De La Responsabilidad Social Empresarial A La Empresa Socialmente Responsable

Italo Pizzolante Negrn
De la Responsabilidad Social Empresarial

a la Empresa Socialmente Responsable
Modelo de Fortalecimiento
Institucional para Empresas
Socialmente Responsables
De la Responsabilidad Social Empresarial

a la Empresa Socialmente Responsable
Modelo de Fortalecimiento Institucional para Empresas
Socialmente Responsables
Italo Pizzolante Negrn (*)
A travs de cada pgina de esta reflexin propongo de diversas maneras, que
ms all de preocuparnos por adecuarnos a las exigencias del entorno
competitivo actual, nos ocupemos en forma responsable de modelar ese
entorno1 donde deseamos actuar y de hacerlo con visin de trascendencia y
sustentabilidad.
Me refiero a asumir el desafo de influir como Ciudadanos Corporativos,
conscientes de nuestros derechos y deberes, de forma transparente y tica, en
la agenda econmica, poltica y social de la empresa, en la categora de
productos que ofrece, en el sector al que pertenece y, en general, en el pas en
el que operamos.
Hablo de un liderazgo consciente, acompaado de un sistema gestin como
empresa responsable, donde las expectativas insatisfechas de la sociedad,
convertidas en exigentes demandas que se instalan en el mercado de la
opinin pblica, no sean las que impongan la agenda de actuacin interna o
externa de la empresa.
Asumir nuevos modelos de actuacin responsable, requiere una verdadera
revolucin de la transparencia2 por parte del liderazgo empresarial; procesos y
formas de gestionar a la empresa, con co nciencia de que la comunicacin es
gestin y aquello que realmente somos lo transmitimos a partir de lo que
hacemos, y no slo en funcin de aquello que decimos.
1
2
Cap tulo I del presente trabajo de investigacin.

Cap tulo II del p resente trabajo de investigacin.
Fue gratificante leer el ltimo reportaje de The Economist publicado por la

Revista PODER en marzo de 2008, en el cual se plantean reflexiones muy
alineadas con las que publicara aos atrs cuando inici mis investigaciones
sobre la materia. Bajo el ttulo Responsabilidad Social Corporativa: Slo
buenos negocios, la publicacin afirma que la RSE se compone de tres
niveles generales, uno encima del otro 3, donde el ms bsico es el de la
filantropa corporativa tradicional, primer nivel de conciencia en mi opinin,
producto de las reflexiones que describo en pginas anteriores.
The Economist plantea que generalmente las empresas le adjudican cerca de
1% de las utilidades antes de impuestos a causas que en su opinin valen la
pena, porque regresan algo a la comunidad y parecen ser lo correcto por
hacer 4. Sin embargo, cada vez con mayor fuerza las empresas creen que la
filantropa no es suficiente y los accionistas quieren saber que su dinero no es
malgastado, adems de que los empleados desean participar ms activamente
en temas vinculados con la RSE.
De acuerdo con el reportaje en cuestin, e l Committee Encouraging Corporate
Philanthropy, una asociacin empresarial de la ciudad de Nueva York, inform
que la participacin de donaciones corporativas con un sentido estratgico dio
un salto motivacional, pasando de 38% en 2004, a 48% en 2006. Pero con
mayor frecuencia, la estrategia corporativa no est adecuadamente alineada 5,
realidad que la investigacin cuantitativa desarrollada para esta reflexin refleja
con claridad.
La propia investigacin de The Economist, refleja que las donaciones en
efectivo contante y sonante se han vuelto menos importantes. En 1993, las
donaciones en efectivo ascendan a 95% de la totalidad de lo donado por IBM y
hoy esa cifra representa tan slo 35%. La estrategia est cambiando, producto
de nuevos estados de consciencia en el empresariado.
Rev ista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edicin 03-04 N. 146 / 8 de
marzo de 2008.
4
Rev ista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edicin 03-04 N. 146 / 8 de
marzo de 2008.
5
dem.
The Economist corrobora en gran medida, los hallazgos de la investigacin

adelantada para esta reflexin; un grfico presentado en el artculo de The
Economist, expresa una gigantesca brecha de 22 puntos porcentuales entre las
aspiraciones empresariales y sus acciones; es decir, entre estrategia y
operaciones. Quizs el caso ms dramtico, lo constituye la brecha de 32
puntos porcentuales que separan lo que los encuestados por la revista dicen
que sus compaas deberan hacer, y lo que dicen que realmente hacen.
El dinero por s solo no es suficiente cuando las empresas estn siendo
atacadas por cuenta de su comportamiento. Y con frecuencia de manera tarda,
las empresas responden tratando de administrar el riesgo 6. Esta afirmacin
lleva a la empresa a un segundo estado de conciencia, vinculado con la
necesidad de hacer de sus operaciones actividades ms transparentes. Esto
es en gran parte una reaccin defensiva, pero las empresas gustan de hacer
nfasis en que tambin se presentan oportunidades para aquellos que van
liderando en el juego 7. Los anteriores aspectos tienen que ver con un captulo
precedente de esta reflexin, en el que describo lo que he llamado la
Revolucin de la Transparencia.
El siguiente nivel que plantea el reportaje de The Economist, consiste en lo que
llamaramos un tercer nivel de conciencia, referido a lo que en palabras de esta
publicacin se describe como el hecho de que la empresa puede crear valor a
partir de la RSE. En diciembre de 2006 -afirma el reportaje-, la revista Harvard
Business Review public un artculo de Michael Porter y Mark Kramer, sobre
cmo, si se maneja estratgicamente, la RSE puede convertirse en una ventaja
competitiva de la empresa. Esto precisamente es lo que los altos ejecutivos de
las empresas llevan aos esperando escuchar: Hacer bien, al hacer el bien,
se ha convertido en un materia de moda. Segn el citado reportaje de The
Economist, el seor Porter, a pesar del repentino inters en la RSC, en la
mayora de los casos contina estando mal enfocada, demasiado dispersa, con
6
7
dem.
dem.
demasiadas personas apoyando el proyecto consentido de alguien sin que ste

tenga ninguna conexin real con la empresa 8.
El reportaje concluye que las empresas estn ansiosas por adoptar en el
ncleo de sus operaciones la jerga que se est afianzando en la RSE, para
hacer de esto una parte del ADN corporativo, a fin de que con ello se influencie
en las decisiones en todo el entorno empresarial 9. Sin embargo la reflexin
ms descarnada, en mi opinin, es la que afirma: Si la responsabilidad social
corporativa se hace de manera errnea, con frecuencia slo tiene implicaciones
visuales, pero puede llega a hacer mucho dao. Realizada de manera
apropiada, deja de ser una actividad separada que realizan alg unas empresas
y se convierte en una virtud corporativa: es un buen negocio. El factor de
sentirse bien. Ayudando a otros para ayudarse a s mismo 10.
El discurso de la RSE, con unas pocas excepciones interesantes, la retrica se
queda corta cuando se le enfrenta a la realidad -la RSE, todava no est muy
arraigada-, dice Bradley Googins, director ejecutivo del Boston College Centre
For Corporate Citizens. As lo soporta la encuesta ms reciente efectuada por
ellos, en los Estados Unidos y que se denomina Time to Get Real 11.
Sin duda, las reflexiones de este interesante trabajo de The Economist 12,
focalizan la reflexin sobre la hiptesis que sustenta esta investigacin y que
sostiene que las empresas pueden contar con programas o proyectos de RSE,
pero lo que las hace socialmente responsables son sus actuaciones, producto
de los procesos de gestin o de las decisiones que toman o dejan de tomar a
travs del tiempo.
dem.
dem.
10
dem.
11
dem.
12
Revista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edicin 03-04 N. 146 / 8 de
marzo de 2008.
9
8.1 La RSE est en cada Proceso de Actuacin

En gran medida -y ms all de los diferentes proceso de gestin que he
descrito en pginas anteriores-, esta reflexin profundiza y refuerza la tesis de
que es fundamental, adems de la ntida y alineada estrategia de actuacin
social, contar con el mensaje, siendo la comunicacin estratgica13 la
herramienta para construir las percepciones que aseguren el logro de los
objetivos perseguidos. Pero el largo plazo slo es posible, en la medida en que
nuestro comportamiento y trayectoria construyan y fortalezcan la confianza en
aquellos pblicos para los cuales la empresa es clave y que sostienen su
reputacin corporativa14.
La reputacin de la empresa est conformada por la conjuncin de una serie de
variables que se complementa, generando ventajas diferenciales que pueden
ser sostenibles en la medida en que el liderazgo desarrolle habilidades que las
integren y conviertan en una cultura, o forma de ser y hacer empresa.
Variables de evaluacin de la Reputacin Corporativa 15 que, de acuerdo con
el catedrtico espaol Villafae, incluyen los Resultados Econmicos y
Financieros (beneficio contable, rentabilidad, calidad de la informacin
econmica de la empresa); Calidad de oferta comercial (valores del producto,
valor de la marca, servicio y atencin al cliente); Calidad laboral (clima
interno, evaluacin y recompensa, conciliacin entre vida laboral y familiar);
Dimensin global de la empresa (nmero de pases donde opera, cifra de
negocios en el extranjero, alianzas estratgicas internacionales); Innovacin
(inversiones en investigacin y desarrollo, nuevos productos y servicios,
nuevos canales) y finalmente, tica y Responsabilidad Social Corporativa
(comportamiento
corporativo
tico,
compromiso
con
la
comunidad,
responsabilidad social y medio ambiental).

Todava hoy se discuten las definiciones que permitan comprender el
verdadero sentido gerencial de la Responsabilidad Social Empresarial16,
13
Cap tulo III del presente trabajo de investigacin.

Cap tulo IV del presente trabajo de investigacin.
15
Justo Villafae, entrevista Diario La Repblica en Bogot, Colo mb ia, 28 Febrero 2008
16
Cap tulo V del presente trabajo de investigacin.
14
concepto que expresa un estado de consciencia en la empresa que,

frecuentemente, se confunde con filantropa, inversin social, marketing social
o programas y proyectos a menudo liderados por fundaciones u organizaciones
de la sociedad civil (como las ONGs) que, en alianza con la empresa,
tercerizan sus acciones de responsabilidad, mismas que deben estar alineadas
con sus actuaciones, a partir de las decisiones que toma su liderazgo.
Me refiero a la Competitividad Responsable17, como una nueva forma de
comprender que, ms all de los programas o proyectos responsables de la
empresa, su sustentabilidad depende de la consistencia y coherencia de sus
procesos de gestin. Empresa Socialmente Responsable18 que armoniza sus
intereses y prioridades con el entorno (mundo exterior) y el dintorno 19 (mundo
interior) donde opera y que caracteriza su personalidad o identidad, a partir de
su cultura corporativa.
Esta lgica gerencial, resume el planteamiento estratgico de cada captulo de
la reflexin que presento, y se fundamenta en la hiptesis de que la Empresa
Socialmente Responsable, es slo resultado del nivel de consciencia
compartido y colectivo del capital humano de la organizacin, sobre el impacto
positivo o negativo de su empresa en la sociedad.
Hablo de procesos gerenciales del da a da de la empresa, tangibles a partir
de las decisiones que toma el gerente, que lejos de compensar socialmente el
impacto de sus operaciones- con sus altos costos para la empresa-, estn
dirigidos a evitar o minimizar el impacto, revisando la decisin que se est
tomando, con clara conciencia social; modelaje ste que es posible, a travs de
una gestin caracterizada por la inno vacin, que combate la complacencia.
Estos procesos gerenciales cotidianos deben estar siempre atados a la tica,
que no es ms que la incorporacin de principios y valores como orientadores
de la accin; es la aceptacin de que hay razones para asumir una decisin en
lugar de otra; es adoptar la conciencia como exigencia para afrontar los
17
Cap tulo VI del presente trabajo de investigacin.
18
Cap tulo VII del presente trabajo de investigacin.

PIZZOLANTE NEGRN, Italo.: Coleccin Asuntos. Ao 3. No. 6. Captulo: Geometra de la
Comunicacin. Cuadernos PDVSA. Noviembre 1999.
19
dilemas de la vida; es el ejercicio de mi libertad en el marco de las libertades de

otros; es tener conciencia de los efectos de mis decisiones en los otros; es la
decisin del ser humano por hacerse ser humano en comunin con el
compromiso de hacer ms humanos a los otros seres humanos. En definitiva,
queremos repetir, con palabras de Jos Antonio Marina, que: La tica no es
ms que el salvavidas al que ha de aferrarse la inteligencia tras haber
naufragado en las posibilidades que ella misma engendr 20.
A lo largo de los captulos anteriores, planteo la necesidad de armonizar los
diferentes intereses de la empresa, su personal y la sociedad donde sta acta.
Esta alineacin de objetivos se hace tangible y sustentable, a travs del modelo
de actuacin de la empresa y a lo largo de su cadena de valor; tanto aguas
arriba (para la concepcin, desarrollo y fabricacin de sus productos o
servicios), como aguas abajo (para su comercializacin, distribucin, venta y
consumo de los productos).
Me refiero a procesos gerenciales y de gestin caracterizados por la
congruencia entre aquello que hacemos y decimos, dentro y fuera de la
organizacin. Este
comportamiento
consciente
y firme,
nos
permitir
fortalecernos institucionalmente, agregando mayor certidumbre a nuestros

planes de negocios y facilitando el logro de los objetivos all planteados.
No me refiero slo a la vocacin responsable en todo aquello que hacemos
como empresa, si no al cmo lo hacemos; all radica el foco de mis reflexiones,
que aspiran promover un renovado liderazgo gerencial, que evolucione de la
Responsabilidad Social Empresarial, a la Empresa Socialmente Responsable,
gestionando
la
Comunicacin
Estratgica
como
una
herramienta
de
Fortalecimiento Institucional para el desarrollo sustentable.

Una aproximacin a la visin del concepto de Fortalecimiento Institucional,
propone el diseo de una serie de iniciativas dirigida a construir y asegurar las
relaciones de confianza entre la empresa, su equipo profesional y los diferentes
pblicos interesados en la empresa, tanto internos, como externos.
20
GUDEZ, Vctor: Aprender a emprender. De la gerencia del conocimiento a la tica de la sabidura.

Ed itorial Planeta. Caracas, Venezuela, 2003. Pgina 210.
El Proceso de Fortalecimiento Institucional es, entonces, un esfuerzo

sostenido, planificado y proactivo para establecer y mantener la confianza y
reputacin en los pblicos internos y externos de la organizacin, con el fin de
cumplir de manera sustentable con su plan de negocio.
La Estrategia de Fortalecimiento Institucional para la empresa, es el resultado
de compartir las diferentes informaciones que permiten la nivelacin entre los
equipos directivos que gerencian la empresa y que, una vez identificadas,
harn posible alinear los riesgos y oportunidades presentes en el entorno
poltico, econmico y social, con los objetivos especficos definidos en el Plan
de Negocio de la empresa.
Este ejercicio de planificacin permite visualizar y, en consecuencia, definir una
Agenda de Fortalecimiento Institucional, que contenga todo aquello que
debemos hacer para contribuir al logro de los compromisos sealados en los
planes de la empresa. Me estoy refiriendo a un anlisis prospectivo, realizado a
partir de un sencillo listado categorizado y priorizado de oportunidades
identificadas, pero tambin de aquellos riesgos o asuntos relevantes que
afectan -o podran afectar- el normal desarrollo de la empresa, y que surgen del
anlisis estratgico de su entorno, as como tambin de su dintorno corporativo
(red de relaciones internas consolidadas en la organizacin), a partir de valores
compartidos y conductas que la caracterizan frente a sus diferentes audiencias.
La Agenda de Fortalecimiento Institucional, es una herramienta gerencial que
una vez diseada (a partir del anlisis anteriormente descrito), permite
direccionar acciones especficas, que minimicen las amenazas y maximicen la
reputacin de la empresa y la confianza en sus ejecutivos, contribuyendo a
asegurar el logro de los compromisos definidos en sus planes.
En sntesis, una buena Agenda de Fortalecimiento Institucional, es el resultado
del esfuerzo coherente y oportuno de nivelacin informativa entre aquellos que
integran a la organizacin, de la alineacin de pensamiento entre su dirigencia
y del direccionamiento estratgico de acciones, lo cual garantiza el
comportamiento corporativo y la consistente trayectoria que fundamentan la
buena reputacin.
9
Esta lgica para el anlisis de los procesos de gestin y las condiciones del
liderazgo que debe acompaar a la empresa responsable en tiempos
complejos y confusos como los que estamos viviendo, me permiti disear una
metodologa de trabajo que se resumen en un Modelo de Actuacin para
Empresas Socialmente Responsables, como propuesta final de esta reflexin.
A este fin, un punto de partida fundamental es comprender la Comunicacin
Estratgica como una herramienta gerencial que garantiza el logro de un
objetivo, pero que no es -ni debe ser-, un objetivo en s misma. Comunicar no
es el fin, es el medio para lograr llegar a donde queremos.
8.2 Geometra de la Comunicacin Estratgica
La aproximacin inicial al modelo que propongo ms adelante, estuvo influida
por mi inescapable visin de ingeniero y fue, a su vez, resultado de una
novedosa y retadora propuesta de anlisis 21 desarrollada a finales de los aos
80, para comprender la actuacin, en todas sus dimensiones, de aquellos
quienes trabajamos temas de reputacin. Esta se concreta en una reflexin
inicial titulada: "La Ingeniera de la Imagen" 22, publicada por la Universidad
Catlica Andrs Bello, UCAB, en 1992. A travs de esta propuesta, planteaba
la estrecha relacin metodolgica que existe entre los procesos de edificar una
obra, o estructura civil, y la construccin de una buena reputacin para
empresas o personas.
Con los aos, esa ingeniera o visin sistmica y pragmtica, me oblig a
buscar mayor soporte terico en la geometra y la aritmtica, a partir de la cual
desarroll una metodologa inicialmente concebida para ser compartida en la
pgina semanal que escrib durante aos en el diario venezolano El Nacional y
que fue parte de una publicacin de la Universidad Catlica de Murcia 23, en
21
PIZZOLANTE NEGRN, Italo: Organizacin y Cultura, la Identidad Corporativa: Captulo La

Geometra de la Comunicacin. Universidad Catlica de Murcia, Espaa, 2000.
22
PIZZOLA NTE NEGRN, Italo.: Ingeniera de la Imagen., Universidad Catlica Andrs Bello,
Venezuela, 1992.
23
10
Espaa, a finales de los aos 90. Luego sera incluida en mi libro El Poder de
la Comunicacin Estratgica24.
Concebir el anlisis geomtrico de una empresa, a partir de una visin
multidimensional, nos permite comprender el origen y fortaleza de la reputacin
que sta ha construido ya, en su entorno. Tambin nos posibilita hacer foco
en la avaluacin de su dintorno, o todo aquello que est contenido en el
mundo interior de la empresa (me refiero a esos valores, normas o principios explcitos o no-, que caracterizan la sicologa de la organizacin y conforman
su cultura corporativa, lo que influye de forma determinante en la forma de ser
y hacer el da a da de la empresa). Finalmente hallamos el contorno, que es
el perfil o lnea que separa el entorno -donde se ubica la imagen dibujada de
la reputacin-, del dintorno -donde est la cultura-; es decir, el contorno es la
parte ms visible de la forma de ser de la empresa, que se hace tangible a
travs de la personalidad que sta comunica, por aquello que hace o deja de
hacer; es la identidad corporativa que la caracteriza y diferencia de otras
empresas.
8.3 El Modelo de Actuacin Responsable: una forma de ser y hacer
Necesitamos asegurarnos de que todo lo que hagamos para cumplir con la
visin y misin empresarial sea replicable y que, para ello, tenga permeabilidad
a todos nuestros empleados y forme parte estructural de nuestra cultura de
trabajo 25. Estoy hablando de un modelo alineado con procesos internos y
externos que hagan sustentable a la empresa, y que permitan facilitar el
pensamiento estratgico de su liderazgo, la visualizacin de un estilo propio de
trabajo que la diferencie de otras organizaciones y que, adems, se convierta
en una gua que haga posible replicar procesos de actuacin, institucionalidad
y generacin de confianza.
24
PIZZOLA NTE NEGRN, Italo : El Poder de la Comunicacin Estratgica, Reflexiones de un

Evangelizador Corporativo. Crculo de Lectores en Co lo mbia. Co lo mbia, 2007.
25
PIZZOLA NTE NEGRN, Italo : Gestin de la Comunicacin en las organizaciones, en sus captulos
de Gobierno Corporativo, la Revolucin de la Transparencia y Portavoca. Ed itorial Ariel. Barcelona,
Espaa, 2004.
11
Los modelos de actuacin responsable, son el eje de una visin compartida;

fortalecen institucionalmente a la empresa, porque despersonalizan las formas
de trabajar del equipo humano y, en consecuencia, generan mayor coherencia
y consistencia en el trabajo, proyectando mayor credibilidad al mundo interior y
exterior de la empresa. Por otra parte, contribuyen a sistematizar la gestin de
la comunicacin de la empresa, generando un esfuerzo focalizado en sus
objetivos.
Cuando un proceso de gestin agrega valor, es oportuno y demuestra su
pertinencia, genera certidumbre. La estructura de pensamiento estratgico de
un consultor en procesos de Fortalecimiento Institucional para Empresas
Socialmente Responsables, se potencia en la medida en que ste cuenta con
un sistema planificado, sencillo y consistente para el anlisis de la empresa en
todo momento.
El Modelo de Actuacin Responsable que propongo, es una herramienta
gerencial para la construccin de la reputacin corporativa, que permite
el fortalecimiento institucional de las empresas socialmente responsables;
construyendo confianza frente a cada una de sus audiencias internas y
externas y armonizando sus intereses con las expectativas de cada una de
ellas.
12
El modelo parte del manejo integrado de tres mbitos de actuacin,

estrechamente relacionados entre s: Estrategia, Mensajes y Habilidades. Estos
se complementan con la incorporacin de un cuarto mbito de actuacin que
los integra: Governance. Cada mbito puede actuar independientemente, pero
todos en un contexto donde el entorno (todo aquello que rodea a la empresa) y
el dintorno (aquello que est contenido en la empresa, tal como la cultura o
forma de ser hacer las cosas), condicionan la actividad de la empresa y el logro
de sus objetivos.
Cada uno de los mbitos para la actuacin que caracterizan a la Empresa
Socialmente Responsable, son ventanas de oportunidad para fortalecerla
institucionalmente, entrando en forma independiente por cualquiera de los
mbitos, o en todos, dependiendo de lo que el liderazgo empresarial busca y
prioriza, tal como afirma Thony Da Silva 26.
El mercado es el que finalmente selecciona el servicio que requiere en un
momento particular, a partir de la visin integral que ofrecemos de la
comunicacin estratgica. Sin embargo, el modelo permite vincular cada esfera
de trabajo, e ir desarrollando progresiva e integralmente la labor del consultor,
independientemente del eje por el cual se inicie su trabajo.
El necesario
pensamiento
estratgico
de
toda
Empresa
Socialmente
Responsable, nos conduce a trabajar cada uno de dichos ejes, a partir de un

conocimiento profundo de las caractersticas del mercado, de la empresa y de
su capital humano: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,
producto del anlisis de su geometra 27: entorno, dintorno y contorno
empresarial.
A objeto de concebir el MODELO de Actuacin Responsable y de validar mi
propuesta, adems de realizar una extensa y profunda investigacin cualitativa
que sirvi de base para desarrollar el marco terico y las reflexiones
compartidas en captulos anteriores, realic tambin una investigacin
cuantitativa
travs
de
una
muestra
cualificada
y multicultural de
26
Socio de PIZZOLANTE Co municacin Estratgica y representante de la red DIRCOM para Venezuela.

27
13
latinoamericanos, consultando a experimentados DIRCOM, lderes de reas de

RSE de empresas, periodistas corporativos y consultores en comunicacin y
relaciones pblicas.
8.4 Caracterizacin de la muestra seleccionada para la investigacin
cualitativa y los objetivos que se plantearon
La investigacin se encuadra en un estudio descriptivo de campo, sobre una
situacin real circunscrita a Venezuela. En ese sentido, seleccion una muestra
compuesta en 52% por multinacionales y 48% por empresas nacionales. Tom
en cuenta el gnero de la persona consultada, dado que es frecuente observar
que los cargos vinculados a la RSE son mayoritariamente desempeados por
mujeres y consider til buscar una muestra de mayor equilibrio. De esta
manera, la muestra qued conformada por 60% mujeres y 40% hombres.
Igualmente, defin cuatro segmentos a consultar, cada uno de ellos con igual
peso relativo dentro de la muestra; estos fueron: Comunicacin, Recursos
Humanos, Responsabilidad Social/Fundaciones y Presidentes o Gerentes
Generales de empresas.
El perfil de la muestra investigada estuvo conformado en 80% por empresas
privadas y 20% por ONGs, teniendo en cuenta que stas ltimas son en s
mismas empresas, aunque sin fines de lucro.
Para la creacin de la base de datos que sirvi de referencia para desarrollar la
presente investigacin, se obtuvo informacin cualitativa proveniente del
Comit de Alianza Social de la Cmara Venezolana Americana, institucin que
cuenta con el mayor grado de credibilidad institucional y reputacin en
Venezuela, cuyo Comit de Alianza Social es el ms activo organismo para la
difusin e intercambio de mejores prcticas de RSE. Al Comit de alianza
Social compuesto por 60 instituciones entre empresas y ONGs, adicionalmente
se sumaron miembros del comit de Recursos Humano y de otras empresas de
alto nivel de reconocimiento internacional; por lo que la seleccin final, luego de
excluir algunas que no estaban dentro de los parmetros definidos, incluy 53
empresas que cumplan con el Perfil diseado y antes descrito.
14
Es importante destacar que la muestra compuestas por 53 empresas, es de

mera referencia, ya que no se pretendi con el estudio cubrir una determinada
proporcin de las empresas venezolanas o extrajeras que operan en el pas,
sino definir la actitud de los consultados con respecto a la Responsabilidad
Social Empresarial, para luego vincular los resultados a otras investigaciones
dentro y fuera del pas.
La encuesta se estructur en cuatro partes, cada una de ellas vinculada en
forma directa con la hiptesis planteada desde el inicio esta reflexin, referida a
la necesaria evolucin de la Responsabilidad Social Empresarial -comprendida
como programas o proyectos dirigidos a la sociedad-, hacia una verdadera
Empresa Socialmente Responsable, concebida como aquella organizacin
sensible a atender los procesos de gestin que caracterizan a la empresa,
contando con una ntida conciencia sobre el impacto de aquello que hace o
deja de hacer en la sociedad. Me refiero al necesario nivel de conciencia y a la
visin responsable del liderazgo de la empresa, tanto hacia el mundo interior de
la misma, como hacia el entorno que le rodea.
Una vez validada la hiptesis, esta reflexin propone cules deben ser las
reas de actuacin empresarial sobre las que un liderazgo responsable debe
actuar. Estas cuatro reas, a partir de la cuales se orden el cuestionario de la
investigacin cuantitativa, son: Estrategia, Mensaje, Habilidades y Governance
(governanza o modelo de organizacin), todas ellas bajo un mismo contexto de
actuacin influido por el Entorno de la empresa y el Dintorno, o aquellas
realidades contenidas en la misma empresa.
La consulta pretendi validar la necesidad de crear un sistema de pensamiento
para
la
gestin responsable
de
la
empresa, que
fuese
flexible
interrelacionado y que permitiese vincular, de una manera sencilla, las

habilidades exigidas al capital humano de la organizacin, para sta pueda
actuar
responsablemente;
condicin
esta
ltima
que
se
encuentra
complementada por la oportuna y permanente construccin de los mensajes a

comunicar, los cuales deben estar en permanente evolucin.
15
Habilidades y Mensajes son dimensiones del sistema, estrechamente

conectadas con la estrategia. Un sistema de gestin que se integran y
complementan para la actuacin y el modelaje responsables, hacindose
sustentable en la medida en que cada dimensin de la gestin se vincula, a
travs de una adecuada forma de gobierno para la empresa (governance).
Estas
dimensiones
se
retroalimentan
entre
deben
evaluarse
permanentemente (accountability), a partir de la informacin recogida sobre el

entorno donde acta la empresa (lo externo) y del dintorno (lo interno), el ltimo
de los cuales se conforma y evoluciona, a su vez, a travs de los valores
empresariales que orientan las decisiones y el estilo particular de la empresa,
diferencindola del resto del sector en que acta.
Sin duda, la investigacin desarrollada presenta las limitaciones propias de una
investigacin que slo persigue
validar la
necesidad de contar con
herramientas de gestin que contribuyan al desarrollo del pensamiento

estratgico, sistmico y sobre todo sustentable de las empresas; condiciones
stas necesarias para que pueda convertirse en una Empresa Socialmente
Responsable, que conciba su actuacin social sobre procesos de gestin y no
sobre programas o proyectos.
Las preguntas elegidas para la consulta se formularon con la finalidad de que
estuviesen vinculadas directamente con cada una de las dimensiones de
anlisis: estrategia, mensaje, habilidades y governance.
Ciertamente, sera til que otros trabajos de investigacin posteriores consulten
una muestra representativa de Presidentes de empresas, por ejemplo, sobre
algunas interrogantes comunes a las que se hicieron ya a la muestra
seleccionada, la cual se concentr en profesionales ms directamente
vinculados a la RSE. Una nueva investigacin podra contrastar visiones y
encontrar nuevos ngulos para el desarrollo de este modelo o su
complementacin.
16
8.5 Definiciones necesarias: habla la investigacin

A objeto de contextualizar la investigacin y de asegurar una comprensin
mnima comn sobre la materia a tratar, fue necesario definir el concepto de
Responsabilidad
Social
Empresarial.
La
muestra,
compuesta
fundamentalmente por personas vinculadas a la actuacin social, arroj que la

RSE consiste en traducir el plan de negocios de la empresa en su dimensin
social. Mientras 64% de los encuestados se inclin por sealar su apoyo a
esta frase -aparecida en el cuestionario como una opcin a escoger-, menos de
10% seleccion la oracin: RSE es trabajar por la salud y el bienestar de los
empleados.
Siendo opciones no excluyentes y an cuando el instrumento de investigacin
fue suficientemente claro -al indicar que se poda sealar ms de una opcin
del listado ofrecido, o en todo caso la opcin que indicaba todas las
anteriores-, llama la atencin la asimetra de resultados: 1 de cada 10, posee
una visin amplia e incluyente de la RSE; mientras que para 6 de cada 10, su
posicin gira alrededor del negocio puramente.
An cuando en el Captulo Responsabilidad Social Empresarial: Una Sencilla
Definicin, Para Un Concepto Complejo, sostengo que un buen programa de
Responsabilidad Social debe estar alineado con el plan de negocios de la
empresa (lo cual le permitir permanecer en el tiempo y no estar sujeto a la
voluntad errtica de una junta directiva, o a coyunturas financieras), no es
menos cierto que en mismo captulo subrayo la necesidad de encontrar
equilibrios y de armonizar intereses entre aquello que beneficia a la empresa y
el bienestar de sus empleados. Hablo de trascender el concepto tradicional de
crecimiento, comprendido en su dimensin econmica, para evolucionar al
concepto de desarrollo, que lo ubica en trminos de bienestar y calidad de vida
en la empresa, para que sta sea sustentable.
La RSE, como desarrollo en ese mismo captulo, implica estar al da con todos
los requerimientos legales; significa operar ticamente; se traduce en asegurar
una actuacin conforme a las prcticas gerenciales; supone mentalizarse y
estar consciente de que todas las vas que tome la organizacin afectarn a los
17
otros, y tratar de tomar decisiones que balanceen de una manera justa estos
impactos entre los inversores, empleados, clientes, socios de negocios y gente
que vive en las comunidades dentro de las cuales opera la empresa.
Sin duda, aqu vuelve a reinsertarse el tema de la tica gerencial ya que en las
empresas contemporneas no slo son importantes las ideas, sino tambin las
maneras de implantarlas y sus orientaciones e impactos. La tica no es un
asunto de simples convicciones, declaraciones o cdigo, se requiere
bsicamente una gestin que envuelva todas las complejas bases del proceso
empresarial. Este supuesto se valida cuando nos damos cuenta de los costos
internos y externos de los problemas ticos. Desde el punto de vista interno
estos desajustes producen problemas de comunicacin, malas percepciones,
sentimientos de culpa y resentimiento, as como enfados y tensiones, enredos
jerrquicos, ineficiencias e irresponsabilidades, prdidas de energa y de
tiempo, desconfianza generalizada, poca motivacin, bajos
niveles de
autoestima y contaminacin del clima organizacional. A estas consecuencias

internas de aaden las externas, las cuales por lo general se asocian con la
prdida de clientes, el descontento de proveedores, el enojo de los accionistas,
la ruptura de socios, la prdida de imagen y, a la larga, la disminucin del
posicionamiento y la quiebra definitiva. Esas consecuencias perversas
derivadas de la ausencia de la tica, encuentran una imagen contraria en las
empresas comprometidas con el sentido correcto de su gestin 28.
Como parte de la investigacin cualitativa, se realiz una consulta diversificada,
un pulso de opinin no rigurosamente representativo, que pretendi cubrir
diferentes niveles socioeconmicos, consultando a ciudadanos de la calle. Ante
la pregunta qu es para usted la Responsabilidad Social Empresarial?, las
respuestas de cuatro personas -que se repitieron de manera diferente en otras
diez-, fueron: mejores beneficios para los empleados; me imagino que las
que cubren un seguro social para sus trabajadores; yo entiendo que son las
que pagan todos sus impuestos; bueno, que tienen que cumplir todas con
su deber. Cuatro respuestas distintas que ms all de expresar claramente
28
GUDEZ, Vctor: La tica gerencial: instrumentos estratgicos que facilitan decisiones correctas.
Ed iciones Planeta. Caracas, Venezuela, 2001. Pg ina 154
18
que la gente no tiene un concepto claro sobre la RSE, nos permiten interpretar
que las opiniones giran en torno al mundo interior de la empresa y sus
trabajadores.
El Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, CCRE, en una
investigacin sobre la Responsabilidad Empresarial Corporativa hecha en
Colombia en 2006, arroj resultados similares al emprico pulso de opinin
cualitativo desarrollado -entre otros instrumentos de investigacin- para esta
reflexin, afirmando que para 61% de la muestra RSE significa trabajar por los
trabajadores, incluyendo el bienestar de los empleados y cumplir con las leyes
que los protegen; mientras 41% de los entre vistados afirm que es trabajar por
la comunidad.
Un estudio de la encuestadora internacional TNS Gallup para el diario Helsingin
Sanomatm, afirma que el cuidado del ambiente y el bienestar de los empleados
aparecen como los factores ms importantes a la hora de evaluar la
responsabilidad del comportamiento corporativo. Esta fue la opinin de casi
tres cuartas partes de los entrevistados (73%), todos ellos mayores de 15
aos.
Es til retomar el pensamiento de Bob Dunn, Presidente del BSR Canad, el
cual forma parte de la investigacin cualitativa ampliamente descrita en
captulos anteriores, quien sostiene que el reto se trata de integrar la
Responsabilidad Social Empresarial, por tratarse de algo cotidiano, a las
decisiones del da a da y por ser parte de todos los aspectos del negocio.
Realmente, forma parte del ADN de tu organizacin. Creo que es establecer
mecanismos de recompensas y sanciones, de modo que cuando las personas
se distinguen por actuar de una manera responsable, ellos son apreciados y
reconocidos. El pensamiento de Dunn, habla de un concepto ms amplio e
incluyente.
En este sentido, cuando se pidi complementar la frase La Responsabilidad
Social es, como parte del cuestionario de la investigacin cuantitativa
desarrollada para construir el MODELO y validar la propuesta, fue notable
encontrar que ningn encuestado respondi hacer donaciones. Contrast las
19
respuestas a esta interrogante con preguntas cerradas similares hechas por la

firma de investigaciones DATOS 29 -mencionada en captulos anteriores- y hall
una dramtica asimetra entre la visin de la muestra consultada para esta
investigacin -compuesta por responsables de la RSE en las empresas- y el
sondeo realizado por DATOS entre la poblacin comn, es decir pblico
general.
Mientras mi investigacin entre empresas vinculadas a la RSE en ningn caso
seal que sta se trate de donaciones, 90% de la muestra consultada por la
investigacin de DATOS defini la RSE como las donaciones que hacen las
empresas a las instituciones que apoyan a los ms necesitados; tambin se
incluye all para beneficiar a los empleados de la empresa.
Encuentro una clara correlacin entre la situacin indicada por el punto anterior
y el resultado correspondiente a los ltimos tres aos de la encuesta mundial
desarrollada por GALLUP durante el encuentro empresarial anual de DAVOS,
Suiza. En el sondeo de GALLUP, ha sido reiterativo -an cuando mejor
durante el encuentro 2008 que present cifras de 2007-, el gap que separa
las expectativa de lder empresarial, de las expectativas del ciudadano de calle.
La mayor prioridad para los lderes de empresa es el crecimiento econmico
(31%), mientras para la voz de la gente slo importa en 17%; el tema
ambiental slo le importa en 9% al empresario, mientras es trascendente en
14% para la gente; restaurar la confianza pesa 14% para el empresario, en
tanto que para la gente representa la mitad: 7%. Finalmente, la eliminacin de
la pobreza es un tema que le importa con igual porcentaje de prioridad, tanto a
empresarios como ciudadanos de la calle. Estos resultados fueron expuestos
en captulos anteriores, complementados con la extensa investigacin
cualitativa desarrollada para este trabajo.
29
Datos [Docu mento en lnea] http://www.datosresearch.com/esp/homeesp.htm. [Disponible: 9 de jun io,

2008]
20
8.6 RSE: programa, proyecto o proceso?

Hablar de una empresa socialmente responsable -afirmacin que es parte
fundamental la hiptesis que presento en esta reflexin-, supone referirse al
proceso de ser y hacer para que una organizacin permanezca en el tiempo tal y como desarrollo con mayor profundidad en captulos anteriores-; lo cual
implica referirse a las prcticas que lleva a cabo la empresa como parte de su
estrategia de negocios. Por ello, el aspecto medular de la investigacin
cuantitativa desarrollada para construir el MODELO y validar las diferentes
dimensiones que contiene, consisti en preguntarle a una calificada muestra de
funcionarios de empresas que gerencian programas de RSE, queriendo
conocer la visin de este sector empresarial: 3 de cada 10 personas (30.7%)
afirmaron que la RSE es un programa; 15.3% que son proyectos y 40.3%
sostuvo que es un proceso.
Es frecuente encontrarse con empresas que desarrollan exitosos programas o
proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, pero que son Socialmente
Irresponsables 30; hecho ste que se hace notorio incluso en su forma de tratar
al personal y de relacionarse con la comunidad.
An cuando el nmero de personas que valid la hiptesis (40.3%) de que la
RSE debe ser un PROCESO para garantizar su trnsito sostenible a Empresa
Socialmente Responsable, si sumamos programas y proyectos la cifra alcanza
46%. Siendo ste ltimo un nmero superior y, dado que 13.4% sostuvo que
RSE es todos los anteriores (programa, proyectos y proceso), tenemos aqu un
hallazgo fundamental que profundiza mi conviccin de que la Empresa es
Responsable slo en la medida en que los procesos de gestin se caracterizan
por la consciencia que tienen sus lderes sobre el impacto (positivo o negativo)
de sus actuaciones.
En Octubre de 2007, con motivo del aniversario de la Red Pacto Mundial en
Panam, planteaba -tal y como profundizo en captulos anteriores- cmo la
RSE est ms vinculada a procesos de gestin empresarial, que a programas
de involucramiento social o proyectos filantrpicos. Procesos de gestin
30
Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.
21
responsable stos, que nos obligan a revisar el modelo de negocios de la

empresa y su consistencia con las exigencias mundiales, alineadas al Pacto
Mundial y vinculadas a Derechos Humanos, laborales, medioambientales y
hasta de gnero 31.
Es fundamental resaltar que frecuentemente los programas o proyectos de
RSE no son sostenibles en el tiempo, a menos que estn sustentados en
procesos de ser y hacer de la empresa 32. Por ello, para ser una Empresa
Socialmente Responsable, los programas y proyectos sociales que comunica la
organizacin, deben estar alineados con sus procesos de gestin y con las
decisiones que ella toma; igualmente, deben estar estrechamente vinculados
con la cultura corporativa, para generar as una consciencia social que
garantice la sostenibilidad de la empresa, el logro de sus planes y su buena
reputacin en el largo plazo.
8.7 La RSE como referencia temporal
Dentro de los objetivos de la investigacin cualitativa desarrollada para
construir el MODELO de Actuacin Responsable y validarlo, cre conveniente
ubicar en el tiempo el nuevo perfil que ha tomado la RSE en el mundo de la
empresa, adems del ao en el que la muestra consultada escuch hablar por
primera vez sobre su importancia para la sostenibilidad de las organizaciones.
En este sentido, 96% de la muestra seleccionada para la investigacin
cuantitativa, ubic la discusin de los temas vinculados a la responsabilidad
social como un hecho presente durante los ltimos 25 aos de vida corporativa.
De forma ms especfica, resulta curioso sealar que slo 4% dice haber
escuchado hablar sobre la RSE antes de 1980, cuando la investigacin
cualitativa compartida en captulos anteriores plantea que la necesidad de
abordar esta temtica de forma ms profesional es anterior a esa dcada.
Otro tema relevante -y que genera preocupacin-, es que 30% de la muestra
sostiene que comenz a or sobre temas de RSE a partir de los aos 2000, lo
que sin duda refuerza la tesis perversa de que la RSE es una moda y
31
32
Remit irse al Cap tulo I de esta Investigacin.

22
ciertamente, afecta la legitimidad de las actuaciones de numerosas empresas

que han desarrollado el estado de consciencia suficiente para desarrollar
PROCESOS como los que plantea el MODELO de Actuacin Responsable
desarrollado en esta reflexin. Definitivamente, este aspecto debe ser
considerado a la hora de trazar estrategias de comunicacin responsable, que
construyan confianza y apuntalen la reputacin empresarial.
8.8 En bsqueda de una definicin compartida de sustentabilidad
La investigacin me permiti conocer tambin cul definicin posee la muestra
seleccionada para la investigacin cuantitativa que sustenta mi propuesta del
MODELO de Actuacin Responsable, y cul tiene sobre la Sustentabilidad, ya
que el trnsito de una visin tradicional de la RSE (Responsabilidad Social
Empresarial)
para
convertirse
en
una
ESR
(Empresa
Socialmente
Responsable), estaba claramente vinculado a la aparicin de nuevas

aproximaciones de anlisis, como la sustentabilidad, con una visin integral y
ms incluyente, que complementara las reas de actuacin que la empresa
deba cuidar.
De acuerdo con los resultados de la investigacin, la mayora de los
encuestados (66.6%) cree que sustentabilidad es garantizar el largo plazo; lo
que valida mis afirmaciones de captulos anteriores, referidas a que la
sustentabilidad evoca visin de largo plazo y, en consecuencia, crea y
garantiza el valor de la empresa en el tiempo, tomando oportunidades y
manejando las implicaciones de operar la empresa en su dimensin
econmica, ambiental y social 33.
Lo ms importante de esta visin sustentable, es saber definir el xito de la
empresa en el largo plazo y actuar consistentemente para alcanzarlo 34; por ello,
es notable el hecho que nadie haya contestado -como parte de las opciones
posibles- que la sustentabilidad consiste tambin en vincularse con las
comunidades.
33
34

Remit irse al Cap tulo V de esta Investigacin.
23
En captulos anteriores sostengo que el nuevo paradigma invita a las empresas

que quieran ser sustentables, a desempear un papel de liderazgo
comprometido -ms que involucrado- con la solucin de problemas sociales,
desprendido de rasgos puramente asistencialistas. Hablamos de procesos
gerenciales en el da a da de la organizacin, que patrocinen iniciativas de
largo plazo, incentivando al personal de la empresa, por ejemplo, a organizarse
y participar con la comunidad vecina o en los gremios de su sector 35.
La sustentabilidad empresarial es el merecimiento producto de una compleja
ecuacin con mltiples variables que esta reflexin desarrolla a lo largo de sus
captulos, pero que toma como denominador comn la conciencia social o
responsabilidad con la que acta la empresa frente a su mundo interior o el
entorno que le rodea 36. Stephan Schmidheiny -ya mencionado en captulos
anteriores- sostiene: Las compaas prsperas, en un mundo sostenible, sern
las que superen a sus competidores en conceder especial importancia a todos
sus grupos de interesados, no slo a clientes y empleados 37.
El camino ms corto hacia la sustentabilidad, sin duda, ser atender lo social,
para viabilizar lo econmico y no dejar que lo poltico afecte los planes de la
empresa. Atender lo social, nos permitir esperar mejores ambientes polticos,
en beneficio de todos. Modelar con nuestra actuacin, trasciende la misin y
visin corporativa y nos re-descubre el valor social de los valores
empresariales; modelar, es crear re ferencias responsables, transparentes y
sostenibles.
La llamada triple cuenta que menciono en pginas anteriores, se refiere a la
actuacin de la empresa en lo econmico, social y ambiental. Triangulo
equiltero que me permit colocar en un contexto de a nlisis, donde sealo a
lo poltico como origen, pero tambin como consecuencia del ambiente
(entorno y dintorno) de la empresa, condicionando esa sustentabilidad
anhelada para construir, defender y conservar la Reputacin Corporativa que
35

Remit irse al Cap tulo III de esta Investigacin.
37
36
24
representa el valor perceptual de la empresa: un intangible fundamental a ser

gestionado estratgicamente.
8.9 Coherencia y consistencia en la actuacin Socialmente Responsable
La investigacin cuantitativa desarrollada para esta reflexin, arroj que 78.4%
de la muestra cuentan con acciones especficas y permanentes de RSE en sus
empresas, lo que refuerza lo expresado por Hugo Vergara, Director Ejecutivo
de una extensa red de organizaciones empresariales que trabaja en temas de
RSE, quien como parte de la investigacin c ualitativa afirm: En el sector
empresarial, el mensaje es sumamente claro: o entran en esta temtica de la
Responsabilidad Social Empresarial o, claramente, van a ir perdiendo posicin
en el mercado y probablemente vayan a ser menos competitivas que otras que
s no estn incorporando las temticas de Responsabilidad Social Empresarial.
Fue interesante conectar esta afirmacin mayoritaria (78.4%) en el sentido de
contar con acciones especficas, con 66.6% de la muestra que afirm que las
acciones sociales estn incluidas en los procesos formales de Planificacin
Estratgica de la empresa; mientras que 22.9% adicional asegura estar en el
proceso de incluirlos. Sin duda, ello garantiza mayor consistencia en el tiempo
para el involucramiento social; sin embargo, de acuerdo con otras respuestas
compartidas anteriormente, esas acciones se refieren ms a programas y
proyectos sociales, que a procesos que forman parte del modelo de
negocios y de la forma como se fabrica el producto.
En captulos anteriores afirmaba que el consumidor de hoy est mucho ms
atento a cmo se fabrica el producto, sus componentes, su estilo de mercadeo
y ventas y las caractersticas de la empresa que lo fabrica y distribuye, que del
producto en s mismo. La publicidad y el mercadeo, en general, han resuelto
el mnimo y necesario nivel de informacin sobre las caractersticas del
producto y sus mltiples atributos, pero no es la llamada a complementar la
informacin; son otras las herramientas de comunicacin dirigidas a satisfacer
una informacin que, si no es resuelta por la empresa, crear un vaco que el
propio mercado llenar, mientras que Internet, Youtube, y el antiguo boca a
boca, colmarn de especulaciones la forma, el origen y en general el estilo de
25
cmo la empresa fabrica el producto. Esta realidad del mercado de la opinin

pblica, lleva a valorar -ms de lo que se ha hecho hasta ahora-, el cmo
hacemos lo que hacemos, que el qu es lo que entregamos al mercado.
Quiero destacar el hecho positivo de que 66.7% afirme que la accin social
est presente en la planificacin de la empresa, en la medida en que es
fundamental -como afirm en pginas anteriores-, la necesidad de desarrollar
una estrategia corporativa para construir nuevos estados de conciencia, que
evolucionan siempre en un entorno que va cambiando y que obliga a
reflexionar permanentemente con equilibrada sensibilidad, para comprender
ms y tomar decisiones sustentables 38. Vctor Gudez sustenta este
argumento, afirmando que la suprema paradoja de la contemporaneidad es
aquella que nos advierte que mientras ms independientes queremos ser del
entorno, ms dependemos de l. No hay manera de escapar de los efectos que
proceden del espacio y del tiempo histrico en donde nos insertamos. Entre
muchas otras cosas, esta realidad nos obliga a tomar conciencia de los
problemas que ah coexisten: la pobreza, la contaminacin, la inseguridad, as
como los desajustes asociados a la salud, la educacin y la cultura. Esas
exigencias tambin involucran a las empresas, pues ellas existen dentro de
esos marcos y son susceptibles de las repercusiones de lo que ah ocurra.
Adems, todas sus decisiones y acciones impactan de manera directa o
indirecta, explcita o implcita, al contexto 39.
Esta afirmacin es profundizada por E nrique Iglesias, presidente para ese
momento del Banco Interamericano de Desarrollo, BID, cuando me comentaba
durante
la
investigacin
cualitativa:
La
responsabilidad
social
debe
considerarse como un instrumento ms del arsenal estratgico de la empresa,

y debe formar parte de su cultura empresarial 40. La RSE, concebida como una
forma de mitigar el impacto negativo de la empresa en la sociedad, debe
evolucionar a una forma de gestionar el negocio que minimice, o que
finalmente evite, el impacto negativo de la empresa a lo largo de su cadena de
38
Remit irse al Cap tulo V de esta Investigacin.

40
39
26
valor. Nos referimos a un pensamiento estratgico que se proyecte en el largo

plazo, sea innovador y capaz de visualizar un mejor modelo de gestin para la
empresa, en armona con la expectativa de futuro, tambin de la sociedad41.
Quisiera rescatar un comentario que hice anteriormente, el cual podra
contradecir la investigacin cualitativa del prrafo precedente, cuando afirma
que la accin social, de acuerdo con la muestra, est en el rea que se ocupa
de las estrategias. Ciertamente, a pesar de que existe una creciente
consciencia respecto a que el mapa estratgico de una empresa que quiera
garantizar el largo plazo, debe incluir los impactos sociales de su negocio, no
es menos cierto que son pocos los lderes empresariales que revisan su
modelo de negocios, a travs de su consciencia social, desde la perspectiva
de empresa socialmente responsable. Un ejemplo sencillo y frecuente: es ms
comn observar a gerentes que slo consideran los accidentes o crisis propias
de la operacin de la empresa en su agenda de riesgo, mientras excluyen de
su anlisis de impacto, las contingencias que se producen como consecuencia
de la inevitable vinculacin social de la empresa con la sociedad donde acta 42;
me refiero al trfico que genera, ruido, ambiente, entre otros.
Es fundamental que se incluyan los temas sociales en la agenda gerencial de
la discusin estratgica, pero lo trascendente es que el direccionamiento de la
empresa -producto de la reflexin y de la conciencia-, no sean actividades
puntuales y muchas veces aisladas, como lo confirman otras respuestas al
cuestionario de la investigacin, sino por el contrario procesos que modelen el
estilo de gestin y las decisiones gerenciales que minimizan o evitan el impacto
de nuestras operaciones. No debe creerse, falsamente, que seamos
responsables por el solo hecho de buscar cmo compensar a la sociedad por
nuestras decisiones gerenciales.
Un reportaje reciente publicado por The Economist 43 y comentado en pginas
anteriores, hace una interesante y oportuna reflexin: La pregunta teolgica
sobre si debera existir la RSE, es muy irreverente hoy, dice John Ruggie del
41

43
Revista PODER, Especial Sobre Responsabilidad Social Empresarial, edicin 03-04 N 146 / 8 de
marzo de 2008.
42
27
Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Las empresas

lo estn haciendo, es una de las presiones sociales que han absorbido. Hace
tres aos -dice el mismo reportaje-, un informe especial y muy controversial
publicado por The Economist acept a regaadientes que el movimiento de la
Responsabilidad Social Corporativa haba triunfado en la batalla de las ideas.
En la encuesta realizada por la Unidad de Inteligencia de The Economist para
este informe, se vislumbra que slo 4% de los respondientes piensa que la
RSC era una prdida de tiempo y dinero. Es muy evidente que la RSC lleg.
La pregunta valedera no es si funciona, sino cmo. De all lo fundamental de
la idea que propongo en esta reflexin: el diseo de un Modelo de Actuacin
Responsable, que ms abajo describo en cada una de sus dimensiones.
8.10 La primera esfera: ESTRATEGIA
Con miras a desarrollar la dimensin de ESTRATEGIA, concebida dentro del

MODELO de Actuacin Responsable, la consulta cuantitativa me permiti
conocer si se incluyen la accin social y sus responsables en el proceso
general de Planificacin Estratgica de la empresa. En este sentido, 61% de la
muestra respondi afirmativamente y 24% sostuvo que estaba en proceso de
28
hacerlo. Slo 15% respondi que la RSE no ha estado vinculada a las reas de
Planificacin Estratgica de la empresa.
La informacin anterior se valid al consultar si la empresa planifica a partir de
una investigacin sobre las expectativas de las comunidades y con cul
frecuencia se hace; las respuestas arrojaron nmeros similares a los
anteriores: 66% de la muestra afirm que consulta a la comunidad sus
expectativas sociales; sin embargo, al profundizar sobre la frecuencia con lo
que lo hacen, 16% sostuvo que anualmente, 6% semestralmente y casi 44%
seal que la empresa investiga, cada vez que lo considera necesario. Este
porcentaje mayoritario refleja una visin de coyuntura y demuestra una actitud
contradictoria con los procesos profesionales de planificacin estratgica
realizados por un riguroso monitoreo del mercado, en este caso de la opinin
pblica y sus expectati vas.
En el captulo de Empresa Socialmente Responsable, planteo que una
estrategia de Responsabilidad Social sostenible en el tiempo, es aquella que es
capaz de armonizar los intereses de la empresa, con las expectativas del pas
donde opera la organizacin; ello hace necesario un proceso sostenido en el
tiempo. Si la matriz de decisiones de los lderes que conducen a la empresa, no
tiene el balance adecuado, honesto y sincero de las expectativas de la
comunidad, en estricta alineacin con las expectativas de los accionistas y
empleados de la empresa, los procesos que realmente hacen responsable a la
empresa no son sostenibles en el tiempo, adems de que no contribuyen a la
sustentabilidad de la empresa. El liderazgo responsable -sostengo pginas
atrs-, es aquel que ha sabido armonizar sus objetivos de negocio, con los
intereses y expectativas de la sociedad donde acta.
Un positivo hallazgo de la investigacin cualitativa, vinculado a la necesaria
participacin del capital humano de la empresa en los procesos socialmente
responsables que adelanta, fue la respuesta de la muestra ante la pregunta:
existen programas de voluntariado en su empresa? Un importante 58% dijo
que si y 16% sostuvo que estaba en proceso.
29
Es fundamental destacar que esta consciencia social del recurso humano, no

siempre responde a la existencia o no de estrategias de comunicacin que
estimulen el compromiso; frecuentemente, obedece a la necesidad individual
de contribuir como ciudadanos responsables al bienestar de la sociedad en la
que participa; de all, la importancia de concebir un MODELO de actuacin que
no slo desarrolle un pensamiento estratgico sobre el rol que le corresponde a
una Empresa Socialmente Responsable, sino que esa visin est articulada
con la definicin oportuna y formal de los MENSAJES que comunica, las
HABILIDADES que requiere para lograr la sustentabilidad de su actuacin y el
modelo de gobierno (GOVERNANCE) que debe construir la empresa para que
cada una de las dimensiones (estrategia, mensaje y habilidad) estn orientadas
al logro, agregando certidumbre y posibilidades al plan de negocios. Cada vez
ms, los pblicos interesados en la empresa -clientes y la sociedad en general, esperan y exigen que las empresas jueguen un rol importante en el desarrollo
y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del
pas.
En una encuesta con el personal de TNT realizada en 2006 y publicada por
The Economist 44, 68% de ellos dice que las actividades honoris causa los
haca sentirse ms orgullosos de trabajar con la empresa. Tambin ayuda en
el rea de reclutamiento: tres de cada cuatro recin graduados que solicitan
empleo mencionan la conexin con el Programa Mundial de Alimento, en el
cual esta empresa lder en logstica ha contribuido en mltiples situaciones,
bien sea de catstrofes o no. El ao pasado, sostiene el informe, la empresa
figur en el primer lugar en el ndice de sostenibilidad del Dow Jones.
8.10.1 Alineacin de las diferentes reas de la empresa: la coherencia y
consistencia necesaria
An cuando es sorprendente que la muestra seleccionada para la elaboracin
de esta investigacin (compuesta mayoritariamente por organizaciones de
desarrollo social y responsables de RSE en empresas nacionales e
internacionales presentes en Venezuela), afirme que las reas de Planificacin
44
marzo de 2008.
30
de sus empresas toman en cuenta el entorno social, mi experiencia profesional

me ha confirmado que la convergencia temtica de la sociedad en general,
frente a lo que se espera de una empresa responsable, no est alienada
muchas veces con la dinmica gerencial, con los procesos de gestin, o con la
forma y el por qu se toman las decisiones en las empresas. Prueba de ello es
que lo mecanismos de compensacin variable de la estructura gerencial -o
beneficios adicionales por buena gestin en las empresas-, en nada estn
vinculados con el impacto social de las decisiones que toma el gerente, cuando
ste es evaluado. Una frase irreverente del reportaje de The Economist 45,
plantea una verdad inconveniente: las decisiones de la RSC se apoyan ms
en el instinto que en la evidencia.
Esta realidad que no muchos aceptan, obliga a nuevos parmetros de anlisis
e inclusive indicadores de xito altamente intangibles. Es por ello que debemos
vigilar lo que seala la investigacin de esa prestigiosa revista global de
negocios: Si las antenas corporativas estn ms sintonizadas con las
tendencias sociales y las sensibilidades, alertando a los administradores acerca
de los riesgos y las oportunidades que quiz no hayan detectado, mucho mejor.
En cuanto a los activistas se refiere, ellos de todas las personas deberan
aplaudir ante la idea de la sostenibilidad: si una empresa se beneficia de una
iniciativa RSC, es muy probable que esta dure mucho tiempo y que su
participacin sea ms dinmica e innovadora. De acuerdo al reportaje, Porter
lo llama beneficio compartido: beneficios tanto para las empresas como para
la sociedad. George Kell, director de Global Compact de las Nacionales Unidas
sostiene que la iniciativa que promueve ha cambiado de ser moral a ser
empresarial.
Regresando a los planteamientos de la investigacin cuantitativa desarrollada
para esta reflexin, me propuse vincular los resultados de las preguntas que
permitan conocer el grado de vinculacin del rea de Planificacin Estrategia
con procesos de RSE y la frecuencia sobre las consultas a la comunidad sobre
sus expectativas respecto a la empresa, con otra pregunta del cuestionario; all
aparecieron nuevas inconsistencias. La pregunta pretenda conocer cul es el
45
marzo de 2008.
31
rea de la organizacin, o instancia de gobierno (governance), que se encarga

de identificar internamente las expectativas de la comunidad cercana a las
instalaciones de la empresa; las respuestas fueron: relaciones con la
comunidad, casi 23%; ms de 13% no supo identificar ningn rea
responsable; otro 13% de la muestra afirm que recursos humanos se
encargaba de escuchar a
la comunidad; 9% mencion el rea de
comunicacin; menos de 5% afirm que operaciones era el rea de la empresa

encargada y el mayor nmero de respuestas (24%) sostuvo que son muchas
otras las reas que atienden las expectativas de la comunidad; es decir,
instancias de gobierno diferentes a las antes sealadas.
Esta variada gama de respuestas, refleja que no existe un rea especfica que
concentre el seguimiento de las expectativas de la comunidad y cogestione la
informacin proveniente de la comunidad que rodea a la empresa. Este
hallazgo de la investigacin pretende ser profundizado dentro de este modelo,
en el apartado referente a la dimensin de Governance -o modelo de
organizacin-, hacia el final de este captulo. En todo caso, slo quera
destacar las inconsistencias halladas entre algunas de las respuestas y la que
sera la respuesta adecuada, en el sentido de que la actuacin responsable
est reflejada en el rea de planificacin estratgica.
Para el desarrollo de la dimensin ESTRATEGIA, del MODELO de Actuacin
Responsable,
tambin
fue
importante
indagar
si
la
empresa
tiene
certificaciones externas (de terceros) en el rea de RSE, que permitan conocer

la profundidad de la comprensin del concepto de RSE y la consciencia de su
uso en la construccin de reputacin empresarial; frente a ello, la respuesta de
70% de la muestra fue que no cuenta con certificacin alguna. Ello evidencia la
necesidad de comprender la estrategia de tercer endoso; es decir, que otros,
con su propia credibilidad, confirmen lo que hace la empresa, agregando mayor
confianza a los logros que dice tener. Lo que sucede es que mucho antes de
este camino estratgico para construir confianza, debe existir consciencia de la
importancia de comunicar lo que se hace en la empresa, en materia de
procesos socialmente responsables.
32
8.10.2 La voz del mercado es slo una: de los productos de la empresa, a

la empresa que los fabrica
Con la finalidad de profundizar en la realidad empresarial que acompaa la
estrategia de actuacin de la Empresa Socialmente Responsable, era
necesario conocer los componentes mnimos de nivelacin de informacin que
transmite -formal e informalmente- la sociedad, expectativas que deben ser la
base de la estrategia para una actuacin responsable. La investigacin me
permitira asegurar si existe -o no- una mnima alineacin de los equipos de
gestin, que asegure un direccionamiento responsable de su actuacin. Por
ello fue fundamental conocer la participacin del rea de mercadeo de
productos y servicios de la empresa y su vinculacin coherente y consistente
con las reas que gestionan las diversas acciones de RSE.
Una vez conocido esto, es posible sealar que a pesar de que el rea de
Planificacin Estratgica inclua elementos de RSE de la empresa, el resto de
las otras reas que integran la organizacin, no estaba alineado para
contemplar las expectativas sociales de la empresa por parte de la comunidad
que les rodea. Al consultar a la muestra, 62% afirm que nunca, no siempre
o muy pocas veces, las estrategias de mercadeo de productos y servicios de
la empresa, estn vinculadas a las acciones de RSE y viceversa. El anterior
hallazgo constituy una clara seal sobre la pobre integracin gerencial del
tema RSE y la ausencia de una visin sistmica del concepto. Slo 22% de la
muestra sostuvo que la RSE y el rea de mercadeo siempre estn vinculadas.
Este 22%, representa prcticamente la tercera parte del 66% que respondi
que el rea de Planificacin incluye a la RSE. De qu vale que la visin
planificadora de la empresa sea sensible al tema, si ello no se convierte en
acciones tangibles, que comuniquen el comportamiento de un Empresa
Socialmente Responsable, y se traduce slo en programas o proyectos de RSE
que estn expresados en la forma de gerenciar a la empresa como un todo?
En pginas anteriores sostengo que ciertamente la publicidad y el mercadeo
permiten el conocimiento de la oferta de productos y/o servicios que se ofrece
al consumidor. Asimismo, afirmo que la atencin no est hoy colocada en qu
33
produce la empresa, sino ms bien en cmo lo produce 46; de all la

trascendencia de construir confianza, de que todas las expresiones de
comunicacin de la empresa sean consistentes. El reto de una empresa
socialmente responsable, es alinear sus indicadores de xito comercial, con los
indicadores de confianza de la sociedad; de lo contrario, no es posible que sta
se mantenga en el tiempo, ya que el propio mercado que aspira atender, le
revocara su licencia social para operar, de suerte que a pesar de ser duea
de su propios productos o servicios, stos sern rechazados por el
consumidor, afectados por la comunidad y condenados por las autoridades
gubernamentales 47. En este mundo saturado de publicidad comercial
estereotipada y agotadora, las empresas podran encontrar en la cooperacin
social un modo distinto de posicionamiento. Con la propaganda las empresas
hablan de s mismas, mientras que con las acciones de apoyo social
promueven que se hable de ellas. En efecto, mediante esas iniciativas se crean
las condiciones de una aceptacin social, de una recepcin pblica y de un
reconocimiento colectivo. La personalidad empresarial y la diferenciacin de la
imagen se logran con pertinentes y adecuados programas de colaboracin
social, as como con repotenciados planes de comunicaciones internas. Existen
estudios que demuestran que el posicionamiento de las empresas y sus
cotizaciones en la bolsa dependen ms de sus comunicaciones internas y de
sus acciones sociales que de todo lo que se relaciona con la publicidad y la
propaganda 48.
A lo largo de estas reflexiones he dicho que la empresa est hoy en la vitrina
del juicio colectivo. Una trayectoria sustentable que, sumada al comportamiento
responsable, se refleja en marcas expuestas en los anaqueles que el
consumidor diferencia, para luego decidir en quin cree y en quin no; qu
compra o deja de comprar, divulgando su rechazo al mercado 49.
Por lo anterior, esta investigacin consult tambin sobre la existencia de
Polticas de RSE en la empresa, con el fin de validar las preguntas anteriores.
46

48
Ed iciones Planeta. Caracas, Venezuela, 2001. Pg ina 149.
49
Remit irse al Cap tulo II de esta Investigacin.
47
34
El hallazgo fue elocuente y contradictorio; los resultados comentados en

pginas precedentes fueron registrados, a pesar de que una importante
mayora (68%) afirm que s existen polticas de RSE en la empresa, mientras
que 24% sostuvo que su definicin est en proceso.
De all mi cuestionamiento a la excesiva teorizacin de la RSE; su concepcin
ms cercana es el desarrollo de programas y proyectos aislados de la
estrategia central de la empresa, adems de una visin general -quiz,
demasiado emocional- sobre un tema que condiciona la sustentabilidad de la
empresa y que en consecuencia debera contar con la racionalidad gerencial y
ser parte estructural de la lgica empresarial de toda organizacin que quiere
permanecer en el tiempo.
8.10.3 La Comunicacin Estratgica: una herramienta que puede
evidenciar las contradicciones corporativas
La respuesta mayoritaria y favorable de la muestra consultada, sobre la
existencia de Polticas de RSE en la empresa, nuevamente luce como una
contradiccin, al preguntarle si dispone de algn material formal que resuma la
poltica de RSE de la empresa. Partiendo de un contundente 68% que afirma la
existencia de una Poltica, ms de 48% dice que no cuenta con materiales a
comunicar -o simplemente no respondi-. Lo que no se comunica, no existe; es
decir, cun til puede ser una poltica corporativa para alinear a la
organizacin, si ella no cuenta con la existencia de materiales o estrategia
alguna que permita que ella sea conocida?
Anteriormente he mencionado que con frecuencia la gerencia de actividades de
RSE en la empresa, se reservan a grupos de trabajo especficos o al monopolio
de la alta direccin, y que stas no han sido comprendidas como actividades
que estn por igual vinculadas estructuralmente a todas las reas que
componen la operacin de la empresa, nica forma de garantizar su
sustentabilidad.
La investigacin cuantitativa reforz la premisa bsica que me lleva a proponer
un MODELO de Actuacin para la empresa, dada la falta de visin estratgica
35
integral con la cual es asumida la RSE y la necesidad de que sta sea parte de
un proceso de gestin como cualquier otro, a cuyo fin es fundamental
desarrollar una visin integrada de la comunicacin de la RSE.
Ante la pregunta las intervenciones de la alta direccin de su empresa
mencionan
la
RSE?, la
muestra
respondi
afirmativamente, con
un
contundente 62%. Esta actuacin positiva de la alta direccin se queda all y,

desafortunadamente, no baja, modelando a la organizacin como un todo, ya
que son limitados los niveles de la empresa que tienen contacto frecuente con
la misma.
Como parte de la investigacin cualitativa, sostuve una entrevista con Jorge
Villalobos, director general del Centro Mexicano de Filantropa, CEMEFI,
durante la cual afirm: El involucramiento de todos los lderes de la empresa
es importantsimo; es decir, nosotros nos hemos encontrado con que ninguna
empresa puede salir hacia afuera, expresar compromisos de responsabilidad
social, si antes no han sido asumidos y entendidos perfectamente por todos los
diferentes actores dentro de la empresa 50.
De lo anterior, la necesidad de que no slo la alta direccin comunique la
actuacin social de la empresa. Para ello, es necesario que estructuremos un
modelo de actuacin que haga ver a la ESTRATEGIA de RSE como parte
medular de todas las reas de gestin, en aquellas empresas que realmente
busquen consolidar procesos coherentes, que garanticen su sustentabilidad;
aunque, obviamente, no en aquellas que conciben la RSE como programas o
proyectos aislados del propio negocio.
Es fundamental revisar los procesos de Comunicacin Estratgica de la RSE
que dan paso a una Empresa Socialmente Responsable y all, la investigacin
cuantitativa arroj buenas pistas de cmo el recurso humano se ha enterado de
las actividades de RSE, en su empresa. Si dicho conocimiento se dio en
conversaciones con compaeros de la empresa; por comunicacin directa
con responsables del rea, en su entrevista de ingreso a la empresa; por un
boletn informativo interno, charla o conferencia dada por la compaa;
50
Remit irse al Cap tulo IV de esta Investigacin.
36
noticias en los Medios de Comunicacin social u otros medios. Las

respuestas fueron validadas al repreguntar: cmo comunica la empresa la
responsabilidad social?: a travs de un boletn interno, en conversaciones,
eventos, visitando a beneficiarios, por la publicacin de balances sociales, en
reuniones con sus clientes, por Internet, en medios impresos o audiovisuales,
entre otros.
La anterior indagacin me permiti profundizar el anlisis, al consultar
entonces, cmo comunica la responsabilidad social de la empresa? La
frecuencia de cada respuesta a las opciones presentadas, evidenci la falta de
estrategia y, en consecuencia, de foco para la actuacin: 16% sostuvo que a
travs de un boletn interno; 17% mediante eventos; 13% por conversaciones
directas; 9% visitando a los beneficiados; 6% usando el Internet; 3% a travs
de la publicacin de balances sociales y 10% utilizando todos los medios
anteriormente mencionados.
Llama la atencin que en un nmero muy bajo, la empresa comunica a travs
de la publicacin de balances (3%), cuando 30% de la muestra dijo publicar
anualmente un balance anual de RSE. Ello me lleva a concluir que a pesar de
contar con ese balance, ste no se concibe como una herramienta de
comunicacin en s mismo, o no se ubica en el contexto de una estrategia
global de la empresa. Esta misma afirmacin es parte de los hallazgos del
Centro
Colombiano
de
Responsabilidad
Empresarial
(CCRE),
cuyas
investigaciones mencion en pginas anteriores y la cual seala que 23% de

las empresas colombianas realiza Balance Social y apenas 1 de cada 10,
muestra ese balance al pblico en general y a potenciales clientes o
consumidores en particular.
En su investigacin sobre la Responsabilidad Empresarial Corporativa 2006, el
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial, CCRE, sostiene que
estos resultados plantean un escenario en el que, al parecer, no ha habido una
transferencia del conocimiento sobre la RSE, a toda la organizacin (...) Esto
se puede evidenciar en el hecho de que entre empresas que elaboran Balance
37
Social, 6 de cada 10, lo difunden entre sus directivos y accionistas y tan slo 2
de cada 10, lo hace entre empleados de nivel medio y operativo 51.
Esta realidad que refleja semejanza entre Venezuela y su pas vecino,
Colombia, es ampliada por el Presidente del Global Reporting Initiative (GRI:
estndar mundial de RSE) en el importante portal argentino ComunicaRSE , el
cual public un informe donde sostiene que las compaas lderes a escala
global, son aquellas que ms reportan en cuestiones relacionadas con la
sustentabilidad. Sin embargo, la cultura de reporte -a partir del Balance
Social, o de informes de RSE en general-, no es de comn desarrollo en los
pases latinoamericanos, adems de que stos son poco difundidos a nivel
interno. Los balances sociales son ms fciles de ver publicados en empresas
multinacionales que operan en la regin, cuyas polticas globales las obligan a
mantener un estndar en todo lugar donde operan 52.
Un nuevo reportaje de The Economist 53, de marzo 2008, confirma mi
afirmacin: muchas grandes empresas publican ya sus propios informes de
sostenibilidad, llenos de objetivos y compromisos. El Global Reporting Initiative,
basado en Amsterdam, aspira proveer a la industria de un estndar
internacional que incluye 79 indicadores, el cual espera las empresas adopten.
Esto podra ser un muy buen punto de arranque, pero los crticos con
frecuencia dicen que eso no es ms que informacin; o peor an, que puede
proveer de coartada a las empresas de bajo desempeo.
Para esta prestigiosa revista econmica los ndices ms conocidos -el Dow
Jones Sustainability y el FTSE4Good- hacen quedar mal al mercado.
AccountAbility,
un
ente
asesor
britnico,
admite
que
el
verdadero
inconveniente de su ranking de las 100 empresas globales que figuraron en el

listado de Fortune para el 2007, en trminos de su progreso hacia la
construccin de sostenibilidad en el negocio, es que no muestran ninguna
conexin para con su desempeo financiero. Una nueva revisin acadmica
exhaustiva - mencionada por el reportaje de The Economist- de 167
51
Remit irse al Cap tulo I de esta investigacin.

53
marzo de 2008.
52
38
investigaciones realizadas durante los ltimos 35 aos, concluye que, de

hecho, hay un vnculo positivo entre el desempeo social y financiero de las
empresas, pero ese vnculo es muy dbil.
Las empresas no son recompensadas econmicamente por tener un programa
de RSE, pero ste no le resta tampoco valor burstil. Ser posible que
enfoques ms focalizados hacia el RSE produzcan mayores rendimientos en el
futuro?, se plantea The Economist. Para resolver esta interroga nte, he
desarrollado en buena medida una serie de reflexiones que me llevaron a
iniciar esta propuesta de modelo y que necesariamente parte de una mayor
conciencia sobre el valor de comunicar las acciones de RSE, basada en lo que
ella significa para el mercado de la opinin pblica y no solamente lo que cree
la empresa que sta es.
8.10.4 Las cifras responden en Venezuela
Segn una investigacin realizada en Venezuela a finales del ao 2006 entre
una muestra representativa de la poblacin, por la empresa DATOS ya
mencionada antes, las expectativas del mercado de la opinin pblica
venezolana con respecto a la RSE y, especficamente, en torno a la
comunicacin de las actividades de Responsabilidad Social, fueron elocuentes,
tanto en el aspecto cualitativo, como cuantitativo: 93% de la muestra afirm que
el trabajo social de la empresa debe ser publicitado en medios de
comunicacin nacional; 4% sostuvo que slo debe comunicarse en la zona
donde se realiza la accin y 5% seal que las actuaciones deben
permanecer en secreto y no divulgarse 54. Al contrastar esta contundente
respuesta con los resultados de la muestra seleccionada en esta investigacin
(que rene a personas vinculadas con la RSE de la empresa y organizaciones
de desarrollo social), se observa la asimetra que he observado en pginas
anteriores, entre aquello que hace la empresa y lo que espera la sociedad de
ella.
A los fines especficos de esta investigacin, ante la pregunta cmo se ha
enterado usted de los programas de RSE en su empresa?, los resultados
54
Remit irse al Cap tulo III de esta Investigacin.
39
fueron: 18% por comunicacin directa con los responsables del rea de RSE;
12% a travs de boletn informativo interno; casi 7% mediante charlas dadas
por la compaa y slo 8% afirm que por los medios de comunicacin social.
Asimismo, nuestra investigacin indag tambin sobre si los empleados son
consultados -o no- en las encuestas anuales de clima organizacional, sobre las
actividades de RSE o de voluntariado que desarrolla la empresa. La respuesta
fue: no, para 48% de la muestra y si, para 40%. Dichas respuestas suponan
que al ser consultado el personal de la empresa, los planes de comunicacin
hacia adentro deban incorporar las opiniones manifiestas; sin embargo, eso no
fue lo reflejado por la interpretacin de otras respuestas al cuestionario de la
investigacin.
Al reconocer la importancia de la comunicacin interna sobre las actividades de
RSE (que, de hecho, otras investigaciones reflejan como un reclamo de
empleados, quienes esperan se les informe de las actividades socialmente
responsables de la empresa), los hallazgos de la investigacin me permiten
concluir que la expectativa o demanda de la sociedad en general, de conocer lo
que hace la empresa por la misma sociedad, no es satisfecha por la propia
empresa, ya que lo comunica en un grado muy bajo a los medios masivos.
Para hacer notar la desalineacin estratgica de la empresa en material de
RSE, es relevante destacar que ante la pregunta cmo se entera de la RSE
en la empresa?, 32% de la muestra respondi con un extenso listado de otros
medios; resaltando entre ellos quienes conocen lo que hace la empresa por
ser coordinadores o responsables del rea; 19% por formar parte de los
programas de RSE o pertenecer a los comits de trabajo y 19% porque
participan en ellos. Esta situacin evidencia la necesidad de estructurar
estrategias de actuacin, que permitan dar a conocer lo que se hace.
Esta necesidad de visin estratgica sobre la comunicacin, podra explicarse
tambin a partir de las respuestas a la pregunta de qu tipo de material de
RSE dispone su empresa? 24% sostuvo que cuenta con folletos, panfletos y
trpticos; 15% con informacin en Internet y un inmenso 26% seal la opcin
otros, refirindose a una multiplicidad de medios de comunicacin. Slo 20%
40
de la muestra dijo que los materiales informativos de la RSE circulan

mensualmente; mientras 21% afirm que lo hace anualmente y 34% sostuvo
que no lo hace de manera sistemtica.
En sntesis, es necesario focalizar esfuerzos en el diseo de una estrategia de
comunicacin construida sobre la visin coherente de lderes de empresa ms
conscientes; en otras palabras, ms responsables de sus tareas para
garantizar la sustentabilidad de su empresa.
8.10.5 Focos de actuacin social de la empresa
La investigacin cuantitativa desarrollada en esta investigacin, permiti
establecer del mismo modo en qu reas se focalizan las acciones de RSE de
las empresas. Estas son: educacin (35%), salud (20%), medio ambiente
(13%), deporte (9%), cultura (4%), u otras (15%) que fueron especificadas.
Luego de contrastar estas respuestas con otras investigacin realizadas
internacionalmente que cito a lo largo de esta reflexin, me permito sostener
que, en lo relativo a los focos de la actuacin, existe bastante coherencia
temtica en lo que concierne a la actuacin empresarial en el mbito social.
De los muy variados hallazgos de la investigacin cuantitativa, sumada a las
conclusiones de otras investigaciones locales y regionales que estn incluidas
en estas reflexiones, se desprende que as como un producto se disea
estratgicamente y a partir de necesidades identificadas en el mercado, para
luego vigilar la evolucin del mercado de consumo y mantenerse en l a partir
de la innovacin; lo mismo debera ocurrir a la hora de pensar en las
expectativas sociales de ese mercado y de disear un producto que las
satisfaga, en beneficio de todos. La investigacin refleja el trnsito paralelo que
existe entre la visin del mercadeo de los productos, y los procesos y actuacin
responsable de la empresa que fabrica dichos productos.
8.10.6 La Visin Estratgica para una actuacin responsable: tarea
pendiente
La investigacin cualitativa anterior y su profundizacin cualitativa, me permite
concluir que esta dimensin del MODELO se inicia a partir del conocimiento
41
profundo y detallado de los planes de negocio de la empresa, los cuales

debern ser luego traducidos en trminos de comunicacin estratgica, con
miras a alcanzar su Fortalecimiento Institucional. Me refiero a un ejercici o
inicial, el cual nos permitir la identificacin temprana de todos aquellos
asuntos que afectan, de forma positiva o negativa, la normal operacin de la
institucin, la credibilidad de su dirigencia o el buen desarrollo de su Plan de
Negocios y los resultados que de l se esperan. Hablo de hechos notorios o no,
pblicos o privados, que pueden sucederse en el mbito econmico, social y
ambiental de la empresa, incluyendo sus implicaciones polticas, en los
espacios de relacin donde sta se desenvuelve.
En resumen, esta dimensin de trabajo en la esfera de la Estrategia se refiere a
la visualizacin sincronizada de acciones que permiten alcanzar metas y
objetivos. Ello es el resultado del anlisis interdisciplinario y multivisin -desde
las diferentes perspectivas de la organizacin-, que hace posible identificar
aquellos asuntos estratgicos que construyen una agenda que condiciona positiva o negativamente- el desempeo de la empresa; para, una vez
vinculados a las caractersticas culturales propias (dintorno 55) y a las
condiciones presentes en su ambiente de negocios (entorno 56), desarrollar los
planes de comunicacin sustentable que aseguren el cumplimiento del Plan de
Negocios en el largo plazo.
Esta actuacin, realizada a partir del pensamiento estratgico de un Liderazgo
Socialmente Responsable, en sesiones de trabajo llevadas a cabo junto a
aquellos que conforman la direccin de la empresa, nos permitir definir una
matriz de impactos y disear la agenda de riesgo reputacional, a partir de la
cual se construyen acciones tcticas o estratgicas, proactivas o reactivas;
siempre alineadas con los requerimientos del negocio.
La dimensin de la Estrategia se vincula tradicionalmente con la alta direccin,
en reas como planificacin estratgica, mercadeo, legal, recursos humanos y
comunicaciones, entre otras. Sin embargo, una empresa puede tener
55

56
dem.
42
desarrollada su propuesta de valor y la respectiva estrategia, por lo que el

Modelo de Actuacin Responsable que propongo debe ser flexible, de
manera de integrarse y complementar el trabajo ya adelantado por la empresa.
Me refiero a desarrollar acciones de comunicacin, que construyan mayor
consciencia gerencial entre los ejecutivos de la empresa, de manera tal que
todo aquello que hagamos, est concebido y alineado hacia la meta de
alcanzar nuestros objetivos empresariales.
El desarrollo de la estrategia para el Fortalecimiento Institucional de la
empresa, debe contemplar sesiones de trabajo destinadas a traducir los
objetivos de negocio en acciones de comunicacin estratgica, que hagan
factible el logro de los objetivos que la empresa se ha definido; de esa manera,
podremos ofrecer una visin integral, a la hora de disear planes de
comunicacin interna o externa que aseguren consistencia y coherencia
comunicacional. Hablo de visiones para las actuaciones que contengan, entre
otros elementos fundamentales, el desarrollo de sistemas de alerta temprana y
de equipos profesionales de Rpida Respuesta -apoyados por manuales de
Contingencia-, adems de Guas de Actuacin, ante las diferentes situaciones
a la que puede est expuesta la empresa.
A este fin, es fundamental conocer las diferentes audiencias con las que la
empresa debe comunicarse. Un anlisis estratgico nos lleva a comprender de
una sola mirada la realidad de la empresa, y los factores que influyen en el
negocio. Diferentes procesos de anlisis y metodologas para graficar la
informacin, nos permitirn construir mapas (herramientas que forman parte del
modelo de actuacin, en la esfera de Estrategia). Me refiero a los Mapas de
Fortalecimiento Institucional, MFI, una interesante metodologa desarrollada al
interior de Pizzolante Comunicacin Estratgica, que ha sido adelantada por
nuestro Lder de Cuentas Agustn Beroes 57.
Toda organizacin empresarial debera estar en capacidad plena de identificar,
segmentar, reconocer la capacidad de influencia y poder de decisin de los
stakeholders y, en particular, debera poder inventariar las percepciones que
57
Lder de Cuentas de PIZZOLANTE Co mun icacin Estratgica, Caracas, Venezuela .
43
tienen individuos y organizaciones claves para su negocio -tanto pblicas,

como privadas-, sobre las acciones de la empresa -tanto institucionales, como
operativas- que se desprendan de la ejecucin de su plan de negocios 58.
Los mapas, como herramienta de gestin, son una representacin grfica e
interconectada de instancias, organizaciones, grupos e individuos cuyos
contactos, relaciones e influencias, son determinantes en la toma de decisiones
por parte de gobiernos, poderes del Estado u otros grupos de presin, que
impactan el Plan de Negocios de una determi nada organizacin empresarial.
La idea de realizar una representacin grfica e interconectada, es la de darle
valor visual a la informacin que contiene esta herramienta. Los Mapas de
Fortalecimiento Institucional, se construyen a partir de una metodologa que
debe estar en permanente mejora; en particular, para hacer barridos
estratgicos de audiencias -sean stas individuos, instancias u organizaciones
completas-, en su conexin con temas generales y/o especficos de valor para
la organizacin.
8.10.7 Mapa de actuacin estratgica
A finales de los aos noventa, durante una conferencia organizada por la
International Association Business Communicators, 59 IABC, intercambiando
opiniones con varios de los asistentes, compart una muy sencilla matriz de
anlisis que dise para los estudiantes del programa que imparto en el
Instituto de Estudios Superiores de Gerencia, IESA 60, la cual les facilita el
desarrollo del pensamiento estratgico, adems de permitir visualizar una
estrategia de comunicacin fcil de compartir. Dicha matriz consiste en cuatro
columnas, a travs de las cuales se vaca el anlisis. Los ttulos de cada
columna son: MACRO-MENSAJES, VOCEROS, MEDIOS y PBLICOS.
Una vez definidos estos cuatro bloques de informacin, debemos listar en cada
columna las respectivas informaciones; es decir, todas aquellas lneas gruesas
58
dem.
International Association of Business Communicators [Documento en lnea] http://www.iabc.co m/
[Disponible: 9 de junio, 2008]
60
Insitituto de Estudios Superiores de Administracin [Documento en lnea] www.iesa.edu.ve
59
44
de los mensajes que la empresa debera comunicar 61 a las diferentes

audiencias. Posteriormente, tenemos que indicar todos aquellos que podran
ser voceros de la empresa en determinado momento, independientemente de
su nivel, y ubicar y si stos son o no personas de la empresa. Finalmente
debemos definir todos los medios de comunicacin disponibles, ante lo cual
sugiero, en forma particular, que pensemos ms all de los medios
tradicionales (prensa, radio y tv), por ejemplo: el uso del graffiti, carteleras,
manifestaciones ciudadanas, envos de comunicaciones escritas, etc.
El desarrollo de cada columna debe estar repleto de informacin innovadora;
slo la creatividad es el lmite para rellenar cada columna. Si tomamos, por
ejemplo, algunos de los mensajes a comunicar y sealamos una audiencia en
particular, el pensamiento estratgico y creativo -una vez desarrollada cada
columna-, slo debe seleccionar qu medio y qu vocero seran los ms
adecuados para lograr el objetivo propuesto. El listado de opciones
previamente pensadas, nos permite abrir un abanico de oportunidades y de
combinaciones que trazan la ruta de xito para el estratega. El trazado de
lneas entre columnas, constituye las acciones a acometer. Todo ello, no es
ms que la ESTRATEGIA, simple y efectiva.
Este Mapa Estratgico permite disponer de una matriz, como herramienta para
la definicin de acciones contenidas en el Plan de trabajo. Un ejercicio que se
convierte en un juego, pero estratgico, por estar alineado con las
expectativas de la empresa y de sus audiencias, y armonizar sus intereses;
aunque, ms importante, se trata de un ejercicio orientado al logro de los
objetivos que la empresa se plantea en su Plan de Negocio.
Con los aos, el uso de esta sencilla herramienta se ha profesionalizado mucho
ms; es el caso del desarrollo de criterios para el llenado de cada columna. Por
ejemplo, en el caso de la columna referida a PUBLICOS, la aparicin del
concepto de stakeholders y la nueva consciencia de que su anlisis, debe
hacerse desde perspectivas distintas al slo inters de la empresa -por el
contrario, debe contemplar el inters de las diferentes audiencias en la
61
La metodologa para el desarrollo de mensajes esta desarrollado ms adelante en este mismo cap tu lo,
como parte del Modelo de Fortalecimiento Institucional.
45
empresa- Esta perspectiva de anlisis, obliga a una revisin ms exhaustiva, lo

que sin duda garantiza mayor y mejor foco para las acciones de
Fortalecimiento Institucional de la empresa.
Curiosamente, aos
ms
tarde, durante
otro
encuentro
internacional,
intercambiando experiencias con otros asistentes, escuch de uno de ello cuyo nombre, desafortunadamente, no recuerdo-, que una herramienta til para
el completo listado de la columna PUBLICOS, era desarrollar algunas variables
de Configuracin. Ello permite segmentar a los diferentes pblicos de la
empresa dependiendo de su Dimensin Estratgica, por su influencia en la
opinin pblica, por su capacidad de difusin, por sus intereses econmicos y,
finalmente, por su conocimiento corporativo.
La Dimensin Estratgica se refiere a valorar las audiencias, asignndoles un
valor determinado por ser Estratgico (largo plazo), Tctico (corto plazo) o
de Coyuntura (especfico). En lo relativo a su grado de Influencia en la opinin
pblica, la segmentacin comienza por los Prescriptores: audiencia que
define a aquellos pblicos cuya opinin es considerada concluyente -lo que
afirman, es casi palabra de Dios-, lo cual hace muy complejo convencerles de
lo contrario.
Otro segmento es el denominado Mediadores; se refiere a aquellos que cuya
personalidad les permite construir puentes entre personas de opiniones
diferentes y que tienden a armonizar los diferentes intereses en juego, a la hora
de la comunicacin entre la empresa y otros stakeholders.
La calificacin de los denominados Neutros, son los pblicos que no hacen
juicio de valor. Finalmente hallamos a los llamados Detractores, el grupo ms
completo en lo que se refiere a los pblicos, porque cuando emite opinin sta
se orientada siempre a la crtica y no encuentra nunca otro ngulo que la
censura y el cuestionamiento hacia la empresa.
Uno de los criterios de anlisis para la valoracin de los pblicos que posibi lita
el diseo de mapas de actuacin empresarial, en la construccin de la red de
relaciones corporativas, es el relativo a aquellos pblicos que por sus
46
caractersticas permiten la Difusin de la Imagen de la empresa. Esta

categora incluye los llamados Generadores; es decir, aquellos cuyas
caractersticas diseminan sus opiniones con mucha fuerza, incorporando
opiniones personales que influyen de forma determinante en otros.
El segmento de Difusores, incluye tambin los llamados Transmisores,
quienes slo contribuyen a pasar la informacin percibida sobre la empresa, de
unos a otros. Aqu aparecen tambin los denominados Inertes, que nada
hacen con lo que perciben y se reservan sus opiniones. Por ltimo, de acuerdo
con mis conversaciones con otros colegas comuniclogos, podemos identificar
otra categora: me refiero a los Destructores, categora muy especial que
incluye aquellos pblicos que slo transmiten opiniones para destruir.
El anlisis de valoracin de las diferentes audiencias de la empresa, incluye
tambin aquellos pblicos que poseen particulares Intereses econmicos; lo
que involucra a los llamados Providencia (refirindose a aquellos cuyos
intereses personales estn ntimamente ligados a los intereses econmicos de
la empresa, porque dependen de ella).
Este grupo de audiencias comprende a los llamados Aliados quienes, como
su nombre lo indica, son aquellos con los que compartimos intereses; otro
segmento lo constituyen los Potenciales aliados para, finalmente, categorizar
a los Competidores, cuya calificacin debemos comprender mas all de lo
obvio; me refiero a todo aquel, vinculado o no con el negocio, que podra tener
intereses contrapuestos en reas como espacio meditico o notoriedad social,
relacionamiento especfico u otros aspectos a ser analizados. Es perfectamente
posible que un mismo pblico pueda combinar diferentes variables aqu
mencionadas, por lo que el analista deber sopesar hacia donde cree,
contando con mayor informacin, se inclina el comportamiento de la audiencia
en cuestin, con respecto a la empresa.
Finalmente, esta categorizacin de audiencias sencilla, pero profundamente
estratgica y que fuera compartida por con otros colegas cuyo nombre
desafortunadamente no recuerdo, incluye el segmento de aquellos pblicos con
Conocimiento Corporativo relevante. Esta categora se refiere a los que
47
conocen a la empresa en su dimensin interna, y poseen opiniones basadas en

hechos concretos; audiencias que podran haber sido empleados de la
empresa, familiares de ellos o hasta vecinos, pblicos que pueden adems
asumir la condicin de competidores o hasta destructores representando un
inmenso peligro para la empresa, por lo que debe monitorearles y trazar
estrategias que minimicen el riesgo reputacional para la empresa.
Cada una de las variables analizadas: Dimensin Estratgica; Influencia en
la Opinin pblica; Capacidad de Difusin; Intereses econmicos y
Conocimiento Corporativo, permiten segmentar de manera mucho ms eficaz
a los diferentes pblicos de la empresa, dependiendo de caractersticas propias
que, al ser tomadas en cuenta a la hora de anlisis, facilitan focalizar los
esfuerzos, seleccionar el medio adecuado, el vocero conveniente y sobre todo,
el mensaje apropiado.
En su publicacin de marzo 2008, The Economist 62 afirma que el enfoque
hacia la administracin del riesgo en las empresas, empiezan a encontrar
temas comunes. Uno de ellos es el que nace de la necesidad de establecer
sistemas apropiados para monitorear el riesgo a todo lo largo de la cadena de
suministros. Las 2.000 grandes empresas encuestadas por Integrity Interactive,
un ente consultor en temas de manejo de riesgo, afirmaron que no requeran
que los proveedores se adhirieran a su cdigo de conducta. Slo 42% de los
encuestados efecta evaluaciones de riesgos ticos en su cadena de
suministros y tan slo 12% de ellos tena a disposicin de sus proveedores un
portal de Internet.
El anterior comentario de la prestigiosa revista, evidencia la diferencia entre
aquellas empresas que slo poseen programas y proyectos de RSE, de otras
que entienden que sta es parte estructural de cada uno de los procesos de
gestin y que es esta conciencia, hecha accin, lo que las convierte en
Empresas Socialmente Responsables.
62
marzo de 2008.
48
8.10.8 Guas de actuacin responsable

El Modelo de Actuacin Responsable, contribuye con la nivelacin de los
asuntos estratgicos identificados y con otras informaciones relevantes; alinea
visiones en el equipo gerencial y sugiere acciones dirigidas al direccionamiento
de la empresa y al sustentable fortalecimiento institucional requerido para
operar. El logro de esta visin, constituye una de los elementos distintivos de
una Empresa Socialmente Responsable, frente a las nuevas realidades
polticas, econmicas, ambientales y sociales que vivimos.
La investigacin cualitativa llevada a cabo para disear y luego validar esta
reflexin, plantea la necesidad de desarrollar nuevas herramientas de gestin
que pueden ser desarrolladas a partir del Modelo de Actuacin que propongo.
Una de dichas herramientas son las denominadas Guas de Actuacin
Responsable, instrumentos de gestin que le asegura a la Empresa
Socialmente Responsable, ESR, aquello que debe hacer.
Las guas son fruto de una metodologa que analiza, en forma anticipada, el
evento comunicacional de la empresa; por ejemplo: visitas de directivos
multinacionales al pas, audiencias con funcionarios polticos, asambleas de
accionistas, encuentros con sindicatos y negociaciones de contrataciones
colectivas, comunidades, empleados, fusiones y adquisiciones, etc.
De cada evento comunicacional -una vez evaluado estratgicamente-, se
desprendern otros. Una visita a un funcionario pblico, por ejemplo, tiene
etapas: qu dice la prensa matutina, sobre el rea o tema vinc ulado con aquel
personaje a visitar?, quin estar en la agenda, antes que nosotros?,
conocemos el perfil en detalle de aqul a quien vamos visitar?, le
acompaar alguien? En la llegada a la oficina de la persona a visitar: habr o
no periodistas antes de la entrevista? Al entrar a la oficina: est alguien
saliendo de ella? Dentro de la oficina: cul ser la secuencia del mensaje?
Tendremos apoyos visuales? Dejar alguna informacin?, con o sin
apoyo? Finalmente: Cul es la vinculacin de esta visita, con la red
identificada de relaciones de la persona y su conexin con los asuntos
estratgicos identificados?, entre otras muchas reflexin previas a la accin.
49
El desarrollo de buenas guas de actuacin responsable, permite determinar

cuntas oportunidades de comunicacin podemos aprovechar en el proceso de
lograr un objetivo, y asignarle a cada una de esas oportunidades -dependiendo
de los objetivos perseguidos, previamente determinados-, qu mensaje y medio
utilizaremos.
El proceso se inicia antes del contacto presencial: Qu envo antes a la
persona?, qu debera publicar en la prensa el mismo da de la visita y que
pueda influenciar positivamente para lograr los objetivos propuestos?, qu
aspectos permitirn resonancia con la audiencia?, qu apoyo de terceros
puede legitimar el mensaje de la empresa y agregar credibilidad?
Una gua de actuacin responsable, plantea una agenda de trabajo que
anticipa aquello que debemos y no debemos hacer. Describe las actividades en
forma detallada y responde, entre otras cosas, al qu, cmo, cundo y
con quin comunicar; que apoyos a utilizar; dnde y junto a quien estar, etc.
Me refiero a un ejercicio prospectivo, de todo aquello que es fundamental
comunicar, acertada y oportunamente, para fortalecer la credibilidad y
confianza empresarial, lo que hace viable que la empresa cumpla con sus
objetivos corporativos.
La gua es una herramienta que maximiza el logro de los objetivos que la
empresa se ha propuesto, garantizando un proceso responsable y, en
consecuencia, sustentable; pero a este fin, debemos tomarnos el tiempo
necesario para que todo pueda pensarse estratgicamente antes del evento
comunicacional, y que la empresa pueda prepararse para asegurar sus logros.
Son guas de apoyo, sencillas y concretas, que permiten la implementacin
de los diferentes procesos de relacionamiento internos y externos identificados,
tanto frente a situaciones normales, como en situaciones de Coyuntura.
50
8.11
La segunda esfera: MENSAJES
La investigacin cualitativa descrita en captulos anteriores y, de forma ms

especfica, los resultados cuantitativos descritos en la esfera ESTRATEGIA que
propone el Modelo de Actuacin presentado para Empresas Socialmente
Responsables, refleja sin duda la necesidad de que la empresa cuente, de
manera formal, con un temario mnimo de mensajes vinculados a su actuacin
responsable, tanto interna como externamente. Esta aseveracin se sustenta
en las inconsistencias reflejadas por la misma investigacin, c uando 68% de la
muestra afirma que existen Polticas de RSE, pero simultneamente 48%
sostiene que no cuenta con materiales formales para comunicarla (la pregunta
en cuestin, se refera concretamente a la existencia de publicaciones para
comunicar la RSE).
Sin embargo, a fin de profundizar en el aspecto de si las empresas disponen de
mensajes a comunicar de manera formal, el cuestionario de la investigacin
incluy la pregunta: la empresa dispone de una gua de mensajes que defina
la RSE? La respuesta evidenci que 44% cuentan con una gua y 14% est en
proceso, quedando 38% que definitivamente no la tiene.
El porcentaje de empresas incluido en la muestra que no posee una gua de
mensajes o est en proceso es alto, lo que evidencia la falta de estrategia de
51
comunicacin, que convierta esos mensajes en herramientas sencillas de

divulgacin interna, que permitan la nivelacin de informacin sobre el tema y
la alineacin requerida para poder ser coherentes en las actuaciones
vinculadas a lo social. Me refiero al diseo de herramientas de comunicacin
elaboradas a partir de MENSAJES previamente estructurados y alineados a la
estrategia anteriormente definida por la empresa, que permitan la comunicacin
estratgica de su actuacin frente a la sociedad en general, y en particular,
ante la comunidad interior que conforma.
La investigacin me permiti conocer con cul frecuencia circulan los
materiales informativos de RSE y si la empresa dispone de una gua explcita
de mensajes que defina la RSE. Tambin co nsider til conocer con qu
frecuencia los medios internos de la empresa comunican casos de RSE. Estas
respuestas fueron cruzadas con otras que validaron si alguna vez haba odo a
la Alta Direccin hablar de RSE; adems de identificar si las noticias que
aparecen en la prensa sobre la compaa contienen actividades de RSE.
Asimismo, fue beneficioso investigar qu nivel de la empresa participa como
ponente de las actividades de RSE: si son empleados en general; slo los
voceros que gestionan el rea de la RSE; la alta direccin u otros. Estas
preguntas estaban dirigidas a establecer la necesidad de existencia de un
portafolio de mensajes disponibles para su uso, dependiendo del nivel y
audiencia de aquel que lo comunica. Igualmente, para asegurar la efecti vidad
de los mensajes corporativos de RSE, consult qu mecanismo de feedback
tiene la muestra consultada, para saber si los mensajes transmitidos han
logrado su objetivo. Investigue si ste se estableca a travs de entrevistas
personales, encuestas, foros en la Web, mesas redondas o simplemente
mediante comunicaciones informales, como los rumores.
Este cruce de informacin me permitira vincular la dimensin MENSAJE, con
la necesaria y permanente actualizacin de la dimensin ESTRATEGIA, dado
que la institucionalizacin de los mecanismos de feedback -quien quiera que
los desarrolle en la empresa-, debe estar presente en la planificacin de la
gestin de la agenda estratgica y de actuacin responsable de la empresa.
52
Para validar la consistencia comunicacional, la investigacin plante la

pregunta: Con qu frecuencia su empresa comunica en sus medios de
comunicacin internos, casos de RSE? 55% sostuvo que siempre lo hace;
mientras 34% afirm que espordicamente. Esta nueva respuesta nos invita al
diseo de una estrategia de comunicacin integral, ms efectiva, consistente y
sostenible, para construir la necesaria cultura de la responsabilidad social
empresarial, dentro de la empresa. El instrumento diseado para la
investigacin, no profundiza e n los aspectos cualitativos de los medios o
mensajes con los que dicen contar las empresas consultadas; este aspecto
podra ser un nuevo ngulo de anlisis para futuras investigaciones sobre la
materia.
8.11.1 El mensaje: la fuerza de la institucionalidad
Cuando
un proceso de comunicacin estratgica es institucional, se
despersonaliza; trasciende a las personas, porque ha demostrado el valor que

agrega a la empresa. Valor ste que, al ser replicado por otros, modela
positivamente a la organizacin, fortaleciendo la consistencia de su cultura
corporativa
contribuyendo
generar
comportamientos
socialmente
responsables.
En gran medida, la sustentabilidad de la empresa depende del nivel de
institucionalidad de los procesos de gestin y de una visin integra l e integrada
que conciba la sustentabilidad, ms all de las diferentes reas que componen
a la empresa. Es decir, que se comprenda que los esfuerzos deben orientarse
a la empresa como un todo, e inclusive hasta el sector del cual forma parte.
Una visin sustentable, es lo que garantiza confianza y reputacin en el largo
plazo. Para ello, es fundamental el Fortalecimiento Institucional de la empresa,
condicin slo factible en la medida en que se cuente, con meridiana claridad,
con mensajes claros y concretos; verbalizacin que se hace tangible en la
forma de ser y hacer de la empresa.
Esa identidad o personalidad corporativa sustentable es dinmica y requiere,
para que la empresa logre sus objetivos, de una actitud humilde y de honesta
53
atencin para escuchar los diversos intereses que rodean a la empresa, pero
tambin los de aquellos que surgen de la red de relaciones que se teje
internamente (intereses stos que deben ser respondidos por la empresa, lo
cual exige contar con mensajes compartidos por los diferentes niveles que
integran a la organizacin).
Toda la investigacin cualitativa y cuantitativa desarrollada en esta reflexin,
evidencia la debilidad empresarial al no disponer de mensajes estructurados en
forma eficaz, que permitan transmitir sus procesos como empresas socialmente
responsables. Las empresas que dicen disponer de mensajes, reflejan una
ntida inconsistencia cuando se les consulta sobre la disponibilidad de medios
para transmitirlos, resultado que permite profundizar sobre la inmensa rea de
oportunidad que esta dimensin del Modelo representa para disear lneas de
actuacin responsable.
El desarrollo de una visin gerencial alineada, que haga viable alcanzar los
objetivos que se propone la empresa, requiere que el lder socialmente
responsable logre armonizar los diferentes intereses que conviven dentro de la
empresa, y tambin los de aquellos pblicos externos con los cuales se vincula,
en el complejo mercado de la opinin pblica y sus percepciones. Intereses
que deben transformarse en mensajes sencillos y concretos, que permitan
comprender ntidamente el estilo de la empresa, sus intenciones, la fuerza de
su visin y la coherencia con los valores que predica; mensajes stos que
permitirn alimentar una red de relaciones fundamentada en confianza.
Es bsico asegurarse de que la empresa cuente, en forma verbal (y hasta noverbal 63), con los mensajes que nos proponemos dejar posicionados en la
mente de nuestras audiencias, y a partir de los cuales queremos ser
recordados y respetados. Informaciones que generen certidumbre sobre la
empresa, sus productos, servicios y procesos gerenciales en general, son
vitales. Comunicarnos con aquel que nos rodea, y hacerlo de forma que cada
historia corporativa sea consistente y apuntale la confianza en la empresa;
63
Sern desarrollados en la Esfera del Modelo de Actuacin: Habilidades .
54
que no se trate, por el contrario, de una irrefutable prueba de la desalineacin

gerencial de sus lderes.
Encontrar respuestas, antes de que surjan las preguntas: qu hacemos como
empresa?, por qu los hacemos?, cmo lo hacemos?, y traducirlo en
mensajes que transmitan ideas claras y concretas, alienadas con las
expectativas de la organizacin y con la forma como sta quiere ser percibida.
Me refiero a tener desarrollada una buena historia que contar. Los indicadores
de gestin responsable definidos por la ONG Ethos 64 -descritos en captulos
anteriores-, son una gua til de investigacin, para construir argumentos
informativos que permitan definir mensajes corporativos sustentables.
A partir de aquellos aspectos que son usualmente evaluados por los diferentes
stakeholders de la empresa -y que impactan positiva o negativamente la
reputacin empresarial-, es fundamental desarrollar una agenda temtica
alineada, entre aquellos que lideran la empresa; pero, sobre todo, debemos
contar con informacin sobre los temas de la empresa, suficientemente
nivelada a travs de las diversas reas que la componen.
Lo que no se comunica no existe, suele repetir mi socio Thony Da Silva. Esta
afirmacin nos convoca a conceptualizar y desarrollar el mensaje corporativo
que permita la comunicacin estratgica de la empresa con sus diferentes
stakeholders. Es por ello que la investigacin cuantitativa, luego de consultar
el manejo interno de los mensajes que sintetizan la actuacin responsable de la
empresa, consult tambin sobre la comunicacin externa. A la pregunta las
noticias que aparecen en la prensa sobre la empresa, contienen actividades de
RSE?, las respuestas fueron muy diversas: 26% sostuvo que pocas veces o
nunca aparecen noticias vinculadas a la RSE?; 32% afirm que en forma
ocasional aparecen y 34% contest que siempre aparecen.
Aquellas empresas que afirmaron en preguntas anteriores que sus medios
internos (55% de la muestra) siempre mencionan sus actividades de RSE, no
son igualmente conscientes de la importancia de la comunicacin estratgica,
64
Instituto
Ethos
[Documento
en
lnea]
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?Alias=Ethos&Lang=pt -BR [Disponible: 9 de junio, 2008]
55
cuando se les pregunta por su comportamiento frente a medios externos (34%

de la muestra), como la prensa en general.
Para Hugo Vergara, Coordinador Ejecutivo de Forum Empresa, hoy da, lo que
no aparece en los medios, no existe. Estamos en un mundo de las
comunicaciones, estamos en un mundo de la informacin, y por lo tanto los
medios de comunicacin deben entender que la esencia de la Responsabilidad
Social Empresarial va a estar dada en este impacto que vamos a tener en la
sociedad. () Por otra parte, los medios de comunicacin tiene que saber
claramente de qu se trata la Responsabilidad Social Empresarial para que,
cuando comuniquen o cuando vayan a cubrir una empresa que est en esta
temtica, conozcan perfectamente bien de qu escribir y por lo tanto puedan
sealar si esa empresa est verdaderamente cumpliendo una poltica de
Responsabilidad Social Empresarial o est tratando de hacer otra cosa. Para
Vergara, en las empresas necesitamos tener transparencia en los temas de la
informacin que comunicamos. Los medios de comunicacin, insisto, son
claves (...) Son claves en esto porque van a potenciar, no tan slo en el mundo
de las empresas, sino en la sociedad entera .
La investigacin cuantitativa y sus naturales limitaciones, invita a futuras etapas
que la profundicen; sin embargo, una ltima pregunta en esta dimensin del
anlisis, permiti medir el nivel de conciencia de la empresa sobre la necesidad
de fortalecerse institucionalmente. Ante la pregunta: de qu mecanismos de
feedback (retroalimentacin) dispone la empresa para saber si los mensajes
transmitidos han logrado su objetivo?, 28% respondi encuestas; 24%
entrevistas personales y casi 20% sum a quienes no respondieron con
quienes listaron un extenso tipo de mecanismos, pero lo que llam mi atencin
fue que 12% afirm que se enteraba del logro a travs de rumores.
Ms a all de reforzar la importancia de comunicar y contar con los mensajes
oportunos, adecuados y suficientes, la investigacin cuantitativa y cualitativa
nos invita a desarrollar metodologas sencillas, que permitan ordenar los
mecanismos de control y seguimiento del proceso estratgico de comunicar la
RSE.
56
8.11.2 La herramienta fundamental: el temario de tratamiento pblico

El Modelo de Actuacin Responsable para el Fortalecimiento Institucional que
propongo, considera fundamental que la empresa cuente con una lnea
estructurada de mensajes formalmente concebidos y que, ordenados, formen
parte de un temario de tratamiento pblico65 (interno/externo) para la empresa.
La responsabilidad corporativa es en gran parte cuestin de prudencia, afirma
el ms reciente trabajo de la Revista The Economist de marzo 2008. La RSE
no es un ejercicio de relaciones pblicas, sino una operacin sistemtica de
conocimiento a fondo para las nuevas inversiones. El impacto social y
econmico que generan las operaciones de la empresa tambin se monitorea
de cerca para reducir el riesgo de que surjan desavenencias con las
comunidades locales, los activistas o el Gobierno nacional, sostiene The
Economist. Ese monitoreo permite construir una agenda temtica, que es punto
de partida para desarrollar los mensajes de la empresa.
La agenda de temas clave a comunicar, es una herramienta que reduce el
riesgo y deber estar alineada estratgicamente con los objetivos definidos en
el plan de negocios y ser consistente con las caractersticas culturales de la
organizacin.
La
coherencia
temtica
de
los
mensajes
garantiza
la
sustentabilidad de las operaciones y blinda la reputacin al transmitir, a travs

de acciones socialmente responsable, una cultura corporativa que diferencia a
la empresa del resto. Pero es fundamental recordar que mensaje es toda
informacin racional o emocional, formal o informal que transmite la empresa a
sus diferentes audiencias, a travs de su capital humano, de sus productos, de
sus servicios y de las formas de actuacin que caracterizan la gestin de la
empresa; estos mensajes pueden ser transmitidos de forma voluntaria e
inclusive, involuntaria.
La agenda temtica que resume y agrupa los mensajes de la empresa, es
dinmica; puede cambiar en el tiempo, dependiendo del entorno, de las
65
Herramienta de gestin estratgica de los MENSAJES de la emp resa. Metodologa desarrollada por
Italo Pizzolante en 1989 para ofrecer a la empresa un portafolio sencillo de los temas que debe comunicar
producto de la naturaleza de la emp resa, la lnea de productos, su composicin accionaria, adems de su
agenda de riego y oportunidades, entre otras variables a ser investigadas dependiendo de la empresa.
57
decisiones corporativas de los lderes de la empresa, de las contingencias que

se presenten y de la innovacin que requiera su modelo de negocios. Ello exige
el anlisis y seguimiento continuo de la informacin de la empresa y de su
relacin con el entorno, lo cual permite la oportuna, coherente y consistente
toma de decisiones, a cuyo fin se requiere que los asuntos estratgicos
identificados por el lder socialmente responsable, sean verbalizados en forma
simple y concreta.
La actuacin empresarial responsable, expresa el pensamiento y el sentimiento
de la organizacin y slo cuando es capaz de construir un consistente discurso
corporativo, asegura la compresin de los objetivos que se propone, creando
valor reputacional sustentable en las diferentes audiencias internas y externas
(stakeholders).
El proceso de construccin de los mensajes corporativos, en su forma verbal,
se inicia a partir de sesiones de trabajo especficamente destinadas a este fin,
que deben traducir la trayectoria, el comportamiento y estrategia empresarial
en ideas sencillas y concisas. Se trata de un trabajo colectivo, que permitir la
definicin de los ejes de posicionamiento temtico de la empresa, y el posterior
desarrollo de los mensajes clave requeridos para la alineacin de los equipos
gerenciales, armonizando los objetivos de la institucin y las expectativas de
sus diferentes audiencias.
La idea es formular mensajes explcitos a ser compartidos con los diferentes
niveles de la organizacin, y frente a variadas audiencias internas y externas
previamente definidas. Posteriormente, se proceder a la definicin y desarrollo
de los Ejes de Posicionamiento Informativo de la institucin, que nacen a partir
de los Asuntos Estratgicos identificados, mencionados anteriormente.
Se trata de formular mensajes que permitan comprender la visin de la
empresa, su plan de negocios, programas de responsabilidad social e
innovacin, y que hagan posible garantizar la sustentabilidad, entre otros
desafos, generando el compromiso necesario en su capital humano, con miras
al logro de sus objetivos. La sustentabilidad slo es posible, en la medida en
58
que los mensajes de la empresa respondan proactivamente a los intereses de

las audiencias y en que su contenido armonice y conecte con sus expectativas.
Esta metodologa propone el desarrollo acertado, oportuno y suficiente de
informacin sobre la empresa, antes de que el mercado de la opinin pblica la
demande. Como ocurre con otras reglas bsicas del mercado: una demanda
de informacin insatisfecha, es resuelta por el propio mercado. Algn nuevo
oferente de informacin la va a satisfacer, seguramente con un producto
informativo impreciso, confuso e inconveniente. Antes de que alguien lo diga
por ti, no desaproveches la oportunidad de decirlo t mismo.
Los mensajes que surgen de las diferentes sesiones de trabajo permiten,
adems, el desarrollo de los lineamientos generales para la formulacin de las
Preguntas y Respuestas (Q&A) frecuentes, frente a la Agenda Temtica
definida junto a la institucin.
La Interaccin o encuentro entre la dimensin ESTRATEGIA y la dimensin
MENSAJES en el modelo, es la esencia del pensamiento gerencial; pero se
convierte en logro sustentable, slo cuando somos capaces de verbalizarlo y
de compartirlo con otros, en un ambiente de confianza que debemos construir y
mantener.
No obstante, el modelo producto de la investigacin y posterior validacin, toma
en cuenta las limitaciones del mensaje, comprendido en forma simplista como
el esfuerzo por buscar las palabras acertadas, que expresen nuestro
pensamiento.
Esta realidad, que trasciende la forma tradicional de definir los mensajes de la
empresa, es propia del complejo y fascinante mundo de las percepciones y nos
sita en la esfera de las emociones: ese estado de nimo ocasionado por las
impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos, que se traducen en gestos u
otras expresiones.
Es por ello que todo aquello, racional o emocional -lo que se dice o deja de
decir, se hace o deja de hacer-, constituye el mensaje que finalmente se
transmite y que slo podr comunicarse efectivamente si la organizacin y su
59
equipo humano cuentan con las HABILIDADES para transmitirlos: ello

conforma el tercer foco de nuestro modelo de actuacin responsable.
8.12
La tercera esfera: HABILIDADES
Para desarrollar la dimensin HABILIDADES y justificar la necesidad de elevar

la consciencia del impacto -tanto interno como externo- que se genera en las
percepciones de una empresa, a partir de la forma como intentamos transmitir
nuestros MENSAJES, es preciso garantizar que exista una ntida consistencia
con la ESTRATEGIA empresarial desarrollada. Estas habilidades del capital
humano de la empresa, deben contribuir a la madurez de su consciencia social
y llevarla a evolucionar de la tradicional RSE, a la condicin sustentable de la
ESR (Empresa Socialmente Responsable).
Un mito frecuente, en empresas conscientes de la necesidad de asegurar la
coherencia comunicacional de la empresa, es creer que el desarrollo de
habilidades se debe reservar a aquellos voceros designados. Si todo
comunica todo el tiempo -y ya hemos ledo en pginas anteriores que todos
comunicamos formal o informalmente-, el desafo es disear herramientas que
garanticen que la percepcin de aquellas actividades que desarrollamos, como
60
Empresa Socialmente Responsable, sean las que nuestros planes de

posicionamiento han definido. Porque, como afirma Peter Bakker, Presidente
de la multinacional de logstica ms importante del mundo, TNT, slo aquellas
empresas que logren hacer el cambio hacia el manejo de esto como parte
integral del negocio estarn en capacidad de responder a la velocidad
necesaria 66.
Esta dimensin del Modelo de Actuacin que propongo, sugiere el diseo de
herramientas de sensibilizacin y capacitacin, amplias y acordes con la
posicin que ocupe el capital humano en la organizacin y su grado de
involucramiento en aquellos programas o proyectos de RSE; pero, sobre todo,
esta dimensin de habilidades, busca crear una conciencia colectiva respecto
a que la RSE es sustentable, en la medida que es compartida por toda la
organizacin y no por aquellos profesionales que gestionan la RSE o por la Alta
Direccin que la promueve. Esta conciencia colectiva, pretende que la RSE se
comprenda como un proceso, caracterizando as a las empresas que realmente
son socialmente responsables.
Para conocer el grado de conciencia en la empresa, sobre la necesidad de
contar con habilidades como parte de su capital social, la investigacin
cuantitativa consult si los empleados participan en eventos de RSE,
encontrando las siguientes respuestas: siempre en 48% de los casos y a
veces, en 32%. Cuando cruzamos este alto grado de participacin del
personal de la empresa en actividades de RSE, con otra pregunta del
cuestionario: Quines participan como ponentes de la RSE?, encontramos
que un nmero muy bajo de empleados (10%) comunica formalmente como
ponente, reservndose mayoritariamente este papel a los responsables de la
RSE (27%) y a la alta direccin (41%).
Fue interesante completar la investigacin cuantitativa con la pregunta:
Despus de comunicar una iniciativa de RSE, se ve algn involucramiento por
parte del personal con el tema? Las respuestas fueron que si en un
66
marzo de 2008.
61
mayoritario 58.3% y un poco 32.5%, lo que evidencia que el tema de la RSE

logra estimular a todo aquel que se invo lucra, ya que entre quienes
respondieron afirmativamente, 31.5% afirma que el personal se integra luego a
los programas de voluntariado, 15.7% creando nuevas propuestas de RSE y
9% participando en los boletines informativos de la empresa.
Los resultados de la consulta evidencian el inters del personal en movilizarse,
pero esos estmulos pueden conducir a comportamientos o comentarios no
alineados con las expectativas de la empresa, an cuando exista la mejor
buena voluntad por parte del personal. Es decir, los empleados comunicaran la
actividad, sus ideas e intereses, de la mejor forma que se les ocurra.
Estos hallazgos expresan con claridad que la muestra analizada concibe como
voceros al personal vinculado directamente con el diseo de las actividades
de RSE, dejando al ms amplio nmero de voceros -en este caso informalessin gua, formacin o, en todo caso, sensibilizacin sobre las implicaciones que
tiene aquello que cuentan o dejan de contar. Me refiero a contar con un
programa de comunicacin integral que les incluya y, sobre todo, que la
empresa -lo desee o no-, sea consciente de que el personal tiene opiniones
propias, percepciones que construye y que tarde o temprano compartir dentro
y fuera de la empresa.
El personal que compone a una empresa siempre comunicar, entre otras
cosas, su visin sobre las actividades de responsabilidad social que adelanta la
organizacin y sus polticas, generando adems opinin respecto a la
legitimidad de sus lderes. No necesariamente sus comentarios estarn
acompaados de malas intenciones, sino quiz de percepciones ciertas o
erradas, con una gran dosis de inconsciencia sobre la responsabilidad que
tienen y ms an sobre las implicaciones de sus comentarios en la reputacin
de la empresa en la que trabaja. Es por ello que es fundamental considerar
como una realidad lo que he llamado el vocero informal, el cual debe ser
objeto de una estrategia, de la misma forma que lo son los llamados voceros
formales o aquellos autorizados por la empresa para comunicar sus
lineamientos corporativos.
62
La investigacin cuantitativa incluy tambin de forma especfica una pregunta

respecto a si la empresa ofrece capacitacin en temas de RSE. Las respuestas
confirmaron el anlisis previo: no existe una estrategia integral que incluya el
necesario desarrollo de habilidades a ningn nivel de la empresa, como parte
de la formacin profesional de su recurso humano. La muestra respondi que
los programas de capacitacin slo se desarrollan cuando se amerite en un
38%; muy pocas veces y nunca en 44%. Slo 14% de los consultados
respondi que la empresa siempre capacita a su personal en temas de RSE.
Con respecto a la frecuencia de la capacitacin, aquellos pocos que afirman
que reciben capacitacin en RSE, respondieron que semestralmente en 24%
de los casos y slo en coyunturas 26%; los que ratifica la no estructuracin de
planes de formacin y alto grado de inconsciencia sobre la importancia de
ofrecerle al personal herramientas para comunicar lo que la propia empresa
realiza. Sin embargo, lo ms relevante de los hallazgos, fue la respuesta a la
pregunta: dentro del currculum del trabajador, existe el desarrollo de
habilidades para el manejo de las comunidades vecinas a las plantas o dems
instalaciones? 72% de la muestra respondi que no se hace, ratificando las
afirmaciones anteriormente hechas.
Para el diseo exitoso de un programa de desarrollo de habilidades y con el
propsito de asegurar que la actuacin del recurso humano de la organizacin
comunique los atributos que caracterizan a una Empresa Socialmente
Responsable, fue fundamental conocer qu rea de la empresa decide qu
habilidades deben tener los empleados en la comunicacin con pblicos
externos. Me llam la atencin que 35% respondi que el rea de
comunicaciones, 25.4% la Alta Direccin, 17.4% el rea que lidera las
iniciativas de RSE y menos de 10% Recursos Humanos que, al fin al cabo, es
la responsable de la definicin de las reas de mejoramiento de todo el
personal de la empresa. Estas cifras reflejan la no institucionalidad de una
poltica de formacin de habilidades, pero peor an, la inconsistencia
organizacional de que la alta direccin se involucre en temas que deberan
ser asumidas como parte de los roles del equipo gerencial de la empresa.
63
Otro aspecto que este hallazgo representa, es la necesaria vinculacin que

plantea el MODELO de actuacin responsable que propongo, entre la
dimensin habilidad y la dimensin governance o governanza. La
comunicacin no resuelve problemas de organizacin, ello se resuelve con
buena gerencia y si no se cuenta con una estructura organizacional que
respete los roles propios de cada rea y que las complemente entre s, no ser
suficiente la buena disposicin y voluntad de ser una Empresa Socialmente
Responsable, ya que esa condicin estar sujeta a un estado de consciencia
global sobre los procesos que garanticen en el tiempo la necesaria
construccin de habilidades fundamentadas en la existencia de una
estrategia y en el desarrollo de los mensajes, dimensiones todas del
MODELO que se propone.
8.12.1 La construccin de habilidades: ms all del mensaje verbal
Todo comunica, todo el tiempo, condicionando la legitimidad y credibilidad de la
empresa; por ello, es fundamental desarrollar nuevos estados de conciencia,
que faciliten el desarrollo de nuevas destrezas personales y organizacionales,
las cuales pueden ser desarrolladas a travs de diferentes metodologas y
simulaciones prcticas especializadas en materia de comunicacin personal y
gerencial.
Los cruces e interpretacin de las respuestas obtenidas en la investigacin
cuantitativa contenida en pginas anteriores, me permitieron validar la muy
estrecha relacin existente entre la dimensin HABILIDADES y MENSAJES y
cmo actan ambas en forma complementaria con la dimensin ESTRAEGIA,
dentro del Modelo de Actuacin Responsable.
La ausencia de visin estructurada y global evidenciada en la investigacin,
adems de la inconsistencia existente entre las distintas respuestas, me
llevaron a incluir en este anlisis diferentes aspectos que deben ser tomados
muy en cuenta para poder comunicar estratgicamente una idea. Es por ello
que requerimos profundizar diferentes
aspectos comunicacionales
que
sostienen la construccin de la necesaria habilidad personal propuesta por esta

dimensin del MODELO; me refiero a la necesidad de conectar nuestros
64
mensajes verbales -tratados ampliamente en la dimensin anterior-, con los

mensajes no verbales propios de nuestra actuacin.
La condicin de confianza en un mensaje, no responde slo a la comunicacin
verbal. Ms de 90% de las percepciones 67 que construye la empresa, se
fundamentan en las formas (o comunicacin no-verbal) a travs de las cuales
comunicamos nuestros mensajes. Entonces, es fundamental transmitir con
efectividad los mensajes verbales (todo aquello expresado en diferentes
escritos) definidos por la empresa, en equilibrio estratgico con nuevas
capacidades no-verbales (todo aquello expresado por el lenguaje corporal, el
uso de la voz, etc).
El desarrollo de esta esfera de trabajo en nuestro modelo de actuacin,
requiere la construccin de una conciencia comn en los equipos gerenciales.
Estoy hablando de comprender, en su justa dimensin, el gran esfuerzo
profesional individual que exige la construccin de mensajes no verbales, dado
su alto impacto en las percepciones que se construyen a partir de nuestra
comunicacin. Pero tambin me refiero a profundizar los contenidos, a la hora
de construir mensajes verbales. Ambos esfuerzos son fundamentales para que
la comunicacin estratgica logre sus objetivos. Es vital la capacitacin de
voceros formales e informales para fortalecer al Capital Humano de la
institucin, adems de brindar oportuno coaching a la alta direccin, con miras
a garantizar el logro de sus objetivos.
El concepto de vocero ha estado generalmente rodeado de mitos. Se cree
que vocero es aquella persona a la que se le encarga formalmente transmitir
las posiciones de la empresa; sin embargo, ellos son con frecuencia quienes en
menor grado influyen en las percepciones colectivas de la empresa. Hay otro
vocero -el informal- que de no estar alineado con los objetivos de la empresa
y comprometido para su logro, se convierte en la voz de la organizacin que
influye de forma determinante en la reputacin y la confianza de la empresa.
Por esta razn, debemos asumir que voceros somos todos, a fin de
67
Co mentarios de Gay le Cotton de Circles of Excellence Inc. durante un panel de la Organizacin de

Presidentes de Empresa (YPO).
Cross cultural training videos & corporate training programs: Circles of Excellence Inc . [Documento
en lnea] http://circlesofexcellence.co m/products.html [Disponible: 9 de junio, 2008]
65
desarrollar herramientas gerenciales destinadas a mantener una nivelacin

adecuada, no solamente de los mensajes a comunicar, sino de las habilidades
para lograrlo de manera efectiva.
8.12.2 EL LENGUAJE: Lo verbal y no-verbal
Lenguaje es el conjunto de seales que dan a entender una cosa. El lenguaje
no se refiere slo a la palabra; sta es solamente una parte. La mayora de
las investigaciones 68 que he conocido sobre este apasionante tema, establece
que la construccin de percepciones se fundamenta 7% en la comunicacin
verbal (uso de la palabra) y 93% en la comunicacin no verbal ( transferencia de
significados, sin intervencin de palabras). Ese 93%, est compuesto en 38%
por el manejo de la voz y en 55% por el lenguaje corporal utilizado en el
proceso de comunicacin. Ambos procesos ocurren en conjunto; ambos se
refuerzan, contradicen, sustituyen, complementan, acentan y regulan entre s.
Partiendo de que ya hayamos explicitado nuestro MENSAJE (verbal) y de que
ste haya cumplido con los objetivos propuestos -aunque con un limitado
aporte de 7% en las percepciones que construimos-, debemos tomar en cuenta
otras variables que aparece en la ecuacin de lograr una buena comunicacin.
Adems de las palabras -o lenguaje comn y claro, para que seamos
comprendidos-, y de la importancia de diferenciar el habla en lenguaje
coloquial, del muy tecnificado o burocrtico, es fundamental la inflexin:
modificar el nfasis que le damos a cada palabra, ayudar a atraer la atencin
hacia los conceptos claves de nuestro MENSAJE y evitar lo tedioso de una
declaracin montona.
Adicionalmente, debemos considerar las pausas: haciendo una pausa -antes o
despus de las palabras claves de su MENSAJE-, enfatizaremos la importancia
de esa palabra y lograremos una comunicacin completa y eficiente.
Por otra parte, debemos tener MUY en cuenta la velocidad. Me refiero a que si
usted habla demasiado rpido -o por el contrario, muy despacio- lograr frustrar
68
dem.
66
a su audiencia (si se trata de TV o RADIO), o podr perder la atencin del

periodista (si se encuentra en una entrevista para la prensa escrita). Vare la
velocidad, para mantener el inters.
Otro elemento fundamental es el tono, ya que la confianza se comunica a
travs de un tono relajado y de un estilo mesurado. Es importante hablar como
si estuviese envuelto en un dilogo animado y amigable. En relacin con la
energa, lo que los televidentes o radioescuchas recuerdan al final, es la
energa que usted proyecta; por ello, no deber permitir que el volumen
decaiga, al final de la oracin. La "energa" produce, igualmente la admiracin
del periodista, en la medida en que sta habla de seguridad en el manejo del
tema, amor por lo que se hace y compromiso personal con la empresa donde
usted trabaja.
Pausas y acentos, utilizacin de silencios, impostacin de la voz, entonacin,
diccin, inteligibilidad, velocidad, armona, tono y respiracin, trascienden el
mensaje verbal que tanto tiempo le dedicamos a escribir e interiorizar, y nos
sitan en las diferencias de comprensin de la
palabra escogida,
dependiendo de los aspectos mencionados.

Hasta este momento del anlisis, hemos cubierto menos de la mitad de los
aspectos que impactan a las percepciones. Me refiero a ese 45% que nace de
sumar 7% de comunicacin verbal y 38% por el manejo no verbal de la voz. Sin
embargo, falta ms del doble del esfuerzo de estrategia comunicacional de la
empresa, ya que la habilidad para gerenciar ese mensaje que hemos
diseado, depende en 55% del manejo de elementos simples y de gran
complejidad: las manos y brazos, cuando nos comunicamos; tambin influye
la esttica (ropa, colores, etc.); la distancia corporal (Proxemia); el movimiento
corporal (Kinestsica); eje del cuerpo; el rostro; nuestro manejo de la sonrisa y
la mirada. Estos temas, que suelen ser desestimados, tienen un impacto
dramtico en el resultado final del trabajo de nivelar y alinear informacin
dentro de la empresa y de compartirla con los diferentes stakeholders.
Cuando estamos en televisin o nos ubicamos sobre un escenario haciendo
una presentacin, por ejemplo, la comunicacin no -verbal es generalmente
67
subestimada, a pesar de ser fundamental. Seguramente recordarn el mal

impacto que causan las personas que se mueven frecuentemente sobre sillas
giratorias. Esa "seal" comunica nerviosismo o arrogancia, dependiendo de la
persona y de sus otros mensajes.
Ms de la mitad de la comunicacin, como afirm antes, es del tipo no-verbal:
una cara animada, conecta sus sentimientos con sus palabras. Pero, para
hacer esto posible, debemos ser OBJETIVOS y pedir ayuda. No me refiero a
un consultor necesariamente; en ello puede ayudar un buen amigo, esposa o
hijo. Lo que requerimos es una opinin sincera, que nos sirva de "espejo" para
saber cmo nos vemos.
Son muchas las ayudas que podemos utilizar para enviar mejor nuestros
mensajes no-verbales. Elevar las cejas, relajar la cara, respirar sin agitacin,
movernos con seguridad, sentarnos en la silla sobre el saco (para que no se
vea arrugado el cuello), mover las manos y mirar fijamente, son solamente
algunas de las tareas que debemos ensayar, pero SLO si stas van de
acuerdo con nosotros y aparecen de forma natural. No hay nada peor que
asumir hbitos que no estn en nosotros, o que no se parecen a uno.
8.12.3 La comunicacin intercultural
Para agregar mayor complejidad a la reflexin compartida, es importante
destacar que las percepciones que se construyen sobre la empresa, no son
simtricas de una cultura a otra, cuando son comunicadas por sus voceros
(formales o informales).
De acuerdo con Gayle Cotton (Circles of Excellence Inc), con quien compart
un interesante panel durante un evento internacional de YPO (Organizacin de
Presidentes de Empresa), las lenguas alemanas, nrdicas y escandinavas
(incluyendo Europa del Norte), le dan gran importancia a lo verbal. En estas
lenguas, la palabra pesa 44%, mientras que lo no verbal aporta 56% (33% voz
y 23% lenguaje corporal); es decir, para estas culturas, la palabra bien
comunicada, pesa 77% (suma de 44%, ms 33%) en las percepciones que se
construyen en el proceso de comunicar. Por su parte, las lenguas asiticas,
68
como la japonesa, son muy parecidas a las alemanas, nrdicas y

escandinavas 69.
Esta es la explicacin sencilla de por qu, frecuentemente, se escuc ha que es
muy difcil comunicarse con estas culturas. La razn est en la muy diferente
forma de codificar los mensajes y de interpretarlos. Si no comprendemos las
diferencias y aprendemos a manejarlas, ser muy difcil construir las
conexiones mnimas necesarias para lograr comunicarnos.
Por su parte, la lengua inglesa (incluyendo el Reino Unido, EEUU, Canad, Sur
frica, Australia y Nueva Zelanda), cambia el valor relativo de lo verbal, frente a
lo no verbal. Estas culturas le dan una menor importancia a lo verbal, pues la
palabra pesa 15%, mientras que lo no verbal equivale a 85% (35% voz y 50%
lenguaje corporal); es decir, para los angloparlantes, la palabra bien
comunicada pesa 50% (suma de 15% ms 35%) en las percepciones que se
construyen en el proceso de comunicar.
En el caso de nuestra cultura, conformada por las lenguas romances
(incluyendo
Italia,
Espaa,
Venezuela,
Colombia
otros
pases
latinoamericanos), los nmeros explican claramente nuestra particular forma de

ser y los inmensos parecidos que expresamos al comunicarnos. Nuestra
cultura no le da ninguna importancia a lo verbal: la palabra pesa entre 0% y
3%; mientras que lo no verbal pesa entre 97% y 100% (40% voz y 60-70%
lenguaje corporal).
Para los latinos, la palabra importa (40%), en la medida en que est muy bien
comunicada, slo en forma no verbal. Esto se refiere, como mencion
anteriormente, a las pausas y acentos; a la utilizacin de silencios; a la
impostacin de la voz y a su entonacin; a la diccin, inteligibilidad, velocidad,
armona, tono, y al elemento fundamental para lograr todo lo anterior: la
respiracin.
Entretanto, 60%-70% de las percepciones de los latinos, depende del manejo
de nuestras manos y brazos; la esttica (ropa, colores); la distancia corporal
69
dem.
69
(Proxemia) que mantenemos con aquellos con quienes nos comunicamos; el

movimiento corporal (Kinestsica); eje del cuerpo; el rostro; nuestro manejo de
la sonrisa y mirada, entre otros aspectos complementados por el olfato, la
sensibilidad al tacto (sudoroso, seco-spero, etc.), el calor o fro del ambiente.
Un hecho curioso de la investigacin de Gayle Cotton, compartido en el panel
que dirig en YPO, est en la comparacin del nmero de palabras que
aparece en los diccionarios de las diferentes lenguas investigadas. Llama la
atencin, por slo comentar los extremos, el caso de la lengua alemana, que
posee aproximadamente 115 mil palabras, aunque le da una importancia de
44% a ellas; mientras que el castellano posee ms de medio milln de
palabras, y los hispanoparlantes le damos una mnima importancia, de 0%-3%.
Es decir que nuestra cultura cuenta con ms de 4 veces ms palabras que la
alemana y stas, en s mismas, nos importan poco. Ello explica, especulando
(lo ltimo que uno dice, antes de equivocarse), el por qu de las caractersticas
del populismo tropical, tan notorio en la Amrica Latina.
En sntesis, nuestro lenguaje verbal -y en particular nuestra voz-, hace que la
sola palabra (7%) eleve su impacto a un 93%. La voz, junto al cuerpo, es
como un instrumento musical y debemos aprender a interpretarlo y ensayar.
La entonacin de la voz y nuestro movimiento corporal, necesitan responder a
la emocin del momento. Ello requiere desarrollar nuevas HABILIDADES, uno
de los focos del modelo de actuacin responsable.
8.12.4 La interaccin entre las dimensiones del modelo
Cuando la dimensin MENSAJES se cruza con la dimensin HABILIDADES -y
la investigacin cualitativa y cuantitativa desarrollada para esta investigacin
as lo reflej al relacionar varias de las preguntas formuladas-, es fundamental
comprender -como mencion antes -, que la palabra puede comunicar
diferentes mensajes y grandes contradicciones que atentan contra nuestras
reales intenciones.
70
Esto depende del contexto donde se transmite ese mensaje y, sobre todo, de
las habilidades individuales y colectivas para comunicar nuestras ideas.
Las percepciones colectivas condicionan nuestra legitimidad como lderes y la
capacidad de modelar a la empresa como un todo. Una Empresa Socialmente
Responsable, evala permanentemente el dilogo que la empresa sostiene con
sus diferentes stakeholders
y aprende de ellos, para
garantizar su
sustentabilidad.
Asimismo,
al
cruzar
la
dimensin
ESTRATEGIA, debe recordarse que
HABILIDADES
con
la
dimensin
las capacidades organizacionales
desarrolladas por los lderes que la conducen, deben estar claramente

alineadas con los objetivos explcitos de la empresa y el cumplimiento de su
Plan de Negocios.
71
El logro gerencial sustentable, es un merecimiento limitado al liderazgo

responsable, cuya credibilidad y destrezas armonizan los diferentes intereses
que rodean a la empresa, construyendo su reputacin.
8.13
La cuarta esfera: GOVERNANCE
El primer comentario necesario para introducir esta dimensin que integra al

resto de las dimensiones del MODELO, es reforzar su definicin. Cuando
desarroll el captulo la Revolucin de la Transparencia en pginas
anteriores, me refer en profundidad al llamado Corporate Governance o
Gobierno Corporativo; de all slo quiero retomar el concepto de governance.
La traduccin correcta al castellano debera ser governanza y de acuerdo al
RAE se define como el arte o manera de gobernar q ue se propone como
objetivo el logro de un desarrollo econmico, social e institucional duradero,
promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado
de la economa 70.
70
Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin, 2001, Real Academia Espaola.
72
La palabra gobierno 71, como describ anteriormente, significa guiar, conducir,

mandar con autoridad a alguien o cualquier cosa. Proviene del latn gubernare:
asir o empuar el timn (gubernum) de un buque. A su vez, deriva del griego
kybernao. De all que Gobierno o la accin de gobernar, sea un concepto que
trasciende lo vinculado con la Administracin Pblica o Gobierno de una
Nacin y reivindica la necesidad de desarrollar mejores prcticas en la
actuacin del sector privado, que tambin debe cuidar su forma de gobernar.
El concepto de governance, expresin ms frecuente en el mundo
empresarial, tiene que ver con el modelo de gobierno que la empresa ha
diseado para gerenciarse. No slo se trata de la estructura expresada en un
organigrama, ya que ello est vinculado tambin al conjunto de normas que
regula el funcionamiento de una empresa. El gobierno de empresa se refiere
a la forma particular como la gestionamos; y ello, sin duda, diferencia a las
empresas responsables, de las irresponsables, frente a la comunidad de
empleados y, en general, ante la sociedad donde opera. Governance o
Governanza, tiene que ver con la manera de organizarse, de estructurarse
interna y externamente, de tomar en cuenta a los pblicos interesados en la
empresa (stakeholders).
Para la identificacin de la dimensin GOVERNANCE -como parte fundamental
de la validacin del MODELO de Actuacin Responsable-, consult a la
muestra en la investigacin cuantitativa, si las acciones de RSE que realiza la
empresa se desarrollan por equipos internos , en alianza con ONGs u otra
forma de organizacin. La muestra respondi en 17% que las acciones de RSE
se desarrollan en alianza con ONGs; 15.2% por parte de equipos internos,
40.6% ambos (internos y externos) y 23.7% otros, que incluyen: empresas
pblicas, universidades, otras empresas, entre otras instituciones. Es fcil notar
que no hay una respuesta estandarizada, consistente y coherente de
governance o governanza para gestionar los temas de RSE en las empresas
consultadas. Las respuestas a esta pregunta reflejaron la evidente necesidad
de mayor foco en la empresa, relativo a la forma de organizarse en material de
71
Reflexin que naci de una conversacin dominical con mi padre Italo Pizzolante Balb i, Ingeniero,
msico e investigar lingstico del origen de las palabras, Puerto Cab ello, Venezuela, 1990.
73
RSE, situacin que afecta la sustentabilidad de los procesos socialmente

responsables que debe adelantar la empresa.
Creo fundamental retomar lo compartido en captulos anteriores, en lo relativo a
la construccin de alianzas entre las Organizaciones No Gubernamentales y la
empresa privada. Por mi experiencia de aos, he llegado a la conclusin de
que en la medida que se externaliza n los temas de RSE, y en que los
programas de RSE son desarrollados slo por ONGs -en alianza o a travs de
una fundacin, incluso perteneciente a la misma empresa-, en esa misma
medida se est excluyendo a toda la base -digamos ejecutiva- de la empresa,
del tema de responsabilidad, ya que diera la impresin de que la instancia que
lleva el tema de responsabilidad es la fundacin o un Departamento particular
de la empresa. Eso es contrario a la poltica de una Empresa Socialmente
Responsable. Ms bien, lo que hay que lograr es que la responsabilidad
social sea parte del negocio y forme parte estructural de la organizacin;
mientras las ONGs guan, certifican o hasta entrenan a la empresa para
desarrollar su visin social o legitimarla, gracias a la experiencia de estas
hermosas
organizaciones
sociales
organizadas,
que
son
patrimonio
fundamental para la sociedad en general.

La necesidad de mayor foco en la empresa, relativo al modelo de gobierno
(governance) en material de RSE, se vio reforzada por una serie de preguntas
adicionales que, al cruzarlas, constituyen una irrefutable muestra sobre la
necesidad de revisar las estructuras organizacionales de la empresa, en
material de Responsabilidad Social.
Ante la pregunta sobre la existencia de algn rea creada especficamente
para el manejo de RSE y de quin dependa, las respuestas reflejaron
inconsistencias, al ser relacionadas con la pregunta en qu rea de la
empresa deciden emprender acciones de RSE? Un importante 58% de la
muestra afirm que s hay un rea creada para el manejo de la RSE y 16%
sostuvo que est en proceso de creacin, frente a 18% que dijo que no ha
creado un rea especfica. Esta buena noticia se contrasta con las respuestas
a una pregunta que se hace al inicio del cuestiona rio: en que rea de la
empresa deciden emprender programas de RSE?: 20% respondi en la
74
Presidencia de la empresa; 15% en el rea de comunicaciones; 11.25% en

recursos humanos; 10% en mercadeo, 6.2% en el rea de operaciones y
ms de 13% de la muestra mencion otras reas.
La funcin de RSE, tericamente creada en una gran parte de la muestra
(58%), slo toma decisiones para emprender acciones de RSE en 12.5% de las
empresas que respondieron la pregunta anterior; inclusive, si sumamos a este
nmero aquellos que respondieron que las decisiones las emprende su
fundacin (6.2%) -en aquellas empresas que cuentan con esa figura-, la cifra
total -incluyendo reas especficas de RSE y Fundacin-, alcanza menos de
19% de la muestra.
El hallazgo anterior revela que contar con un rea especfica de RSE dentro de
la empresa -inclusive, una Fundacin-, no significa que esas reas estn
empoderadas para gestionar estratgicamente funciones elementales para la
credibilidad y reputacin de la empresa frente al mercado de la opinin pblica,
el que usualmente desconfa de la empresa.
Recordemos los resultados de la encuesta 2007 de Latnbarmetro 72 en la que
nuevamente la credibilidad del sector empresarial baj 5 puntos. Este anlisis
social, econmico y poltico, es publicado todos los aos en Latinoamrica y
presenta la evolucin de las percepciones del continente. La creciente
desconfianza sobre el sector empresarial, en conjunto con la percepcin del
inmenso poder que tiene la empresa, refleja una mezcla social explosiva que
debemos vigilar de cerca, con miras a buscar mecanismos de armonizacin de
esas expectativas sociales insatisfechas.
El cambio de modelo poltico -ya expandido por la regin-, refleja la ntida
ideologizacin del debate de lo social. Prueba de ello, es la firme conviccin
que tenemos los empresarios sobre la conveniencia de la economa de
mercado como prctica comn que garantiza el crecimiento econmico. La
encuesta Latnbarmetro refleja el nivel inmenso de asimetra entre la visin
empresarial y la de los habitantes del continente, aspecto fundamental para la
72
Informe
Latinobarmetro
2007
[Documento
en
lnea]
www.universia.edu.uy/images/stories/pdf/latbd_informe_ latinobarometro_2007.pdf - [Disponibilidad: 9
de junio, 2008]
75
construccin de una mayor conciencia social que logre armonizar los intereses
de la empresa y la sociedad donde sta acta, lo que requiere nuevas
concepciones en el modelo de negocios de la empresa, para que sta sea
sostenible. En consecuencia, es necesario hallar formas de estructurar la
organizacin (governance) ms formales, flexibles, inclusivas y cercanas a la
sociedad; un modelo de organizacin empresarial ms abierto al aprendizaje y
dispuesto a asumir el desafo de modelar con su actuacin.
El promedio latinoamericano de rechazo a la economa de mercado luce bajo
al ubicarse en 7%, pero que si vemos en detalle los datos de la encuesta
Latinobarmetro, su grado individual de rechazo nos har reflexionar
profundamente: Guatemala (34%), Paraguay (21%), Honduras (17%), Panam
(15%), Uruguay (14%); Costa Rica (14%), Venezuela (13%) Nicaragua (12%),
Ecuador (10%).
Resulta curioso que los pases ms notorios en lo relativo a cambios polticos,
no sean necesariamente los que reflejan mayor rechazo; de hecho, Bolivia
mejor en un punto su visin sobre la economa de mercado para el ao
2007; pero es Colombia, con una apoyo de 20%, el pas que ms apoya esta
visin empresarial, haciendo que el promedio continental de 7% de rechazo no
luzca tan importante.
Estos datos, combinados con los hallazgos de las encuestas de Gallup
Internacional anteriormente mencionados, que son presentados anualmente en
el Foro Econmico Mundial 73 de Davos, Suiza, reflejan una clara desalineacin
entre las prioridades de actuacin sealadas por los empresarios y las
descritas por la llamada voz de la gente. Slo destaco una: para el
empresario, la mayor prioridad es el crecimiento econmico; mientras que esa
prioridad representa menos de la mitad para la gente. Las mltiples reflexiones
desarrolladas para este trabajo, me llevan a simplificar la asimetra de
prioridades en la confrontacin de dos conceptos que puedan armonizar las
73
El foro econmico del mundo es una organizacin internacional independiente confiada a mejorar el
estado del mundo contratando a lderes de las sociedades para formar agendas globales, regionales y de la
industria.
World Economic Forum [Docu mento en lnea] http://www.weforum.org/en/about/index.htm.
[Disponible: 25 de febrero, 2008]
76
expectativas de ambas posiciones; me refiero a lo que significa crecimiento

para el empresario, frente a lo que significa bienestar para la gente.
Otro dato que me gustara rescatar de la investigacin para el ao 2006 sobre
las prioridades de los lderes reunidos en Davos, se refiere a la necesidad de
restaurar la confianza en las instituciones (14%), porcentaje que contrasta con
lo expresado por la voz de la gente (7%), lo que representa la mitad -en
trminos de prioridades- entre la visin de los lderes de empresa y el
ciudadano de a pie. Ello quiere decir que confianza institucional no tienen el
mismo significado para la empresa que para la ge nte comn.
Durante Davos 200774, se comparti tambin con los lderes de negocios
asistentes una pregunta simple y compleja a la vez: cmo reconstruir
confianza en las instituciones pblicas y privadas? Curiosamente, esta
interrogante no fue respondida por los lderes all presentes, sino por la voz de
la gente -como la denomina Gallup Internacional-, la cual respondi en 32%
mayor transparencia y mejor gobernabilidad por parte de las empresas;
seguida de castigar los comportamientos fraudulentos (30%); dilogo con los
consumidores y reconectarse con los dems stakeholders (20%).
Estas crecientes inquietudes de la sociedad, estn reflejadas en un estudio 75,
difundido por la agencia de noticias Europa Press, reseado por la prensa
espaola en el ao 2007 y mencionado en captulos anteriores. El estudio
cont con la participacin de 950 directivos de Norteamrica, Brasil, Asia y
Europa, quienes identificaron qu factores afectan a la reputacin de las
empresas. En este sentido, destacan las irregularidades financieras (72%), el
comportamiento poco tico (68%), la mala conducta de ejecutivos (64%), los
fallos de seguridad (62%), los atentados contra el Medio Ambiente (60%) y la
retirada de productos por razones de seguridad o salud (60%).
Estos porcentajes, sumados a los ya descritos, constituyen el foco de la
atencin de la empresa para saber qu debe hacer en materia de asuntos que
son estratgicos para la construccin de la credibilidad y que forman parte de
74
Informe
Anual
2007
[Documento
PDF
en
http://www.weforu m.org/pdf/annualreport/2007/spanish.pdf [Disponible: 9 de junio, 2008]
75
Cap tulo III del presente trabajo de investigacin: Comunicacin Estratgica. P. 16
lnea]
77
los procesos de gestin, condiciones necesarias para convertirse realmente

en una Empresa Socialmente Responsable. La realidad econmica y poltica
del sector empresarial, unida a otros aspectos sociales del mundo corporativo,
es lo que acompaa, hoy por hoy, la falta de confianza en el empresariado,
comentaba Marcel Engle 76. Casi 60% de los latinoamericanos afirma que las
empresas no contribuyen al progreso social de sus pases, en una regin
donde la pobreza y la crisis social han estado paradjicamente acompaadas
de un mejoramiento econmico.
Un exceso de simplificacin, quiz, nos invita a plantear, en un contexto de
sustentabilidad para la empresa, nuevos modelos de gestin que transmitan
mensajes empresariales que corrijan la palabra crecimiento mencionada en
Davos, vinculada comnmente slo a lo econmico, para evolucionar a un
renovado sociolecto 77 empresarial -ms amplio y alineado con las expectativas
sociales descritas- que incluya, con mayor frecuencia y precisin, la palabra
desarrollo, directamente vinculada a lo social y que a su vez expresa de
mejor forma la expectativa de bienestar manifiesta por la gente y que en nada
es contraria a la expectativa del empresario, cuya lgica le invita a reconocer
que sin bienestar no hay crecimiento sostenible.
8.13.1 Es la necesidad de formalizar la visin Socialmente Responsable de
la Empresa dentro del modelo de gestin de la empresa
Retomemos las cifras de la investigacin cuantitativa que soporta mi propuesta
de Modelo de Actuacin Socialmente Responsable: 58% de la muestra de la
investigacin
cuantitativa
afirma
que
cuenta
con
un
rea
dedicada
profesionalmente a atender la RSE; sin embargo, al cruzar esta informacin

con la pregunta Quines toman las decisiones de emprender acciones de
RSE?, las respuestas reflejaron la baja independencia de las rea expertas, ya
76
Marcel Engel se uni al World Business Council for Sustainable Development, en abril de 1997 co mo
Director de la Red Regional. Tiene un Diplo ma Suizo Gerencia de Hoteles, una maestra en Ciencias
Admin istrativas de la Un iversidad de Konstanz en Aleman ia y una maestra de la Escuela de Econo ma
de Londres. De 1994 a 1996, fue con la ONUDI en Mxico. Marcel es un ciudadano alemn y se cri en
el Ecuador.
Marcel Engel [Documento en lnea] www.csr06.ro/ m_engel.html [Disponible: 19 de marzo, 2008]
77
Un sociolecto o dialecto social es una variedad lingstica usada por una clase social.
Socioelecto [Docu mento en lnea] http://es.wikipedia.org/wiki/Socio lecto [Disponible: 9 de junio, 2008]
78
que sumando aquellos que mencionaron fundacin y departamento de RSE

el numero fue de 19%, lo que refleja que aun existiendo, presentan un
problema de modelo de gobierno. El cuestionario tambin consult a la
muestra: de quin depende el rea de RSE?, y el resultado comprob
nuevamente la falta de visin estructurada para gerenciar estratgicamente
esta rea, dado que 32.5% respondi que depende del rea de Relaciones
Institucionales o Comunicaciones, 3.8% Mercadeo, 7.6% Recursos Humanos y
42.3% simplemente seal otros.
Este porcentaje (42.3%), est mayoritariame nte integrado por la Alta Direccin
de la empresa, en muy baja cantidad por las reas de Planificacin Estratgica
y en menor nmero por otros departamentos. Esa diversidad de instancias de
gobierno a travs de las cuales se gerencian las actividades de RSE, refleja la
necesidad de un acuerdo mnimo de formalizacin de las funciones. Lo afirm
en pginas anteriores: mientras los programas de RSE sean diseados fuera
del mbito del negocio en s mismo, y sean liderados por departamentos
aislados y suficiente empoderamiento, slo se estar hablando de programas,
no de procesos responsables.
Lo que seala The Economist es sin duda una voz calificada de alarma, que
puede afectar la credibilidad de las iniciativas socialmente responsables en las
empresas: Muchas veces la verdadera motivacin de todo esto de la RSE, son
las relaciones pblicas. Y la seal que lo confirma, es que el responsable de la
RSC forma parte del departamento de comunicaciones corporativas. Ello hay
que evaluarlo, pero debe ser tratado en el diseo del modelo organizacional o
GOVERNACE de las reas que gestionan la RSE.
Es fundamental hacer notar que los procesos de gestin requieren una forma
estratgica de ser gobernados, con la misma profesionalidad y formalidad de
otros procesos. No me refiero a la existencia o no de planes o programas de
RSE; el proceso de gestin es fundamental dentro de la empresa, a los fines
de garantizar certidumbre en los equipo, foco en el logro de los objetivos y
sustentabilidad; es decir, largo plazo.
79
As como el rea de Recursos Humanos es la encargada de garantizar el

capital humano que permita lograr los objetivos que la empresa se ha
propuesto y el rea de Planificacin es la llamada a construir los escenarios de
actuacin y los caminos que debe recorrer para alcanzarlos, mientras que el
rea de Finanzas ofrece los recursos econmicos que hagan factible lo
anteriormente descrito, de la misma manera, formal y estructurada, las
actividades especficas relativas a la Responsabilidad Social, deben ser parte
integral de los procesos de gestin de la empresa; es ms, todo proceso
gerencial debe ser concebido a la luz de esa consciencia responsable de cada
ejecutivo que trabaje y quiera ser y honrar con sus actuaciones a una empresa
socialmente responsable.
Sin embargo, me gustara repetir lo que he sostenido antes: no existe un
departamento de Responsabilidad Social que monopolice la actuacin
responsable de una organizacin, porque la Responsabilidad Social es
transversal a todo proceso de gestin de la empresa; en consecuencia, es
inherente a todas aquellas reas que conforman la organizacin. Hablamos de
Responsabilidad Social Corporativa, cuando nos referimos a la suma de las
partes que integran a la empresa; y eso involucra a todas las unidades. Es tan
responsable de la Responsabilidad Social -valga la redundancia-, quien
planifica y desarrolla productos que agreden al ambiente; como lo es el analista
de recursos humanos que no provee el personal con la formacin adecuada
para cumplir con el plan de negocios; lo mismo que el gerente de tesorera que
especula con el dinero y deja de pagarle al proveedor. Es tan irresponsable
cualquiera de los anteriores, como lo es el jefe de una planta que no se vincula
con la comunidad o irrespeta al ambiente. Esta reflexin no exime de la
necesidad de un rea de la empresa focaliza en los temas sociales, sea cual
fuere su nombre, que se encargue de vigilar, articular y armonizar toda la
actuacin gerencial, en forma alineada con su compromiso de sustentabilidad
frente a los accionistas de la empresa, su capital humano y la sociedad en
general.
Una forma de comprobar lo anteriormente descrito, fue incluir en la
investigacin cuantitativa la pregunta: Qu instancia en la organizacin
80
resume las expectativas de las comunidades cercanas a las plantas o de los

trabajadores en general? Las respuestas fueron nuevamente muy variadas, lo
cual conspira contra la construccin de una agenda de asuntos estratgicos
que me permita focalizar acciones proactivas que disminuya n el riesgo natural
de las operaciones y, en particular, los impactos reputacionales de asuntos
estratgicos que pueden afectar la credibilidad y la confianza en la empresa.
Ello nos invita a revisar nuevamente los procesos para ser una Empresa
Socialmente Responsable y las formas de gobierno interno que hemos
adoptado.
El mayor porcentaje (24.1%) de las respuestas, mencion un amplio nmero de
instancias que se encarga de resumir expectativas sociales, seguido de
Relaciones con la Comunidad o RSE (22.5%), Recursos Humanos (13%),
Comunicaciones (9.6%) y el ms notable de los datos: el rea de
Operaciones con un 4.8%, lo cual hace resaltar la frecuente desconexin que
existe entre el operador de la empresa -generalmente responsable de los que
hace o deja de hacer la organizacin- y la realidad social que refleja las
implicaciones de su gestin.
Sin embargo, llamaron mi atencin las respuestas a otra pregunta de la
investigacin: en las reuniones internas (comit ejecutivo, etc.) hay alguna
parte dedicada al anlisis de los temas de RSE de la empresa? 58% sostuvo
un ntido si, mientras 32% respondi que no. Partiendo de la hiptesis de
que se discutieran no slo los programas y proyectos de RSE -cosa en la que
esta investigacin no profundiz, aunque se puede deducir que no es as,
producto de otras respuestas a la investigacin cualitativa y cuantitativa -, la
nueva pregunta que cabe, es si el pensamiento estratgico de los que asisten a
esas reuniones toma decisiones que alineen la voz del mercado y sus
expectativas sociales, con las expectativas empresariales -frecuentemente
econmicas-, que se desprenden de sus planes de negocios.
Dados los diferentes hallazgos, luce inmensa el rea de oportunidades para
mejorar la agenda de la discusin interna que debera caracterizar a una
Empresa Socialmente Responsable y no a una organizacin que solamente
cuenta con programas y proyectos de RSE.
81
Las cifras que arroja la investigacin cuantitativa, por limitaciones propias de la

investigacin, podran ser objeto de otros trabajos de investigacin hacia el
futuro, pero quiero resaltar que la neo-actitud -y firme voluntad responsable del
liderazgo empresarial global-, no necesariamente est alineada al da a da de
la gestin de sus propias empresas y ese paralelismo de pensamiento, genera
grandes impactos no slo en la credibilidad de la propia discusin de temas
vinculados a la RSE, sino en la sostenibilidad misma de sus operaciones.
Esta necesidad -que interpreto de la investigacin cualitativa y cua ntitativa- es
lo que hace indispensable que el MODELO de actuacin responsable integre
las dimensiones de ESTRATEGIA, MENSAJE y HABILIDAD, en una dimensin
que focalice la visin. Esa dimensin es, sin duda, la de GOVERNANCE -o la
estructuracin oportuna y suficiente de una instancia de la organizacin que
garantice la llamada licencia social para operar de la empresa.
Finalmente, y para complementar el anlisis, se pregunt si la empresa posee
algn comit de RSE que integre la visin de los diferentes lderes internos y,
en caso de que la respuesta fuese afirmativa, si dicho comit de RSE est bajo
la conduccin de: presidencia, recursos humanos, planificacin u otra rea.
Informacin esta ltima que se complement con la pregunta con cul
frecuencia se renen?
Los hallazgos profundizan mi conviccin sobre la necesidad de revisar el
modelo de gobierno -aun existiendo alguno- y sobre todo la agenda temtica de
los asuntos estratgicos que deberan ser tratados en l, ya que la respuesta a
la pregunta de si existe algn Comit de RSE que integre visiones, fue un
rotundo si en 42% de los casos, mientras que 14% dijo estar en proceso,
para un total de 56%. Mientras, un tambin grande 32% afirm que no cuenta
con esta herramienta de gestin que, bien diseada e implementada, asegura
el foco necesario para que la empresa est suficientemente nivelada en
informacin, alineada su visin, esclarecidos los asuntos donde debe hacer
foco y direccionando a la empresa para poder alcanzarla.
Prueba de que afirmar mayoritariamente si o en proceso (en total 56%) no
es suficiente para garantizar el logro, fue combinar esta respuesta con la
82
pregunta: cual instancia de gobierno de la empresa conduce al Comit de

RSE? 28% afirm que Presidencia, 4% Recursos Humanos, 2% Planificacin
y un amplio nmero de instancias (24%) fueron agrupadas bajo el ttulo de
otras.
No deja de ser evidente que contar con una herramienta gerencial como los
comits, en nada garantiza que se agregue valor a la empresa y contribuya a
manejar su portafolio de riesgo para operar, armonizando los diferentes y
naturales intereses que tiene la empresa y las audiencias que le rodean.
Afirmacin sta que se sostiene an ms, cuando la investigacin arroj que
entre aquellos que dicen contar con un Comit de RSE (42%), slo 24% afirma
que se rene mensualmente, 8% semestralmente y 2% anualmente. Estas
respuestas evidencia que a pesar de contar con la herramienta de gestin que
puede contribuir con los procesos que constituyen a una Empresa Socialmente
Responsable, si la misma no es gestionada correctamente como afirm antes,
poco valor aporta a la empresa y a su liderazgo.
Estas respuestas, unidas a la interrogante sobre la frecuencia con la que se
rene el mencionado rgano, me permitieron construir un marco suficiente para
proponer la forma como debe actuar un comit de gestin que sea realmente
estratgico y agregue valor al logro de los objetivos de la empresa, ms all de
concentrarse en su accin social; lo cual es deseable, aunque suele hacer que
la empresa pierda el foco de su propia misin, al no establecer ntidamente que
la RSE debe estar en la mdula del negocio, siendo facilitadora y armonizadora
de los diferentes intereses y garantizando que la propia empresa cumpla con
su misin y logre sus metas, en beneficio de todos los stakeholders y no slo
de los accionistas, dueos del capital. "El bien comn reside en las
disposiciones armnicas y en los intereses equilibrados de los actores clave de
las empresas. Es decir, entre los derechos individuales y las responsabilidades
de los empleados, entre los intereses de los accionistas y las expectativas de
los consumidores, entre la proteccin del ambiente y las tecnologas de
produccin, entre la rentabilidad del negocio y la equidad de las utilidades,
entre los derechos de la incitativa privada y la calidad de vida de los
83
ciudadanos, en fin, entre el pasado y el porvenir de todos los integrantes de

una sociedad 78.
De las conclusiones anteriores, es claro que contar con una ntida Estrategia,
definir los Mensajes que la hagan comunicable de forma adecuada e, inclusive,
desarrollar las Habilidades necesarias en los ejecutivos para que stos puedan
transmitir los objetivos y alcanzarlos, no es suficiente, como seal. Ninguna de
esas dimensiones del modelo -incluso el encuentro de todas ellas-, garantiza el
largo plazo de la empresa, si no giran alrededor de una forma de organizarse y
de una concepcin oportuna, sostenida y suficiente, que garantice la
sustentabilidad; es decir, el largo plazo.
Es oportuno recordar aqu una frase que repito con frecuencia en esta reflexin
y que plantea que la comunicacin no resuelve problemas de organizacin; la
organizacin se resuelve con buena gestin y buena gerencia, y ello requiere
de un modelo de gobierno de la empresa (Governance), bien pensado y mejor
implementado.
8.13.2 Definiciones del concepto Governance
Con el fin de profundizar el sentido de esta expresin Governance -que
desafortunadamente, debo plantear en otro idioma-, demos sealar que la
misma tiene numerosas aproximaciones; una de ellas que antes mencion- es
gobierno 79, aunque este trmino no cubre en forma apropiada su real
dimensin, en la medida en que la vincula con el tema poltico -o de gobierno
de un pas-, lo que podra generar confusin. Otra acepcin, gobernabilidad,
se refiere ms a la accin de gobernar; y una tercera traduccin, ms rigurosa,
del diccionario de la Real Academia Espaola, plantea el trmino gobernanza,
que apareci por primera vez, con un nuevo significado, en la ltima edicin del
ao 2001: Arte o manera de gobernar; se propone como objetivo el logro de un
desarrollo econmico, social e institucional duradero, promoviendo un sano
78
79
De la palab ra en griego que significa "pilotar un barco" .

Gobierno [Documento en lnea] http://es.wikipedia.org/wiki/ Gobierno [Disponible: 9 de junio, 2008]
84
equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economa 80. Este

es el concepto, punto de partida de la dimensin Governance como parte
estructural del Modelo de Actuacin Responsable que menciono.
La Fundacin del Espaol Urgente (Fundu)81, que tiene como principal
objetivo la defensa del buen uso del espaol en los medios de comunicacin,
recomienda en su anlisis diario de los medios de comunicacin, traducir la
palabra inglesa governance como gobernanza (traduccin oficial de la
Comunidad Europea) o como 'gobernacin', pero restringe su significado a la
accin de gobernar, que es gobernacin. Por su parte, instituciones
internacionales como la ONU o la Unin Europea, han preferido (por su
similitud con el neologismo ingls governance), recuperar la palabra del
espaol antiguo gobernanza, que puede funcionar como sinnimo de
gobernacin.
Ante estas visiones, que dificultan una traduccin apropiada del concepto de
governance (de uso ya extendido en el mundo de las corporaciones
internacionales y de la empresa en general), al utilizar la expresin
governance me refiero a la forma cmo nos organizarnos dentro de la
empresa, en una organizacin que permite el establecimiento de relaciones de
confianza, con miras a fortalecer a los diferentes equipos profesionales que la
gestionan y a orientar los esfuerzos individuales, para convertirlos en logros
colectivos.
Ms all de un rea de comunicacin especializada, la empresa debe
estructurar un modelo de gobierno (governance) de la comunicacin en la alta
direccin, que le proporcione certidumbre y sostenibilidad a su Fortalecimiento
Institucional y asegure su sustentabilidad en el largo plazo. Este es, ento nces,
uno de los desafos de las sustentabilidad de la empresa: desarrollar nuevas y
ms creativas herramientas de gestin, que garanticen un intercambio fluido y
ms estratgico de las distintas visiones dentro de la organizacin, lo cual
80
Diccionario de la Lengua Espaola. Real Academia Espaola. Edicin 2001, Espasa. Pgina (1141)
FUNDEU
ADVIERTE TRADUCCION
INGLES
'GOVERNANCE'
[Docu mento en lnea]
http://actualidad.terra.es/cultura/articulo/fundeu_advierte_traduccion_ingles_governance_713787.ht m
81
85
permitir asegurar la realizacin de una comunicacin coherente y consistente,

a travs de estructuras formales, funcionales y flexibles.
Cuando sealo herramientas de gestin, estoy refirindome a cierto tipo de
comits de trabajo, compuestos por ejecutivos de la empresa, o a la
optimizacin de comits o grupos de trabajo ya existen en la empresa que slo
requeriran de algunos ajustes para incorporar un adecuado modelo de
gobierno de la comunicacin estratgica y responsable, para el Fortalecimiento
Institucional de la empresa.
8.13.3 El Governance del Modelo de Actuacin Responsable
Ignorar la RSE es riesgoso, ignorar lo que tiene sentido de negocios es
definitivamente el camino al fracaso sostiene The Economist en su reportaje
de marzo 2008, por ello considero fundamental construir herramientas de
gestin responsable como el modelo de actuacin que propone este trabajo
de investigacin.
El modelo de actuacin responsable para el Fortalecimiento Institucional de la
empresa, propone una metodologa que permite la interrelacin de diversas
reas de gestin, tales como: asuntos pblicos, relaciones pblicas, mercadeo,
relaciones
con
la
comunidad,
operaciones,
recursos
humanos
responsabilidad social empresarial, entre otras; todas stas reas, vinculadas

estrechamente con la construccin de la reputacin de la empresa y su
sustentabilidad.
El objetivo de esta dimensin del modelo, denominado governance, es
desarrollar las instancias gerenciales necesarias para estimular la realizacin
de reuniones de trabajo que incentiven el pensamiento estratgico de los
equipos profesionales que integran la alta direccin. Ello ser posible,
organizando una estructura sencilla y prctica, o incorporando a las existentes
algunas metodologas para el tratamiento de temas estratgicos que
condicionan el proceso de fortalecimiento institucional de la empresa y que
ponen en riesgo su sustentabilidad.
86
Me refiero a una forma de organizarnos para gestionar el negocio, que permita

asegurar y reforzar la nivelacin de la informacin que fluye en la empresa,
hacia y desde sus lderes, a objeto de que sta sea coherente; una
metodologa para reunirnos en las diferentes instancias de la empresa, que
asegure la alineacin de visiones entre el liderazgo y el resto del capital
humano que gestiona a la empresa, para ser consistentes en el tiempo.
Finalmente, hablo de una instancia legtima y creble que asegure, a partir de
las reflexiones desarrolladas, el correcto direccionamiento de la empresa,
traducido en acciones que permitan el logro de los objetivos definidos en su
plan de negocios.
Todo este modelo de actuacin: ESTRATEGIA, MENSAJES, HABILIDADES y
GOVERNANCE, se desarrolla en un entorno82 (aquello que rodea a la
empresa), dinmico y complejo. Ello hace que nuestras actuaciones, en cada
una de esas dimensiones, estn en permanente evaluacin. Simultneamente,
actuamos tambin en un dintorno 83 (aquello que contiene la empresa, o
caractersticas de su mundo interior); es decir, en una forma de ser y hacer
empresa (cultura corporativa), que condiciona la actuacin del capital humano
de la organizacin.
El
oportuno
adecuado
modo
de
organizarnos
internamente,
GOVERNANCE, es garanta de sustentabilidad en la gestin del negocio. Al

contar con una instancia organizacional formal, que integre el resto de las
dimensiones, la visin compartida permitir construir un nuevo estado de
conciencia del impacto social de aquello que hacemos o dejamos de hacer,
caracterstica que diferencia el liderazgo en las Empresas Socialmente
Responsables.
8.13.4 Nuevas capacidades organizacionales para el Governance de la
empresa
Independientemente de su tamao, ubicacin geogrfica, naturaleza de su
capital (pblico o privado) y del sector de negocios al que se dedica -inclusive,
82

83
dem.
87
siendo una empresa de origen familiar-, las organizaciones deben contar con
una estructura mnima que, ms all de nivelarla, alinearla y direccionarla
gerencialmente, cuente con una instancia que permita el control y seguimiento
de aquellos procesos que garantizan la sustentabilidad de las operaciones y el
cumplimiento de sus objetivos de negocio.
A lo largo de mi vida profesional, he aprendido que, en gran medida, el logro es
consecuencia no slo de un liderazgo adecuado y de un equipo comprometido
con la empresa; es fundamental agregar un sentido social a todas nuestras
actuaciones, adems de consciencia ambiental sobre el impacto de aquello que
hacemos o que dejamos de hacer. La nueva realidad empresarial, est
asumiendo con mucha fuerza el concepto de sustentabilidad 84, que ya he
mencionado en pginas anteriores. La definicin de sustentabilidad, plantea
tres ejes que dan equilibrio al sistema de relaciones que permiten que la
empresa opere en el largo plazo; ellos son los ejes Econmico, Social y
Ambiental. Por esta razn, las reflexiones que se desarrollen en las diferentes
instancias de la organizacin de la empresa, no pueden centrarse slo sobre el
hecho econmico, sin pasar por aquellos otros ejes que garantizan su futuro.
Mi experiencia est llena de casos que reflejan la asimetra existente entre el
anlisis que se concentra en lo econmico, sin tomar en cuenta la reflexin
social o ambiental en las decisiones. De all, que con frecuencia proponga
agregar mayor formalidad a la tpica informalidad, en la forma y fondo como
se suelen comunicar temas estratgicos para el Fortalecimiento Institucional de
la empresa, dentro de los cuadros gerenciales reunidos en las diferencias
instancias de organizacin -como los comit existentes-, a fin de que las
decisiones lleguen a alcanzar los objetivos propuestos.
No son suficientes la confianza y las buenas relaciones personales que existan
entre los integrantes el equipo que gerencia la empresa, para asegurar una
decisin oportuna y correcta; es fundamental la riqueza del intercambio bien
84
The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) [Documento en lnea]
http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/ layout.asp?type=p&MenuId=MQ&doOpen=1&Clic
kMenu=LeftMenu [Disponible: 9 de junio, 2008]
88
estructurado y de sus diferentes visiones, potenciadas por las multi-habilidades

del equipo.
En el proceso de hacer seguimiento a sus planes de trabajo, los comits
ejecutivos estn generalmente orientados a hablar de resultados, y no siempre
se enfocan en la estrategia y su revisin, para alcanzar los objetivos
propuestos. En ese cmo, est el elemento flexible y diferenciador que
permite el logro. Una reflexin del liderazgo, que enriquezca y nivele
habilidades entre los miembros del comit, lograr potenciar toda su capacidad
de actuacin. Una revisin de resultados, que trascienda lo inmediato y nos
site en el mediano y largo plazo, nos permitir atender los variables externas
que impactan el negocio y, de esa manera, aprender a transformarnos
internamente.
Las polticas de evaluaciones de resultados definidas por las reas de
Recursos Humanos, y la estructura de los bonos de compensacin variable que
frecuentemente poseen las empresas, desvirtan muchas veces la esencia de
aquello que busca la empresa para asegurar su futuro y contar con la Licencia
Social para Operar.
Con poca frecuencia, se evalan las habilidades gerenciales para vincularse
con la comunidad y reducir la agenda de riesgos de la empresa; muchas veces
se disea la incorporacin o desincorporacin de capital humano alineado con
la realidad social del momento que rodea a la empresa, o se analiza si las
polticas de beneficios destinados a la fuerza de ventas son coherente con los
cdigos de autorregulacin de la empresa, o del sector al que sta pertenece.
De igual manera, suele suceder que los lanzamientos publicitarios de la
compaa, no sean del conocimiento de ciertas reas de la empresa, que no
slo podran agregar mayor valor a la promesa que se hace, sino que pueden
hacerla posible y, en consecuencia, confiable. Son muchos los ejemplos
existentes y antes mencionados, para visualizar por qu se requiere contar con
una instancia gerencial formal.
Traducir un Plan de negocios, en trminos de acciones de fortalecimiento
institucional, equivale a identificar todo aquello que pensemos que debamos
89
haber hecho, y tenerlo en mente para garantizar que tengamos un plan factible,
y no promesas sobre una hoja de papel.
Esta condicin de xito que identifico, invita a maximizar esfuerzos para crear,
mantener y defender una instancia destinada a pensar estratgicamente en
equipo, intercambiar visiones y acordar caminos que garanticen nuestra
sustentabilidad.
8.13.5 Propuesta
de
herramienta
gerencial:
Consejo
de
Asuntos
Estratgicos
Con el fin de simplificar una propuesta organizacional oportuna y necesaria
para el mundo de la empresa y recordando la investigacin cuantitativa que
refleja la necesidad de que existan y en aquellas empresas que cuentan con
ellas, sea revisada a la luz de que realmente agreguen valor gerencial, sugiero
la creacin de un Consejo de Asuntos Estratgicos, CAE, dentro de la
organizacin, el que no necesariamente debe ser una figura nueva para el
governance, ya que muchas veces existen herramientas de gestin (comits
ejecutivos, etc.), aunque que no incluyan en su desarrollo el tipo de reflexin
especfica a que se refiere el modelo de actuacin desarrollado en esta
propuesta.
El Comit de Asuntos Estratgicos (CAE) -o la reorientacin de los comits que
ya existan dentro de la organizacin-, deber garantizar que la organizacin
cuente con una herramienta gerencial de reflexin estratgica, para nivelar
informacin sobre los temas que impactan la sostenibilidad de la empresa,
alinear equipos y direccionar acciones locales y regionales. Esta instancia,
garantiza el anlisis y discusin de asuntos estratgicos, con miras a fortalecer
la operacin, sintonizndola con las exigencias del plan de negocios.
Estos Asuntos Estratgicos deben ser identificados para beneficio de la
organizacin, en cada una de las reas que la integran, a fin de ser convertidos
en una matriz de decisiones que permita la visualizacin de propuestas por
parte de cada uno de los miembros de l Comit.
90
El CAE ejerce su rol, tanto en situaciones de contingencia, crisis, inestabilidad

e incertidumbre, como en situaciones de normal desenvolvimiento operacional
y se apoya en la conciencia gerencial que genera el equipo, una vez nivelado y
alineado con las implicaciones de cada asunto estratgico que identifique la
organizacin.
El Consejo procura un equilibrio sinrgico, entre las polticas funcionales
(Comercial/Negocios, Recursos Humanos, Responsabilidad Social/Relaciones
con la Comunidad; Comunicacin, Planificacin Estratgica, Legal, etc.) y las
polticas formales (identidad, cultura, comunicacin, relacionamiento, etc.). Sus
miembros naturales, y por invitacin, son los representantes de todas aquellas
instancias vinculadas a los asuntos estratgicos, considerados a partir del Plan
de Negocios.
8.13.6 Qu es un asunto estratgico?
Se refiere a un evento, situacin o riesgo potencial, que afecte la operacin
normal de la empresa, directa o indirectamente, de forma positiva o negativa y
que incida sobre la credibilidad de su dirigencia, o sobre el desarrollo de su
Plan de Negocios.
Los asuntos estratgicos se refieren a hechos, notorios o no, pblicos o
privados, que pueden sucederse en el mbito econmico, poltico, social o
ambiental. Hechos que impacta un lineamiento estratgico de la empresa y que
deben ser revisados a la luz de nuevas realidades internas y/o externas a la
empresa.
8.13.7 Visin del Consejo de Asuntos Estratgicos (CAE)
Un CAE, contribuye a la definicin de una visin estratgica INTEGRAL, que
tome en cuentas las diferentes condicionantes que rodean a la empresa, as
como a las diferentes reas que son necesarias para cumplir con el plan de
negocios. Pero debe tratarse de una visin estratgica compartida, que
tambin est INTEGRADA a la realidad de la institucin, en el momento en que
toque implementar el plan de negocios y, sobre todo, en armona con los
diferentes intereses que impone el entorno donde opera la organizacin. Ello
91
nos permitir, adems, contar con un modelo organizacional (CAE), que

asegure la Sostenibilidad de los Procesos de Comunicacin Estratgica
requeridos por la institucin, a fin de mantener su Licencia Social para Operar,
frente a las diferentes audiencias.
El CAE es una herramienta muy eficiente para desarrollar un Sistema de Alerta
Temprana para el manejo de Contingencias de la empresa, y para la definicin
y capacitacin de Equipos de Rpida Respuesta (ERR) que puedan asegurar la
operatividad de la empresa en situaciones contingentes; al tiempo que
contribuye a la definicin de Indicadores para la Rendicin de Cuentas
(accountability), a partir del Control y Seguimiento de los Planes de Accin
considerados en la Estrategia.
8.13.8 Perfil y mbito de actuacin del Consejo de Asuntos Estratgicos
Como he sealado, el CAE es un una instancia de pensamiento plural, no
sujeto a jerarquas que condicionen el nivel de los ejecutivos invitados a
participar. El anlisis de la Agenda de Asuntos Estratgicos desarrollada por
la empresa, es discutido e interpretado por los integrantes del CAE. Sus
miembros se caracterizan por una actitud orientada al logro y por estar
dispuestos al desarrollo de habilidades para identificar, a partir de la mejor
informacin disponible, aquellos asuntos -reales o potenciales- que impacten positiva o negativamente- a la empresa, y sus implicaciones para su
sostenibilidad.
A partir del CAE, pueden conformarse diferentes Grupos de Trabajo temticos,
que gestionen especficamente algn asunto estratgico, cuyos avances y
logros sean parte de la agenda regular de discusin del propio CAE. El Comit
de Asuntos Estratgicos, es una organizacin formal que identifica, analiza,
reflexiona, orienta, canaliza y toma decisiones oportunas y estratgicas, en
favor del mejor desempeo operacional y de acuerdo con la visin de la
institucin, en sintona con cada uno de los PROCESOS que de ella se derivan
y sus diferentes impactos.
92
El CAE es una herramienta de gestin, que promueve la reflexin estratgica,

la interaccin gerencial transversal (multiniveles) y la complementariedad de
habilidades. Permite la integracin de los equipos, en una sola instancia
coordinadora del proceso de Fortalecimiento Institucional.
8.13.9 Objetivos y dimensiones de actuacin del Consejo
En lo relativo a la dimensin de Nivelacin entre los miembros, nos referimos
a la informacin necesaria para la toma de decisiones oportunas, vinculadas al
cumplimiento del plan de negocios de la empresa, en un entorno de crisis,
inestabilidad e incertidumbre, o en escenarios de normalidad. Esta nivelacin
puede hacerse operativa, a partir de compartir la Agenda de asuntos
estratgicos, la informacin de los diferentes proyectos de la empresa, la
dinmica del sector donde encuentra la empresa, o la realidad interna, entre
otros asuntos. Ello inicia un intercambio formal, que permite el anlisis inicial
de las implicaciones positivas o negativas para la organizacin, incrementando
su poder de anlisis y anticipacin.
En lo relativo a la dimensin Alineacin entre las diferentes visiones de los
miembros que integran al CAE, es fundamental garantizar coherencia y
consistencia en las acciones a ser definidas, lo que permitir asegurar una
adecuada y oportuna actuacin (proactiva o reactiva), dependiendo del caso.
Esta alineacin es posible, gracias al apoyo del liderazgo del comit, el cual
debe armonizar posiciones, respetando las diferencias, y establecer y afinar los
focos de atencin de la discusin; aparte de identificar tempranamente los
impactos concretos de cada asunto estratgico, y de valorar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, frente a los asuntos
estratgicos
analizados.
Adicionalmente,
el
liderazgo
debe
establecer
prioridades y articular las acciones pertinentes.

Las acciones tpicas de nivelacin, son aquellas relativas al rgimen
permanente de monitoreo del entorno que toda empresa posee: seguimiento a
medios impresos y radioelctricos, opiniones de los periodistas que cubren la
fuente, informacin de Inteligencia Estratgica y mapas de eventos a
93
considerar para comunicar sus mensajes. Tambin se evalan auditoras de

comunicacin formales e informales, unidades responsables y de apoyo,
planes establecidos, equipos actuantes, actividades y procesos, apoyo
tecnolgico, presupuestos, costos, mediciones y resultados, audiencias clave y
coberturas de programas.
Las sesiones de trabajo en el CAE, permiten la identificacin alineada de
oportunidades y amenazas en el mercado, en funcin de clientes; proveedores;
relacionados; relaciones con gobierno nacional, regional y local; inversiones
publicitarias; autoridades y periodistas u otros perfiles, en trminos de
alejamiento o cercana con los temas de la empresa. Pero tambin facilitan el
anlisis, a partir de la determinacin de temas de impacto colateral (discusin
de contrataciones colectivas, demandas en curso, reclamos laborales, criterio
ideolgico de sindicatos actuantes, etc.); adems de contribuir al manejo de
escenarios de derecho civil, penal, laboral y mercantil en casos crticos y a la
definicin de instancias oficiales que deben ser tocadas en medio de una
situacin crtica particular.
Finalmente, el ejercicio multi-visin, contribuye a definir mapas de actores por
rea y tema (audiencias clave), destinados al manejo de asuntos estratgicos
de
la
coyuntura
(mundo
interior, clientes, proveedores, relacionados,
competidores, gobierno, medios de comunicacin, etc.).

A partir de la discusin alienada por parte del liderazgo de la empresa, se
pueden formular escenarios temticos (jurdicos, legales y de otro tipo) que
faciliten la definicin de mensajes clave y la formulacin de preguntas y
respuestas frecuentes y clave.
Adems, el CAE es una instancia oportuna para la identificacin del necesario
coach que los ejecutivos requieren muchas ms veces de las que creen, a
objeto de lograr el correcto manejo y entrega de mensajes definidos.
A partir de las conclusiones del pensamiento estratgico de la Empresa
Socialmente
Responsable,
los
equipos
operativos
pueden
desarrollar
novedosas herramientas para la comunicacin corporativa; definir estrategias

94
especficas para audiencias de alto impacto; orientar la construccin y el

desarrollo de alianzas con terceros y definir de ejes de navegacin para
determinar las mejores vas de acceso a las audiencias clave.
El direccionamiento de la empresa se hace tangible, a partir de las decisiones
tomadas en comit y luego de comunicadas a los dems niveles gerenciales de
las empresas; stas son instrucciones pertinentes y detalladas, que dan lugar a
las acciones que se desprenden del tratamiento analtico dado a cada asunto
estratgico considerado por el Comit.
Direccionamiento de las acciones a ser desarrolladas, tanto por los miembros
del comit, como por el resto de la organizacin -o apoyos externos-, dirigidas
al logro de los objetivos propuestos, aseguran su calidad y el adecuado control
y seguimiento del Plan.
Las acciones tpicas de direccionamiento , se fundamentan en las conclusiones
del consejo, orientadas al logro propuesto. Son instrucciones que deben ser
comunicadas a cada instancia encargada de su ejecucin, en forma clara y
oportuna. El Plan estratgico es dinmico, y por lo tanto, debe ser concebido
bajo ntidos criterios de flexibilidad, que permitan su rpida adaptacin ante
nuevos hechos que exijan su revisin.
Nivelar, alinear y direccionar, se han convertido para m, en condiciones de
xito para un lder socialmente responsable. La sustentabilidad es slo posible
en la medida en que toda la organizacin -independientemente de su rol o nivel
en la empresa- cuenta con un mnimo denominador de informacin que, al
estar correctamente
nivelada, asegura
la
suficiente
consciencia
para
comprometerse con la empresa y sus objetivos.

De la misma manera, si no nos ocupamos de implementar herramientas de
gestin que aseguren la consistencia de nuestra forma de ser y hacer empresa,
las percepciones en los diferentes stakeholders sern tan variadas, como la
interpretacin de cada una de las distintas actuaciones de la empresa indique.
Todo lo anterior, garantiza una actuacin socialmente responsable si el
desempeo de la empresa est direccionado de forma ntida y estratgica, y se
95
hace tangible a travs de cada decisin que toman los lderes de la empresa.
Ello ocurrir, como antes seal, cuando contemos con la necesaria nivelacin
de la informacin de la empresa entre su personal, para ser consistente, pero
tambin cuando nos aseguremos de la oportuna y suficiente alineacin de
pensamiento gerencial de quienes la conducen, garantizando una coherencia
que se transforme en respeto, admiracin y posteriormente, en buena
reputacin.
96

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Italo Pizzolante Negrn

De la Responsabilidad Social Empresarial

De la Responsabilidad Social Empresarial

Cap tulo I del presente trabajo de investigacin.

Fue gratificante leer el ltimo reportaje de The Economist publicado por la

The Economist corrobora en gran medida, los hallazgos de la investigacin

demasiadas personas apoyando el proyecto consentido de alguien sin que ste

8.1 La RSE est en cada Proceso de Actuacin

responsabilidad social y medio ambiental).

Cap tulo III del presente trabajo de investigacin.

concepto que expresa un estado de consciencia en la empresa que,

Cap tulo VI del presente trabajo de investigacin.

Cap tulo VII del presente trabajo de investigacin.

dilemas de la vida; es el ejercicio de mi libertad en el marco de las libertades de

fortalecernos institucionalmente, agregando mayor certidumbre a nuestros

Fortalecimiento Institucional para el desarrollo sustentable.

GUDEZ, Vctor: Aprender a emprender. De la gerencia del conocimiento a la tica de la sabidura.

El Proceso de Fortalecimiento Institucional es, entonces, un esfuerzo

PIZZOLANTE NEGRN, Italo: Organizacin y Cultura, la Identidad Corporativa: Captulo La

PIZZOLA NTE NEGRN, Italo : El Poder de la Comunicacin Estratgica, Reflexiones de un

Los modelos de actuacin responsable, son el eje de una visin compartida;

El modelo parte del manejo integrado de tres mbitos de actuacin,

Responsable, nos conduce a trabajar cada uno de dichos ejes, a partir de un

Socio de PIZZOLANTE Co municacin Estratgica y representante de la red DIRCOM para Venezuela.

latinoamericanos, consultando a experimentados DIRCOM, lderes de reas de

Es importante destacar que la muestra compuestas por 53 empresas, es de

interrelacionado y que permitiese vincular, de una manera sencilla, las

complementada por la oportuna y permanente construccin de los mensajes a

Habilidades y Mensajes son dimensiones del sistema, estrechamente

permanentemente (accountability), a partir de la informacin recogida sobre el

necesidad de contar con

herramientas de gestin que contribuyan al desarrollo del pensamiento

8.5 Definiciones necesarias: habla la investigacin

fundamentalmente por personas vinculadas a la actuacin social, arroj que la

autoestima y contaminacin del clima organizacional. A estas consecuencias

respuestas a esta interrogante con preguntas cerradas similares hechas por la

Datos [Docu mento en lnea] http://www.datosresearch.com/esp/homeesp.htm. [Disponible: 9 de jun io,

8.6 RSE: programa, proyecto o proceso?

Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.

responsable stos, que nos obligan a revisar el modelo de negocios de la

Remit irse al Cap tulo I de esta Investigacin.

ciertamente, afecta la legitimidad de las actuaciones de numerosas empresas

Responsable), estaba claramente vinculado a la aparicin de nuevas

Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.

En captulos anteriores sostengo que el nuevo paradigma invita a las empresas

Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.

representa el valor perceptual de la empresa: un intangible fundamental a ser

cmo la empresa fabrica el producto. Esta realidad del mercado de la opinin

considerarse como un instrumento ms del arsenal estratgico de la empresa,

Remit irse al Cap tulo V de esta Investigacin.

valor. Nos referimos a un pensamiento estratgico que se proyecte en el largo

Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.

Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Las empresas

Con miras a desarrollar la dimensin de ESTRATEGIA, concebida dentro del

Es fundamental destacar que esta consciencia social del recurso humano, no

de sus empresas toman en cuenta el entorno social, mi experiencia profesional

rea de la organizacin, o instancia de gobierno (governance), que se encarga

la comunidad; 9% mencion el rea de

comunicacin; menos de 5% afirm que operaciones era el rea de la empresa

certificaciones externas (de terceros) en el rea de RSE, que permitan conocer

8.10.2 La voz del mercado es slo una: de los productos de la empresa, a

produce la empresa, sino ms bien en cmo lo produce 46; de all la

Remit irse al Cap tulo VII de esta Investigacin.