DESCRIPCIN BREVE

Toma de decisiones como el ejercicio de habilidades y

destrezas gerenciales que contribuyen con la
generacin de valor para las organizaciones

Ofelia Ramirez
Ctedra: Toma de Decisin

TEORIA DE TOMA
DE DECISIN
Hallazgos y Resultados de la Investigacin

Introduccin
De seguidas se abordar el tema de teora de las decisiones, este tema presenta la forma en la cual
los seres humanos en forma individual, personal y organizacional nos enfrentamos ante la disyuntiva
de las elecciones, bien por encontrarnos ante un suceso presente que comprendemos debemos
modificar o por comprender que es inminente en el futuro su desviacin a terrenos poco favorables
a los fines y metas, especialmente en el orden organizacional.
Se apreciar de la lectura del contenido de este trabajo la interpretacin de la toma de decisiones
como un proceso que se encuentra estratificado en diversas etapas, as como tambin se presentan
modelos, teoras, criterios segn los cuales se puede abordar la anhelada toma de decisin de un
sistemtico, y bajo cnones cuantitativos y cualitativos. Todo ello bajo un clima certeza,
incertidumbre y riesgo. Por ltimo se plantean establecer relaciones entre la toma de decisiones y
el rol de la gerencia las ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupos y la figura del
Gerente como tomador de decisiones.

Inicio de la dcada de 1950 nace la TEORA ESTADISTICA DE DECISIONES que se apoya en la

probabilidad. Esta tiene que ver con determinar, a partir de un conjunto de alternativas posibles,
cual es la decisin ptima para un conjunto particular de condiciones.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o
formas para resolver las diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos, a nivel laboral,
personal familiar o empresarial utilizando las diferentes metodologas que aporta la
administracin, consiste bsicamente en elegir una opcin entre las disponibles a los efectos de
resolver un problema actual o potencial.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho mediante el cual una persona
hace uso de su razonamiento y de su pensamiento para elegir una solucin a un problema que se
le presenta en la vida, es decir, si una persona tiene un problema deber ser capaz de poder
resolverlo individualmente con ese especifico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que un estado anterior
debe evaluarse las alternativas de accin, si estas ltimas no estn presentes no existira decisin,
para tomar una decisin cualquiera sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar
un problema para as poder darle solucin. En algunos casos por ser tan simple o y cotidiano este
proceso se da forma implcita y se resuelve rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de la escogencia de una buena o mala eleccin pueden tener repercusiones en la
vida, y si es en un contexto laboral, en el xito o fracaso de la organizacin, para lo cual es
necesario elaborar un proceso ms estructurado que pueda dar ms seguridad e informacin para
resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinin crtica.
El proceso de toma de decisiones consiste en una serie de etapas, las mismas pueden ser tan
resumidas o tan extensas como se desee, las principales son las siguientes:
1. Definir el Problema. Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de
visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisin para llegar a la solucin de este.
El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente, real y
la deseada o potencial, porque se estima que dicha va a existir en el futuro. En la
identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, tener bien claro
el trmino que se va alterar, es decir, escuchar las ideologas de los dems para as poder
formular una posible solucin colectiva.
2. Analizar el Problema. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos. Consiste en
identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es
decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome, la ponderacin es
asignarle un valor relativo a la importancia de cada criterio en la decisin, ya que todos
son importantes pero no de igual forma. Muchas veces la identificacin de los criterios no
se realiza de forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se
toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de las personas que
toman la decisin.

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5.

6.

7.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular, en grupo,

puede resultar til explicarlos para evitar que al momento de analizar las opciones se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.
Evaluar las alternativas. Definir la prioridad para atender el problema. Esto se basa en el
impacto y en la urgencia que se tiene para atender el problema. El impacto, se define
como el potencial al cual se encuentra vulnerable y la urgencia, muestra el tiempo
disponible con el que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Una vez en
claro como mnimo estas tres etapas, comenzamos a:
Generar opciones de solucin. Esto consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema, si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer, todos los
posibles caminos que se pueden tomar para solucionar un problema, cuantas ms
opciones se tengan, va a ser mucho ms probable que se encuentre una que realmente
sea satisfactoria. Sin embargo, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede
tornar la eleccin sumamente dificultosa y por ello, tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida. En esta etapa es importante la
creatividad de los tomadores de decisin.
Evaluar las opciones. Consiste en un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema. O sea, mirar sus ventajas y desventajas de
forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra
asignndoles un valor ponderado, para este tipo de prcticas como se explic
previamente, segn los contextos en los cuales se toma la decisin, esta evaluacin va a
ser ms o menos exacta, existen herramientas en particular para la administracin de
empresas, herramientas tecnolgicas tales como el expert choise, que permiten que
permiten evaluar diferentes opciones, se conocen como mtodos cuantitativos. Sin
embargo tambin se usa el modelo cualitativo. En esta etapa del proceso es importante el
anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Aplicar la decisin o elegir la mejor opcin. Una vez evaluadas las opciones, se elige la
mejor, en este caso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener los mejores
resultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin y
segn el resultado que se busque, por ejemplo, buscamos una solucin que maximice,
esto es tomar la mejor opcin posible, que satisfaga elegir la primera opcin que sea
mnimamente aceptable, satisfaciendo de esta forma una meta, un objetivo buscado o
buscar una opcin que optimice, la que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas, cuando se ha seleccionado la opcin, se aplica. Poner en marcha la decisin
tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada, la implementacin
probablemente derive la toma de nuevas decisiones de menor importancia, una vez que
se aplica, cmo toda accin, debe evaluarse los resultados que provienen de la misma.
Control. Despus de poner en marcha esta decisin, es necesario evaluar si se solucion o
no el problema. Es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no, si el
resultado es el que se esperaba, de debe observar si es porque debe darse un poco ms de
tiempo para obtenerlos o si definitivamente, la decisin no fue la acertada. En este caso,
se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso que la seleccin haya sido errnea, contar con ms
informacin y tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento, adems,
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se debe tener conciencia que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es
decir, que las decisiones que se tomen continuamente van a tener que se modificadas o
evaluadas por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que
le afecten.
As las cosas, tambin se puede la clasificacin para abordar el tema de toma de decisin del
siguiente modo:

Planteamiento de la decisin: segn los objetivos, metas a corto o largo plazo. Ejemplo de
toma de decisin de trabajo para buscarlo por verano o para un ao. Critica, en los
experimentos, no se considera las diferencias entre los puntos de vista u objetivos
diferentes del experimentador y del sujeto. Se considera erradas las decisiones que toma
el sujeto pero porque no se consideran sus objetivos, sino solo los del experimentador.
Generacin de alternativas: segn conocimientos, creencias o valores ej. comprar carro
por influencia de la publicidad
Evaluacin de las alternativas: segn la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias de
la eleccin

Criterios a satisfacer para realizar un proceso eficaz de toma de decisiones:

Concentrarse, focalizarse en lo ms importante.

Exigir solamente la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver el
problema especfico.
Ser lgicos y consecuentes, es decir, no esperar a verse forzados a tomarla o
esperar que otros la tomen por uno.
Reconocer tanto los factores subjetivos como los objetivos.
Fomentar y guiar la recopilacin de informacin pertinente.

Modelos de toma de decisin:

a. Problemas simples: Son problemas concretos que tengan una sola alternativa de solucin,
la cual podr tener las variantes que el problema aconseje.
b. Problemas complejos: Tienen varias alternativas de solucin, las que a su vez tambin
podrn tener las variantes que el problema sugiera.
Estos modelos tienen algunos elementos:

Variables de decisin o tambin llamados controlables, que se encuentran bajo el

control directo de quien tome la decisin. Ejemplos, reponer, restablecer un
inventario.
Variables exgenas o no controlables, que afectan el criterio para tomar la decisin,
no estn sujetas bajo el control directo de quien tome la decisin. Ejemplo, la
demanda de los artculos en existencia.
Variables intermedias, que se usan para resolver de forma lgica las variables de
decisin y las variables exgenas con las medidas de desempeo.
Las Restricciones, pueden ser fsicas, legales o polticas, puede ocurrir que una de
estas restricciones se modifiquen en funcin de las conclusiones del anlisis.
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Medidas de desempeo, que son las medidas son expresiones cuantitativas de los
objetivos.

La toma de decisiones observa dos aspectos relacionados con la ocurrencia de los factores
ponderados, estas la probabilidad de ocurrencia, relacionada al juicio probabilstico y las
consecuencias de la eleccin, juicio en trminos de ganancias y prdidas:

La probabilidad de ocurrencia, relacionada al juicio probabilstico por lo que se emplean

todos los heursticos y se producen sus errores. y la referida a las consecuencias de eleccin,
juicio en trminos de ganancias y prdidas. Ejemplos:
o Representatividad de una alternativa puede sesgar la decisin en su favor sin
valorar adecuadamente las dems alternativas
o El heurstico de accesibilidad puede sesgar la decisin a favor de una solucin ms
fcil de recordar por ser ms saliente
o El principio de Pollyanna se aplica sobre la toma de decisiones asignando mayor
probabilidad a las alternativas ms deseables
o El sesgo de perspectiva (una vez conocido el desenlace creer que no poda haber
sucedido de otra manera)
o El de sobreconfianza en el juicio emitido, tambin pueden alterar la estimacin de
probabilidades.
En ellos no interviene la intencionalidad sino la prctica con la cual mejoran los resultados.

Tambin se clasifican las decisiones segn sus componentes del siguiente modo:

Las opciones disponibles. Son las posibilidades de quien toma las decisiones.
Los estados de la naturaleza, que no estn bajo el control de quien toma la decisin. Son
los sucesos futuros incontrolables. El estado de la naturaleza en realidad sucede fuera del
control de quien toma la decisin.
Los pagos. Constituyen las diversas opciones se denominan alternativas de decisin o
acciones.

En este sentido es oportuno considerar unos elementos que vienen a ser consecueencias del
modo en el cual se tomen las decisiones, a saber:

Prdida de oportunidad: esto determina la ganancia, que se perdera debido al

desconocimiento del estado de la naturaleza (el comportamiento del mercado) en el
momento en el que el inversionista compr las acciones, tambin se conoce como
arrepentimiento.
Prdida de oportunidad esperada: Las probabilidades y perdidas de oportunidad se
combinan para determinarla, de tal modo que responde a la siguiente ecuacin;
POE(Ai)= P(Sj) x R(Aj,Sj)

Estrategias Maxi-min, Mxima y mini-mx. y de arrepentimiento

Ya tratadas en la primera asignacin en el aparte relacionado a la incertidumbre, se reproducen de
breve nuevamente por lo estrechamente ligadas al tema;

a. Maxi-min: maximiza la ganancia mnima. (El inversionista asegurara una retribucin, una
ganancia pequea)
b. Mini-max: Seleccionarn las acciones que maximicen la ganancia mnima (El inversionista
comprara acciones)
c. De arrepentimiento: Examinan las prdidas de oportunidad y se seleccionan las acciones
que minimicen el arrepentimiento mximo
Asociado al ejercicio de toma de decisiones se encuentra otro elemento ponderado es el
relacionado con el valor de la informacin perfecta; segn la estabilidad de la moneda se habla de
valor en dlares de las ganancias si se compran siempre las acciones adecuadas. O de valor entre
el pago mximo en condiciones de certidumbre y el pago mximo en condiciones de
incertidumbre, por ltimo, del valor esperado en condiciones de certidumbre, (VEIP) por sus siglas
en ingls.
Otro elemento comn al ejercicio de toma de decisiones es el relacionado con la identificacin del
proceso que ella encierra en s misma, as podemos identificar que ella conlleva una planificacin
general, es por etapas, la perspectiva normativa, en la cual se desarrollan las teoras de la utilidad,
dentro sta la teora moderna de la utilidad de Neuman y Morgenstern y la teora de la utilidad
subjetiva esperada de Savage. Luego desde una perspectiva descriptiva, se encuentran la teora de
la perspectiva de Kahneman y Teversky, la teora Portafolio Coombs, reglas y estrategias en
situaciones multiatributos y sin riesgo, el modelo de eliminacin por aspectos, de Tversky y la teora
de los modelos mentales, por ltimo es conveniente tomar en cuenta los aspectos colaterales en la
toma de decisiones.
Perspectiva normativa de la toma de decisiones:
Teora de la utilidad, Moderna teora de la utilidad Neuman y Morgenstern, Supuestos:

Las elecciones ptimas para los objetivos a largo plazo son las mejores.
Las tareas simples de eleccin para ganar o perder (azar) son generalizables.
Los sujetos no ocultan sus verdaderas intenciones en los experimentos.

Los primeros modelos son estadsticos y surgen de la combinacin del valor de la probabilidad y el
valor de la alternativa
Teora de la utilidad subjetiva esperada de Savage:
Es el primer intento psicolgico de explicar cmo se toman realmente las decisiones, no como
deberan tomarse. En ella se sustituye la probabilidad objetiva por una subjetiva mantiene algunos
de los axiomas de la Teora de la Utilidad y defiende que las probabilidades subjetivas han de cumplir
todas las leyes de la probabilidad.
Incluye un nuevo axioma, el principio del aspecto cierto; segn el cual, la eleccin entre dos
alternativas que comparten un mismo resultado se realiza en funcin de los aspectos no comunes
que haya entre ellas. Es decir, rechazando el resultado seguro y decidiendo en base a los resultados
diferentes.
Crticas: A pesar de los intentos de recoger los aspectos psicolgicos, 1) asignando valores subjetivos
a las alternativas y 2)asignando valores subjetivos a las probabilidades, esta teora segua basndose
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en leyes lgicas para asignar el valor de las alternativas y en leyes estadsticas para determinar la
probabilidad de cada una de ellas. Pronto la experimentacin demostr que ni las unas ni las otras
se cumplan en la actuacin real de los sujetos a la hora de tomar decisiones.
Los sujetos no valoran la utilidad global de una alternativa por la utilidad de sus componentes
(Neuman), ni eliminan los resultados comunes de las alternativas (Savage). Optan por las mayores
ganancias. La experimentacin demuestra que la eleccin de los sujetos depende de la presentacin
del problema, lo cual es incompatible con las teoras formales que asumen el principio de invarianza,
axioma 3, ya que el modo de presentacin de una tarea no debera condicionar la eleccin de las
alternativas.
Los sujetos muestran preferencia por la alternativa cierta (sin riesgo) y slo se decantan por el riesgo
si las ganancias no son considerable, a medida que aumentan las ganancias, los sujetos vuelven a
mostrar su preferencia por la posibilidad cierta, aversin al riesgo. La evidencia de la influencia de
factores culturales: Los estudiantes occidentales dan ms valor a la probabilidad de prdida y a la
percepcin del riesgo, mientras que los estudiantes orientales conceden mayor peso a las
magnitudes de las prdidas y a los resultados positivos.
No debe olvidarse que el comportamiento humano no se reduce a la accin racional y que ya Simon,
(1984) demostr que "...los seres humanos no tienen: ni la oportunidad de hecho, ni una adecuada
estructura de valores, ni las capacidades racionales que seran necesarias, an en simples
condiciones de laboratorio, para aplicar los principios de la utilidad subjetiva esperada".
Perspectiva descriptiva en la toma de decisiones
Esta corriente engloba la teora de la perspectiva de Kahneman y Teversky, la teora portafolio
Coombs, las reglas y estrategias en situaciones multiatributos y sin riesgo, el modelo de eliminacin
por aspectos. Tversky y la teora de los modelos mentales.
A diferencia de los modelos formales que se basan en modelos matemticos para hacer predicciones
de las decisiones tomadas, los modelos descriptivos se focalizan ms en el procedimiento para la
toma de decisiones. Qu se decide vs. Cmo se decide.
Incluyen ms variables subjetivas para explicar el proceso de toma de decisiones, pero siguen
basados en modelos matemticos.
Teora de la Perspectiva de Kahneman y Teversky. Presenta dos componentes:

Perspectiva de la persona que toma la decisin, marco de referencia, y

El contexto en que esta se produce.

El proceso se desarrolla en dos fases: Fase preliminar de revisin de las alternativas y representacin
simplificada de las mismas, ac se aplican operaciones de codificacin que estn influidas por la
formulacin del problema y las expectativas de las personas. Fase de evaluacin y eleccin de la
alternativa con ms valor, se considera la probabilidad y el valor subjetivo del resultado.
El rasgo esencial de esta teora es que la decisin se toma no en funcin del valor del resultado final,
sino en funcin del cambio que se producir desde el estado inicial al estado final, medido en
trminos de riqueza o bienestar (el valor sera tratado como posicin inicial y magnitud del cambio).
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Los sujetos pueden percibir como prdida una ganancia inferior a la esperada, ya que el cambio en
riqueza o bienestar es menor al previsto. Han de ser tenidos en cuenta, tanto el marco de referencia,
como las expectativas de las personas que toman la decisin para poder calibrar la ganancia
percibida.
Teora Portafolio Coombs. La preferencia es funcin de dos variables: el valor esperado y el riesgo
percibido, es decir, ante dos alternativas con igual valor esperado los sujetos elegiran aquella que
menor riesgo comportase. En esta teora se toman en cuenta el umbral mnimo de ganancias, debajo
del cual no se aceptan opciones, un nivel ptimo de tensin y un umbral mximo de riesgos, encima
del cual no hay aceptacin de posibilidades. Esta teora se encuadra en el factor riesgo que est
dispuesto a asumir y la ganancia que desea conseguir, de modo que no siempre los sujetos estn
obligados a elegir la alternativa de menor riesgo.
Reglas y estrategias en situaciones multiatributos y sin riesgo. Es una lnea de investigacin en la
que se tienen en cuenta el contexto natural de los juicios humanos. Independientemente de los
modelos anteriores matemticos- que trabajan con situaciones de elecciones con riesgo. En la vida
diaria, las alternativas sobre las que se ha de tomar una decisin comportan automticamente una
consecuencia (eleccin sin riesgo) y tienen muchos atributos a valorar.
Teora de los modelos mentales. Las personas generan las alternativas a partir de los modelos
mentales construidos y estos, a su vez, estn determinados por el tipo de instrucciones y la
informacin proporcionada. Los sujetos no evalan detalladamente las alternativas, ni tampoco su
utilidad. En aquellas situaciones en las que dispone de modelos igualmente salientes, eligen la
alternativa cuyo modelo sea ms atractivo basndose quiz en un solo atributo.
Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo,
el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones.
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis
matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no slo para los problemas que se refieren a los objetivos, si
no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin,
las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn

consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases:
intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas.
Bases cuantitativas
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin
de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de
inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que
implican mediciones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
a) Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin
ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales, para que sea aplicable, debe reunir los siguientes requisitos: tiene que
optimizarse un objetivo. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen
relaciones directas o en lnea recta. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de
las variables. Sin las restricciones de la programacin lineal incluyen la maximizacin de la
produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del
inventario.
b) Teora de Juegos: desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el
uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la
compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores
ejecuten la accin ms astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera
A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es
posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por
lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los
juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la
toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona
al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.
c) La Tcnica Montecarlo: Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye
factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular
sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se
emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un
medio de tanteo para ver qu sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos
reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas: Cul es la
probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?.

Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son:
a.) Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia
y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn
puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo,
suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia
tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal
estructuradas o nuevas.
b.) Buen juicio y la intuicin: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente, est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones,
adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. Se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide
desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen
juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen
juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas
difciles. Hechos: Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con
amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin
son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular.
c.) Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver
las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad
est en el desarrollo de alternativas.
Otras Consideraciones Cualitativas: El cientfico de administracin no es el decisor. El
decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos,
histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber cmo eliminar
cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos

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departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no

intercalar sus propios deseos.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia. Categoras De
personas que toman decisiones.
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres),
sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de
solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:

La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.

La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la
individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la
diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable,
simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a
travs de la propia negacin y dedicacin.

Importancia de la toma de decisiones en grupo, en este sentido se observaran ventajas y

desventajas del trabajo en grupos o comits.
Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms

informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos
pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la
Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente
no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de
vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad
y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin
en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que
haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando
ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Desventajas:

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Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de
tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos
semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una
decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de
ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el
consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los
presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de
la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de
pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se
llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para
tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los
resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar
a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se
alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una
versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se
subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin
diferente.

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Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter
de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La
representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la
presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido
cules son los aspectos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un
ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de
todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a
las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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