE ES PRESUPUESTO Y CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO DE LAS ENTIDADES PUBLICAS Y LAS PRIVADAS?
POR QU LA PLANEACIN, LA COORDINACIN Y EL CONTROL PUEDEN
INCIDIR EN LA DETERMINACIN DE UTILIDADES? EXPLIQUE MEDIANTE GRAFICA.
QU RELACIN EXISTE ENTRE PLANEACIN Y PRESUPUESTO? SI NO LA HAY SUSTNTELO.
QUE FUNCIN DESEMPEA EL PRESUPUESTO EN LA ADMINISTRACIN?
MENCIONE Y ANALICE 2 RAZONES QUE JUSTIFIQUEN EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL?
EJERCICIO
El Gerente de la compaa manufacturera ABC Ltda., que elabora y distribuye un producto de consumo popular y lo comercializa en varias
ciudades, con su vendedor principal quien le sugiere que segn sus pronsticos de venta debera implementar un sistema presupuestal
integral.
El Gerente hace el siguiente comentario si no es confiable la administracin financiera de los estados convencionales que sentido tiene
comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional?
Nuestra preocupacin debe centrarse en vender cada vez mas y mas. Comente la informacin del gerente. Si usted fuese el encargado de la
seguridad
Cmo reaccionaria al escuchar las apreciaciones de la gerencia?
En cuales argumentos sustentara la sugerencia de recurrir al presupuesto?
CAPITULO II
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
Conocer las pautas generales sobre la elaboracin de presupuesto, mostrando la importancia de cada una de ellas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Distinguir las etapas del proceso presupuestal
Sealar los pasos considerados en los planes empresariales
Destacar el contenido y los beneficios del modulo de presupuesto
ASPECTOS GENERALES
Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el xito de sus empresas sin necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo esta
apreciacin no es cierta por que de una manera u otra, consciente o inconscientemente acuden a ellos por que consultan sus elementos
esenciales, aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La presupuestacin ocurre en el
momento de estimar el valor de la nomina de precisar la cuanta de las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los crditos
o emprstitos, o en cuanto a sus repercusiones sobre los pronsticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes
desean implementar el sistema en cualquier organizacin, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.
En la labor de concientizacin sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.
Las caractersticas de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de
distribucin previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupustales.
Del entorno econmico, social, tecnolgico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto inciden en la
formulacin de los planes, programas, proyectos u objetivos que constituyen las bases de los pronsticos.

Es perentorio concretar las reas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en
la consolidacin de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepcin y el suministro de informacin. igual trascendencia adquiere
la definicin de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandar cada una de ellas
LABOR DE CONCIENTIZACIN
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista operativo la concientizacin es crucial
porque en ella recae la ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita
persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero
de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientizacin es importante tener
presente lo siguiente:
Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecucin presupuestal es indispensable que los objetivos trazados por la direccin sean
cuantificables, claros y alcanzables.
Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarles y seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor
de la empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes ejecutarn los planes.
Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los
desarrollan.
La planeacin y los presupuestos no pueden ser flexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus
ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivo que propicien la ambigedad o la subjetividad.
Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participacin activa en su diseo de todos los
integrantes de la organizacin. Solo as ser posible utilizar de manera ptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre
quienes formulan y ejecutan los planes.
DETERMINACIN DE LAS CARCTERISTICAS EMPRESARIALES
El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En
efecto, las variables relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones
cuantitativas y monetarias:
Situacin financiera: el estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valoracin de los ttulos de propiedad
y los ndices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos
por parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante la entidades financieras, los inversionistas actuales y los
proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la generacin interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en
reas como la investigacin, el acontecimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la situacin financiera
permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentara las bases para establecer si las estrategias competitivas se
sustentaran en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.
Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en practica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin
de insumos y la comercializacin de productos, en tanto que la productividad expresa como la produccin por hora-hombre u hora-maquina.
Estos resultados dependen de elementos como la actualizacin tecnolgica, la distribucin funcional de la planta, la destreza de la mano de
obra. Los ndices de eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y
los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este contexto, las
variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.
Actualizacin tecnolgica: en virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del proceso y la
calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

Polticas gerenciales: en el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitara
en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre la amortizacin de capitales, el reconocimiento de
dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejara en los presupuestos de compras y
produccin, y las polticas de salarios y de crditos se expresaran presupuestalmente en los valores de la nomina, la comercializacin y los
flujos monetarios.
EVALUACIN DEL ENTORNO
Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones
ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prcticas comerciales impuestas por los canales de
abastecimiento, las condiciones crediticias insaturadas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflacin y la devolucin y
las tasas de inters, y las polticas establecidas por el gobierno en las reas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En
materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las
compaas rivales y, por tanto, se impone la evaluacin de parmetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los
consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participacin
en el mercado donde se acta.
El diagnstico, segn se muestra en la figura 4, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la
empresa: las que dependen de la administracin, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas ltimas
representan graves riesgos o amenazas para empresa). A continuacin se relaciona algunas variables de cada tipo.
VARIABLES CONTROLADAS
VARIABLES
NO
CONTROLADAS
Objetivos
Estrategias competitivas

Gusto del consumidor


Disposiciones gubernamentales

Polticas gerenciales

Inflacin y devolucin

Proyectos de inversin

Tasa de inters

Calidad del producto

Estabilidad poltica

Canales de distribucin

Ingreso per cpita del consumidor

Campaas promocinales

Acciones de la competencia

Sistemas de produccin

Tendencias demogrficas

Figura 4. Diagnstico Empresarial Interno y Externo


ORGANIZACIN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL
Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervencin de los diferentes niveles
organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, as como precisar
formas aplicables al flujo de informacin, la secuencia a seguir la coordinacin. La organizacin del trabajo, como se seala a continuacin,
interpreta el tamao de las operaciones empresariales
EN EMPRESAS PEQUEAS Y MEDIANAS:
Cuando las operaciones no son complejas y son de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de
contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:
Sostener reuniones con la direccin general y con jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y
las polticas de organizacin.
Revisar al sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervencin de los diferentes departamentos y disearlos mtodos y
formatos que se aplicarn en la fase de control.
Difundir la tcnica del la presupuestacin de los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la
informacin de las cdulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparacin del manual de presupuestos.
Preparar informes a la direccin sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situacin de tesorera y el anlisis
pormenorizado de los estados financiero que desempearn un papel protagnico en los pronsticos.

Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los
correctivos pertinentes.
EN EMPRESAS GRANDES
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones y/o
internacionalmente y posee capacidad econmica, se sugiere la constitucin de un comit de presupuestos que asuma las siguientes
funciones:
Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director del presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones
necesarias.
Aprobar el presupuesto general de la empresa.
Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron.
Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae
en un directo de presupuestos, a quien se responsabiliza de:
Preparar el manual de presupuesto con claras instrucciones sobre cmo elaborarlos.
Recopilar la informacin de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideracin del comit.
Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comit.
Conseguir datos financieros que auspicien el anlisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.
Recibir los datos estimados de las jefaturas y trascribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.
Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual informacin financiera basados en los pronsticos departamentales.
Preparar anlisis especiales de la ejecucin presupuestal, que requieran la gerencia general, el comit o las jefaturas funcionales.
ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en
su preparacin. Cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.
Preiniciacin
Elaboracin del presupuesto
Ejecucin
Control
Evaluacin
La figura 5 muestra la relacin estrecha de las etapas citadas y corrobora el carcter continuo del sistema presupuestal. Adems, muestra que
las experiencias obtenidas con el aporte del control retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el
tiempo. A continuacin se destacan los aspectos ms sobresalientes de cada etapa.
PRIMERA ETAPA: PREINICIACIN
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el
mercado, etc.), se efecta la evolucin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la
empresa. Este diagnostico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgicos y tcticos, de manera que exista objetividad al
tomar decisiones en los campos siguientes:

Figura 5. Diagrama de las Etapas del Proceso de Planeacin y su Incidencia en el presupuesto.


Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto Clave de Planeacin y Control

Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciacin.


Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos
determinados por la direccin, entre los cuales estn los ejemplos siguientes:
OBJETIVOS GENERALES
Colocar productos en los cuales los canales de comercializacin previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el
consumidor y tengan mrgenes de utilidad atractivos.
Incrementar la cobertura geogrfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribucin de los productos.
Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integracin de los factores valorizacin y dividendo.
Establecer mecanismos que auspicien la construccin de una empresa dinmica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales.
Consolidar la participacin en el mercado con buenos productos, campaas promocinales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente
capacitada.
Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por variacin de precio y en un Z% por captacin de
mercados.
Obtener un rendimiento sobre la inversin promedio anual del X% antes de impuesto.
Lograr un grado de agregacin del X% en la fabricacin del producto y mediante la creacin de una empresa que atender el suministro de los
insumos Z y Z.
Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en
afectivo, recuperacin de cartera, rendimiento de las inversiones temporales):
Definidos los objetivos especficos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversin
(desarrollo de nuevos productos ampliacin, de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitucin de bienes tecnolgicos,
sistematizacin, etc.), y se establecen las estrategias y polticas que coadyuvarn al logro de los objetivos propuestos.
Como ejemplo se presentan los casos siguientes:
Si el objetivo es incrementar las ventas ser necesario considerar las ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la
concesin de mayores plazos, el otorgamiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la
publicidad.
Si el objetivo es la adquisicin de activos ser indispensable determinar el financiamiento de la negociacin (fondos aportados por los
accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del Leasing.
Si el objetivo radica en minimizar los costos de almacenamiento de inventarios debern estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre
los costos de colocacin de pedidos que tienden a crecer el inters de reducir los volmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte
de mayores pedidos.
Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la gerencia y su comit asesor deben ponerse en conocimiento del personal
administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles
organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
Segunda etapa: Elaboracin del Presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos
adquieren dimensin monetaria en trminos presupustales, segn las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para
garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomar decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocinales y la
poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones
gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la
nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.
Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el
cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede
recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o en empresas consultoras
contratadas.
Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten
inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones
pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
TERCERA ETAPA: EJECUCIN
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los
objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando
se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de
las metas propuestas.
En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los
objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.
CUARTA ETAPA: CONTROL
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse
que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras,
en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios intempestivos de las tasas de
inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.
QUINTA ETAPA: EVALUACIN
Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones
sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.
Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
REAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR

Son diversas la herramientas utilizadas en las confeccin de presupuestos, y su valor radica en facilitar los clculos que, a su vez, propiciaran
la correcta ejecucin y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economa, la estadstica, la
administracin, la contabilidad y las finanzas.
La economa es trascendental por cuanto al anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters desempean un papel
determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales
contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin.
La estadstica proporciona instrumento de suma vala, como los mtodos de clculos de pronsticos, los nmeros ndices, las series
cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre.
La administracin suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin de actividades y los flujos de
informacin, destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.
La contabilidad, al representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto al presupuesto se ha
definido como la contabilidad hacia el futuro.
Las finanzas, adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluacin objetiva de las mejores alternativas
puesta a consideraciones del cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante por que acta en todas las etapas del planeamiento, en
las escogencias de las fuentes de financiacin, en el anlisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles
inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales
de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestin.
Adems, existen aspectos procedmentales, tcnicos y operativos del presupuesto importantes para la integracin del sistema, entre las cuales
juegan un papel importante las cdulas presupustales diseadas para facilitar los compuestos, la consolidacin de necesidades y la
congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La informacin consignada en las cdulas la representa las bases de los
presupuesto y de los estados financieros proyectados.
Para visualizar la perfecta armona del sistema, la figura 6 muestra la interrelacin que debe existir entre la parte conceptual del presupuesto,
los asuntos proced mentales, los estados proyectados y la evaluacin y el anlisis del sistema. La conexin de las partes no puede pasar
desapercibida pues en el mbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte procedimental se cuantifican esas bases y la
evaluacin contribuye a determinar si econmicamente son posibles los objetivos propuestos.
Para aclarar las ideas ventiladas en tornos al sistema de planificacin y presupuesto empresarial, es pertinente desarrollar a continuacin un
caso donde se cubren los aspectos concernientes a la secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los trpicos de
las etapas del diagnostico y la elaboracin del presupuesto y al tratamiento de la informacin consultada para confeccionar cada uno de los
presupuesto que sustenta la proyeccin de estado financieros.

1.
2.
3.
4.

5.

Figura 6 Interrelacin: Diagnstico, Propsito, Objetivos, Estrategias y Presupuesto


EVALUACIN DEL CAPTULO
CMO PUEDE AFECTAR EL ENTORNO AL PRESUPUESTO DE SU EMPRESA?
HAGA UN LISTADO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS QUE PUEDAN TENERSE
EN CUENTA EN LA ETAPA DE
PREINICIACIN DE UN PRESUPUESTO.
POR QU SE AFIRMA QUE LA INVESTIGACIN EXHAUSTIVA DE LOS
MERCADOS CONSTITUYE LA PLATAFORMA PARA GARANTIZAR LA
CONFIABILIDAD DE LOS PRESUPUESTO
POR QUE ES CONVENIENTE QUE LA ACTIVIDAD PRESUPUESTARIA
CONVERJA A LA PREPARACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
TRADICIONALES Y A LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO O FLUJO DE
CAJA
PARA ASIGNAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN ENTRE LOS
DIVERSOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CUALQUIER EMPRESA,
CUALES SON LOS PARMETROS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA
EJERCICIO
La Empresa Productora de Licores Bodegas del Danubio, S.A. comercializa tres tipos de vino: seco, semiseco y tinto. El xito mercantil
alcanzado en los ltimos aos permite augurar un crecimiento sostenido del 5%, 10% y 15% para los productos citados, respectivamente.

Adems la compaa establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al 25% de las ventas pronosticadas. Con
base en lo indicado y en los siguientes datos fije el programa de produccin para el prximo ao.
Productos
venta ao anterior (1)
inventarios inciale (2)
Vino seco
2.400
300
Vino semiseco
3.200
500
Vino tinto
3.750
800
CAPITULO III
PLANEACIN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES
OBJETIVO GENERAL
Identificar las etapas de formulacin de estrategias y de programas de marketing en los distintos presupuestos comerciales de las organizaciones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Proporcionar fuentes de informacin endgenas y exgenas que conlleven a la formulacin de estrategias comerciales corporativas
Identificar los factores que ayudan a una buena formulacin de presupuesto con su promocin, publicidad, distribucin y ventas.
MARCO CONCEPTUAL
Quienes intervienen en la formulacin, gerencia y evaluacin econmica de proyectos de inversin, conocen que la investigacin
pormenorizada de los mercados de consumos insumos es importante para los diferentes pronsticos que dan lugar a los flujos de produccin,
inversin y netos consultados para precisar la viabilidad econmica. El estudio de los mercados representa el punto de partida de los dems
campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la seleccin de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas
comerciales nutren la posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos.
Las decisiones sobre la escogencia
del tamao de planta se centran en la determinacin previa de los mercados actuales y futuros. De igual modo, la seleccin del proceso
productivo, de la maquinaria y de los equipos dependen de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus caractersticas
y expectativas de ventas. La decisin acerca del sitio de operaciones empresariales tambin se ampara en el convencimiento de los
beneficios proporcionados por el hecho de localizarse cerca de los posibles compradores. As mismo, el establecimiento de la estructura
organizacional y la fijacin de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades empresariales y al volumen de las
operaciones comerciales y fabriles previsto.
Por la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los dems tpicos analizados para precisar la viabilidad de los proyectos, los
pronsticos financieros y la cuantificacin de las inversiones se nutren de la informacin recolectada en torno a las variables de las demandas
actual y potencial de la estructura de precios y de las caractersticas de la competencia. Por ello, cuando se acude al concepto de proyectos
sobredimensionados se est en presencia de inversiones sobrestimadas, fenmeno que suele explicarse por deficiencias en la investigacin
de los mercados.
Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 7, donde se observa que el estudio cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la
cuantificacin de las inversiones fijas requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticadas y atender los estimativos de produccin.
Dicho estudio tambin tendr expresin presupuestal en las ventas, costos y gastos, como tpico que aporta la informacin sobre el capital de
trabajo requerido.
La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo, alimenta las decisiones acerca de las
fuentes financiamiento que a menudo permite la ejecucin de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes del capital, leasing y
capitalizacin de utilidades, si se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la poltica de financiamiento, conocida la
programacin de las inversiones.

Figura 7. Papel del estudio de mercados en el anlisis de Proyectos de Inversin.


DIAGNSTICO MERCANTIL ESTRATGICO

El diagnstico que propiciara la definicin de objetivos, estrategias y programas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la
consideracin de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las
verdaderas posibilidades de la organizacin para encarar de manera apropiada la competencia de compaas nacionales o internacionales, con
el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno comercial.
ANLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL
Aspectos Demogrficos. La evaluacin de los aspectos demogrficos cubre la segmentacin de las mercados metas por medio de
indicadores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la composicin poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar
como las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso de Jonson and Jonson, que a raz
de la agresiva competencia desatada en la lnea de productos para nios, lanz campaas agresivas en materia promocional con el propsito
de convencer a mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clsico champ para nios. Las variables demogrficas tambin explican por
qu muchos productos se comercializan bajo el rtulo "unisex" con el propsito de captar el mayor nmero de consumidores posibles. Los
pronsticos de ventas tambin encierran ndices de crecimiento que interpretan las tasas de evolucin poblacional estimadas. Adems, los
procesos de industrializacin, el centralismo en la inversin pblica y la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros
urbanos han suscitado fenmenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por ltimo, el
control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances cientficos en la medicina deben promover en el futuro la
consolidacin de masas poblacionales ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales debern converger grandes esfuerzos
empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo considerable.
Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al
definir el camino comercial de cualquier empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores de racionales y
reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar
la trascendencia debida, diseando productos que no afecten la capa de ozono (menor produccin de aerosoles) o que no sean contaminantes
(gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energa diferentes de las convencionales). El valor asignado a la salud justifica el
esfuerzo relacionado con la elaboracin de productos alimentitos que no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las
consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promocin y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado segn el
grado de la escolaridad y, en tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, peridicos, franjas
televisivas y espacios radiales. Las razones que esgrime cada consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a
su disposicin, son de forzoso anlisis para detectar y cuantificar los mercados objetivos de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos
como la ostentacin, la imitacin, la fidelidad ante marcas especficas y hasta el sndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar
productos, mejorar los existentes, expandir la comercializacin de los actuales o imitar artculos distribuidos por otros productores, la
percepcin psicolgica del consumo no puede ignorarse.
Variables econmicas. Las variables econmicas inciden directa o indirectamente sobre la estructura de costos, por ello, deben considerarse
al fijar los precios. De la misma manera, las perspectivas de las autoridades econmicas en cuanto a la inflacin, la devaluacin y las tasas de
inters son de obligatoria consulta. As mismo, la evaluacin del sector econmico donde interviene cada empresa sienta las pautas de
desarrollo de nuevos productos con la consolidacin comercial o con la canalizacin de recursos hacia los sectores ms prometedores
Adems, es innegable que dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de los consumidores, que los costos de energa
controlados en muchos pases por autoridades gubernamentales gravitan sobre los costos y que las polticas econmicas instauradas para
permitir la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalizacin afectan las decisiones sobre la calidad de los
productos y la naturaleza del servicio.
Grado de la actualizacin tecnolgica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra transferidos al consumidor en forma de bajos
precios es fcilmente destruido si tal ventaja competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de

eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopcin de cambios para incrementar la productividad, reducir el
consumo de energticos, disminuir el reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrn mayores
posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos. Cuando imperaban los regmenes
proteccionistas la actualizacin tecnolgica no tena la importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas
por normas tributarias o de comercio exterior que impedan la importancia no experimentaban la necesidad de modernizar sus procesos y se
conformaban con la atencin de mercados cautivos y con el paso del tiempo toleraron el atraso tecnolgico. Actualmente se acepta que el futuro
es sombro y el panorama desolador para las organizaciones con bienes tcnicos obsoletos, que no aprovechan las economas de escala en su
abastecimiento, que operan a reducidas escalas para el desarrollo de productos o la modificacin de sus caractersticas.
Acciones competitivas. El anlisis de las practicas competitivas no debe circunscribirse a la apreciacin formal de los productos, los precios,
la distribucin, la publicidad y las condiciones de venta, por cuanto existen fuerzas de otra ndole cuyo impacto es notorio, entre las cuales
merecen mencin especial el ingreso de nuevas empresas, sobre todo extranjeras, el aprovechamiento de franquicias otorgadas por empresas
internacionales a empresarios locales, las alianzas estratgicas de compaas que procuran explotar sus ventajas propias o la ^absorcin de
empresas pequeas por parte de otras ms poderosas y con poder de financiamiento. En Amrica latina se destaca en la ltima dcada la
voraz competencia ejercida por empresarios nacionales con el apoyo del mtodo del tele mercadeo, cuyo impulso obedece primordialmente a
la proliferacin de antenas parablicas y a la televisin por cable, que han promovido la conquista de espacios comerciales mediante el uso
de canales promocionales que en el pas se caracterizaban por la incertidumbre y la desconfianza.
La gerencia contempornea no puede hacer abstraccin de las influencias ambientales enunciadas porque ellas plantean oportunidades de
negocios, permiten concretar las acciones de la competencia y reaccionar oportunamente a las contingencias de mercados cambiantes.
POTENCIAL EMPRESARIAL
Aunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversin, no debe ignorarse que ellas son aprovechables por parte de
organizaciones que dispongan de los fondos requeridos o cuenten con el prestigio demandado para su consecucin ante los inversionistas
actuales, ante posibles nuevos aportantes de capital o ante las instituciones financieras dispuestas a otorgar crditos o emprstitos. Las
posibilidades de comercializar nuevos productos, ampliar los volmenes de ventas o usufructuar los servicios prestados por distribuidores
diferentes de los actuales, puede tener el aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial logrado por los
productos.
Adems de la capacidad productiva y de la situacin financiera que sin duda ponen en entredicho la viabilidad de conquistar mercados,
canalizar recursos a programas de investigacin o comprometer fondos en proyectos de inversin vinculados a las fusiones y absorciones
empresariales, existen otros factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los programas de marketing. En un sentido amplio,
cabra preguntarse que importancia puede tener la quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se tienen los
recursos tcnicos exigidos para aumentar la produccin o no se cuenta con un equipo idneo de vendedores para promover una mayor
comercializacin.
Como lo demuestran permanentemente las empresas que han conquistado el liderazgo en la posesin de patentes, ello constituye un recurso
significativo, no slo por el hecho de comercializar los productos diseados en el seno de la empresa, sino por la factibilidad de generar
ingresos permitiendo que otras empresas participen en su fabricacin y distribucin, con clusulas especiales de cobros por concepto de uso
de nombre y comisiones sobre ventas.
La evaluacin del potencial interno sera parcial si se pasaran por alto las habilidades gerenciales, la admisin del riesgo y la destreza de la
mano de obra.
En el primer caso es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para negociar tecnologas, evaluar alternativas de
inversin, administrar el personal y arbitrar con eficiencia los recursos financieros, quiera que en estos elementos descansa la viabilidad de
adoptar tecnologas en las mejores condiciones financieras, acometer proyectos de inversin o desarrollar productos con base en

formulaciones adecuadas y buscar el empleo ptimo de los diversos factores productivos, si se quiere actuar en los mercados con precios
razonables para los compradores.
Toda empresa, al precisar sus ventajas competitivas, por lo general destaca el recurso o los recursos en que puede reflejarse una capacidad
distintiva disponible o posible de adquirir. Dupont, por ejemplo, explota comercialmente su imagen con reducidos accidentes de trabajo, lo
cual le sirve de catapulta para mostrar a sus pblicos la conciencia que tiene sobre cmo hacer las cosas, hecho que al final se refleja en la
calidad de sus productos. En el caso colombiano, organizaciones como el grupo Ardila Lulle tienen un control directo sobre el suministro de
insumos, envases y otros componentes del proceso de productos de gaseosas, de modo que la integracin repercute de manera positiva sobre
los costos de fabricacin. Asimismo, empresas con una situacin financiera sana aprovechan su liquidez reputacin comercial conveniente
para fusionarse o adquirir otras empresas, solidificando as su grado de participacin en el mercado. En cuanto a bienes que el mercado
internacional acoge favorablemente, es interesante el ejemplo de compaas Sony, Monsanto y hyundai, que compiten con xito con base en
la calidad comprobada de sus productos.
La somera descripcin del entorno y del potencial empresarial aporta criterios para fijar los objetivos y las estrategias, y los programas y los
proyectos que posibilitarn su alcance.
Establecimiento de objetivos
Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril, stos surgen de metas comerciales preliminares, como lo
corroboran las reflexiones siguientes:
No cabe hablar de rentabilidad sin la fijacin previa de metas comerciales que respalden las utilidades!
No cabe plantear metas de liquidez sin el conocimiento de realizaciones comerciales generadoras de efectivo!
No cabe formular proyectos de actualizacin tecnolgica sin tener el aval de estudios de mercados que lo justifiquen!
No cabe trazar objetivos de retribucin del capital aportado por los inversionistas, sin indicar el cmo, o sea, mediante el ejercicio incesante de la
comercializacin!
Estos conceptos resaltan la importancia de la planificacin de las ventas en el alcance de los objetivos empresariales factibles de clasificar y
estructurar a partir de los criterios siguientes:
OBJETIVOS MERCANTILES
Nmero de productos posicionados con el argumento de las marca
Nivel porcentual de participacin en el mercado
Crecimiento de los volmenes de ventas
Nmero de patentes registradas
Puntos de venta
Cobertura geogrfica de los mercados
Nivel de intervencin en las exportaciones del sector
OBJETIVOS FINANCIEROS
Tasa de rentabilidad sobre la inversin
Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer
Valorizacin de los ttulos de propiedad (acciones)
Autonoma financiera y nivel de endeudamiento
Fortalecimiento de la liquidez empresarial
Inversin oportuna de los fondos monetarios sobrantes
Participacin en el capital social de otras empresas
Volumen de transacciones de las acciones en bolsa

Colocacin de acciones o bonos en el mercado de capitales


OBJETIVOS FABRILES
Fondos invertidos en investigacin y desarrollo de productos
Tasa de utilizacin de la capacidad instalada
Intensidad del control de calidad de productos terminados
Ejecucin de proyectos de mejoramiento de la productividad
Disminucin del tamao de reproceso o remaquinado de productos
Empleo eficiente de la planta fsica
Minimizacin de accidentes de trabajo
Apropiada administracin de inventarios
OBJETIVOS CORPORATIVOS
tica en la conduccin de los negocios
Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales
Satisfaccin de necesidades del consumidor
Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores
Imagen ante inversionistas y entidades financieras
Los objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos, y con frecuencia la gerencia encara la solucin de conflictos
organizacionales causados por el normal enfrentamiento de propsitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y aquellos que juzgan
desacertada esa poltica en economas inflacionarias por sus repercusiones sobre la movilizacin de fondos. Los conflictos ocurren cuando
los encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles de pedido para aprovechar las economas de escala, y los financistas
piensan que dicha actitud provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilizacin de capitales. Tambin se originan cuando
los defensores de una lata autonoma financiera se oponen radicalmente al endeudamiento, en contra de quienes opinan que ste es favorable
por el tratamiento tributario referencial proporcionado a los intereses y por la devolucin de capitales prestados cuando el poder adquisitivo
era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si algunos defienden la poltica de concentrar los esfuerzos en la
comercializacin de pocos artculos segn el criterio de la especializacin y otros pretenden la aplicacin de polticas orientadas hacia una
gran diferenciacin con el propsito de atender segmentos especficos del mercado. En el caso de los accionistas es comprensible que la
ejecucin de proyectos especiales con la expectativa de recuperar la inversin a largo plazo, puede contemplar la no obtencin de dividendos
a corto plazo y, adems, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo a la emisin de acciones y optar por el
endeudamiento.
Para armonizar los objetivos y lograr que toda la organizacin se coloque a su servicio, la gerencia debe poner en practica estrategias que
surjan de examinar los problemas y las oportunidades del entorno, consultar los recursos y las capacidades a utilizar en la implementacin de
las estrategias que mejor interpreten la misin corporativa y estn fundamentadas en la seleccin de votivos establecidos segn el diagnstico
estratgico.
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
El diagnstico estratgico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la empresa o la consolidacin de su prestigio. En
el pasado, los gerentes procuraban adoptar polticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento, entendido como el incremento sostenido
de las ventas con nuevos productos o con la conquista de nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las experiencias de empresas que al
crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que los que pretendan solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el
acogimiento de estrategias de consolidacin, mediante las cuales se propende la maximizacin de las utilidades con el refuerzo de las reas
donde existen ventajas competitivas. Estrategias de crecimiento

Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o para cubrir la demanda prevista en nuevos mercados,
segn los criterios de clasificacin sealados a continuacin.
PARA MERCADOS ACTUALES
Penetracin de mercados. La adopcin de esta estrategia implica incentivar la comercializacin de los productos actuales en beneficio de los
consumidores atendidos por la empresa mediante mejores recios o mediante el refuerzo publicitario. Este mecanismo comercial se une al inters
de utilizar al mximo la capacidad instalada o a la expectativa de representar los productos de otras empresas que no poseen la fuerza suficiente
para distribuirlos por su cuenta y riesgo, en cuyo caso la empresa poderosa asume el papel de intermediario.
Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intencin de ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o
remplazar aquellos que se encuentran en una etapa crtica de su ciclo de vida, con el propsito de adecuar los productos al constante cambio
de los hbitos de consumo, responder a las acciones de la competencia, aprovechar los beneficios del progreso tecnolgico y satisfacer las
exigencias planteadas por nichos especficos del mercado.
Integracin. En materia mercantil la integracin se da en forma horizontal cuando se decide intervenir directamente en la comercializacin de
los productos creando un sistema de distribucin propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de los
canales de distribucin empleados por la empresa. La integracin tambin ocurre cuando se adquieren empresas rivales.
PARA NUEVOS MERCADOS
Desarrollo del mercado. Este desarrollo se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los productos actuales a nuevos mercados, cuando
se considera que los existentes muestran signos de saturacin y son objeto de una voraz competencia. De igual modo la necesidad de
incursionar en otros mercados es sintomtica de una elevada participacin.
Expansin del mercado. Consiste en alcanzar nuevas reas geogrficas de mercado, nacional o internacionalmente, ya que la mayor parte de
las empresas inician sus operaciones con una concepcin regional, amplan su cobertura a mayores zonas geogrficas y culmina con la
participacin en el comercio exterior. La compaa Sony, por ejemplo, se conoci en principio por su influencia comercial en Japn, despus
comprometi sus esfuerzos y capacidades logsticas en la exportacin de productos y, una vez cimentada su imagen como productora de
bienes de alta calidad, transfiri su tecnologa por medio de compaas instaladas en otras naciones que adquirieron el compromiso de cubrir
mercados claramente identificados (Latinoamrica es atendida por Sony Mxico). Razones de costo y de tiempos invertidos en los despachos
justifican tales decisiones.
Diversificacin. Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por medio de sus productos y mercados actuales o cuando
existe incertidumbre sobre la estabilidad de los resultados financieros, es recomendable desarrollar nuevos productos o comercializaren
mercados diferentes.
Alianzas estratgicas. Estas alianzas se dan cuando el inters de concentrar esfuerzos en nuevos mercados tiene el condicionamiento de
adquirir Yiuevos recursos o capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa de intercambiar recursos claves para incrementar la productividad y
el rendimiento de las empresas comprometidas en la alianza. La fusin de objetivos tambin puede ocurrir cuando dos empresas establecen
un join venture, materializado en otro agente econmico desarrollado por s solo y mediante el cual se busca integrar las ventajas
competitivas de cada empresa en los sistemas de distribucin, informacin privilegiada, tecnologa y capacidad productiva.
ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIN
La consolidacin significa caminos opuestos al crecimiento, porque contempla la necesidad de reducir el tamao de operaciones, restringir la
mezcla de productos o comprimir el rea de influencia de una empresa en tomo a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles
sustentadas en la especializacin.
Atrincheramiento. Si se concurre a la comercializacin de productos en diversos mercados y algunos de stos no son rentables para la
empresa o son mejor atendidos por otras organizaciones, es recomendable contraer el radio de accin comercial.

Contraccin de productos. Representa la reduccin del nmero de productos ofrecidos en un mercado debido a las restricciones
competitivas derivadas de comercializar bienes que la competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios, plazos de
entrega y/o perodos de pago.
Contraccin de negocio. Completa la venta de una parte del negocio a otra empresa en el evento de comprobarse que no reporta los
beneficios financieros previstos por la gerencia y que en la organizacin no tiene asidero alguno aferrarse a negocios o inversiones que son
fiascos comerciales y econmicos.
Las estrategias enunciadas auspician el planeamiento empresarial dimensionado a largo plazo y contribuyen a seleccionar los mercados que
cubrirn la empresa, as como los productos y servicios con los cuales se adelantar la labor comercial. Como complemento de las estrategias
corporativas est la estrategia de mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias y los programas de marketing, segn el
anlisis de cada producto en cuanto a su ubicacin en el ciclo de vida, su participacin en el mercado, su capacidad potencial de generacin
de efectivo y sus perspectivas de intervencin en el mercado donde se acta.
El anlisis de cada producto debe abarcar apreciaciones sobre el potencial crecimiento de la demanda y sobre los recursos que requieren el
sostenimiento o la consolidacin en el mercado. En consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluacin
pormenorizada de cada producto, no slo proporcionan el marco de referencia para seleccionar productos y mercados, sino que fomentan la
asignacin eficiente de recursos y constituyen una base slida para restringir la investigacin de mercados a los productos y negocios
promisorios.
INVESTIGACIN DE MERCADOS
La investigacin de mercados meta definidos para desarrollar las estrategias corporativas es bsica porque aportar luces sobre las
necesidades de los compradores, la manera como ellos evalan la utilidad de un producto y su capacidad de compra. Tales aspectos, as como
la localizacin, las variables demogrficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva potencial,
concurren a la segmentacin de los mercados, por cuanto nicamente los bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren
evaluaciones profundas que alimenten la segmentacin, dada la trascendencia de esta labor para seleccionar los medios publicitarios
compatibles con la tipologa y las costumbres de la clientela, identificar los consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la
fuerza de ventas, desarrollar sistemas especiales orientados a la presentacin de los mensajes de ventas y determinar los canales de venta ms
apropiados para garantizar el abastecimiento oportuna, cuantitativo y cualitativo del consumidor.
La segmentacin promueve la estimulacin global posterior de la oferta y la demanda, cuya confrontacin permite cuantificar el tamao del
mercado factible que una empresa puede abarcar. Segn Guiltinan y Paul, para ubicar nichos especficos del mercado se necesita considerar
la demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda selectiva de una marca o un proveedor claramente identificados. Por
ello, la gerencia debe entender quien en el caso de los televisores, ellos satisfacen una necesidad genrica y reciben la denominacin de clase
de producto. Cuando se califican segn algn atributo especial (14 pulgadas, a color) se hace alusin a la forma y cuando se indica el factor
distintivo del productor (Sony, Zenith, Panasonic, Philips), se hace alusin a la marca. De igual manera, el jabn es una clase de producto
diseado para satisfacer ciertas necesidades de aseo, adquiere el calificativo de forma de producto cuando se fijan variables que lo
diferencian, como el aroma, el empaque y el tamao y, por ltimo, la definicin del producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es
indispensable contemplar estos conceptos porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no basta definir
dicho mercado en funcin de las necesidades del consumidor (alimentacin, recreacin, movilizacin) o de las clases de productos
especficas (cereales, equipos de sonido y vehculos). Hay que ser ms especficos (cereales empacados en cajas de cartn con un contenido
de x gramos, equipos de sonido con una capacidad de x vatios y vehculos compactos con 1.500 c/c, cinco velocidades y con capacidad para
tantos pasajeros). Estos detalles son fundamentales para el anlisis competitivo.
EVALUACIN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS

Esta evaluacin surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que plantean la clase y la forma de los productos y las marcas de los
productos o de la empresa fabricante, en cuanto facilita el conocimiento de los productos competidores directamente o de los sustitutos.
Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los competidores, examinar las fuerzas competitivas (ingreso de nuevas empresas,
creacin de bienes sustitutos, poder de negociacin de proveedores, compradores, intensidad de la competencia) y, con base en el anlisis de
las ventajas competitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento de consolidacin.
Para determinar los factores de ventaja (habilidades gerenciales, recursos de la organizacin o acuerdos especiales en las negociaciones) y los
factores de desventaja de la empresa es usual que la gerencia recurra a la construccin de matrices en las que se consignan las fortalezas y
debilidades de la compaa o de sus productos y servicios frente a la competencia. Anlisis similares se efectan cuando ante la perspectiva
de acometer proyectos de inversin se desarrolla una encuesta orientada a conocer la opinin del consumidor sobre los productos o servicios
que ofrecen los productores existentes. Una matriz de fortalezas y debilidades confeccionada para sectores como hotelera, transporte areo
de pasajeros y produccin de trajes para caballeros, debe incluir la evaluacin de los aspectos siguientes:
Hotelera: Tiempo de atencin en registradoras, arreglo de habitaciones, calidad de la alimentacin, eficiencia del servicio proporcionado por
botones y meseros, rapidez de las comunicaciones telefnicas, ofrecimiento de planes tursticos, diseo y decoracin de zonas comunes,
tamao de las habitaciones, disposicin de servicios adicionales (agencia de viajes, cajillas de seguridad, baos turcos, etc.) y tarifas.
Aviacin: Cumplimiento de itinerarios, peso del equipaje permitido, atencin a bordo (azafata, msica ambiental y lecturas), servicio de
reservas, suministro de pasabordos anticipados, calidad de los refrigerios, bebidas y alimentos, comodidad de las sillas, rapidez en la entrega
de valijas, posibilidades de conexiones areas, minimizacin del tiempo invertido en la accin del registro, asignacin de sillas y tarifas.
Produccin de muebles.
Calidad del pao y dems insumes utilizados en la confeccin (botones, hilos), colores, diseo, concordancia
con la moda, calidas de la confeccin, comodidad para el usuario y precios.
Es competencia de la gerencia ponderar la importancia de cada factor, toda vez que sera cuestionable indicar que una empresa es fuerte por
el hecho de tener ventajas competitivas en aspectos insignificantes.
El establecimiento de las ventajas y desventajas competitivas permiten dar respuestas a los siguientes cuestionamientos de importancia para
implantar las estrategias de marketing que buscan estimular las demandas primarias o selectivas:
Es conveniente incrementar las ventas con la presentacin de los benficos propios de los productos comercializados por la empresa?
En cules campos los consumidores actuales no se sienten bien atendidos por los productores?
Qu cambios pueden experimentar los productos actuales para generar nuevos beneficios?
Cules productos convienen desarrollar con atractivos que los bienes actuales no poseen? Qu acciones deben emprenderse para incentivar
la capacidad de compra de los consumidores actuales?
Cules canales de distribucin y cules zonas geogrficas auguran expectativas de venta positivas?
Qu debe hacerse para conservar los clientes actuales?
Cules estrategias ayudan a incrementar el nivel de consumo de los clientes actuales y potenciales?
Cules productos conviene sustituir debido al progresivo e irrecuperable deterioro de sus ventas? En cules productos o reas de negocios
resulta favorable lograr un posicionamiento comercial cimentado en la especializacin o en la contraccin de los mercados?
Cules productos pueden desarrollarse para satisfacer necesidades complementarias de las de los bienes actuales?
Como puede observarse, las respuestas a estos interrogantes giran en tomo a las variables siguientes: precios, calidades, productos
(complementacin, sustitucin, diferenciacin, homogeneidad, heterogeneidad, mezcla y especializacin), caractersticas de los mercados a
servir, publicidad y sistemas de distribucin.
Cualquier decisin sobre incremento de ventas debe ampararse en consideraciones financiera. Ello refrenda la sugerencia de implantar
sistemas de costos confiables, si se busca conocer no slo la rentabilidad de la comercializacin de todos los productos o servicios, sino
tambin la manera como cada uno de ellos contribuye a la formacin del margen de contribucin o de absorcin (ventas-.costos variables

totales o precio de venta-costo variable unitario), cuya importancia est en medir la capacidad financiera de cada producto para absorber los
costos fijos no asignables o distribuibles y generar utilidades.
El anlisis financiero por producto es importante para determinar la conveniencia de decisiones acerca del fomento de su comercializacin.
PLAN DE MERCADEO
El Plan de Mercadeo consiste en determinar una serie de actividades a llevar a cabo en la empresa de un corto plazo (6 meses o 1 ao),
ubicndola dentro de la estrategia de Mercadeo que tiene la empresa a 2, 3 ms aos y que hace referencia a los objetivos finales de ella.
Al disear el plan es importante que cada uno de los elementos constitutivos del mismo, sean coherentes entre s. Cada una de las actividades
debe ser el resultado de un completo anlisis del cliente.
El plan de Mercadeo es importante porque se convierte en una herramienta de trabajo para el empresario y con ella puede evaluar los
resultados de sus actividades en el corto plazo (6 meses a un ao), adems permite fijarse objetivos medibles y controlar los resultados y
cumplimiento de metas concretas de la empresa.
As mismo, el Plan de Mercadeo por conformar parte de la estrategia de mercadeo (que es 2, 3 ms aos), es parte importante para el futuro de
la empresa.
Una base fundamental para elaborar un buen plan de mercadeo es saber definir y fijarse metas concretas que sean un reto para el empresario.
Esto es importante porque da al empresario una orientacin adecuada del comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado y as
cuando se presente una situacin desfavorable, tomar medidas correctivas en las variables necesarias: precios, comunicaciones, distribucin o
el mismo producto.
GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA
CONTRIBUCIN DE MERCADEO
Despus de definir en forma amplia su negocio, averige concretamente un problema o posibilidad de mercadeo y defina un presupuesto
siguiendo estos pasos:
1 ELABORE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS O VENTAS
Todo buen empresario debe, al comienzo del ao o cuando va a sacar un nuevo producto, elaborar lo que ser durante ese perodo el
presupuesto de ventas. Recuerde que siempre se deben tener metas claras y precisas que permitan ubicar en el futuro el punto donde se desea
llegar. En el caso de mercadeo, las ventas sern las que generan los dineros necesarios para trabajar en el negocio y finalmente conseguir
unas utilidades.
Como las microempresas tienen una participacin individual del mercadeo muy reducida sugiere:
a. Estimar el nmero de unidades que se vendern en el ao. Teniendo en cuenta las unidades vendidas el ao anterior, la competencia,
mayor participacin en el mercado segn las expectativas, etc., estime las unidades que vender el ao que comienza.
b. Calcule el precio de venta durante el ao. Analice su estructura de costos, tendencias del mercado, los precios de la competencia, el
precio con que termino vendiendo el ao anterior, los posibles incrementos en sus costos en el presente ao y defina el precio promedio
que tendr su producto.
c. Determine su presupuesto de ventas. Esto simplemente ser multiplicar el nmero de unidades estimadas en a por el precio calculado en
b. Cuando tenga el dato total, llvelo al formato sugerido.
2 DETERMINE EL COSTO DE VENTAS
Con base en el estudio de costos que usted ha hecho, determine el valor de la materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin de su
producto y multiplquelo por el nmero de unidades a vender. As obtendr el costo total de ventas. Otra forma de averiguarlo, es haciendo un
estado de prdidas y ganancias proyectando para ese ao y tomar el dato del costo de ventas de l.
3 DETERMINE EL MARGEN BRUTO
Es la diferencia entre las ventas presupuestadas menos el costo de ventas. Es decir, 1-2.

4 ELABORE EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO


Las ventas no se hacen solas. Hay que invertir para poder vender ms. Tenga en cuenta todos los gastos en que deber incurrir durante el ao
para obtener la meta de venta presupuestada.
a. DETERMINE LAS COMISIONES A VENDEDORES: Si para alcanzar las metas de ventas trazadas, necesita contratar vendedores,
determine que comisiones va a pagar, cunto espera que le vendan y este valor multiplquelo por la comisin, para obtener las
comisiones a pagar a vendedores en el ao.
b. INVERSIN EN PUBLICIDAD
Si usted necesita hace publicidad para alcanzar sus metas, averige muy bien cual es el medio (radio, volantes, prensa, etc.) que mejor
llegue a su clientela y que puede pagar. Cotice el pago mensual y multiplquelo por el nmero de meses que har publicidad para
sacar la inversin total en el ao.
c. INVERSIN EN PROMOCIN
Defina si tendr promociones especiales en el ao, regalos y obsequios que dar, etc. Y determine la inversin total en promocin.
d. DESCUENTOS Y DEDUCCIONES
Muchas veces para conseguir paga en forma oportuna, es necesario dar descuento por pronto pago; otras veces se requiere hacer
deducciones que normalmente solicitan los clientes. Con base en su experiencia de aos anteriores, determine el valor de los
descuentos y deducciones que tendr en el ao.
e. COMISIONES POR VENTA
Es comn que los empresarios deban pagar comisiones por venta a terceros para conseguir llegar a nuevos clientes. Determine este valor.
f. OTROS GASTOS DEL MERCADEO
Cuando usted sale a vender, incurre en otros gastos que ocasionalmente no tiene en cuenta: su tiempo por uno o ms das, transporte,
alimentacin, atenciones a clientes, papelera y en fin una variedad de gastos que estn relacionados con la actividad de mercadeo y
que debe calcular aproximadamente cada ao.
g. COSTO TOTAL O PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO
Sume todos los gastos que ha calculado en el punto n 2 y el resultado llvelo al cuadro sugerido.
5 . DETERMINE LA CONTRIBUCIN DE MERCADEO
Rstele al margen bruto (3) el presupuesto de gastos de mercadeo obtenidos en (4). El resultado es la contribucin de mercadeo que le
servira para cubrir gastos de administracin y generar sus actividades. (Ver formato para presupuestos de Mercadeo).

Recuerde que este presupuesto es la herramienta fundamental de su plan de mercadeo. Para que dicho plan tenga xito, usted debe controlar
mes a mes que se est cumpliendo y si no es as, entonces revisar las posibles fallas en cada una de las variables determinantes para tomar los
correctivos necesarios.

EJEMPLO:
El seor CARLOS MARIO PALACIOS, es comerciante de chaquetas de cuero, se rene con los integrantes del comit de presupuesto, en donde el
presidente rinde informes de la siguiente manera: dice que las ventas del ao anterior (2007) fueron de 936 unidades que se vendieron a un precio de
$60.000 c/u, dice adems que la idea es incrementar las ventas en un 30%; que de acuerdo con el alza en los materiales, la mano de obra, otros insumos, por
los precios de la competencia y sondeo a los clientes, se calcula que el precio tendr un incremento entre el 17 y el 29%; expresa adems que asignar un
40% para disposicin de los vendedores y se les reconocer un 7% sobre e l precio bruto de la cantidad que vendan, dice tambin que el costo por unidad es
de $25.000,oo, los gastos de publicidad son de $3100.000,oo, inversin en promocin $2500.000,oo, otros gastos $35000.000, Se tiene la siguiente
informacin:
MESES
VENTAS
GASTOS
DE
MERCADEO
Enero
Febrero

95
79

1.020.000
790.000

Marzo

80

860.000

Abril

105

1.020.000

Mayo

110

1.050.000

Junio

88

980.000

Julio

100

900.000

Agosto

100

920.000

Septiembre

130

1.150.000

Octubre

120

1.025.000

Noviembre

115

1.000.000

Diciembre
DESARROLLO
Ventas
Precio
Ventas
por
vendedores

95

900.842
936 u.
$60.000 c/u
40%

Costo unitario
$25.000
Publicidad
3100.000
Promocin
2500.000
Otros gastos
3500.000
Promedio de precio
17+29/2= 23
PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS:

30%
17-29 %
Comisin 7%

1.

2.
3.

4.
5.

936 x 30% = 1.216,8 u. = 1.217 Unidades


Precio
$60.000 x 23%
= $ 13.800
Luego 13.800 + 60.000
=
$73.800
(Precio )
Entonces 1.217 u. x $73.800
= 89814.600
Determinar el costo de ventas
= 1.217 u. x $25.000
= 30425.000
Elaborar el presupuesto de gasto de mercadeo
1.217 u. x 40%
= 486,8 =
487
Entonces 487 x $73.800
=
35940.600
Luego $35940.600 x 7%
=
2515.842
Publicidad
3100.000
Promocin
2500.000
Otros gastos
3500.000
Total
11615.842
Determinar el margen bruto:
89 814.600 - 30425.000
= $ 59389.600
Determinar la contribucin de mercadeo:
59 389.600 11615.842
= $ 47773.75
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO
89.814.600----------------100%

34 %

89.814.600----------------100%

66 %

59.389.600 ---------------- 66%

13 %

30.425.000 ---------------- ?
59.389.600----------------?
11.615.842---------------- ?
59.389.600-----------------66%
47.773.758------------------?

47.773.758 x 66
59.389.600

53
%

PRESUPUESTO DE MERCADEO

EJERCICIOS
La empresa C y C vende ricas pizzas, al programar las actividades para el prximo periodo (2008), el presidente del
comit manifiesta que las ventas del ao anterior 2007 fueron de 4.400u unidades y se vendieron a un precio de
10.200u pesos c/u agrega que la idea es aumentar la produccin en un 30% y un incremento en el precio del 24%
decir adems que se asignara un 25% de la produccin para disposicin de los vendedores los cuales tendrn derecho
a una comisin del 8% de la cantidad vendida; de acuerdo al costo de la materia prima, insumes y otras el costo del
producto por unidad es de $ 6.800 pesos M/cte.
OTROS GASTOS DE MERCADEO:
Gastos de publicidad
1.200.000
Inversin de promocin: 800.000
Otros gastos:
1.500.000
Mes
Ventas
Gastos
de
mercadeo
Enero
1.000
700.000
Febrero
340
380.000
Marzo
260
330.000
Abril
250
370.000
Mayo
260
480.000
Junio
600
280.000
Julio
680
250.000
Agosto
380
350.000
Septiembre
200
390.000
Octubre
240
340.000
Noviembre
400
310.000
Diciembre
1.110
766.931.20
El Restaurante Las Delicias, vende deliciosas arepizzas. Al programar las actividades para el prximo perodo
( 2005) , el presidente del comit manifiesta que las ventas del ao anterior 2004, fueron de 14.100 unidades y se
vendieron por un precio de $2.000,oo c/u..agrega que la idea es aumentar la produccin en un 40%, y se espera un
incremento en el precio entre un 22 y 26% dice adems que asignar un 30% de los productos para disposicin de
los vendedores y el
70% lo vender directamente la empresa; los vendedores tendrn derecho a una comisin del 5% de la cantidad
vendida, de acuerdo al costo de la materia prima, insumos y otros, el costo del producto por unidad es de $ 1.100,
me/te.
Elabore el presupuesto de mercadeo mensualizado para el restaurante las delicias
Otros Gastos de Mercadeo son:
Gastos de Publicidad $280.000
Inversin en promocin
$350.000
Otros gastos $250.000
DISTRIBUCIN:
MES
VENTAS
GASTOS DE MERCADEO
Enero

2.300

174.000

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre

1.200
1.300
1.000
1.300
2.200
2.100
1.500
1.500
1.400
1.740

130.000
120.000
110.000
120.000
130.000
140.000
130.000
110.000
140.000
140.000

Diciembre

2.200

170.000

CUANTIFICACIN DEL MERCADO


La medicin del mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, lnea de produccin y territorio de
ventas, como informacin de importancia para definir polticas acerca de la distribucin de los recursos financieros
canalizados a la publicidad, la determinacin de la fuerza de ventas y la Cuantificacin de los gastos de distribucin.
Como ninguna empresa es una isla a la que no afectan las olas del mar competitivo, la estimacin de los mercados
factibles, en consonancia con su prestigio y sus recursos, necesariamente se subordina al anlisis de las tendencias
histricas de las ventas de la compaa y a la evaluacin del comportamiento comercial de las principales empresas
competidoras o ventas de la industria.
La diferencia entre el potencial del mercado y las ventas de la industria permite deducir oportunidades comerciales
asociadas con estrategias mercantiles cimentadas en estimular la demanda primaria (incremento del nmero de
usuarios y de la tasa de compra) o en fomentar la demanda selectiva (mejoramiento de la competitividad), en cuyo
caso conviene estudiar los mecanismos que pueden provocar el incremento de la participacin en el mercado.
La medicin del mercado exige definir la naturaleza del mismo en funcin de los factores "necesidades genricas,
forma de producto y clase de producto, y concretar las variables a menudo consultadas en la segmentacin: rea
geogrfica, capacidad econmica, sexo y edad.
POTENCIAL DEL MERCADO
El potencial del mercado revela el volumen total en ventas, expresado en unidades fsicas monetarias (pesos, dlares,
soles, bolvares, etc.) que todos los productores podran atender, e incluye la fusin de parmetros, nmeros de
usuarios potenciales y tasa de compra. Para precisar dicho potencial, la empresa examina la naturaleza de los bienes
o servicios a comercializar. Por ello, cuando se trata de evaluar las perspectivas mercantiles particulares o clases de
productos que satisfacen una necesidad genrica (capacitacin universitaria en administracin) o las formas de
productos que compiten en la clase de productos previamente fijada (libros o textos de consulta en marketing), es
conveniente comparar el potencial del mercado con las ventas de la industria. Si stas son inferiores se colige que las
compaas editoriales que comercializan libros sobre marketing tendran el camino expedito para incrementar su
comercializacin con precios ms bajos o con modalidades de crdito. Cuando el potencial es similar a las ventas de
la industria y, adems, sus tasa de crecimiento histricas son compatibles, la factibilidad de ampliar la intervencin
en el mercado de circunscribe al desplazamiento de competidores. Para mayor claridad, consideremos los casos
siguientes:
Si se toma el caso de un texto de consulta en marketing, orientado a satisfacer requerimientos acadmicos, el
mercado potencial lo representarn aquellos estudiantes de carreras universitarias donde se estudien aspectos
relacionados con la comercializacin de productos, como administracin de empresas y comercio exterior, entre
otras. Por ello, el mercado potencial para una nueva obra, en su primer ao de circulacin seran los estudiantes que
necesitan leer el tema que trata la obra. Sin embargo, es fcil comprobar que no todos los estudiantes adquirirn
dicha obra, porque existen otras, pueden consultarla en bibliotecas o porque los profesores, que constituyen los
agentes defensores o multiplicadores, no la conocen o prefieren otros textos. Por tanto, el mercado potencial supera
con creces las ventas totales de libros de investigacin de mercados publicados por las diferentes editoriales. La
coyuntura indicada determinara que para acortar las distancias ellas procedieran a estimular el hbito de la lectura,
formar un frente contra la piratera editorial o acordar un rgimen de precios favorables.
El anlisis del transporte areo de pasajeros en cualquier pas conducira a estimar un mercado potencial asociado
con la capacidad de movilizacin de pasajeros en el mbito nacional que tienen todas las compaas areas la cual
est representada por la integracin de los siguientes factores: nmeros aeronaves, nmero de itinerarios y nmero de
cupos de cada aeronave. Como la operacin area debe segmentarse en itinerarios especficos(Guadalajara-Ciudad
de Mxico y viceversa), el potencial debe consultar el nmero de sillas disponibles a comercializar en un periodo
determinado y cada itinerario de Inters para la empresa. Al evaluar el comportamiento en ventas reales particulares
a cada itinerario, si constituyen una baja porcin de la capacidad global de sillas, para impulsar el volumen de
pasajeros a transportar las compaas areas pueden acudir a estrategias, como precios especiales, concesin de
pasajes por millajes recorrido, suscripcin de convenios relacionados con el ofrecimiento de paquetes tursticos, la
modificacin de horarios o el suministro del servicio regular para la movilizacin de aeropuertos a hoteles. Si los
registros denotan elevados niveles de empleo de los cupos disponibles indicar a la gerencia que slo mediante el
desplazamiento del mercado cubierto por empresas rivales ser posible fomentar las ventas.
La evolucin del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su comportamiento futuro, sin
olvidar que diversas fuerzas ambintales pueden afectar el porvenir del mercado del sector econmico donde acta la

empresa. No simple los hechos del pasado se repiten de manera inexorable, por ello es conveniente examinar en
Latinoamrica el impacto de las polticas de apertura sobre sectores que no pudieron enfrentar la competencia de las
empresas extranjeras. La situacin contrapuesta, claramente favorable, aconteci en sectores que al amparo de la
disminucin de los grvameles sobre la importancia de insumo, trasladaron dicho beneficio al consumidor en forma
de mejores precios o de incrementos inferiores a los de los ltimos aos, como ocurri en Colombia durante el
cuatrienio 1990-1994 con las ensambladoras de vehculos.
Los pronsticos del mercado potencial para cualquiera actividad econmica reciben la influencia de aspecto del
medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento demogrfico. Por ejemplo, en el negocio hotelero las
proyecciones acerca de la oferta potencial de habitaciones debern basarse en la disponibilidad actuar y en el
conocimiento de la oferta marginal consecuencia de nuevos proyectos. En el sector de la construccin, las
proyecciones reciben la influencia de las predicciones sobre disponibilidades de crditos para la adquisicin de
vivienda nueva y usada, y de las cuantas de las tasas de inters.
As mismo, los pronsticos relacionados con la demanda potencial de bienes como prendas de vestir y alimentos
constituirn informacin sobre la poblacin objetivo y las tasas medias de adquisicin en cuanto a la reposicin del
vestuario.
Al segmentar el mercado con base al parmetro como rea geogrfica (pases, estados o departamentos y ciudades) o
en variable demogrficas (grupos poblacionales clasificados por sexos, edad, nivel de ingresos) se determina el
potencial relativo del mercado, a partir del cual la referencia toma decisiones sobre la asignacin de gastos
promocionales la localizacin de instalaciones (plantas, oficina de administracin y almacenes) y la asignacin
eficiente de la fuerza de ventas.
De acuerdo con la informacin recogida sobre la demanda potencial mxima, el paso siguiente consiste en realizar el
pronstico de ventas del sector industria.
PRONSTICO DE VENTAS DEL SECTOR
Estas ventas recogen el potencial de negocio que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que
constituyen la competencia real. La comparacin del mercado potencial o demanda potencial por las ventas u ofertas
del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado potencial o demanda global es superior a la oferta global, los productores pueden aportar las distancias
mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de producto o la integracin horizontal o hacia delante.
Si el mercado potencial, es similar a la oferta global, como circunstancia particular de mercado saturados, los
productores, pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de producto la diversificacin, sin desconocer la
posibilidad de instauran poltica crediticias o precios que conduzcan el desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como las tendencias de los negocios, el
nivel del empleo de la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la tensin de ampliar su oferta mediante
proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada. Las ventas por
lo general surgen de evaluaciones del pasado y el presente del sector respectivo, segn se infiere de los casos
siguientes:
De no terciar cambio en las variaciones econmicas (tasas de intereses, coeficiente de evaluacin, gravmenes
atuneros y tasas impositivas) es posible deducir el futuro es una prolongacin del futuro. Las ventas de unidades
habitacionales, por ejemplo, reflejan las ventajas del ltimo ao ajustadas con base en el incremento porcentual
registrado en los ltimos aos. Un criterio similar se aplicara para proyectar las ventas de automviles, motocicletas,
habitaciones hoteleras de los sectores que dependen de estos, como el caso de productores de llantas, aceites para
vehculos, suministros hoteleros, etc.
El concepto de dependencia es crucial para pronosticar las ventas en diversa industria. Sin duda el futuro mercantil
de las productoras de cemento, porcelanas sanitarias, arena, ladrillo etc., estar ligado a las perspectivas de
construccin de viviendas, centros comerciales, escenarios deportivos y obra de infraestructura.
Las proyecciones sobre la comercializacin de alimento integrarn informacin sobre consumo por familia, unidades
familiares del mercado potencial absoluto y crecimiento demogrfico previstos en las regiones o zonas geogrficas
donde se distribuirn los productos.
Los estudios demogrficos aportaran a los pronsticos al contemplar elementos como la evolucin de la poblacin
econmicamente activa, las tasas de natalidad y el crecimiento poblacional esperado en los territorios considerados
cruciales para la comercializacin. Segn las ventas o el tamao de operaciones que puede atender una empresa, para
el caso de entidades comprometidas en programa de capacitacin universitarias, el mercado potencial lo representa
la poblacin de egresados del bachillerato o secundaria, en tanto que los ingresos factibles del sector dependern del

nmero de cupos que las instituciones universitarias puedan ofrecer dada las restricciones pertinentes a aulas, cuerpo
docente, e instalaciones fsicas.
Cuando se trata de evaluar el futuro mercantil de sectores que enfrentan la competencia de bienes importados
adems de estudiar el porvenir mercancas de las empresas locales, es obligatorio indagar sobre el pasado y el
presente de las operaciones de comercio exterior que, sumada a las de las empresas nacionales, dan lugar a la oferta
global.
En el evento de participar en sectores vinculados a la actividad portuaria (servicios de nacionalizacin de mercanca,
almacenamiento temporal de contenedores, prestacin de servicio de hospedaje de conductores o mantenimiento de
las unidades navales o buques que ingresan al puerto), los estimativos de negocios se supeditan al comportamiento
del negocio exterior previsto.
Cuantificas las ventas de la industria u oferta global del sector, la medicin del mercado se centra en proyectar las
ventas de la empresa por clase, forma y marca de producto.
PRONSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA
Las ventas de la empresa no pueden equiparse con las del sector, en el caso de los monopolios. Ello propicia que los
pronsticos de ventas de una compaa se fijen segn la participacin en el mercado, cuando ella tiene un poder
comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o factible alcanzar la participacin deseada a
partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin financiera de la empresa y el estado de
intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que pueden implementarse para procurar el
desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la demanda global.
Los pronsticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas estimadas para un tem especfico
(Crees tamao grande), de una marca (Crest), de una lnea de productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter
and Gamble).
Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el mtodo basado en las series de
tiempo, de fcil aplicacin porque se sustenta en las tendencias histricas. Este mtodo puede utilizarse cuando se
tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se prev la intromisin de otras empresas con
bienes y servicios que pueden suscitar problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercializacin de
productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones econmicas, cuando la empresa confa plenamente en la
lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecte el proceso
matemtico usado para suavizar las tendencias. Este mtodo constituye una apologa al situ quo, ignora que los
sistemas econmicos no son en modo extensin de las realizaciones pasadas.
Para subsanar las deficiencias de los mtodos de proyeccin alimentadas con el anlisis de los resultados histricos
(modelos de regresin, crecimientos aritmticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al
modelo de difusin, mediante el cual el estudio cientfico de las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas
para concretar etapas en el ciclo de vida de un producto nuevo o mejorado de manea sustancial. El patrn de
crecimiento de las ventas par tales bienes, suele mostrar un perodo inicial en que la evolucin de los negocios es
lenta porque la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros antes de
hacer la primera adquisicin.
Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturacin del mercado, dada cuando se comercializan
bienes con una prolongada vida til, se llegue a un punto donde las ventas se estabilizan, decrecen o progresan
debido al crecimiento poblacional o al impacto de las polticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos
rivales. Frank Bass desarroll el modelo que no tiene reposicin inmediata.
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS
El establecimiento de precios y tarifas apoya a los objetivos fijados en cuanto los volmenes de comercializacin
previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender primaria o selectiva.
En el primer caso los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo adems de ayudar a reducir
la resistencia normal de consumidor frente al producto para aprovechar la existencia de una demanda selectiva, seria
bueno recurrir a precio de paridad compatibles con los de la competencia, con el propsito de retener a los
compradores o a precios de penetracin, mediante el cual se pretende apoderarse del mercado atendido por la
competencia.
Si la empresa puede diferenciar su producto con la cantidad y rendimientos mayores es posible implantar precios
Premium superiores a los de la competencia.
Como las empresas se crean con el propsito de complacer las expectativas de rendimientos previstos
Modelo de Planeacin de Utilidades a Largo Plazo

La empresa Zeta y Zeta, fabrica dos productos F y G. a finales del periodo 2007 proyecta su presupuesto para el
2008 plasmando las acciones necesarias para pretender posicionar la empresa en el lugar deseado. El estado de la
situacin financiera a 31 de diciembre del 2007, se observa en los anexos.
La informacin para el nuevo periodo (2008) es la siguiente:
1. ventas planeadas
unidades
precios
Producto F
18.200
$240
Producto G
15.900
$260
2. Requerimiento Para La Produccin:
Producto F Producto G
Materia prima Alfa
4Kgs
6 Kgs
Materia prima Beta
5Kgs
4 kgs
Horas mano de obra 5 hrs 6 hrs
3. los costos indirectos de fabricacin se aplican con base, en las horas de mano de obra directa.
4. El costo de la mano de obra directa es de 5 pesos.
5. Informe de Inventario:
Inventario inicial
Inventario final
costo
x
horas
Materia prima alfa
4.200
3.900
$6
Materia prima beta
4.500
4.300
$5
Producto F
1.400
1.820
Producto G
1.320
1.590
6. Compra de maquinaria $ 80.000
7. Compra de edificio $ 90.000
8. El 80% de las ventas se cobran en el periodo
9. Se cobran las cuentas pendientes del ao anterior
10. Se paga el 70% de las compras de materiales
11. La tasa de reporte de utilidades es del 8%
12. Se paga el impuesto del ao anterior
13. La tasa de impuesto sobre las ventas es del 25%
14. El 70% del mantenimiento es variable y el resto es fijo
15. Del servicio de calefaccin, el 70% es fijo y el 30% es variable
16. Otros gastos son variables
17. Las comisiones son gastos variables
18. Costos Indirectos De Fabricacin:
Depreciacin
Supervisin
Ingeniera
Seguro
Mantenimiento
Calefaccin
Otros gastos

$
86.00
0
70.000
40.000
48.000
50.000
38.0
00

19. Gastos De Operacin :


Gastos de administracin
Sueldos
Servicios Pblicos
Transportes

Gastos de venta:
$180.000
60.000
58.000

Salarios
Publicidad
Promocin

$ 140.000
50.000
44.000

Honorarios
Mantenimiento
Desarrollo
DESARROLLO:
1 . Presupuestote Ventas :

Unidades
Producto F
18.200
Producto G
15.900
Total ventas
2 . Presupuesto de Produccin :

Produccin requerida
Inventario final deseado
Total produccin requerida
Inventario inicial
Total produccin presupuesto

120.000
Comisiones
70.000 Papelera Y tiles
Otros Gastos

60.000
36.000
48.000

Precios
$ 240 =
260 =

4368.000
4134.000
8502.000

Producto F
18.200
1.820
20.020
1.400
18.620

Producto G
15.900
1.590
17.490
1.320
16.170

3 . Presupuesto de Requerimiento De Materia Prima :


M. prima alfa
Producto F (18.620x4)=74.480
Producto G (16.170x6)=97.020
171.500
Costo x kg $ 6
Total requerimiento 1029.000
Total requerimiento Alfa y Beta
4 . Presupuesto de Compra De Materiales :
M. prima alfa
Requerimiento para la produccin

171.500

+ Inventario final deseado

3.900

Total producto requerido

175.400

0- Inventario inicial
Total o compra
Costos x Kg

4.200
171.200
$6

M. prima beta
(18.620x5)=93.1
00
(16.170x4)=64.6
80
157.780
$5
788.900
1817.900

M. prima
beta
157.78
0
4.30
0
162.08
0
4.50
0
157.58
0
$

Total

Total costos de compra

1.027.200

5
787.90
0

Total Alfa y Beta


5 . Presupuesto de Mano De Obra :

$1815.10
0

Producto F
18.620
5h

Produccin requerida
Horas requeridas
Total horas requeridas
Total costos x hora
Total mano de obra
presupuestada 6 . Presupuesto
de C.I.F :

93.100
$5
465.500

Producto G
16.170
6
h
97.020
$5
485.100

Depreciacin 32.000 T de A=
Supervisin

86.000

Ingeniera
70.000 T de A =
Seguro 40.000 DEPRECIACION:
Mantenimiento48.000 Edificio $ 70.000 + 90.000 = 160.000
Calefaccin 50.000 $ 160.000 x 5%=
Otros gastos 38.000 Maquinaria $60.000 + 80.000 = 140.000
364.000
$140.000x 10% =
Vehculo $50.000 x 20% =
TOTAL
7 . Presupuesto de Gastos De Operacin :
Gastos De Administracin
Gastos de venta
Sueldo $180.000

Salarios

Total

190.120
950.600

364.0
00
190.1
20
1.91
8.000
14.000
10.000
32.000

$
140.00
0
50.000
44.000
60.000
36.000
Otros Gastos
488.000

Servicios Pblicos
60.000 Publicidad
Transportes 58.000 Promocin
Honorarios 120.000
Comisiones
Mantenimiento 70.000
Papelera y tiles

48.000
378.000

$ 866.000
8. Presupuesto de Inventario:
Materia prima Alfa
3.900 x 6 = [23.400]
Materia prima Beta
4.300 x 5 = [21.500] $ 44.900
Producto F
1.820 x 83.55 = [152.061]
Producto G
1.590 x 97.46 = [154.961] = 307.022
COSTO UNITARIO F COSTO UNITARIO G
Materia prima Alfa

(4 x 6) = 24

(6 x 6) = 36

Materia prima Beta


(5 x 5) = 25 (4 x 5) = 20 Mano de obra
30
C.I.F (5 x 1.91) = 9.55
(6 x 1.91) = 11.46
83.55.
97.46

(5 x 5) = 25

(6 x 5) =

EMPRESA ZETA Y ZETA LTDA.


BALANCE A 31 DE DICEMBRE DEL 2007
ESTADO DE LA SITUACIN FINANCIERA
Activos
Activos Corriente:
Efectivos
CXC
Inventario Inicial de M. P
Inventario inicial de P. T
Total
Activos Corrientes:
Activos Fijos:
Terrenos
Edificios
Depreciacin
Maquinaria
Depreciacin
Vehculo
Depreciacin
Total Activos Fijos
Total Activos
Pasivos
Pasivos Corriente:

$ 1.200.000
$ 320.000
$ 47.700
$ 245.617
$
1.813.31
7
$ 38.000
$ 70.000
(10.500)
$ 60.000
(18.000)
$ 50.000
(30.000)

$ 59.500
$ 42.000
$ 20.000
$159.500
1.972.8
17

Ctas por pagar


Dividendos
Impuestos por pagar
Total Pasivos Corrientes
Capital Contable

$ 78.000
$ 72.000
$ 56.000

Capital Social
Utilidades Acumuladas
Utilidades del Ejercicio

$ 890.000
$ 497.000
$ 379.817

$
206.00
0

Total capital contable


Total pasivo + capital
10. Presupuesto de Costos:
Materia prima
Mano de obra
C.I.F
Total costos de produccin
+ Inventario inicial de P.T
245.617
Total disponible
3.378.117
- inventario final deseado P.T 307.022
Total costo de produccin presupuesto 3.071.095
11. Estado de Resultado:
Ventas
- costos de venta
Utilidad bruta

1.817.9
00
950.600
364.000
3.132.5
00

$ 8.502.000
3.071.095
5.430.905

- Gastos de de operacin
Utilidad operacional
- Pago de dividindoos 8%
Utilidad antes de impuesto
- Impuesto sobre la renta 25%
Utilidad neta presupuestada
12 . Presupuesto de Efectivo :

866.000
4.564.905
365.192
4.199.713
1049.928
3.149.785

1.200.0
00
7.121.6
00

Saldo inicial
Entradas
Cuentas x cobrar
Ventas del periodo
Total ingresos

320.000
6.801.600
8.321.6
00
3.795.1
70

Salidas
Cuentas x pagar
Impuestos x pagar
Pago de dividendos
Compra de materiales
Mano de obra
C.I.F
Gastos de operacin
Compra de maquinaria
Compra de edificio
Saldo final

78.000
56.000
72.000
1.270.570
950.600
332.000
866.000
80.000
90.000
4.526.4
30
EMPRESA ZETA Y ZETA
BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DEL 2008

ACTIVOS:
Activos Corrientes:
Efectivo

4.526.4
30

Cuentas x cobrar
Inventario de M.P
Inventario de P.T

1.700.400
44.900
307.022

Total activos corrientes


Activos Fijos
Terreno
Edificio
Depreciacin
Maquinaria
Depreciacin
Vehculo

38.000
160.000
(18.500)
140.000
(32.000)
50.000

141.500
108.000

2.052.3
22
6.578.7
52

Depreciacin
Total activos fijos

(40.000)

10.000
297.5
00
6876.2
52

Total activos
Pasivos
Pasivos corriente:
Cuentas x pagar
Dividendo
Impuesto x pagar
Total
pasivos corrientes
Capital Contable:

544.530
365.192
1.049.928

Capital Social
Utilidad acumulada
Utilidad del Ejercicio
Total capital contable

890.000
876.817
3.149.785

1.959.6
50

4.916.6
02
Total pasivo ms capital
6.876.2
52
ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL
PASO 1
1 . Clasificacin de los costos y gastos de operacin en fijos y variables entre los productos F y G
Fijos
C.I.F
Depreciacin
Supervisin
Ingeniera
Seguro
Mantenimiento
Calefaccin
Otros gastos

Variables

To
tal

86.600 364.000
86.000
70.000
40.000
14.400
35.000

Gastos Operacionales
Sueldos
Servicios pblicos
60.000
Transporte
58.000 Honorario
Mantenimiento21.000 49.000
Salarios
1 40.000 Publicidad
Promocin
44.000
Comisiones 60.000
Papelera y tiles
36.000
Otros Gastos ________

48.000

157.000

33.600
15.000
38.000

866.000

120.000
50.000

______
__

Total 986.400
243.600
PASO 2
2 . DISTRIBUCIN DE LOS COSTOS Y GASTOS ENTRE F Y G

Producto
Total nmero de horas de mano de obra directa
F
93.100
G
97.020
Total
190.120
Asignacin De Costos Y Gastos Fijos
Producto F
986.400 x 49% = 483.336
Producto G 986.400 x 51% = 503.064
Asignacin De Los Costos Y Gastos Variables
Producto F
243.600 x 49 =119.364
Producto G 243.600 x 51 = 124.236
PASO 3
3. Cuantificacin de Los Costos y Gastos Unitarios
costo unitario Alfa
Materia prima
Mano de obra
C.I.F.
Gastos de operacin
Total

49
25
9.55
23
106.55
107

%
49
51
100

costo
Beta

P (g)

unitario

56
30
11.46
27
124.46
124

Gastos de Operacin:
Producto F 866.000 x 49% = 424.34018.620 = 23
Producto G 866.000 x 51% = 441.66016.70 = 27
PASO 4
4. Determinacin del Punto de Equilibrio
I.T = C.T
P (f) = 483.336
483.336 3.634
240 107
133
P(X) = C F + C V (X)
3.634 X 240 = 872.160
P (X) C V (X) = C F
X (P CV ) = CF
X
CF
P CV

1.230.00
0

503.064
503.064 3.699
260 124
136
3.699 X 260 = 961.740

Por los inversionistas, abrir carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los
costos de exigencia financiera y sufragar las exigencias financieras derivadas del endeudamiento.
EJERCICIOS DE PRESUPUESTO
La empresa Choco Sport; establecidos sus estados financieros a 31 de enero de 2007, presenta su presupuesto para el
ao 2008 de la siguiente manera:
requerimiento para la produccin
PRODUCTO P
PRODUCTO Q
Materia Prima Y
3
5
Materia Prima Z
4
3
Mano de obra
5 horas
4 horas
Los costos indirectos de fabricacin se aplican con base en la mano de obra directa.
El costo de la mano de obra por obra directa es de $ 6 pesos. informe de inventario
INVENTARIO INICIAL
INVENTARIO FINAL
TOTAL
Materia Prima Y
4.300
4.700
$5
Materia Prima Z
4.050
4.160
$4
Producto P
800
900
Producto Q
720
690
Ventas proyectadas
precio de venta
venta planeada
Producto P
190
16.800 Producto Q
200
15.600
compra de maquinaria $80.000 compra de edificio $69.000 el 70% de las ventas se
cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades es del 8% se cancelan los
dividendos se cobran las cuentas pendientes del ao anterior la tasa de impuesto
sobre la renta es del 20% se paga el 80% de la compra de materiales el 60% del
mantenimiento es variable y el 40% es fijo del servicio de calefaccin el 50% es
variable y el otro 50% es fijo otros gastos son variables las comisiones son gastos
variables Costos indirectos de fabricacin
Depreciacin
?
Supervisin
95.000
Ingeniera
100.000
Seguro
70.000
Mantenimiento
80.000
Calefaccin
68.000

Otros gastos
50.000
Gastos de operacin
Gastos de administracin
Sueldos
140.000
Servicios pblicos 40.000
Transporte
38.000
Honorarios
96.000
Mantenimiento
36.000
Otros gastos
41.000

Gastos de venta
Salario
160.000
Publicidad
80.000
Promocin
60.000
Comisiones
58.000
Otros gastos
50.000

EMPRESA CHOC SPORT


BALANCE A 31 DE ENERO DE 2008
ESTADO DE LA SITUACIN FINANCIERA
Activos:
Activos corrientes
Efectivos
CXC
Inventario inicial M.P
Inventario inicial P.T
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
Activos fijos
Terrenos
Edificios
160.000
Depreciacin
(24.000)
Maquinaria y equipos 90.000
Depreciacin
(27.000)
Vehculo
42.000
Depreciacin
(25.000)
Total activos fijos

$380.000
$190.000
$37.700
$116.400
$724.1
00
40.000
136.000
63.000
16.800
$255.8
00
$979.0
00

Total activos
Pasivos:
Pasivos corrientes
CXP
Dividendos
Impuestos por pagar

88.000
42.000
64.000

Total pasivos corrientes


Capital contable:
Capital social
Utilidades acumuladas
Utilidades del ejercicio
Total capital contable
Total pasivo + capital

$194.0
00
260.000
335.000
190.000
$785.9
00
$979.9
00

EMPRESA MARILYN ROSS S.A


La empresa Marilyn Ross S.A fabrica dos productos. Para el nuevo periodo tiene la siguiente programacin
presupuestal:

1. Requerimiento para la produccin


PRODUCTO C<

PRODUCTO
D
Materia prima Y
5kgs
4 kgs
Materia prima Z
3kgs
5 kgs
Mano de obra
5h
4 h
2. Los costos indirectos de fabricacin se aplican con base en las horas de mano de obra directa
3. El costo de la mano de obra directa, es de seis($6) pesos
4. Informe de inventarios :
INV. INICIAL DE INV. FINAL DE
COSTOS
UNIDADES
UNIDADES
Materia prima Y
4.900
4.700
$4
Materia prima Z
4.500
3.800
$5
Producto C
85
1.100
0
Producto D
79
600
0
5 . Produccin requerida
cantidad
precio
Producto C
12.900 unidades
$160 Producto D
11.300 unidades
$180
compra de vehculo $ 60.000,oo compra de edificio
$ 70.000,oo compra
de maquinaria $ 50.000,oo el 90% de las ventas se cobran en el periodo la tasa
de reparto de utilidades es del 10% se paga el impuesto sobre las ventas del ao
anterior la tasa de impuesto sobre las rentas es del 25% se cancelan los
dividendos del periodo anterior se cobran las cuentas pendientes del ao anterior
se paga el 80% de las compras de materiales el 50% del mantenimiento es
variable y el otro 50% es fijo del servicio de calefaccin el 60% es fijo y el 40%
es variable otros gastos son variables las comisiones son gastos variables costos
indirectos de fabricacin:
Depreciacin
?
Ingeniera
$70.000
Seguros
40.000
Mantenimiento
50.000
Supervisin
90.000 Calefaccin
45.000
Otros gastos
30.000
EMPRESA MARILYN ROSS
BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE 2008
ESTADO DE LA SITUACIN FINANCIERA
Activos:
Activos corrientes
Efectivos
$120.000
CXC
$140.000
Inventario inicial de M.P
$42.100
Inventario inicial de P.T
$132.960
TOTAL
CORRIENTES
Activos fijos:
Terrenos
Edificios
Depreciacin
Maquina
Depreciacin

$435.0
60

ACTIVOS
68.000
75.800
(11.370)
68.000
(20.400)

64.430
47.600

Total activos fijos


Total activos
Pasivos:
CXP
Dividendos
Impuestos por pagar
TOTAL
PASIVOS
CORRIENTES
Capital contable
Capital social
Utilidades acumuladas
Utilidades del ejercicio
Total capital contable

1.

2.
3.
4.
5.

90.000
75.000
42.000
$
207.00
0
$ 156.000
$ 180.000
$ 72.090

$
408.09
0
Total pasivo + capital
$
615.09
0
EVALUACIN DEL CAPTULO
EN CUALES VARIABLES BASARA LA SEGMENTACIN DEL MERCADO, SI
USTED PRETENDE INCURSIONAR COMO INVERSIONISTA EN LOS SIGUIENTES
SECTORES: HOTELERA, CONTRACCIN DE VIVIENDA, EDUCACIN UNIVERSITARIA Y
COMERCIALIZACIN DE VEHCULOS?
CULES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES DEMOGRFICAS ESTUDIADAS
PARA PRECISAR LA NATURALEZA DEL MERCADO META O BLANCO DE LA MERCADOTECNIA?
RELACIONE Y EXPLIQUE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS MERCANTILES UN PLAN ESTRATGICO.
EN QUE CIRCUNSTANCIA CONVENDRA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACIN Y LA
DIVERSIFICACIN DE MERCADOS?
POR QU LAS TASAS DE CRECIMIENTO POBLACIONAL PROYECTADAS
SUELEN ESTUDIARSE PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO?
EJERCICIO
Si usted fuera contratado como consultor medico mercantil, a cuales fuentes de informacin acudira para
pronosticar las ventas de empresas de los siguientes sectores econmicos: hotelera, transporte terrestre de carga,
editoriales dedicadas a textos escolares, ensambles de vehculos, produccin de computadores personales, reparacin
de turbinas de avionetas, almacenamiento y distribucin de trigo, produccin de filtro de aceites para vehculos?

CAPITULO IV
CONTROL DE PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del control del presupuesto a travs de conceptos amplios y procedimientos claros para un
mejor anlisis del las variaciones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Destacar el concepto de control y las reas en las que debe operar.
Aprender el debido proceso de las diferentes reas de la empresa.
Comprender el proceso de algunos ejercicios y modelos sobre variacin en el presupuesto.
CONTROL AL PRESUPUESTO
CONCEPTO
El control presupuestario tiene por objeto medir qu tan eficiente se ha sido en la ejecucin del presupuesto.
Para ello es necesario hacer un anlisis comparativo peridicos con el fin de detectar el cumplimiento del
presupuesto en las diferentes reas funcionales, averiguar las causas y buscar los posibles correctivos para las
variaciones significativas.
En este proceso se necesita informes peridicos de ejecucin suministrados por los jefes de departamento utilizando
los formatos adecuados para compilar esa informacin.
Niveles de control
Algunos autores identifican tres niveles bsicos de control
1. A nivel de gerencia
2. A nivel de departamento o por funcin
3. Por productos
En otros trminos el tema se basa en la distribucin del trabajo para alcanzar las metas propuestas.
La direccin general y evala:
a) Las ventas en cuanto a pronstico
b) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y producto terminado).
c) Las cantidades y costos de produccin tanto directo como indirecto en lo referente al monto presupuestado y a las
variedades
d) El costo de ventas en relacin con las ventas
e) Rentabilidad de cada producto en relacin a lo presupuestado
f) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relacin a los presupuestos
g) Crditos a clientes con relacin a volumen de ventas
h) Crditos solicitados a proveedores en relacin con el volumen de compras de
i) materias primas o productos terminados
j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general
Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee sus propios
controles. Este es tal vez el sistema ms adecuado, pues que hay asignacin de responsabilidades; especialmente
cada feje de departamento tratar de alcanzar sus propios objetivos. As por ejemplo el departamento de ventas
controla.
a) La cantidad de productos vendidos, ya sea mensual o quincenalmente, en comparacin con los previstos por
regin, por productos o por vendedores. b) El precio de venta en relacin al previsto
c) Las comisiones pagadas sobre cobros en relacin a lo previsto
d) Los gastos de publicidad y promocin
e) Otros.
S se efecta el control a nivel de productos se debe considerar
a) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparacin a lo previsto para el
producto
b) La mano de obra directa e indirecta en relacin a lo estimado
c) Otras cifras
d) Gastos de distribucin para cada producto en relacin al monto presupuestado
EL PROCESO DE CONTROL
Es apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y como tal unas
etapas:
1.
Identifique el programa objeto de trabajo

2.
3.
4.
5.

Determine las metas que se programaron para el periodo


Mida los resultados del programa
Analice las variaciones
Tome accin correctiva si las metas se alejaron de lo previsto
Estas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar segn los fejes de las reas funcionales o
segn la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada departamento o rea funcional deben existir:
a) Estndares para establecer la comparacin
b) reas de peligro claramente identificadas
c) Informacin tanto real como presupuestada
d) Auditoria interna como funcin de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad supervisora.
CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIN
El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona informacin bsica para el control de las ventas, los costos
de distribucin y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en funcin de
las responsabilidades administrativas delegadas ya que sobre esta base podra lograrse un control eficaz. El control
en la funcin de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los
ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promocin y los dems gastos de distribucin.
El control en la funcin de ventas, se logra a travs de varias etapas de la actividad administrativa. La cantidad a
vender, los planes de publicidad y promocin y las actividades de distribucin representan objetivos planeados que
se deben alcanzar. Estas son metas generales, y sugieren la necesidad de numerosas normas especficas y a corto
plazo como parte de los esfuerzos de control total de la direccin de la empresa. Como ejemplos indicados de este
control se pueden incluir:
Nmeros de visitas a los clientes por periodos o por vendedor
Cantidad de nuevos clientes a obtener
Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor
Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las ventas
Cantidad media de los pedidos solicitados
Numero de pedido a obtener por visita hechas en una regin o territorio especifico
Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario
Un control efectivo a la funcin distribucin necesita tambin informes peridicos de resultados por
responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas.
CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Como se planeo inicialmente el presupuesto de produccin sirve de base para planificar las necesidades de materias,
la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricacin.
Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de producto y la
cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la produccin, segn algunos autores
son:
1. Control de materiales
2. Anlisis de procesos de elaboracin
3. Preparacin de las rutas de produccin
4. Programacin de la produccin
5. Despacho de la produccin
6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo.
CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA
El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la
direccin de una compaa fundamentalmente a que a las personas no les gustan los controles.
Se debe ser cauto con una supervisin uniforme y competente clave de este control.
Hay necesidades de estndares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados. La planificacin del
movimiento, del tejo y la disposicin de los suministros, el equipo, etc., pueden tener efecto definitivo sobre los
costos de la mano de obra directa. Algn autor consider que hay dos aspectos primarios del control de los costos de
mano de obra directa:
1. La preocupacin cotidiana por esos costos
2. La comunicacin y evaluacin a largo plazo de los resultados.
Con respecto a la comunicacin y evaluacin mensuales de la obra directa, el informe mensual de resultado debe
incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa comparada de los estndares.

1.
2.
3.
4.
5.

Con estos informes se evala el desempeo de las personas. Para control efectivo, los informes deben mostrar al
menos:
Horas realmente trabajadas.
Horas estndares.
Las variaciones del tiempo.
El ausentismo.
Rotacin de personal.
CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de situacin de efectivo. Los cobros y los pagos
reales sern algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades.
Esta diferencia puede ser resultado de:
Una variacin en los factores que afectan el efectivo.
Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones.
Falta de control del efectivo.
Es impredecible que la direccin est plenamente informada de la probable situacin de efectivo con tanta
anticipacin como sea posible.
Suministrando una planificacin adecuada, el control continuado de la situacin de efectivo debe basarse en trminos
generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluacin de la situacin de efectivo tanto
presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluacin y comunicacin peridica, digamos
mensualmente, de la situacin real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una proyeccin de la probable
corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por
acontecimiento inusitado que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo.
Para lograr un control eficaz de efectivo a travs de un programa general de presupuesto se debe incluir:
La proyeccin sistemtica de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.
La proyeccin mensual de la situacin de efectivo.
la evaluacin diaria de la situaron de efectivo.
LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO
Comprende la comparacin de dos clases de datos: los presupuestos y los datos tomados como punto de referencia
los datos presupuestados, pues se entiende que stos se tomaron como medidas de eficiencia. Para el anlisis de estas
variaciones en la compaa manufacturera Y y Z. se toman los datos del presupuesto y se suponen otros datos reales
como si se hubiese ejecutado el presupuesto y la comparacin se hiciese al final del ao.
Realmente ello no es as, los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos mes a mes con el
objeto de hacer los correctivos necesarios.
El que las variaciones sean notorias en las ventas no significa que se hizo un mal clculo del pronstico, que el
plan de mercadeo fall, o que el sistema no sirve. Sencillamente se ha querido presentarlas as para efectos
acadmicos ya que desde el punto de vista real las variaciones pueden ser menores o mayores; interesa slo la
comparacin y anlisis de sus resultados.
ANLISIS DE LAS VARIACIONES (MS RELEVANTES)
Para efectuar este anlisis se supone que en la fecha de evaluacin y control del presupuesto, se obtuvieron los datos
reales que se expresa para cada caso.
Variacin en las Ventas:
COMPAA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Importe de ventas
Enero de 2007
ZONA
REAL
PRESUPUESTADO
VARIACI
N
Quibd
$6.150.000
$
$ 850.000 D
7.000.000
El Carmen de Atrato
2.804.000
5.000.000
2.196.000 D
Itsmina
650.000
1.500.000
850.000 D
$ 9.604.000
$13.500.000 $3.896.000 D
Al hacer el anlisis de la variacin ste debera concentrarse en la variacin neta de $3.896.000 y posteriormente
hacer un estudio bastante cuidadoso sobre la cifra $2.196.000 de venta en El Carmen. Como cada variacin se
identifica con su zona de distribucin, la responsabilidad quedara en este caso sealada con precisin en la zona de

El Carmen que es la zona donde hubo mayor desviacin (ntese que las dems zonas presentan variacin y si se
requiere podran explicarse).
El informe contendra:
COMPAA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Producto Real presupuesto variacin
Unidad valor unidad valor unidad valor
23.000 1.104.000
50.000 2.500.000
27.000 1.396.000
17.000 1.700.000
25.000 2.500.000
8.000 800.000
2.804.000
5.000.000
2.196.000
Diferencia en cantidad en el producto C
Presupuesto 50.000 unidades
Real 23.000 unidades
27.000 unidades
Diferencia en precios:
Real
1.104.000
48
23.000
Presupuesto
2.500.000 50
50.000
VQ = (Qp-Qr) Pp
(50.000 -23.000) 50 = 1.350.000 D
VP = (Pr Pp) Qr

(50 48) 23.000 =

46.000 D

Variacin neta
1.396.000 D
VARIACIN EN LAS MATERIAS PRIMAS
Cuando se habla de materia primas es necesario considerar que la responsabilidad por las variaciones en las compras
esta en el jefe de compras las variaciones por el uso estarn a cargo del jefe de produccin.
El Jefe del Departamento de compras fijar los precios de compras y las fechas de entrega, determinar las unidades a
comprar y elaborar el presupuesto de compras.
En su anlisis se debe considerar las variaciones en cantidad y las variaciones en precios. Para el caso que se viene
analizando entonces se toman los datos de los informes presupuestados y los reales as:
COMPAA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Informe departamento de compras
Periodo 2007
Compra de materia primas
Real
Presupuesto Variacin
Materia prima X
Cantidad
520.000
490.000
Precio
2.70
2.65
Valor total
________
_________
De donde:
1.404.000
1.298.500
105.500 D
VQ = (Qp Qr) Pp VQ = (490.000-520.000) 2.65 = 79.500 D
VP = (Pp Pr) Qr VP = (2.65 2.70) 520.000 = 26.000 D
Variacin Neta
105.500 D
2 El jefe de produccin debe determinar el nmero de unidades de materia primas usadas segn tipo y control de
calidad de las mismas y de los productos terminados.
Un informe de variaciones del caso propuesto es el siguiente:
COMPAA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Informe de uso de materiales
Presupuestada
Real
Producto terminada (S)
$100.000
$ 98.000
Materia prima empleada:
1. L (2 en S)
200.000
196.000
Precio unitario
3.10
3.25
SUBTOTAL
__________________________
$ 620.000
$ 637.000 17.000 D
2. M (1 en S)
$ 100.000
$ 98.000

Precio unitario
SUBTOTAL

30
30
____________________________
$3.000.000
$ 2.940.000 60.000 F
Variacin neta
_________
43.000 F
Anlisis: variacin en uso (vu ) = (Qp- Qr) Pp.
Vus = (200.000- 196.000) 3.10= 12.400F
(3.10- 3.25)196.000 = 29.400D
17.000 D
Vuz = (100.000- 98.000) 30 = 60.000F
V neta = 17.000D+ 60.000F = 43.000F
Variacin en la mano de obra
Las variaciones en manos de obras son: variacin en cantidad o eficiencia (VE) Y variacin en
tarifa (VT).
Un informe de variaciones de obra para la compaa Hipottica que se viene trabajando aparece a continuacin.
COMPAA MANUFACTURERA Y y Z S.A.
Informe de mano de obra
Presupuestado
Real
variacin
Produccin terminada (S)
120.000
118.000
Mano de obra
1. Depto moldeado (0.1)
12.000 horas
11.800
Tarifa por hora
12
13
SUBTOTAL
_________
___________
$144.000
$153.400
$9.400 D
2. Depto ensamblado (0.2)
24.000
23.600 horas
Tarifa por hora
12
11
SUBTOTAL
$288.000
$259.600 horas
28.400 F
3. Depto empacado (0.3)
36.000 horas
35.400 horas
Tarifa por hora
10
11
___________
____________
SUBTOTAL
$ 360.000
389.400
29.400 D
_______
Variacin neta
10.400 D
El anlisis debe hacerse para cada departamento
VE moldeado (Hp Hr) Tp (12.000 11.800) 12 = 2.400 F
VT moldeado (Tp Tr) Hr (12 13) 11.800
= 11.800 D
_________
Variacin neta
depto. De moldeado
9.400 D
En igual forma se comparan las variaciones de los dems departamentos y se hace su anlisis.
Variacin en los costos indirectos de fabricacin
Debemos recordar que hay 2 clases de variaciones:
Variacin en presupuesto
Diferencia entre cif reales para un nivel de produccin realmente alcanzado.
Si el nivel de produccin realmente alcanzado fue de 208.000 unidades, el total de los cif ser:
ELEMENTOS DEL CIF
FIJO
VARIABLE
TOTAL
Materiales indirectos
0 + 1.824 (212.000)
386.688
Mano de obra indirecta
450.000 + 0.1785 (212.000)
487.842
Calefaccin energa
100.000 + 0.22 (212.000)
146.640
Mantenimiento
92.000 + 1
(212.000)
304.000
Supervisin
502.000 + 0
502.000
Arrendamiento
380.000 + 0
380.000
Impuestos y seguro
235.000 + 0
235.000

Depreciacin
550.000 + 0
550.000
TOTALES
2.309.000
2.992.170
Supongamos que al finalizar el periodo la cuenta del control del cif (que recoge los datos reales) muestra lo siguiente
para 212.000 unidades
CONTROL DE CIF
Materiales indirectos
$ 420.000
Mano de obra indirecta
515.000
Calefaccin y energa
140.000
Supervisin
503.000
Mantenimiento
295.000
Arrendamiento
368.000
Impuestos y seguro
228.000
Depreciacin
508.000
TOTAL
2.977.000
Calculamos ahora la variacin en el prepuesto para cada rengln teniendo en cuenta que si lo real es mayor que lo
presupuestado, la variacin es desfavorable y viceversa.
Elementos del CIF costo real
presupuesto para
variacin
208.000 unidades
F
D
Materiales indirectos
420.000
386.688
---33.312
Mano de obra indirecta 515.000
487.842
---27.158
Calefaccin energa
140.000
146.640
6.640
--- Mantenimiento
295.000
304.000
9.000
---Supervisin
503.000
502.000
---- 1.000
Arrendamiento
368.000
380.000
12.000
---Impuestos y seguro
228.000
235.000
7.000
---Depreciacin
508.000
550.000
42.000
---TOTALES
2.977.000
2.992.170
76.640
61.470
La diferencia en entre las variaciones favorables (F y D) refleja la variacin en presupuesto.
Variaciones favorables
76.640 F Variaciones desfavorables
61.470 D
Variacin en presupuesto 15.170 F
A pesar de que la variacin en presupuesto resulto favorable, debemos buscar las causas que originan un efecto
contrario en cada uno de los elementos de los cif.
VARIACIN EN CAPACIDAD O VOLUMEN
Diferencia entre cif presupuestados y cifras aplicados para el nivel para el nivel de produccin realmente alcanzado.
Segn el caso que venimos discutiendo, la tasa predeterminada era 12.98 por unidad producida. Suponiendo un nivel
de produccin realmente alcanzado de 212.000 unidades, a este nivel los cif aplicados sern:
12.98 x 212.000 = 2.751.760
Como los cif presupuestados para ese mismo nivel eran 2.992.170 entonces la variacin en capacidad ser:
Cif presupuestado $ 2.992.170
Cif aplicados
2.751.760
Variacin
240.410 D
Si analizamos esta variacin veremos que es desfavorable pues el solo hecho de no haber alcanzado el nivel de
produccin deseado indica capacidad ociosa.

Grficamente podamos relacionar las 2 variaciones y calcular la variacin neta.


Vn = 225.240
Var. En capacidad (Vc) = cif Presup.---- cif aplicado
produccin
Realmente
Alcanzado
Vp + Vc = cif reales + cif aplicados
Si a Vp + Vc le llamemos variacin neta ( Vn ) tendramos:
Vn = cif reales + cif aplicados Ejemplos:
Cif reales es
2.977.000
Cif presupuestados 2.992.170
Cif aplicados
2.751.760
Y aplicamos el criterio discutido antes tendramos:
Vp
= 2.977.000 - 2.992.170
Vc
= 2.992.170 - 2.751.760
Vp +Vc
= 2.977.000 2.751.760
Vn
= 225.240
El control puede hacerse a diferentes niveles o por reas de responsabilidad. Ya sea a nivel de gerencia o a nivel de
departamentos o por productos, su funcin primordial consistir en identificar las variaciones, sus causas y sus
efectos.
El control como una etapa del proceso de planeacin estrategia, no solo debe limitarse a analizar variaciones del
presupuesto sino tambin a vigilar el cumplimiento de una meta; a evaluar la misin, los objetivos, las estrategias, las
polticas, los programas y procedimientos; pues como se planteo anteriormente, el presupuesto no es solo calculo de
cifras, sino que debe estar correlacionado estrechamente incluso con el mismo control.
Es importante que quien planea no sea el mismo que controla, la planeacin y el control son importantes en la
organizacin. Si estn a cargo de los auditores internos, stos con su labor de asesora podran contribuir al mejor
logro de lo planeado.
DEFINICIN DE TRMINOS
Control presupuestario: Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para asignar mayor
confiabilidad en los datos presupuestarios.
Ayuda al funcionamiento ms eficiente de la empresa por cuanto estimula a la observacin de las polticas y
procedimientos prescritos.
Niveles de control: En la estructura jerrquica denomnese as a la unidad en la cual la persona tiene la
responsabilidad de controlar lo que le ha confiado. En el nivel ms bajo pueden estar los superiores y en el ms alto
la gerencia.
Proceso de control: Conjunto de pasos o etapas que deben observarse para efectuar un control adecuado.
Variaciones en el presupuesto: Diferencia entre los resultados reales y los proyectados. Hay diferentes clases de
variaciones. Cuando se trabaja con estndares existen variaciones en cantidad y precio de materiales, variaciones en

CIF
Reales (datos de la cuenta
control) 2.977.000
Vp = 15.170 F

CIF
Presupuestados
2.992.170

CIF
Aplicados
2.751.760

Vn = 240.210 D

Vc =
Var. En presupuesto 240.410
(Vp) = D
cif reales -- cif presupuestado para el nivel de

eficiencia y tarifa de mano de obra, variaciones en gasto, capacidad ociosa y eficiencia de los cif (mtodos de las tres
variaciones), variacin en mezcla y rendimiento de materiales y variacin en rendimiento de mano de obra y cif.
Control por excepcin: Procedimiento que consiste en identificar las variaciones ms significativas y sobre ella hacer
anlisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar correctivos.
Ausentismo: Relacin existente entre las horas de ausencia prevista y el nmero de das trabajados (en horas)
multiplicado por 100. sirve para medir el porcentaje de ausencia del personal de sus labores ordinarias.
Rotacin de personal: Es la relacin entre el nmero de retiros previstos y la planta total de personal. Sirve para
medir las entradas de personal contratado y salidas de personal despedido en la empresa.
CUESTIONARIO
PARA EVALUAR LA LECTURA DEL CAPTULO
MENCIONE Y EXPLIQUE DOS FORMAS A TRAVS DE LAS CUALES PUEDA DARSE UN CONTROL MS
EFECTIVO.
AL HABLAR DE CONTROL DE PRODUCCIONES SE MENCIONA PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN CMO SE HACE DICHA PROGRAMACIN?
QU ASPECTOS SE PODRAN CONTROLAR EN CUANTO A MATERIALES? CREE USTED QUE SI
ESTABLECEN ESTNDARES PARA EL USO Y COSTO DE MATERIALES, QU RELACIONES Y/O
DIFERENCIAS ENCUENTRA?
CMO ANALIZA USTED LAS VARIACIONES EN MANO DE OBRA Y QU CONCLUYE?
PREGUNTAS DE SELECCIN MULTIPLE. Identifique la respuesta correcta y encierre la letra de clasificacin en
un crculo.
El control presupuestario tiene por objeto:
Comparar los costos del producto con los costos del periodo.
Compara los datos reales con los estndares.
Medir la eficiencia en la ejecucin del presupuesto.
Medir las variaciones de los estados financieros.
Ninguna de las anteriores.
Los niveles bsicos en los cuales se puede hacer el control del presupuesto segn unos autores son:
A nivel de producto
A nivel de mercado
A nivel de vendedores
A nivel de regiones
Ninguno de los anteriores
Ejercicio
La compaa manufacturera Y y Z S.A fabrica y comercializa camisas y pantalones para caballeros, el proceso
industrial previsto para la fabricacin incorpora 4 establecimiento de trabajo (H, J, K, L). a partir de los siguientes
datos determine la muestra ptima de produccin que ayudara a maximizar el margen de contribucin total, elabora
la grafica de los resultados.

CAPTULO V
AUDITORA DEL PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
Identificar las formas de efectuar una auditoria sobre el sistema presupuestario con base en la misin del negocio, los
objetivos, el diagnostico interno y externo, los programas y procedimientos de calculo de los presupuesto como la
conceptualizacin de los estados financieros proyectados.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los componentes esenciales del proceso de planeacin estratgica.
Identificar las diferencia entre planeacin estratgica, planeacin tctica, estratgica del negocio y presupuesto.
Analizar los fundamentos de la auditoria relacionados con la evaluacin del diagnostico, programa, presupuesto y
planes operativos y de personal.
AUDITORA DEL PRESUPUESTO DE TESORERA
OBJETIVO
Evaluar si los mtodos de elaboracin del presupuesto de tesorera as como los aspectos relacionados con el periodo,
saldo mnimo y administracin de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseados correctamente y responden
a las necesidades de la empresa.
PROGRAMA
El programa de evaluacin del presupuesto de tesorera estar orientado a:
Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, as como aquellos que constituyen desembolsos,
las polticas de financiacin y si estn adecuadamente relacionados en el presupuesto.
Analizar los mtodos de elaboracin del pronstico de efectivo, e identificar el que se adapte ms a las condiciones
generales de la empresa.
Determinar si las polticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los
requerimientos inmediatos de dinero.
INTRODUCCIN
Hace varias dcadas el problema sobre la auditoria de estados financieros proyectados. En efecto, en 1923 AICPA
defini algunos lineamientos para dictaminar estas clases de informacin destacndose como fundamentales:
Que el intervalo existente entre la fecha de la informacin proyectada y la ejecucin de la operacin sea corto.
Que las acciones que se proveen realizar entre las partes estn sujetas a convenios definitivos.
Si los acontecimientos futuros no se realizan, el auditor pudiera expresar el carcter de las operaciones.
Ms tarde se considero como condicin indispensable que para poder opinar sobre informacin proyectada deberan
examinarse los estados financieros histricos primarios, teniendo en cuenta las normas de auditoria de aceptacin
general.
El 1969 en Inglaterra y posteriormente en otros pases se exige que adems de los estados financieros histrico se
pueda publicar flujos de caja y otros informes proyectados, lo cual trae implcita la opinin sobre dicha informacin.
En la poca actual las condiciones estipuladas por A ICPA posiblemente no tiene relevancia, pues se han dado
significativos avances en la tcnicas administrativas y la presupuestacin a corto plazo ha sido desplazada por otras
herramientas que exigen planeacin y control financiero de largo plazo.
La incertidumbre y el riesgo que acompaa a la gerencia cuando toma sus decisiones, lo llevaron a pensar siempre en
la misin, propsitos y objetivos de la organizacin en el largo plazo, a trazasen una pauta de actuacin claras y
objetivas y sobre todo a analizar las repercusiones que tienen las decisiones en el futuro econmico de empresa que
dirige.
Aceptando que la prctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es solo una parte de la planeacin
estratgica, a continuacin se hace alusin brevemente a los aspectos ms importantes, partiendo de la base que la
planeacin ser ms eficiente cuando se acompaa de un sistema presupuestario bien elevado, sujeto a examen,
investigacin y evaluacin por los auditores
DEFINICIN DE TRMINOS
Varios son los aceptados que deben discutirse al tratar el problema de la planeacin de las organizaciones,
especialmente cuando se trata de ligar el trabajo de auditoria a ese proceso, veamos algunos:
PLANEACIN A LARGO PLAZO
Predeterminar de objetivos, programas, polticas y presupuestos a varios aos. Surge como una respuesta a los
presupuestos anuales que elaboraban las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencia de la
gran expansin econmica que se genero en el periodo de la posguerra.

Para hacerlo se parte de un anlisis de las expectativas econmicas del pas y de la fijacin de los objetivos de la
firma como un todo a partir del cual se hace la proyeccin de las ventas para un periodo de cinco aos.
Con base a esta proyeccin las diferentes reas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo plazo
y se sintetizan en un plan financiero general de 5 aos. Luego se define programas detallados y se elaboran sus
presupuestos para el ao. Al culminar el ao presupuestado se hacen los ajustes que sean necesarios, se batallan los
programas con su presupuesto en el nuevo ao y se adiciona uno a los cinco aos definidos previamente.
Si bien el sistema es importante por que permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situacin
financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 aos, el anlisis del
comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la Empresa distribuye varios productos o existen
muchos competidores adems de que puede descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercicio mental sencillo
de adicionar un porcentaje a las cifras fijadas en un ao base.
LA MISIN DEL NEGOCIO
Describe la razn de ser de un negocio. Consiste en definir el marco de actuacin actual y futuro de la organizacin
teniendo presente los productos que fabrica y distribuye, las condiciones econmicas y del mercado y las reas
geogrficas donde se distribuirn los productos. Incluye adems la bsqueda de una posicin de liderazgo en el
sector donde est operado.
DIAGNSTICO EXTERNO
Consiste en la identificacin de una serie de factores externos, de por si incontrolables que inciden en el futuro tanto
a nivel nacional como regional y de la misma organizacin. Este diagnostico ser ms acertado si adems de incluir
las experiencias pasadas tienen en cuenta la expectativas futuras y evala las oportunidades y amenazas que depara
ese mismo medio.
Comprende el anlisis del entorno en su conjunto, incluyendo las disposiciones estatales, los acreedores proveedores,
accionalistas y clientes.
Las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencias de la gran expansin econmica que se
genero en el periodo de la posguerra.
Para hacerlo se parte de un anlisis de las expectativas econmicas del pas y de la fijacin de los objetivos de la
firma como un todo a partir del cual se hace la proyeccin de las ventas para un periodo de cinco aos.
Con base en esta proyeccin las diferentes reas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo
plazo y se sintetizan en plan financiero general de 5 aos. Luego se definen programas detallados y se elaboran sus
presupuestos para el ao. Al culminar el ao presupuestado ser hacen los ajustes que sean necesarios, se detallan los
programas con su presupuesto en el ao nuevo y se adiciona uno a los cinco aos definidos previamente.
Si bien el sistema es importante porque permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situacin financiera
futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 aos, el anlisis del comportamiento del
mercado y se complica demasiado cuando la empresa distribuye varios productos o exigen muchos competidores
adems de que pueden descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercito mental sencillo de adicionar un
porcentaje a las cifras fijadas en un ao base.
DIAGNSTICO INTERNO
Consiste en la identificacin de los factores que subyacen en la organizacin y cuyo manejo adecuado, permite
competir favorablemente en el mercado.
Como el caso anterior, se elabora teniendo presente las experiencias pasadas y las proyecciones futuras, as como con
la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en si mismo. Debe efectuarla la
gerencia y los sindicatos ya que cada uno tiene sus propios intereses.
PLANEACIN ESTRATGICA
Evaluacin de los factores incontrolables de un negocio, elaborada tomando como base el propsito de la empresa.
En el diagnostico interno ser pertinente dar gran impulso a las fortalezas y mejorar o controlar los puntos dbiles.
En el diagnostico externo, aprovechar al mximo las oportunidades y neutralizar las amenazas.
En la planeacin estratgica fundamentalmente se identifican en forma sistemtica las oportunidades y amenazas de
la organizacin para un fututo.
Estas, combinadas con otras variables, sirven de base para que en la empresa se tomen mejores decisiones, se
exploren nuevas oportunidades y se eviten los peligros. Comprende varios aspectos:
Elaboracin del diagnostico
Definicin de la misin, objetivo, estrategias y polticas de la organizacin
Determinacin de los programas
Elaboracin de presupuesto y los procedimientos

Evaluacin y control
EVALUACIN CORPORATIVA
Examen detallado de factores pasados y presentes as como las proyecciones posibles que permiten el desarrollo de
la empresa.
La evaluacin corporativa comprende el diagnostico externo con el anlisis de la informacin, tanto histrico como
actual y futura.
ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Conjunto de acciones futura interrelacionadas, tendiente al logro de una ventaja competitiva sostenible. Esas
acciones futuras pueden planearse a cuatro aos o menos. Dichas acciones darn origen a programas generales y
particulares.
EL PRESUPUESTO
Plan financiero que expresa los compromisos estratgico y las acciones operativas que se llevarn a cabo dentro de la
organizacin. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecucin de las acciones y
porque sirven de base para alcanzar una mayor productividad.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Conjunto de etapas que permiten prever el futuro de la organizacin; bsicamente comprende la evaluacin de la
empresa, el establecimiento de la misin y objetivos y polticas de la organizacin, la elaboracin de programas a
corto y mediano plazos, su implementacin y la cuantificacin a travs del presupuesto y planes operativos.
EL PROGRAMA DE AUDITORA
Como se ha notado en el desarrollo de la obra, el programa de auditoria del presupuesto debe ligarse al sistema de
planeacin integral de la organizacin. En consecuencia, su examen mnimo deber contener.
Auditoria del propsito, objetivos y metas de la organizacin.
Evaluacin del diagnostico externo incluyendo el examen del entorno.
Evaluacin del diagnostico interno.
Evaluacin del los programas a corto y mediano plazo.
Evaluacin del presupuesto y de los planes operativos.
Evaluacin del personal de presupuesto.
AUDITORA DE LOS PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS
Segn el instituto de auditores internos de Norteamrica la auditoria interna debe examinar y evaluar el proceso
administrativo con el objeto de determinar si existen garantas razonables de que se podr alcanzar los objetivos y
metas estipuladas. Dicha revisin en su conjunto proporciona datos tiles para formarse una apreciacin sobre el
control interno existente.
Como el papel principal de la administracin es trabajar en los propsitos de la organizacin, tanto acorto plazo
como a mediano y a largo plazo entonces un listado parcial de algunos interrogantes que debe auscultar el auditor es:
Qu es la organizacin para la administracin y que debera ser?
cules son sus propsitos, objetivos y metas? (diferenciarlos)
Estn adecuadamente formulados y son claros los propsitos, objetivos y metas?
( anlisis en el tiempo y su utilidad )
Se han documentado adecuadamente los objetivos y metas de la organizacin?
Hay distincin completa por la administracin entre los propsitos, objetivos y metas de la organizacin?
El propsito, los objetivos y las metas permiten a la administracin cumplir cabalmente con las responsabilidades
que se le han confiado? O es necesario revisarlos?
existe garanta razonable de que se alcanzaran econmica y eficientemente los objetivos y metas estipulados por la
administracin?
existe diferenciacin y priorizacin en cuanto a planes a largo, mediano y corto plazo y cada una tiene sus
objetivos?
Los programas establecidos permiten el logro de los propsitos de la organizacin?
EVALUACIN DE DIAGNSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL EXAMEN DEL
ENTORNO
La evaluacin del diagnstico externo puede centrarse en los siguientes aspectos:
Qu factores externos a la organizacin han sido identificados en el proceso? El listado de los mismos es
adecuado? cules podran adicionarse?
Cul es la incidencia de las disposiciones gubernamentales en la vida de las empresas?
Hay restricciones especficas que interfieren el logro del propsito y de los objetivos propuestos?

Se tienen polticas claras sobre la seleccin de clientes que garanticen el ingreso oportuno por los crditos
concedidos?
Los proveedores seleccionados garantizan el suministro de los insumos necesarios, o - Segn normas de calidad
establecidas? o - En el tiempo oportuno
Existe informacin para determinar las ventas generales del segmento en el cual se compra y cul es el porcentaje
de participacin?
Existen lneas de productos bien definidas?
Existen indicadores para determinar el ingreso per. cpita y la capacidad de consumo?
Si los proveedores son extranjeros existen garantas del suministro adecuado de los productos solicitados?
Cul es el papel que desempea la competencia frente a los productos que distribuye la empresa?
Adicionalmente, existe una serie de aspectos evaluables por medio de la auditoria social que son objeto de anlisis.
Estos se relacionan con empleo, productividad, instalacin de equipos que combatan la contaminacin, efecto de los
programas de desarrollo equitativo, ayuda financiera a entidades que propendan por el bien comn.
La evaluacin del diagnostico externo debe llevar al auditor a listar exhaustivamente las oportunidades y amenaza
que se den en ese medio o a indagar sobre las expectativas de cambio o de ajuste a los mismos. Esto conducir a las
recomendaciones para determinar a cules factores debe hacerse frente y cules deben aprovecharse porque sus
efectos son benficos para la organizacin.
Evaluacin del diagnostico interno
Segn la declaracin sobre normas de auditoria interna N 1 del Instituto de auditores internos de Norteamrica, el
auditor interno debe evaluar si hay seguridad de que:
Las operaciones de autorizacin, supervisin y comparacin peridicas se han planeado, realizado y documentado
en forma adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos y si se alcanzaron las metas preestablecidas.
Estos dos aspectos muestran el importante papel de la auditoria en las organizaciones de nuestro tiempo y conceden a
la persona que la realiza el estatus de consultor interno de la administracin permitindole adems cumplir con la
responsabilidad que se le ha asignado.
Las diferentes variables (controladas) objeto de evaluacin por el auditor, estn relacionadas con personal, mercadeo.
Produccin y finanzas, que conforman las reas funcionales de la empresa.
Un listado parcial de interrogantes que permite evaluar internamente a la empresa puede ser:
Son claros los objetivos establecidos respecto a vinculacin y desarrollo de personal?
La cantidad y calidad del personal vinculado a la empresa permite operar a un nivel de eficiencia razonable?
Hay coordinacin entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal?
Son adecuados los mtodos de venta?
Existe claridad sobre los mtodos de fijacin de precios de los productos?.
Son razonables los costos de publicidad y propaganda?
Los productos fabricados son competitivos en el mercado:
Por calidad? Por precios?
Son adecuados los sistemas de produccin con que opera la empresa?
Se ha protegido adecuadamente el capital de la empresa por el establecimiento de reservas y provisiones?.
Existen fuentes de financiacin oportunas y confiables?.
Otra serie de interrogantes relacionados con la parte operativa y administrativa de la organizacin debe evaluarse
teniendo como punto de referencia las tcnicas de auditoria operacional y administrativa.
EVALUACIN DE LOS PROGRAMAS
Por programa puede entenderse el conjunto de acciones destinadas a cumplir una funcin, partiendo de la fijacin de
objetivos y de la combinacin ptima de los recursos disponibles para lograr unas metas propuestas.
Los programas estn en ntima relacin con la naturaleza propia de cada empresa. En la empresa privada
consideramos importante los programas operativos y los programas de inversiones. Dentro de los operativos puede
incluirse por ejemplo ventas y produccin y dentro de las inversiones, la compra de activos fijos, la ampliacin de
planta u otra similar.
La auditoria de los programas por tanto tratar de evaluar:
La concepcin y viabilidad de ellos.
Las funciones especficas y metas parciales de los subprogramas operativos.
Los recursos naturales humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las metas propuestas.
Las tareas que se llevan a cabo para alcanzar los resultados operativos.
Los proyectos de adquisicin de bienes de capital.

Las obras y trabajos seguidos dentro de un proceso determinado.


Evaluacin del presupuesto y de los planes operativos
Importancia de la evaluacin
Los presupuestos desempean papel importante dentro de las herramientas administrativas, pues con ellos, se trata de
anticiparse a unos hechos, minimizar el riesgo, orientar la empresa hacia un mejor futuro y ponderar unos recursos
econmicos y humanos necesarios para alcanzar los propsitos de la organizacin. Es decir, antes de proceder se
conocen las metas y el presupuesto requerido para alcanzarlas. Dada su importancia se hace necesario entonces,
evaluar la calidad de los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sera completo si no se
hace una auditoria que permita su retroalimentacin.
Si bien es cierto que los auditores son cautelosos para opinar sobre datos estimados, deben afrontar el problema, pues
se sabe que en muchas organizaciones la informacin financiera basada en datos histricos no satisface plenamente a
quienes toman decisiones. Aunque esa cautela es parte del ejercicio profesional; pues hay muchos usuarios de la
informacin financiera que centran toda su atencin en datos presupuestarios calculados superficialmente y en
medidas de control financiero vulnerables que en largo plazo pueden llevar a sacrificar el futuro de la empresa.
REAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO
Un programa de auditoria al presupuesto como parte de un proceso de planeacin estratgica debe evaluar las
siguientes reas:
Ventas y gastos relacionados.
Produccin y sus componentes.
Gastos de administracin y financieros.
Pronsticos de efectivo.
Registros contables y estados financieros proyectados.
AUDITORA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Objetivo: Evaluar qu tan adecuados y efectivos son los procedimientos para el clculo de los pronsticos, el plan
de mercadeo, los presupuestos de publicidad y promocin y de gastos de ventas.
Programa de trabajo: (para factores de la empresa ).
Pronstico:
Evaluar si el pronstico de ventas al ao est de acuerdo con los planes de ventas a largo plazo.
Listar los diferentes mtodos empleados por la empresa en el clculo del pronstico, sus ventajas y sus limitaciones.
Analizar y evaluar si los mtodos de clculos de los pronsticos son adecuados y se adaptan a las caractersticas
propias del negocio.
Analizar si el personal responsable por la definicin del pronstico est capacitado para ello.
Evaluar lo adecuado de las fuentes de donde se tomaron los datos para elaborar el pronstico.
Si existen paquetes estadsticos para calcular pronsticos analizar si estos estn adecuadamente pretejidos.
Evaluar las tendencias de periodos pasados y el porcentaje de logro de las metas estipuladas.
Precios:
Listar los diferentes mtodos que se conozcan en la empresa para el clculo del precio.
Describir el mtodo empleado y analizarlo.
Evaluar cul es el mtodo que ms se adapta a las caractersticas propias de la empresa.
Indicar la metodologa que se debe seguir para implementar ese mtodo.
Si hay cambios de precios, evaluar su viabilidad y su efecto en las cantidades vendidas.
Analizar el efecto que tiene el aumento de precios por motivo de la inflacin en las utilidades del periodo.
Plan de mercadeo:
Evaluar si los objetivos de mercadeo son realizables para el periodo presupuestario.
Determinar si la decisin sobre aumento o disminucin de la porcin del mercado permite alcanzar las metas
propuestas.
Analizar la expansin o contraccin propuesta con relacin a las lneas de productos.
Evaluar las estrategias que sigue la competencia en relacin con la distribucin de los productos.
Evaluar la forma de presentacin de los productos.
Hacer un breve sondeo sobre la forma como ve el consumidor los productos que se distribuyen.
Evaluar si hay suficiente detalle en el plan propuesto en relacin a zonas de distribucin, tiempo y vendedores.
Presupuesto de publicidad y promocin
Si existe un departamento de publicidad evaluar:
Su estructura orgnica

Sus funciones.
Los objetivos, polticas y estrategias que se hayan definido dentro del departamento.
Si los costos de sostenimiento del departamento se justifican y si son razonables.
Los medios usados para hacer conocer los productos (radio, televisin, peridicos, etc.) y la forma de presentacin.
Si no existe departamento ser necesario evaluar de quien depende esta funcin y los procedimientos usados para
hacer llevare los productos al consumidor final.
Presupuesto de gasto de venta
Evaluar la forma de organizacin, capacidad y motivacin que tenga por las ventas.
Analizar las reas geogrficas y los productos que distribuyen por zonas.
Evaluar el cumplimiento de las cuotas de ventas.
Evaluar las formas de remuneracin del personal que distribuye los productos.
Analizar las prdidas especiales y ocasionales que lleguen a travs de los vendedores.
Establecer promedios en cuanto a la densidad de poblacin de las zonas geogrficas que visitan los vendedores.
Evaluar la capacidad adquisitiva de los consumidores segn informes de cada vendedor.
Identificar el rendimiento de los productos, as como la popularidad de los mismos.
Evaluar otros factores determinantes de la venta tales como condiciones econmicas del pas, restricciones
gubernamentales.
Analizar si los costos presupuestados como gastos de ventas son razonables o se ajustan a las necesidades de la
empresa.
Evaluar la forma de presentar los presupuestos, los formatos de control y los informes de ejecucin.
Evaluar los correctivos que se aplican cuando no se alcanzan las metas propuestas.
Para una evolucin ms objetiva del presupuesto de ventas y de los que se relacionan con ste, el auditor puede usar
los siguientes indicadores o ndices de evaluacin:
Nombre
Relacin
Significado
1.

Porcentaje
Ventas proyectadas
de participacin en %Pm =
el mercado.
Ventas de la Industria

2.Porcentaje
de
Ventas proyectadas por zonas
ventas por zonas y %Vz =
por productos
Presupuesto total de ventas
Ventas proyectadas por productos
%Vp =

3.Porcentaje
de
devoluciones
presupuestado.

Presupuesto total de ventas


Devoluciones proyec
%Dp =
Ventas Proyectadas

Indica el porcentaje del


mercado
que
la
empresa
quiere
lograren el periodo.
Indica el porcentaje en
que cada zona y cada
producto participa en
las
ventas
totales
(puede hacerse en
pesos y en cantidades

Indicara el grado de
aceptacin del producto
por el
consumidor potencial

4.Porcentaje
Ventas proyect./mes
Indica el porcentaje en
de ventas
%Vp =
que se acerca o se aleja
Proyectado
en
Promedio de ventas reales del ao anterior de las ventas reales.
relacin a ventas
reales de
periodos
anteriores.

5.porcentaje
de
Presupuesto de publicidad y promoc.
gastos de
%Gpp =
publicidad,
promocin
y
ventas presupuestadas totales
gastos de ventas.
6.Porcentaje
del
precio
%Vz =
presupuestado con
relacin al precio
del
mercado
actual.

7.Porcentaje
de
efectividad de las
compaas
publicitarias
8.Porcentaje
de entregas

Indican el porcentaje de
ingresos que absorbern
estos dos
presupuestos

Precio presupuestado por product o Compara los precios y


sirve de elemento de
Precio real deproducto en el merca d anlisis para negociar
este con el consumidor.

Gastos de publicidad (ao anterior)


%Ep =

Indica que tan efectivo


fueron los medios
publicitarios

Ventas reales (ao anterior)


Partidos satisfechos (ao anterior)
%E =

Indica el porcentaje en
que logr satisfacer la
demanda
del
consumidor.

total pedidos efectivamente recibidos


CT = CF + CV (X)
Auditora del presupuesto de capital
Objetivo
Evaluar si los objetivos, la responsabilidad, la clasificacin de los proyectos y los mtodos usados para la evaluacin
de los proyectos de inversin en activos estn adecuadamente planeados y si es viable alcanzarlos con los recursos
disponibles.
Es importante resaltar que toda erogacin capitalizable una vez adquirida, debe ser objeto de un exhaustivo
seguimiento:
Programa
Con relacin a los objetivos, el auditor debe evaluar:
Si se han planeado adecuadamente las inversiones y si estn clasificadas correctamente. Esto es, si se trata de un
cambio, ampliacin o mejora de productos o procesos o si sencillamente se trata de gastos imputables al perodo.
El importe de las inversiones segn la estructura de la empresa.
Si existen recursos para su pago y cmo se financiar el saldo de la deuda.
Si hay un cronograma de adquisiciones y se llevar a cabo.
Si se justifica la inversin y puede medirse en trminos de utilidades, retorno sobre la inversin y potencial de
ventas.
Si hay controles establecidos para la adquisicin de los activos y si se hace un seguimiento una vez que estos han
sido adquiridos.
En cuanto a responsabilidades, es importante evaluar:
El cumplimiento de las polticas de la administracin, los cuales deben prevalecer sobre otra clase de propuestas.
Los procedimientos que seguirn los responsables para la adquisicin de los activos.
La justificacin de las propuestas seleccionadas.
Si hay inversiones superiores deben existir mecanismos especficos de anlisis y evaluacin.
Los desembolsos hechos hasta la fecha y quin autoriz los compromisos pendientes y el costo estimado para
completar los proyectos.
Con relacin a los mtodos de evaluacin de los proyectos, es necesario identificar el tipo de inversin y
consiguientemente el mtodo de evaluacin usado teniendo en cuenta que los mtodos, valor presiente neto y tasa
interna de retorno (TIR) son los ms aceptados para evaluar este tipo de erogaciones. En estos casos el auditor debe

conocer perfectamente los mtodos de evaluacin de proyectos y aplicar su experiencia en la seleccin de los que
convengan a la empresa.
Los indicadores ms importantes en este proceso de evaluacin son:
Nombre
Relacin
Significado
Costo de la inversin
proyectada x 100

1. Porcentaje de
ampliacin
%A =

Mide el porcentaje de
ampliacin
de
las
inversiones proyectadas con
Propiedad planta respecto
a
la
futura
y equipo total
estabilidad del negocio.

Capital contable a activos


fijos (incluye las
erogaciones
presupuestadas)

Mide los pesos de capital


propio (de los accionistas)
por cada peso invertido en el
activo fijo total.

Capital contable %
CAT =

Rendimiento

Activo fijo

de

la
inversin en activo fijo

en utilidades
presupuestadas

Mide
el
rendimiento
resultante de la ampliacin
de
los
activos
fijos
adquiridos.

RAN =
en el activo
total
presupuestado
Ventas netas
presupuestadas

Ventas presupuestadas a
activo fijo
VPAF =

Activo fijo total

Mide la cantidad de pesos y


centavos vendidos por los
pesos invertidos en activos
fijos. A bajas ventas y altos
costos de activos hay
disminucin de utilidades
por depreciacin.

Capital permanente a
activo fijo
=

Capital contable +
obligaciones a
L.P. x 100

Activo fijo

Mide el equilibrio temporal


entre
el
activo
fijo
(inmovilizado)
y
la
financiacin a largo plazo. Si
es menor que 1 indica que el
activo
fijo
se
est
financiando con activos
corrientes.

Auditora del presupuesto de Tesorera


Objetivo
Evaluar si los mtodos de elaboracin del presupuesto de tesorera as como los aspectos relacionados con el perodo,
saldo mnimo y administracin de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseados correctamente y responden
a las necesidades de la empresa.
Programa
El programa de evaluacin del presupuesto de tesorera estar orientado a:
Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, as como aquellos que constituyen desembolsos,
las polticas de financiacin y si estn adecuadamente relacionados en el presupuesto.
Analizar los mtodos de elaboracin del pronstico de efectivo, e identificar el que se adapte ms a las condiciones
generales de la empresa.
Determinar si las polticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los
requerimientos inmediatos de dinero.
Revisar los procedimientos de clculo de los saldos de cada perodo y de los costos de financiacin de los prstamos.
Analizar si el saldo mnimo alcanza para cubrir los casos imprevistos. Si ese saldo se determina por algn mtodo
estadstico es conveniente evaluar la validez de ese mtodo. Si en ese saldo se fij teniendo presente las polticas de
gerencia es importante determinar la eficiencia de esas polticas.
Evaluar la inversin en efectivo en trminos de posibles intereses a pagar, costo de mantener efectivo versus costo
de efectivo empleado, saldos por cobrar de cuentas versus saldos por pagar. O en otras palabras, analizar el problema
de liquidez versus rentabilidad.
Analizar los perodos para los cuales se formul el presupuesto teniendo en cuenta las ventajas y/o desventajas que
acarrean los perodos muy cortos o muy largos.
Evaluar los criterios definidos para cubrir los faltantes de dinero.
Por ltimo, es importante analizar el problema que genera la inflacin en el presupuesto de tesorera pues como se
sabe el problema inflacionario acompaado de crecimiento en la demanda genera nuevos requerimientos de efectivo.
En este sentido el auditor debe considerar los siguientes aspectos:
En una economa en crecimiento con altos encajes bancarios, las empresas deben resolver sus faltantes de efectivo
incrementando sus operaciones normales, con la bsqueda de mayor eficiencia.
Buscar financiacin, en las corporaciones financieras, eludiendo en lo posible los prstamos en dlares.
Antes de recurrir a prstamos externos se debe analizar el capital de trabajo procurando administrar en la mejor
forma los cobros, la rotacin de inventarios y los pagos.
Es mejor suplir un faltante de efectivo con nuevos aportes de capital antes que con prstamos.
Revisin de los registros contables derivados del presupuesto y de los estados financieros proyectados.
Una vez analizado y evaluado todo el proceso presupuestario el auditor debe revisar tanto los registros contables
derivados del sistema, como los estados financieros proyectados.
Los registros contables derivados del sistema presupuestario son idnticos a los registros contables reales. Se
diferencian nicamente porque aquellos no necesitaran hacerse en libros registrados en la Cmara de Comercio ni en
diarios especiales u otros medios usados para registrar la informacin real. Esa revisin se har segn la actividad
que desarrolle la empresa ya se trate de empresa industrial, comercial o de servicios.
En una empresa industrial se debe revisar:
Los registros relacionados con la produccin:
Compra y uso de materias primas

Distribucin y pago de mano de obra


Acumulacin y aplicacin de los cif
Transferencia de productos terminados al almacn.
Los registros relacionados con el efectivo:
Entradas y salidas de efectivo por operaciones normales del negocio
Entradas y salidas de efectivo por prstamos e intereses.
Otros registros de acusaciones presupuestadas.
En relacin a los estados financieros es conveniente revisar la presentacin del estado de costo de produccin y
ventas, el estado de prdidas y ganancias, el balance general y los dems estados suplementarios.
Todos los indicadores o razones financieros usados por los analistas financieros son vlidos para analizar la situacin
proyectada de la empresa.
Evaluacin del personal
Al definir unas pautas generales para efectuar una auditoria al presupuesto, no se podra abstraer del tema al personal
implicado en el sistema, debido a que este es el motor principal para el logro de los objetivos estipulados en el
presupuesto.
Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos ser poca la importancia que se concede al
personal involucrado en el sistema pero es indispensable analizar y evaluar las caractersticas individuales de las
personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En ese sentido se tratar de analizar 3 aspectos:
La conducta de las personas frente al presupuesto.
Los efectos de los presupuestos en las personas.
Unas pautas para lograr mejores resultados.
Como hay serias controversias sobre los 3 temas, ya que tocan el aspecto humano de la empresa, se presentarn
algunas consideraciones con base en las investigaciones realizadas por algunos autores norteamericanos, teniendo en
cuenta, lgicamente, el medio colombiano en donde son pocas las empresas que trabajan con presupuestos en donde
los individuos son reacios a los controles que establece el sistema.
CONDUCTA DE LAS PERSONAS Y EL PRESUPUESTO
Las normas de control presupuestal de confianza, participacin, comunicacin, coordinacin, reconocimiento y
conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos, y que son indispensables para que el
sistema funcione, no se cumplen adecuadamente en las empresas del medio. Ello se debe a que las personas que
dirigen el sistema, se preocupan ms por los aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales de los
individuos que deben someterse a los controles establecidos. Como lo plantea Michael Wallace, es ms fcil decir a
una persona que cumpla con la orden o se atenga a las consecuencias que entender el porqu del no cumplimiento
de las actividades que realizan los individuos.
Es indispensable entonces, analizar las necesidades de las personas (fisiolgicas, sociales, de seguridad, de ego) y dar
alguna solucin aproximada antes de hacer cumplir las rdenes a base de la autoridad que proporciona un puesto.
La norma de participacin total como creencia fundamental de quienes elaboran el presupuesto (un alto nivel de
participacin conduce a un incremento en la moral del trabajo y a una mayor iniciativa) desemboca generalmente en
una pseudoparticipacin con lo cual no se logran los objetivos propuestos por la gerencia y se llega slo a una
apreciacin equivocada de las actividades y responsabilidades que tienen las personas involucradas en el
presupuesto.
A primera vista parecera que esa participacin sera lineal en donde el individuo fija sus objetivos,. . .
Participacin

Presupuesto

Individuo
( Necesidades
)

Ejecucin
Objetivos de la
impresa
Comparacin

y segn sus capacidades participa en el proceso, y luego compara con los resultados. Pero hay variables
motivacionales, del medio y del mismo control que limitan los resultados esperados.
MISION Y OBJETIVOS DE LA
ESA
EMPR
Supervisin
( control
)

Individuo
( necesidades
)

Participacin

Presupuesto

Variables
motivacionales y
otras
Ejecucin
Variables
motivacionales y
otras

Comparacin
Participacin
Presupuesto

En la bsqueda de alguna solucin apropiada es indispensable evaluar:


El acto de participacin en donde los individuos pueden conocerse, comunicar sus inquietudes y actuar como
grupo, sin descuidar el hecho de que la cohesin mxima de grupos puede traer ciertas desventajas.
La forma de participar ya sea positiva o negativamente. Ello obliga a que en la fijacin de los objetivos se d la
suficiente discusin para que cada persona note que aquellos son aceptados por todos los participantes en el proceso.
Con el objeto de obtener un mejor desempeo en la ejecucin del trabajo es indispensable mantener informado al
personal sobre los resultados obtenidos. Ello proporciona mayor seguridad y confianza en las labores que ejecutan
los participantes y motiva hacia una participacin ms efectiva en presupuestos posteriores.
Unas pautas para lograr mejores resultados
Aunque ya se plante serio problema que conlleva el enfoque de la participacin en el proceso presupuestario, en el
medio colombiano se cree que los resultados pueden estar en funcin directa del grado de participacin que se d,
desde los niveles inferiores hasta los superiores de la estructura administrativa, conjuntamente con el reconocimiento
que se obtiene por los logros alcanzados. La promocin del personal, la mencin honorfica, la misma participacin
en la utilidades obtenidas con factores motivadores que pueden dar muy buenos resultados.
Esta participacin indudablemente debe darse en el mismo proceso de planeacin pues slo as los implicados
comprendern el porqu del presupuesto y llegarn a aceptarlo, identificarn los objetivos que se persiguen y sus
responsabilidades y se conseguirn unas mejores relaciones interpersonales entre quienes planean, ejecutan y
controlan.
El respaldo de la administracin y la delegacin de responsabilidades a todos los niveles de la administracin son
fundamentales para lograr xito. Si los interesados no cooperan activamente, el presupuesto, antes que una
herramienta til para lograr eficiencia, se convierte en un obstculo peligroso.
El concepto de gerencia por excepcin debe ampliarse en presupuestos e investigar tanto las variaciones favorables
como desfavorables. La ansiedad que genera el control en las personas lleva, en casos, a reportar informacin
falseada con lo cual no solamente no se alcanzan los objetivos (por ineficiencia del personal), sino que se desvirta
la informacin presupuestaria llevando a cometer errores en perodos posteriores.
LA OPININ SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
CONSIDERACIONES GENERALES
Como se haba planteado la planeacin a corto plazo en otros medio ha perdido importancia y por consiguiente, los
lineamientos del AICPA que consideraban que para poder dictaminar este tipo de informacin el intervalo existente
entre la fecha de la informacin proyectada y la ejecucin de las operaciones deba ser corto.
Como en las tcnicas de planeacin estratgica, la planeacin a largo plazo ocupa lugar preponderante y se
ubica al presupuesto como una parte Terminal, se hace necesario reflexionar un poco sobre la opinin que podra
emitirse sobre estados financieros proyectados.

La gran importancia que tienen (para las empresas del medio), le metodologa de prever el riesgo y la incertidumbre
por medio de una planeacin financiera amplia, justifica una revisin de todo el proceso (misin, diagnstico externo
e interno, programas estados pro forma) si es necesario dar una opinin sobre estos estados.
Como un estado proyectado presenta los efectos de operaciones no realizadas, es necesario evaluar la viabilidad de
dichas operaciones segn la capacidad econmica y el compromiso que tenga la gerencia en la puesta en marcha de
sus programas.
Los estados proyectados que se dictaminen son para uso de la gerencia exclusivamente. Solo cuando una empresa
desea atraer inversionistas que quieren conocer el futuro de la empresa podran publicarse estados proforma
acompaados de flujos de caja, objetivos y polticas de la empresa con un dictamen por auditor independiente.
Puede existir mayor objetividad en el dictamen sobre datos proyectados, si el auditor ha hecho un trabajo de
auditoria financiera real en el perodo anterior.
Como para la confeccin de los estados proyectados no se tuvieron en cuenta varios principios de contabilidad
entonces el dictamen debe considerar tal situacin. Las normas de auditoria personales, de ejecucin del trabajo y
algunas del dictamen tambin son vlidas para estados proforma.
Es importante tener en cuenta que debido a las grandes bondades que proporciona la informacin financiera
proyectada (cumple la caracterstica de ser relevante), en algunas organizaciones se puede abusar de ella. Es
indispensable entonces, que los posibles usuarios de este tipo de informacin lo hagan revisar de expertos para
proceder con riesgos razonables en la toma de decisiones.
Finalmente es importante plantear el problema de la decisin que debe tomar el auditor ante la disyuntiva de opinar
positivamente sobre las proyecciones financieras y negativamente sobre los planteamientos bsicos que sirvieron de
base para la elaboracin de los presupuestos bajo el enfoque de planeacin total. El autor cree que es viable dar una
opinin sobre estados proforma, si bien, es indispensable que estos pronsticos sean a corto plazo, estn engranados
dentro de la planeacin a largo plazo y se hagan las salvedades que se consideran adecuadas. De todas maneras lo
que vale es el buen uso que se d a la informacin por parte del usuario y los conocimientos que tiene sobre la
materia quien va a opinar sobre este tipo de informacin.
EVALUACIN DEL CAPTULO
1. LA ACEPTACIN DE LA OBSOLESCENCIA TECNOLGICA AFECTA DIVERSOS
COMPONENTES DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. MENCINELOS Y ACLARE LAS
RAZONES DE LA INCIDENCIA.
QU EXPLICA LA INCLUSIN DE COSTOS DE OPORTUNIDAD ATRIBUIBLES A LA TENENCIA DE
INVENTARIOS?
POR QU SOLO LAS EMPRESAS ACTUALIZADAS EN TECNOLOGA Y QUE
DESARROLLAN ACCIONES CONDUCENTES A LA SITUACIN DE MANO DE OBRA
POR CONOCIMIENTOS, TENDRN LAS MAYORES POSIBILIDADES DE INTERVENIR CON XITO EN EL
MERCADO COMPETITIVO?
A CUALES INDICADORES RECURRIRA PARA CALIFICAR LA GESTIN ADELANTADA EN EL CAMPO
DE LA PRODUCCIN?
DESTAQUE LAS PRINCIPALES POLTICAS QUE USTED IMPLEMENTARA PARA REDUCIR LOS COSTOS
DE LA MANO DE OBRA DIRECTA.
EJERCICIO
La compaa Lcteos Crdoba S:A fabrican y comercializan 3 productos: leche pasteurizada, queso y crema de
leche. El proceso productivo lo integran 8 etapas (1, 2, 3, 4, 5, 6,7y8?, con base en los siguientes datos presupueste el
costo anual de la mano de obra por producto y por etapas.
Produccin bimestral:
Leche
$240.000 bolsas
Queso
$12.000 unidades
Crema
$4.500 frascos
BIBLIOGRAFA
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