Deming

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
PROPUESTA DE REDUCCIN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIN DE PERSONAL DE UNA
COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING
QUE
PARA
OBTENER
EL
TTULO
DE :
L I CENCI ADO EN ADMI NI ST RACI N I NDUST RI A L
CESAR FABIN FRANCO
DOMNGUEZ
JONAT HAN ROMN ZAVALA CARMONA

P A U L I N A
QUE
PARA
L A N D E R O S
OBTENER
EL
O R T E G A
TTULO
DE :
L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M T I C A
A L B E R T O
D O M N G U E Z
A L F A R O
YESSICA GABRIELA GARCA XOLALP A
MXICO. DF
2010
2009
NDICE
Pg.
RESUMEN
INTRODUCCIN
ii
CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.1.- Planteamiento del Problema
1.2.- Objetivo General
1.2.1.- Objetivos Especficos
1.3.- Justificacin
1.4.- Hiptesis
1.5.- Tipos de Investigacin
1.6.- Diseo de la Investigacin
1.7.- Entregables del Proyecto
1.8.- Recursos
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto
CAPTULO II INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.- Ubicacin de la Empresa
2.2.- Antecedentes
2.3.- Misin
2.4.- Visin
2.5.- Estructura Organizacional
2.6.- Filosofa de Calidad
10
2.7.- Principales Productos y Servicios
10
2.8.- Principales Clientes
10
2.9.- Principales Proveedores
10
Pg.
CAPTULO III MARCO TERICO

3.1.- Introduccin
11
3.2.- Definicin de Calidad
12
3.2.1.- Antecedentes Histricos de la Calidad

3.3.- Gurs de Calidad
12
14
3.3.1.- W. Edward Deming (1950)
14
3.3.2.- Philip B. Crosby
14
3.3.3.- Joseph M. Juran
15
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum
16
3.3.5.- Kaoru Ishikawa
16
3.4.- Qu es Calidad?
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad
3.5.- Ciclo Deming
3.5.1.- 14 Puntos de Deming
17
17
18
19
3.6.- Normatividad
20
3.7.- Herramientas Estadsticas
20
3.7.1.- Hoja de Control
21
3.7.2.- Histogramas
22
3.7.3.- Diagrama de Pareto
22
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto
22
3.7.5.- La Estratificacin
22
3.7.6.- Diagrama de Dispersin
23
3.7.7.- Grficos de Control
23
3.8.- Proceso
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos
24
24
Pg.
3.8.2.- Clasificacin de los Procesos
24
3.8.3.- Categoras de los Procesos
25
3.9.- Anlisis de Procesos
25
3.10.- Control Interno
27
3.11.- Diagrama de Interrelacin de Procesos
28
3.12.- Mapeo
29
3.12.1.- Nivel 1
29
3.12.2.- Nivel 2
29
3.12.3.- Nivel 3
30
3.13.- Matriz Pepsu
31
3.14.- Anlisis de Riesgos
32
3.14.1.- Definicin de Administracin de Riesgos
33
3.14.2.- Enfoque de Administracin de Riesgos
33
3.14.3.- Identificacin de Riesgos
33
3.14.4.- Criterios
34
3.14.5.- Controles
34
3.14.6.- Evaluacin
34
3.15.- Sistemas
35
3.15.1.- Definiciones de Sistema
35
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema
35
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo
37
3.16.- Sistemas de Informacin
38
3.16.1.- Elementos del Sistema de Informacin
38
3.16.2.- Categoras de los Sistemas de Informacin
39
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin
40
3.16.4.- Metodologa para el Desarrollo de Sistemas de Informacin
43
3.17.- Manejo de HTML y Java Script
45
Pg.
CAPTULO IV DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

4.1.- Diagnstico
47
47
4.3.- Recopilacin de Informacin
47
4.4.- Aplicacin del 1er Cuestionario
48
4.4.1.- Tamao de las Muestra
48
4.4.2.- Diseo de Cuestionario
49
4.4.3.- Anlisis de la Informacin Obtenida en Cuestionarios
52
4.4.4.- Rangos de Aceptacin por Punto de Deming
56
4.4.5.- Evaluacin de la Organizacin
58
4.4.6.- Aplicacin de las Herramientas Estadsticas
59
4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario
60
4.4.8.- Diagrama Causa Efecto
61
4.5.- Aplicacin del 2do Cuestionario
64
4.5.1.- Determinacin del Nmero de Preguntas para el Segundo Cuestionario
64
4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario
64
4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario
65
4.5.4.- Diagrama Causa Efecto del Segundo Cuestionario
67
4.6.- Anlisis del Proceso
70
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora
70
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio
70
4.7.- Modelado del Proceso
70
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso
73
4.7.2.- Identificacin del Proceso
76
4.7.3.- Identificacin del Control Interno del Proceso
77
4.7.4.- Descripcin del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal
77
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso
81
Pg.
4.7.6.- Matriz Pepsu
82
4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas
84
4.7.8.- Diagrama Catwda
87
4.8.- Mapeo de Procesos
89
4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel
90
4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel
93
4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel
100
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado
101
101
4.9.1.- Evaluacin de la Magnitud del Riesgo
103
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materializacin
103
4.10.- Resultados de la Investigacin
104
CAPTULO V PROPUESTA DE REDUCCIN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIN DE PERSONAL
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming
111
5.2.- Desarrollo de la Propuesta
113
5.2.1.- Fase 1 Planear
113
5.2.1.1.-Sensibilizacin
113
5.2.1.2.- Capacitacin
115
5.2.1.3.- Descripcin de Puestos y Roles
116
5.2.1.4.- Poltica de Contratacin
118
5.2.2.- Fase 2 Hacer
119
5.2.2.1.- Implantacin de las 5s
119
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo
122
5.2.2.3.- Distribucin de Instructivos
130
5.2.3.- Fase 3 Verificar

5.2.3.1.- Propuestas
130
131
Pg.
5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta
132
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas
134
5.2.4.- Fase 4 Actuar

5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Informacin
134
134
5.2.4.2.- Implementacin de un Programa de Mantenimiento a los

Sistemas
135
5.2.4.3.- Identificacin de los Indicadores
135
CAPTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA
6.1.- Situacin Actual
139
6.2.- Propuesta de Colaboracin
139
6.2.1.- Objetivos
139
6.2.3.- Alcance
139
6.2.4.- Organizacin del Proyecto
141
6.2.5.- Documento de Anlisis
142
6.2.5.1.- Introduccin
142
6.2.5.2.- Objetivos
142
6.2.6.- Casos de Uso
143
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso
143
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso
148
6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo
158
6.2.8.- Diagrama de Contexto
158
6.2.8.1.-Descripcin de los Elementos del Diagrama

6.3.- Documento de Desarrollo
6.3.1.-Definicin de la Aplicacin
159
165
165
6.3.1.1.- Nombre
165
6.3.1.2.- Descripcin
165
Pg.
6.3.2.- Mdulos del Sistema
6.3.2.1.- Diagrama Modular
6.3.3.- Diseo de la Persistencia
165
167
168
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos
168
6.3.3.2.- Diagrama Entidad Relacin de Base de Datos
169
6.3.4.- Descripcin Detallada
169
6.3.5.- Diseo de la Interfaz
170
6.3.6.- Programacin Orientada a Objetos
172
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios
174
6.4.- Propuesta de Implementacin
179
6.4.1.- Funcionalidad Bsica
180
6.4.2.- Tipo de Aplicacin
181
6.4.2.1.- Instalacin del War
181
6.4.2.2.- Actualizacin de la Base de Datos
183
6.4.2.3.- Actualizacin de Servidor
184
CONCLUSIONES
185
BIBLIOGRAFA
186
GLOSARIO
187
ANEXOS
194
RESUMEN
RESUMEN
El siguiente trabajo fue diseado en el Seminario de Calidad Integral, en ste se desarroll la
propuesta de Reduccin de Tiempo de Contratacin de Personal de una comercializadora, bajo el
Ciclo Deming, el cul tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, as como su
posible automatizacin y as disminuir el tiempo de contratacin de personal y garantizar cubrir sus
vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la
comercializadora ofrece a sus clientes.
La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercializacin de
abarrotes, ropa y mercancas generales y enfocndose al rea de recursos humanos dentro del
departamento de capital humano.
Para la realizacin de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del
seminario en la problemtica de la empresa, conociendo en primer lugar, la situacin actual y sus
antecedentes.
Para obtener la informacin fue necesario hacer uso de las herramientas estadsticas de calidad,
cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz
CATWDA, Mapeo de Procesos, Anlisis de Riesgos.
Una vez aplicadas estas herramientas, s obtuvieron datos para poder realizar un diagnstico de la
problemtica a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, as mismo se
detect cules de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando as que actualmente
la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada
comunicacin, se requiere de un anlisis de puestos para contratar al personal con las
competencias requeridas, no se realiza la deteccin de necesidades de capacitacin de personal.
Debido a esto, se ha incrementado la rotacin del personal y otros indicadores de la empresa se
han visto afectados.
Para concluir esta tesis, se realiza el anlisis y el diseo del Portal de Reclutamiento y Seleccin
de Personal dando as, una alternativa de solucin dentro de la comercializadora, optimizando el
proceso de contratacin, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo ste el objetivo de la
presente tesis. Ya que el Portal de Reclutamiento y Seleccin de Personal es una aplicacin
WEB que agiliza el flujo de informacin del proceso para la contratacin de personal ya que se
automatiz conforme a la propuesta de solucin de reduccin de tiempos, las principales funciones
es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato as como alarmas
de notificacin a los responsables de cada actividad indicando los umbrales de tiempo en los que
se encuentran las vacantes.
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las
expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del
mercado. En tiempos de globalizacin, la competencia es cada vez ms fuerte y se torna necesario
aprovechar al mximo los recursos con los que dispone la organizacin, lo cual evidentemente, no
es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las
empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas
herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y as ofrecer
productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes.
El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad
integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas generales, a travs de un
plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solucin a su problemtica
con la contratacin de personal.
Actualmente nuestro pas tiene un problema con las pequeas y medianas empresas
principalmente, debido a que laboran de forma emprica o no cuentan con procesos alineados y/o
no estn enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los
casos a desaparecer.
En la presente tesina se realizarn una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la
problemtica de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua
apoyado de herramientas informticas lo que ayudar a que la comercializadora siga siendo lder
en su ramo.
Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigacin
por medio de diversas herramientas, para recopilar informacin y posteriormente, se aplicarn
tcnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas
diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 captulos,
mismos que son necesarios para poder desempear de forma exitosa el presente trabajo.
Los cuestionarios se aplicarn en las reas administrativas nicamente, ya que stas son las que
intervienen en el proceso de contratacin de personal.
Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el nmero de preguntas
se determin con la ayuda de frmulas estadsticas.
La estructura que se presenta en esta tesis es la siguiente:
ii
En el Captulo I, se presenta el marco metodolgico que contiene la justificacin, todos los recursos
con los que cuenta el proyecto, as como los objetivos y alcances del mismo.
En el Captulo II, se da una resea de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio,
donde se explica la forma en que est organizada, su ubicacin, visin, misin, organigrama,
filosofa de calidad, productos y servicios, as como sus clientes y principales proveedores.
En el Captulo III, se plasma el marco terico, el cul contiene todos los conocimientos tcnicos,
que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una gua para
poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas.
En el Captulo IV, se lleva a cabo el diagnstico, de la comercializadora donde se ponen en
prctica todos los conocimientos adquiridos para saber cul es la situacin actual de la empresa, a
travs de herramientas estadsticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Grficas de Pareto,
entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del
Modelado y la Cadena de Valor.
En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la
comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede sealar que la empresa
tiene muchas reas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas crticas, ya que a travs de
stas, las dems tendrn que mejorar como resultado de la alineacin de los procesos y esto lo
determinaremos por medio de una Grfica de Pareto.
Finalmente en el Captulo VI, se analizar y desarrollar una aplicacin WEB, la cual agilizar el
flujo de informacin del proceso para la contratacin de personal ya que se automatizar bajo la
propuesta de reduccin de tiempos desarrollada en el captulo IV, usando la metodologa del ciclo
de vida de sistemas de informacin.
iii
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO
En este captulo aplicaremos algunas herramientas de Administracin de proyectos para dar un
mayor nfasis y atencin especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso
del proyecto.
La empresa dedicada a la comercializacin de alimentos frescos, ropa y mercancas generales, ha
tenido un incremento en la rotacin de personal en los ltimos meses.
Los puestos que ms enfrentan la rotacin, se presentan en las reas de operacin y mercancas
generales y en los niveles operativos, adems de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo
que conlleva a la organizacin a estar constantemente en la bsqueda de personal para cubrir
esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nmina.
Dentro de la organizacin no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de
satisfaccin al cliente, adems no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se
cumplan con los procedimientos y polticas planteadas, provocando incumplimiento de los
objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente.
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organizacin en la disminucin de utilidades,
prdida de clientes y elevacin de costos.
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a
todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rpido y sostenible
crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente.
1.2.- Objetivo General
Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas
generales, as como su posible automatizacin bajo el Ciclo Deming.
1.2.1.- Objetivos Especficos
Conocer la situacin actual de la comercializadora
Diagnstico de la situacin actual de la comercializadora
Evaluar el proceso actual

Identificar reas de oportunidad en los procesos
Disear una interfaz WEB1 para agilizar el proceso
1.3.- Justificacin
Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en prctica todo lo
aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y
profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de
aplicacin.
1.4.- Hiptesis
Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas
generales, disminuir el tiempo de contratacin de personal.
Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotacin de personal no
impactar en la calidad de servicio al cliente.
1.5.- Tipos de Investigacin
El tipo de investigacin que se realizar ser la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitir
examinar la problemtica existente, al mismo tiempo identificar las causales y as proponer las
mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming.
En la investigacin emplearemos tanto la tcnica inductiva como la deductiva; la primera consiste
en partir de la observacin de los hechos y la segunda en desarrollar una teora empezando a
formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo luego sus consecuencias con la
ayuda de las subyacentes teoras formales.
World Wide Web, el sistema de documentos interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en internet
1.6.- Diseo de la Investigacin
Tcnicas de investigacin
INICIO
Observacin
Recopilar informacin de la
comercializadora:
Antecedentes, polticas,
normas
Analizar la informacin de la
comercializadora
Recopilar informacin terica
como sustento de la
investigacin
Seleccionar las reas donde
se aplicar la encuesta
Entrevista
Elaboracin de
encuestas
No
Validar
encuesta
s
Si
Aplicar encuesta a las reas
Anlisis de resultados
Figura 1.1.a Diagrama de flujo del proyecto de Investigacin
A
Tcnicas de investigacin
Elaboracin de Paretos
Observacin
Identificar el rea donde

se ubica el problema
Realizar diagramas
de Ishikawa
Analizar la
informacin obtenida
No
Procesos
alineados?
Revisar los procesos

con rea de oportunidad
Evaluar procesos
actuales
Si
Elaboracin de
encuestas
B
Realizar propuesta de
Mejora (DEMING)
No
La
propuesta
es factible?
Si
Presentar propuesta a
la empresa
Fin
Figura 1.1.b Diagrama de flujo del proyecto de Investigacin
1.7.- Entregables del Proyecto

El proyecto consiste en la elaboracin de un trabajo de tesina que constara de 6 captulos sobre
cmo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y
mercancas generales, bajo el ciclo Deming:
ndice, Resumen e Introduccin
Captulo 1. Indicar la planeacin, ejecucin y control del proyecto
Captulo 2. Introduccin de los antecedentes de la empresa en estudio
Captulo 3. Sustento terico de la ejecucin del proyecto
Captulo 4. Diagnstico de la empresa en estudio
Captulo 5. Propuesta de mejora
Captulo 6. Documentacin de la solucin tecnolgica propuesta
Conclusiones y Anexos
Dichos captulos estarn integrados en un solo entregable que ser empastado, esto cuando el
proyecto sea aprobado.
1.8.- Recursos
El equipo de trabajo est compuesto segn el siguiente organigrama. (Vase figura 1.2)
Director de Tesina
(100%)
2 Asesores de
Tesina
(100%)
3 Administradores
(100%)
2 Informticos
(100%)
Figura 1.2 Organigrama de Trabajo
A continuacin se describe brevemente la funcin de los integrantes del equipo que participaran en
la ejecucin del proyecto. (Vase Tabla 1.1)
RECURSO
ROL
Ing. Jos Lus Lpez Govea
Director Tesina
Ing. Jos Mara Ochoa Cano
Asesor Tesina
Asesorar y evaluar el proyecto
Asesor Tesina
Asesorar y evaluar el proyecto
Lic. Hugo David Rodrguez

Alarcn
FUNCIN
Responsable de coordinar y evaluar el
proyecto
Desarrolladores del proyecto al poner en

Cesar Fabin Franco
Domnguez
Ejecutores
prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin
profesional en Administracin Industrial
Jonathan Romn Zavala

Carmona
Ejecutores

Paulina Landeros Ortega
Ejecutores

Alberto Domnguez Alfaro
Ejecutores

profesional en Informtica
Yessica Gabriela Garca

Xolalpa
Ejecutores

profesional en Informtica
Tabla 1.1 Personal que integra el equipo
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto

Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos
establecidos para la culminacin del proyecto por eso presentamos el cronograma de actividades
del proyecto. (Vase ANEXO 1)
CAPTULO II
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
CAPTULO II
INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
2.2.- Ubicacin de la Empresa
Razn Social: SORIANA S.A. de C.V.
Giro de la empresa: Comercializadora.
Sector: Privado
Ubicacin: (Vase Figura 2.1)
SORIANA TACUBAYA
Figura 2.1 Ubicacin SORIANA S.A. de C.V.
2.3.- Antecedentes
SORIANA es una empresa mexicana, lder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se
inaugur el primer centro comercial en la ciudad de Torren, Coahuila, hoy conocida como
Sucursal Centro.
Los fundadores de la organizacin fueron Don Francisco y Don Armando Martn Borque, quines
con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo
iniciado en la dcada de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora,
hasta la apertura de la primer tienda de ropa La Sorianita en la ciudad de Torren, Coahuila, que
funcionaba con el sistema de mostrador.
Para el ao de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en la evolucin del negocio, al
abrirse al pblico, el primer centro comercial Centro en esta misma ciudad.
En 1971, los hermanos Martn Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la
empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la
administracin crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torren,
Coahuila.
Algunos cambios significativos en la organizacin han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda
con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial Centro. En 1973 se abre el
primer centro de acopio y distribucin en la ciudad de Mxico. En 1974 se abre la primera tienda en
Monterrey. En 1982 primer centro de cmputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana
de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que
comienzan a operar en Mxico. En 1994 se inicia la expansin territorial hacia el centro y sur del
pas. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercializacin basado en la Administracin por
Categoras. En 1999 se inici la operacin de tiendas en la regin del pacfico. Para el ao 2000 se
logr la meta de 100 tiendas en operacin. En el ao 2001 se lleva a cabo la Primera Convencin
Anual de la empresa. En el ao 2002 se lanz un nuevo formato en tiendas City Club. En el ao
2003 se lanz un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el ao 2005 primeras tiendas de
conveniencia Supercity. En el ao 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo
a su disposicin tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados
Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el ao 2008 integracin de Tiendas Gigante al
grupo Soriana
2.3.- Misin
Ofrecer al pblico en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros
colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofa y valores para asegurar
una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y
medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando as, nuestra permanencia y crecimiento.
2.4.- Visin
Mantener una posicin de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores
que propicien el desarrollo consistente con la generacin de los recursos que la sustentan.
2.5.- Estructura Organizacional
Figura 2.2 Estructura Orgnica de SORIANA S.A. de C.V.
2.6.- Filosofa de Calidad

Constantemente buscamos la satisfaccin plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y
completa lnea de supermercado, ropa y mercancas generales en tiendas cmodas, bien
ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupndonos siempre por brindar un excelente
servicio.
2.7.- Principales Productos y Servicios
En 1998 la comercializadora lanz al mercado Smbolo, su marca propia, la cual despus de
algn tiempo en el mercado cambi su nombre a Hipermart y posteriormente a SORIANA,
nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods,
Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano.
Hoy se cuentan con ms de 1000 productos y se cuentan con todas las categoras, esto sin contar
las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancas generales y ropa. As
mismo la comercializadora pone al alcance del pblico consumidor servicios bsicos adicionales
como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobs en lnea, realizar diferentes
pagos de servicios a travs de la lnea de cajas como luz, telfono, tesorera etc.
Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de
Mxico; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le
da la persona que le enva el dinero.
Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercanca del rea de ropa y variedades,
con solo el 10 % de valor total del artculo, para liquidar a dos meses.
Diferentes formas de crdito. CREDIAPRECIO. Es un crdito que se otorga al cliente para que
adquiera la mercanca de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa.
2.8.- Principales Clientes
SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos
al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado est enfocado a satisfacer
necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio.
2.9.- Principales Proveedores
Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone,
Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar,
Embotelladora Metropolitana, entre otros.
10
CAPTULO III
MARCO TERICO
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1.- Introduccin
Para conocer la problemtica del rea de reclutamiento se realizar una investigacin de tipo
exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstraccin lo ms parecida a la realidad, este
tipo de investigacin se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y
reconocido, y cuando aun, sobre l es difcil formular una hiptesis precisa o de ciertas
generalidades. Las tcnicas de investigacin son pasos para la recaudacin de informacin
durante la elaboracin de la investigacin. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las
entrevistas, la observacin y el cuestionario.
En la investigacin emplearemos tanto la tcnica inductiva como la deductiva; la primera consiste
en partir de la observacin de los hechos y la segundo en desarrollar una teora empezando a
formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo luego sus consecuencias con la
ayuda de las subyacentes teoras formales.
La encuesta: Es una tcnica de adquisicin de informacin de inters sociolgico, mediante un
cuestionario previamente elaborado, a travs del cual se puede conocer la opinin o valoracin del
sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la
entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la
intervencin directa del personal que colabora en la investigacin. La encuesta, una vez
confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A
diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lgica, rgida que permanece
inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial
y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estndares, lo que facilita la
evaluacin de los resultados por mtodos estadsticos.
La entrevista: Es una tcnica de recopilacin de informacin mediante una conversacin
profesional, con la que adems de adquirirse informacin acerca de lo que se investiga, tiene
importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misin dependen en
gran medida del nivel de comunicacin entre el investigador y los participantes en la misma. Segn
el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un
cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin
que se requiera aun la profundizacin en la esencia del fenmeno, las preguntas a formular por el
entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia.
11
La observacin: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de

investigacin tal y como ste se da en la realidad, es una manera de acceder a la informacin
directa e inmediata sobre el proceso, fenmeno u objeto que este siendo investigado.
La observacin estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener
inters cientfico, provoca el planteamiento de problemas y de la hiptesis correspondiente. La
observacin como mtodo cientfico hace posible investigar el fenmeno directamente, en su
manifestacin ms externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y
de ah que, en la prctica, junto con la observacin, se trabaje sistemticamente con otros mtodos
o procedimientos como son: la medicin y el experimento.
3.2.- Definicin de Calidad
La calidad se ha convertido hoy en da en uno de los principales objetivos estratgicos para las
organizaciones debido a que, cada vez ms, su supervivencia depende de la calidad de los
productos y servicios que ponen a disposicin de los usuarios y clientes adems de la satisfaccin,
llegando a cumplir y superar las expectativas de estos.
La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya
que es un requisito indispensable, y que siempre estar implcito dentro de cada producto o
servicio que se ofrezca al cliente.
3.2.1.- Antecedentes Histricos de la Calidad
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo.
En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de
Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace
con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado".
Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el
objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la
persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son
las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. sin embargo, la Calidad Total, como
12
concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren
practicar.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica
de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de produccin.
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la
especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu de
mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba
los productos que no se ajustaban a los estndares deseados).
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin.
Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos
se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente
y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue
necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los
productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo
durante los ltimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases,
pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de
sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms
agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores
internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde
el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las
que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas
y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo
servicio posterior.
13
3.3.- Gurs de Calidad

3.3.1.- W. Edward Deming (1950)
Estadstico estadounidense que sent una de las principales bases en lo referente al control
estadstico de la calidad.
Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio,
para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseo y manufactura competitiva.
Presenta los catorce puntos de la alta administracin.
3.3.2.- Philip B. Crosby
Su mtodo es conductual, pone ms nfasis en procesos administrativos y organizacionales que
en la aplicacin de tcnicas estadsticas. Se centra ms en el razonamiento administrativo ms que
en los sistemas organizacionales.
Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevencin. El
estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
P1.
Compromiso en la direccin
P2.
Equipo para el mejoramiento de la calidad
P3.
Medicin
P4.
El costo de la calidad
P5.
Crear una conciencia sobre la calidad
P6.
Accin correctiva
P7.
Planificar el da de cero defectos
P8.
Educacin del personal
P9.
El da de cero defectos
P10.
Fijar metas
14
P11.
Eliminar las causas del error
P12.
Reconocimiento
P13.
Consejo de calidad
P14.
Repetir todo el proceso
3.3.3.- Joseph M. Juran

Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos:
Entre mejor sean las caractersticas, mayor ser la calidad.
En cuanto menor sean las deficiencias, mejor ser la calidad.
La satisfaccin del cliente es el resultado alcanzado cuando las caractersticas del producto
responden a las necesidades del cliente. Las deficiencias son un fallo que resulta en la
insatisfaccin con el producto, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite
comprar otra vez. El efecto ms importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que
se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de
los clientes. La alta calidad suele costar menos.
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la
calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de
capacitacin en administracin de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar
continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento
de la calidad a travs de los crculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administracin de
la calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran.
Planeacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el
proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entradas y salidas llamados "mapa de planeacin de la calidad". Importante a saber.
Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las
necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma
ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las
caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin.
15
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum

En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos
de varios grupos en la organizacin para que todas las operaciones de la empresa desde la
investigacin de los mercados, ingeniera, produccin, hasta el servicio se lleven a cabo con los
niveles ms econmicos que permitan una satisfaccin completa del consumidor.
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar
slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se
incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en
un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la
organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los
estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.
Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del
personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante
de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable
de calidad.
3.3.5.- Kaoru Ishikawa
Profesor de ingeniera en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los
lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuracin actual del diagrama causa-efecto
para efectuar anlisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart.
PLANEAR
ACTUAR
HACER
VERIFICAR
Figura 3.1 Circulo de Calidad
16
Planear: Definir metas y objetivos, determinar mtodos para alcanzarlos.

Hacer: Proporcionar educacin y capacitacin, realizar el trabajo.
Verificar: Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar: Emprender las acciones apropiadas.
El proceso de calidad es aplicable a todos los mbitos de la organizacin. Practicar el control de
calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el cliente.
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra
resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin. El control
de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad. Se
debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan
a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El
control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la
repeticin de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
divisiones de la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la
implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. La
comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad. Los mtodos estadsticos son el
mejor modo de controlar el proceso.
3.4.- Qu es Calidad?
La calidad se concibe como un conjunto de caractersticas que el cliente valora de manera
subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio.
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad
I.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
II.
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
III.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
IV.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
V.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
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VI.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
VII.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
VIII.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
3.5.- Ciclo Deming

El ciclo "Planificar Hacer Verificar Actuar" fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920
por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razn es
frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo
PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a
consultarla para comprender ms a fondo el concepto. (Vase figura 3.2)
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a
las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
Actuar
Cmo
mejorar la
prxima vez?
Verificar
Las cosas
pasaron segn
se planificaron?
Planificar
Qu hacer?
Cmo
hacerlo?
Hacer
Hacer lo
Planificado
Figura 3.2 Circulo de Calidad Ciclo Deming
18
3.5.1.- 14 Puntos de Deming

Presenta los catorce puntos de la alta administracin:
1.- Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de
ser competitivos y seguir en el mercado.
2.- Adoptar la nueva filosofa.
3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4.- Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio.
5.- Descubrir el origen de los problemas.
6.- Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
7.- Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin.
8.- Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10.- Descartar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos.
11.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas.
12.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.
14.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La
transformacin es el trabajo de todos.
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3.6.- Normatividad
La normalizacin es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicacin y adecuacin de
reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de
obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnolgico, econmico y social.
Es una disciplina con base tcnica y cientfica que permite formular reglas o normas, cuyo mbito
no se limita nicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende tambin su aplicacin.
El resultado de la Normalizacin es un balance tcnico y socioeconmico propio de una etapa por
lo cual no se considera una resolucin esttica.
La Normalizacin, es un elemento fundamental del trabajo en comn y la organizacin colectiva es
tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas,
las pesas y las medidas siempre han respondido a normas.
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de
los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin
embargo, las especificaciones tcnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirn de
manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias
especificaciones o en el sistema organizativo establecido para disear y realizar el producto o
servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guas que contemplen los
requisitos establecidos en las especificaciones tcnicas del producto o servicio.
3.7.- Herramientas Estadsticas
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no
solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total
adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura,
mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el
trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los
diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares
de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad.
20
De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un

conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de
solucin de problemas. Existen siete herramientas bsicas que han sido ampliamente adoptadas
en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de
problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Esta son las siguientes:
Hoja de control
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de Dispersin
Grfica de control
La aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y
utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver
hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para:
o
Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
3.7.1.- Hoja de Control
La Hoja de Control, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la informacin segn
determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de
21
datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de
observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la
recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos
automticamente.
3.7.2.- Histogramas
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las
medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el
nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se
colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados.
3.7.3.- Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la
minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la Calidad, obtenindose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto
Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lgicamente las causas potenciales (X)
de un problema o efecto especfico (Y) proveniente de una sesin de lluvia de ideas.
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de
todo el mundo.
3.7.5.- La Estratificacin
Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de Calidad. Toda la
informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y
as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que
despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que
22
ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los
criterios efectivos para la estratificacin son:
o
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localizacin del efecto
Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual,

proveedor, lote etc.
3.7.6.- Diagrama de Dispersin
Es una representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2
variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).
3.7.7.- Grficos de Control
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que
obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite
superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de
la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control
proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la
variacin comn y la variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros
datos administrativos.
Un grfico de Control muestra:
Si un proceso est bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicacin
Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los
de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.
23
3.8.- Proceso
La gestin del Sistema de Calidad de una organizacin se inicia con la administracin de sus
procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Vase
figura 3.3)
Indicadores
Entradas
Actividades de
proceso
(Transformacin)
Producto o
servicio
Figura 3.3 El Proceso
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean
los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organizacin.
Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000
se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma:
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
3.8.2.- Clasificacin de los Procesos
Procesos estratgicos: Proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por
la direccin o por otras entidades. Suelen referir a las leyes normativas aplicables al servicio y que
no son controladas por el mismo.
24
Procesos clave: Ataen a diferentes reas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para ste. Son las actividades esenciales del servicio, su razn de ser.
Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los
procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos
fundamentales.
3.8.3.- Categoras de los Procesos
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o
usuario.
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ms procesos, generalmente a travs de
salidas indirectas.
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son
utilizados por los procesos que agregan valor.
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.
3.9.- Anlisis de Procesos
Anlisis la informacin relativa a la identificacin del proceso, con la finalidad de reconocer los
elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misin, la visin
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificacin de controles bsicos y la estructura
orgnica (general y especfica) en donde interacta.
La primera parte consiste en la identificacin y anlisis de congruencia del proceso. Para identificar
el proceso en estudio, se debern registrar todos los datos generales en el formato denominado
Identificacin del proceso (Vase tabla 3.1), que a continuacin se presenta:
1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le
conoce formalmente bajo su responsabilidad.
2. rea en la que opera el proceso: Anotar el nombre del rea en que se desarrolla y opera
en el proceso.
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso.
4. Misin del rea en que opera el proceso: Registrar la misin del rea en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin.
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5. Visin del rea en que opera el proceso: Anotar la visin del rea en el que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin.
6. Objetivo del rea en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso.
7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que
realiza el rea en donde interacta el proceso.
Identificacin del Proceso
Fecha
dd
mm
Nombre del Proceso
Nombre del responsable del Proceso
rea en la que opera el proceso
Objetivo del proceso
aaaa
Misin del rea en que opera el proceso
Visin del rea en que opera el proceso
Objetivo del rea en que opera el proceso
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Programas que realiza el rea en donde interacta el proceso y de controles con los que
cuenta
Normatividad que regula las funciones del rea en donde interacta el proceso y de
controles de cumplimiento
Tabla 3.1 Identificacin de procesos
Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato.
a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deber
sealar los nombres de los principales ordenamientos jurdico-administrativos vigentes,
que regulan el proceso, sealando en forma especfica los artculos y la ley que lo rige.
b. Describir los controles que operan actualmente con el propsito de verificar los riesgos
en estudio, los cuales se verifican en el mapeo del mismo.
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c. Identificar el rea, niveles y personal dentro de la estructura orgnica autorizada, o la

real en que opera el proceso. Deber solicitar la estructura organiza autorizada general, as
como la especfica en donde interacta el proceso, cuidando que en caso que no
concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos.
Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visin panormica de las interacciones del proceso
con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer
en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de
una manera grfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno.
Es importante que tambin se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de valor y su desempeo tiene que ser monitoreado.
Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior,
analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y
salida que representan su relacin con el proceso, para ello, se puede hacer uso del diagrama de
flujo de entrada y salida en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la
derecha, el nombre de los usuarios a analizar.
3.10.- Control Interno
Es identificar el objetivo y la cadena de relacin del proceso tomando como fuente de informacin
el diagrama de interrelacin control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de
entrada y salida del proceso, as mismo, observa la matriz CATWDA, los lmites o fronteras del
proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el
proceso, para elaborase. (Vase tabla 3.2)
Con el fin de tener una visin panormica de las interacciones del proceso con los usuarios
internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de
los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera grfica
con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Es importante que tambin se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de valor y su desempeo tiene que ser monitoreado.
27
Identificacin del control interno

Nombre del macro proceso:
Objetivos del proceso:
Objetivos del macro proceso:

Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso:
A
Tabla 3.2 Formato para control interno
3.11.- Diagrama de Interrelacin de Procesos

Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus
relaciones. El diagrama de interrelacin de procesos se obtiene de manera grfica. Incluye todas
las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Por medio del programa, podemos tener una visin panormica de las interacciones del proceso
con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer
en el otorgamiento de los servicios. (Vase figura 3.4)
Proveedor
Materia
primas
Proceso
Pruebas
Finales
Cliente
Laboratorio de
Metrologa interna
Laboratorios
de Pruebas
Laboratorio de
Metrologa externa
Figura 3.4 Ejemplo de diagrama de interrelacin de procesos
Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para
la elaboracin de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las
matrices de entrada y salida, as como la estructura de las mismas
28
3.12.- Mapeo
El mapa de un proceso es una herramienta fundamental en la cual al proceso real se documenta.
Es una tcnica para examinar el proceso y determinar en donde y por qu ocurren fallas
importantes. Incluye adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis. Es el
proceso tal y como es, no como se quiere que sea o como se dice qu es.
3.12.1.- Nivel 1
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, as como el nombre del rea donde se llevan a cabo estos. (Vase
figura 3.5)
Figura 3.5 Diagrama de Mapeo en 1er nivel
3.12.2.- Nivel 2
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duracin de dichas actividades. (Vase figura 3.6)
29
Figura 3.6 Diagrama de Mapeo en segundo nivel
3.12.3.- Nivel 3
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan smbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. (Vase figura
3.7)
Figura 3.7 Diagrama de Mapeo en tercer nivel
30
3.13.- Matriz Pepsu

Es una herramienta til para identificar el inicio y el fin del proceso as como la manera en que este
opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
Las siglas PEPSU representan:
Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.
Entradas. Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos, en
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen
los requerimientos del proceso, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, maquinas, personas, ambiente
laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios; es donde se convierte la
entradas en salidas.
Salidas. Son los bienes o servicios de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de
identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una sola salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est orientada a varios usuarios.
Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
La matriz PEPSU se llena de la siguiente manera:
Paso 1.- En el encabezado de la hoja se anotara invariablemente el nombre completo del proceso,
la fecha, el objetivo y el alcance.
Paso 2.- La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de la columna lo
siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.
Paso 3.- Para cada fase plantear preguntas tales como:
Quin recibe las entradas?
Qu es lo primero que se hace con la entrada?
Qu se produce o realiza con las entradas?
Qu sucede despus?
31
Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?

Paso 4.- Revisar el diagrama hacindose estas preguntas
Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?
Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
Cules son las expectativas de los clientes?
La matriz PEPSU, se constituye de la siguiente forma. (Vase Tabla 3.3)
rea:
Nombre / Cargo:
Proceso:
Fecha:
PROVEEDOR
ENTRADA
PROCESO
SALIDA
USUARIO
Tabla 3.3 Formato de la matriz PEPSU

Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida, es un problema que en espera de ocurrir y existen
categoras de fuentes de riesgos. (Vase figura 3.4)
Fuente
Riesgo
Propsito y metas
Insatisfaccin de cliente
Costos excesivos
Caractersticas del proyecto
Necesidades de tomar decisiones
Deterioro de la imagen de la compaa
Retrasos en las actividades
Proceso de desarrollo
Administracin de la organizacin
Personal desmoralizado
Funciones inadecuadas
Ambiente de desarrollo
Tabla 3.4.a Categoras de Riesgos
32
Fuente
Riesgo
Cliente usuario final
Rendimiento deficiente del personal
Proyectos cancelados
Personal
Presupuestos / costos
Procesos legales
Cambios repentinos de personal
Ambiente operativo
Programa de actividades
Tecnologa nueva
Tabla 3.4.b Categoras de Riesgos
3.14.1.- Definicin de Administracin de Riesgos

La administracin de riesgos es la tcnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
relacionadas con la identificacin, anlisis y evaluacin de los riesgos puros a que esta sujeta una
empresa, con el fin de eliminarlo reducirlos, retenerlos o transferirlos a los costos mas bajos
posibles para minimizar los efectos econmicos adversos.
3.14.2.- Enfoque de Administracin de Riesgos
Un equipo de proyecto que funciona con eficacia, mide los incesantes y emplea la informacin para
la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto. Los riesgos principales distintos para la
administracin de riesgos. Uno es reactivo y otro proactivo. La administracin reactiva de riesgos
significa que el equipo del proyecto cuanta con un proceso visible para administrarlos. Este
proceso se puede medir y repetir. La prevencin del riesgo es el punto de transicin entre los
enfoques reactivos y proactivo. La prevencin ocurre en las etapas de plantacin de un proyecto,
cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos.
3.14.3.- Identificacin de Riesgos
Se busca identificar el riesgo a administrar. Es crtica una identificacin amplia utilizando un
proceso sistemtico bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta
etapa son excluidos de un anlisis posterior. La identificacin debera incluir todos los riesgos que
estn o no bajo controles de la organizacin.
Qu puede suceder?
Se trata de generar una lista amplia de eventos que no pueden afectar, ya que si se planean bien
los sucesos, siempre podemos estar un paso adelante del riesgo que se presente.
33
Cmo y por que pueden suceder?

Son los factores causas y escenarios que no pueden originar el riego. Las herramientas y tcnicas
para la identificacin de riesgos son los siguientes:
Check list
Juicios basados en la experiencia y registros
Diagrama de flujo
Brainstorming
Anlisis de sistemas
Anlisis de escenarios
3.14.4.- Criterios
Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objetivo respecto de otro.
Se debe decir los criterios contra los cuales se va a evaluar los riesgos y las decisiones
concernientes a la aceptacin de riesgos.
3.14.5.- Controles
Identificar la administracin, sistemas tcnicos y procedimientos existentes para controlar los
riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades, se pueden utilizar las herramientas antes
mencionadas.
3.14.6.- Evaluacin
Involucra y compra el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de
riesgos establecidos previamente, en el cual debern considerar los objetivos de la organizacin y
el grado de oportunidad que podra resultar de tomar el riesgo. Las decisiones deben tener un
cuanta el amplio contexto del riesgo e incluir consideracin de la tolerabilidad de los riesgos. Si los
riesgos resultan caen dentro de las categoras de riesgos bajos o aceptables, pueden ser
aceptados con un tratamiento futuro mnimo. Los riesgos bajos y aceptados deberan ser
monitoreados y revisados peridicamente para asegurar que se mantienen aceptables.
34
3.15.- Sistemas
La poltica actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administrativos ms
eficientes para su operacin y prestacin de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las
amenazas de sobrevivencia y lograr el aprovechamiento de oportunidades con que se encuentra
su organizacin.
3.15.1.- Definiciones de Sistema
o
Sistema es una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo

con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas 2
Sistema es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo3
Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de

acuerdo con un plan.
Sistema es un conjunto de funciones, actividades u operaciones ligadas entre s,

ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.
Sistema es la interrelacin de informacin entre el personal y la organizacin para el logro

de los objetivos4
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema
Conjunto o combinacin de cosas o partes Integradas e interdependientes
Cuyas relaciones entre s y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y
organizado
Cumple con un propsito o realiza determinada funcin
En la figura 3.8 se muestran las partes que interactan de un sistema (Entrada-Proceso-SalidaRetroalimentacin) tomando como ejemplo un sistema administrativo en el que elementos del
ambiente externo representan las entradas del sistema, estas entradas son modificadas por un
proceso que generalmente es la forma de operar de la empresa u organizacin y una vez que el
proceso de transformacin ha terminado se genera la salida del sistema, que representa la
transformacin que el sistema ha efectuado sobre la entrada que recibi, es decir, todo proceso
Menschel Richard E., Management by System, McGraw-Hill, p.10

Pan Mies G., Leonard, Idea for Management N.Y., The Fiel of Systems and Procedures, p. 401
4
Gmez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Anlisis y Diseo, McGraw-Hill, p.4
3
35
enriquece o aporta elementos de transformacin dependiendo de la entrada recibida. Finalmente

encontramos la retroalimentacin, este elemento es muy importante en todo sistema pues es la
parte que permite la ejecucin indefinida del sistema y desde el punto de vista del anlisis de
procesos nos aporta elementos para la mejora y adecuacin permanente del sistema.
Medio ambiente externo

Medio ambiente interno
SISTEMAS
(Entrada)
MTODOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
OBJETIVOS
FUNCIONES
ACTIVIDADES
TAREAS
OBJETIVO
COMN
(Salida)
(Proceso)
RETROALIMENTACIN
Figura 3.8 Elementos de un Sistema
Los sistemas forman parte del medio y el cmo obtener los resultados ptimos para buscar una
meta o metas en comn mediante la manipulacin de datos, energa o materia.
Las funciones se identifican en el que hacer institucional y proviene de las atribuciones y/o
facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurdicas.
Sistema Administrativo. Es una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de
acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor funcin de la empresa.
Funcin. Conjunto de actividades afines o coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de
un organismo social.
Mtodo. Se identifica como la manera de efectuar una operacin o una secuencia de operaciones.
Procedimiento. Puede considerarse como la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones
concatenadas entre s, que constituyen una unidad, en funcin de la realizacin de una actividad o
tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin. Todo procedimiento involucra
actividades y tareas del personal, la determinacin de tiempos de realizacin, el uso de recursos
materiales y tecnolgicos y la aplicacin de mtodos de trabajo y control para lograr el cabal,
oportuno y eficiente desarrollo de aplicaciones.
36
Operacin. Es la divisin mnima del trabajo. Las operaciones pueden ser fsicas o mentales; en
conjunto, conforman una actividad y, si son secunciales, forman un procedimiento.
Actividad. Conjunto de actos o labores especficas (operativas) a realizar por un individuo,
departamento, unidad. Tambin puede definirse como una o ms operaciones afines o sucesivas
que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o unidad administrativa.
Estructura Orgnica. Es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen una
organizacin conforma a criterios de jerarqua. Dentro de la estructura orgnica se consignan los
principales puestos y unidades; lneas de autoridad y responsabilidad y los niveles jerrquicos.
Productividad. Expresa el grado de aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador
de eficiencia al producir un bien o servicio.
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo
En materia de organizacin y mtodos la tecnologa se considera como la nomenclatura ms
adecuada para constituirse como rgano regulador, de apoyo o de asesora; la cual se basa en el
modelo terico del enfoque de sistemas para el anlisis de la organizacin. El rea de influencia de
estas unidades parte del anlisis e interrelacin de las funciones bsicas que sean de la
competencia de las distintas reas de la empresa en estudio, conforme al modelo general de un
sistema administrativo. (Vase figura 3.9)5. Este modelo se utiliza como un enfoque sistmico que
permite confrontar las operaciones de estas unidades (organizaciones y mtodos), sus acciones de
regulacin y control, as como las de apoyo.
Gmez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Anlisis y Diseo, McGraw-Hill, p.59
37
SUSBSISTEMA DE
PLANEACIN REGULACIN Y
CONTROL
Elementos:
Planeacin
Programacin
Informacin y estadstica
Desarrollo institucional
Evaluacin y control
Presupuestacin
Organizacin
Informtica
SUBSISTEMA DE APOYO
Elementos:
Apoyo administrativo
- Recursos Humanos
- Recursos Financieros
- Recursos Materiales
SUBSISTEMA DE
OPERACIN
Elementos:
Orientacin institucional
Construccin
Produccin de bienes
Prestacin de servicios
Apoyo tcnico
Promocin
Venta de productos y/o
servicios
Apoyo institucional
- Asuntos jurdicos
- Comunicacin social
- Relaciones pblicas
Figura 3.9 Modelo General de un sistema administrativo
3.16.- Sistemas de Informacin

En informtica terica el concepto de sistema recoge la idea de que la informacin es una forma
sistemtica de hacer algo. En cuanto a la descripcin fsica de un sistema es un conjunto de
Hardware y Software que controlan y gestionan un sistema informtico.
Un sistema informtico es un conjunto de rutinas y subrutinas que permiten la carga de la memoria
principal del programa a procesar; el objetivo es la simplificacin de tareas.
3.16.1.- Elementos del Sistema de Informacin
a)
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, humanos o informacin, estas constituyen la fuerza de arranque que

suministra al sistema sus necesidades operativas.
b)
Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida, como pueden ser una
maquina, un individuo, un producto qumico, cuando se conoce el proceso y las salidas

que se van a obtener se le conoce como caja blanca, no obstante cuando no se conoce ha
detalle el proceso ni las salidas, por la complejidad de procesamiento de entradas, se dice
que tenemos una caja negra.
38
c)
Salidas: Son los resultados que se obtienen del procesamiento de las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
informacin, las mismas son el
resultado del funcionamiento del
sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se

convierte en entrada de otro.
d)
Entorno: Un sistema siempre estar relacionado con el medio ambiente que lo
rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente
a ste, y a su vez el sistema influye aunque en una menor proporcin.
e)
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del
sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al

sistema como recursos e informacin. La retroalimentacin permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de correccin basndose en la informacin
retroalimentada. (Vase figura 3.10)
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
ENTORNO
RETROALIMENTACIN
Figura 3.10 Retroalimentacin en un sistema
3.16.2.- Categoras de los Sistemas de Informacin *

Para ejemplificar de forma muy general las categoras de los Sistemas de Informacin se
ejemplifica dicha categora en la tabla 3.5.
Es el conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empres a o negocio
39
CATEGORAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

CATEGORA DE LOS SISTEMAS DE
CARACTERSTICAS
INFORMACIN
Sustituye los procedimientos manuales por otros

Sistema para el procesamiento de
basados en computadora. Trata con procesos de
transacciones
rutina bien estructurados. Incluye aplicaciones

para el mantenimiento de registros.
Proporciona la informacin que ser empleada
en los procesos de decisin administrativos.
Sistema de informacin administrativa
Trata con el soporte de situaciones de decisin

bien estructuradas. Es posible anticipar los
requerimientos de informacin ms comunes.
Proporciona informacin a los directivos que
Sistema para el soporte de decisiones
deben
tomar
decisiones
sobre
situaciones
particulares. Apoyan la toma de decisiones en

circunstancias que no estn bien estructuradas.
Tabla 3.5 Categoras de los Sistemas de Informacin
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin

El ciclo de vida que siguen los sistemas de informacin bsicamente cumple con las siguientes
etapas que ejemplifica la figura 3.11.
Investigacin
Preliminar
Anlisis
Mantenimiento
Diseo
Implementacin
Pruebas
Desarrollo
Figura 3.11 Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin
40
FASE 1. Investigacin Preliminar. La investigacin preliminar determina la necesidad de un

nuevo sistema de informacin. Las tareas de esta fase son:
a) Definicin del problema: Se examina el sistema de informacin en operacin para
determinar qu informacin necesita cada individuo, cundo y porqu.
b) Sugerencias de sistemas alternativos: Con base en las entrevistas y observaciones
realizadas en la definicin del problema se identifican sistemas de informacin alternativos.
c) Elaboracin de reporte breve: Para documentar y comunicar los hallazgos de la fase 1
(investigacin preliminar) se elabora un breve reporte que se presenta a la direccin.
*
FASE 2. Anlisis . En el anlisis de sistemas se recopilan datos sobre el sistema en operacin.

Las tareas de esta fase son:
a)
Recopilacin de datos: Los datos se renen por medio de observacin, entrevistas,
cuestionarios y revisin de documentos. Uno de los ms tiles es el organigrama, que

muestra las funciones y niveles directivos de la compaa.
b)
Anlisis de datos: Existen varias herramientas para el anlisis de datos en las que
se encuentran listas de comprobacin, anlisis de arriba-abajo, diagramas de cuadricula y

tablas de decisin.
c)
Documentacin del anlisis de sistemas: Para documentar y comunicar los
hallazgos de la fase 2 (anlisis), se elabora un reporte para la alta direccin.

Para realizar un buen anlisis antes de realizar la implementacin de un sistema de informacin,
es necesario considerar las siguientes herramientas de anlisis. (Vase tabla 3.6)
Un anlisis en sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder estudiar su estructura y/o sistemas
operativos y/o funcionales.
41
HERRAMIENTAS DE ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

HERRAMIENTA
Lista de comprobacin
DESCRIPCIN
Ofrece una lista de preguntas sobre asuntos clave
para la
creacin del sistema.

Anlisis de arriba-abajo
(Top-Down)
Divide un sistema complejo en sus componentes, comenzando

por el nivel superior.
Diagrama de flujo del

sistema
Muestra movimientos de entrada de datos, procesamiento y

salida o distribucin de informacin.
Diagrama de flujo de datos Muestra el flujo de datos dentro de una organizacin o aplicacin
Tabla 3.6 Herramientas de anlisis de los sistemas de informacin
FASE 3. Diseo El diseo de un sistema consiste en las tres siguientes tareas:

Tarea 1.-
Diseo de sistemas alternativos:
Tarea 2.-
Se disean sistemas de informacin alternativos, se evala la factibilidad
econmica, tcnica y operativa de cada operacin. Seleccin del mejor sistema: Se

consideran cuatro preguntas para la seleccin del mejor sistema:
Se adaptar el sistema al sistema de informacin general?
El sistema es tan flexible que se le puede modificar en el futuro?
Sus beneficios son mayores que sus costos?
Tarea 3.-
Documentacin del diseo de sistemas: Se elabora un reporte para la alta
direccin.
FASE 4. Desarrollo. La fase de desarrollo de sistemas tiene tres pasos:
Paso 1.-Compra: Compra del Software comercial para modificarlos si es necesario.
Paso 2.-Diseo personalizado: Creacin de programas siguiendo los pasos de programacin.
Paso 3.-Adquisicin de Hardware: Aspecto muy importante que implica la consideracin del
crecimiento a futuro de la compaa, redes existentes, capacidades de comunicacin y
capacitacin.
42
FASE 5. Implementacin. La implementacin de sistemas es el proceso de cambio del antiguo

sistema y adopcin del nuevo. Los cuatro tipos de conversin son:
Tipo 1.-Mtodo directo: Abono al antiguo sistema y adopcin del nuevo.
Tipo 2.-Mtodo paralelo: Operacin conjunta del antiguo y nuevo sistema hasta que el ltimo
muestre su capacidad.
Tipo 3.-Mtodo piloto: Prueba del nuevo sistema en slo una parte de la organizacin.
Tipo 4.-Mtodo de fases: Implementacin gradual del nuevo sistema.
FASE 6. Capacitacin Se puede recurrir a un capacitador de software, para la capacitacin de los
usuarios en el nuevo sistema.
FASE 7. Mantenimiento. El mantenimiento a los sistemas consta de dos partes:
Parte 1.-Auditoria del sistema: Una vez que el nuevo sistema entra en operacin, el analista de
sistemas lo compara con las especificaciones de diseo original. Si el sistema no
cumple las especificaciones, puede requerirse de rediseo adicional al sistema.
Parte 2.-Evaluacin peridica: El nuevo sistema se evala peridicamente para garantizar se
eficiente operacin. Si esto no sucede puede requerirse de rediseo.
3.16.4.- Metodologa para el Desarrollo de Sistemas de Informacin
En esta fase el analista de sistemas puede realizar el trabajo del qu (obteniendo la definicin del
nuevo sistema) al cmo. Esto significa que se requiere continuar con el diseo jerarquizado del
nuevo sistema para conocer con detalle el flujo de informacin contenido, la estructura de archivos,
volmenes, diseo de entradas y salidas, procedimientos detallados, especificaciones del
programa, etc. Las principales actividades que deben realizarse en esta fase son las siguientes:
Definir detalladamente los requerimientos de salida, volmenes, frecuencia,
formato y distribucin.
Especificar el diseo de entradas, frecuencia y elementos de datos.
Desarrollar todo el detalle de la lgica del nuevo sistema.
Determinar controles y procedimientos de auditora.
Concluir el detalle del flujo de datos, elementos de datos, relacin de datos, etc.
43
Identificar archivos maestros, archivos de trabajo, volmenes de datos, frecuencia

de actualizacin, perodo de retencin, tiempo de respuesta requerida, etc.
Decidir qu tipo de dispositivos se utilizaran para almacenar los datos, as como la
organizacin de los mismos.
Definir los programas de cmputo y los procedimientos manuales del sistema.
Disear pantallas del sistema, mens, submens y mensajes (en caso de que el
sistema opere en lnea).
Preparar especificaciones de programas en pseudocdigo.
Desarrollar requerimientos de prueba (tipos de datos, control de totales, etc.)
Elaborar un plan detallado para efectuar el desarrollo e implementacin del nuevo
sistema.
Revisar y estimar los costos de produccin del nuevo sistema.
Tcnicas de Diseo Estructural. La estrategia de diseo estructural mencionado anteriormente
consiste en dividir el sistema en subsistemas, mdulos, sub-mdulos, etc., mediante la
identificacin de todos sus elementos bajo una estructura jerarquizada. Esta es la filosofa aplicada
a cualquier clase de solucin de problemas, dividir el problema en subdivisiones que pueden ser
manejadas en forma separada.
Las ventajas del diseo estructurado son las siguientes:
El trabajo tiende a ser clasificado de lo complejo a los menos complejos en forma
jerarquizada y controlada.
La documentacin es fcil de controlar y mantener.
El mantenimiento de los sistemas se facilita. Esto es un factor importante para
reducir costos de mantenimiento y sus implicaciones en el resto de las fases del ciclo de
vida.
Las pruebas son ms fciles y normalmente ms comprensivas.
Se facilita la integracin con otros sistemas.
44
Se identifican claramente los mdulos de propsito general, desarrollados y

utilizados por dos o ms sistemas diferentes.
Algunas tcnicas de diseo son:
Diagrama jerrquico funcional
de flujo
de datos:
Deben
controlarse
subdividindose hasta detallar las funciones de cada uno de los programas que sern
desarrollados para la construccin del nuevo sistema.
Diagrama de rbol: Con los diagramas jerrquicos funcional y de flujo de datos se
ha podido obtener el diseo estructurado que debe realizar cada proceso.
3.17.- Manejo de HTML y Java Script
Para tener un panorama amplio de los temas que se manejarn a continuacin, se mencionarn
algunas definiciones bsicas.
World Wide Web (WWW): Digamos, simplemente, que es un sistema de informacin, el sistema
de informacin propio de Internet. Sus caractersticas son:
Informacin por hipertexto: Diversos elementos (texto o imgenes) de la
informacin que se nos muestra en la pantalla estn vinculados con otras informaciones
que pueden ser de otras fuentes. Grfico: En la pantalla aparece simultneamente texto,
imgenes e incluso sonidos.
Navegador: Es el programa que nos ofrece acceso a Internet. Debe ser capaz de
comunicarse con un servidor y comprender el lenguaje de todas las herramientas que
manejan la informacin de Web.
Servidor: Se encarga de proporcionar al navegador los documentos y medios que
este solicita. Utiliza un protocolo HTTP para atender las solicitudes de archivos por parte
de un navegador.
HTTP: Es el protocolo de transferencia de hipertexto, o sea, el protocolo que los
servidores de World Wide Web utilizan para mandar documentos HTML a travs de
Internet.
URL: Es el Localizador Uniforme de Recursos, o dicho ms claramente, es la
direccin que localiza una informacin dentro de Internet.
45
El lenguaje HTML (Lenguaje para marcado de hipertexto): Como ya se ha dicho, este lenguaje
estructura documentos. La mayora de los documentos tienen estructuras comunes (ttulos,
prrafos, listas, etc.) que van a ser definidas por este lenguaje mediante etiquetas. Cualquier cosa
que no sea una etiqueta es parte del documento mismo.
HTML tiene dos ventajas que lo hacen prcticamente imprescindibles a la hora de disear una
presentacin web:
Su compatibilidad y su facilidad de aprendizaje debido al reducido nmero de
etiquetas que usa
Bsicamente, los documentos escritos en HTML constan del texto mismo del
documento y las etiquetas que pueden llevar atributos
Un documento HTML debe contener bsicamente dos elementos: cabecera y cuerpo del
documento, este ltimo elemento deber ser escrito en las sentencias propias del lenguaje y
contendr la informacin que deseamos publicar en la pgina Web que se construye.
JAVA SCRIPT*: Crear un documento HTML es crear algo de carcter esttico, inmutable con el
paso del tiempo. La pgina se carga, y ah termina la historia; As pues, como solucin a este
problema, nace Java Script
Java Script, se trata de un lenguaje de tipo script compacto, basado en objetos y guiado por
eventos diseado especficamente para el desarrollo de aplicaciones cliente-servidor dentro del
mbito de Internet.
Los programas Java Script van incrustados en los documentos HMTL, y se encargan de realizar
acciones en el cliente, como pueden ser pedir datos, confirmaciones, mostrar mensajes, crear
animaciones, comprobar campos.
Fue desarrollado originalmente por Brendan Eich de Nescape con el nombre de Mocha, el cual fue renombrado
posteriormente a LiveScript, para finalmente quedar como Java Script.
46
CAPTULO IV
DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
CAPTULO IV
DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
4.1.- Diagnstico
El diagnstico es un proceso de anlisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de
incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada direccin y evaluacin.
Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y las debilidades de una empresa desde un
enfoque basado en procesos identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para
estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solucin.
De acuerdo con las observaciones realizadas a la empresa en base a estudios se ha detectado
que no cuentan con procedimientos definidos, la administracin es emprica lo que conlleva a que
los canales de comunicacin no estn bien definidos y exista problemas entre reas adems se
requiere un anlisis de puestos que indiquen las competencias requeridas que debe de contar el
personal, en lo que respecta al rea de servicio los indicadores de rea no son eficaces adems
que no se cuenta con programas de evaluaciones de desempeo y no hay un responsable que
haga las deteccin de capacitacin para personal.
Un problema que ha ido incrementndose dentro de la empresa es la alta rotacin de personal, las
causas ms importantes son por incumplimiento de los perfiles requeridos por las reas o
departamentos, por la falta de incentivos y bajos sueldos.
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a
todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto para apoyar el rpido y sostenible
crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar el servicio al cliente pero esto no ha sido
posible.
Es por eso que a continuacin se realiza un anlisis de evaluacin de la empresa, a travs de
indicadores que permiten medir los signos vitales de la empresa y a su vez permita reflejar las
reas de oportunidad y mejora.
4.3.- Recopilacin de Informacin
La recopilacin de la informacin se llevara a travs de cuestionarios, esto nos permitir conocer
la situacin actual de la empresa desde el punto de vista de los clientes internos.
47
4.4.- Aplicacin del 1er Cuestionario

4.4.1.- Tamao de las Muestra
Con la finalidad de obtener informacin confiable de los cuestionarios es necesario tener una
poblacin estudio que arroje informacin eficiente y real para nuestro anlisis.
Debido a que la empresa cuenta con personal de nivel operativo, tctico y administrativo,
nicamente se tomara como universo para la aplicacin del cuestionario al personal del nivel
administrativo ya que este es el que interviene en gran parte en el proceso de contratacin de
personal, ya que nuestro objetivo est encaminado a ofrecer una propuesta de mejora enfocada en
la reduccin de tiempo.
El total del personal administrativo es de 30 personas, distribuidas en 6 distintas areas, por lo que
no resulta necesario determinar un tamao de muestra por medios estadsticos ya que este
nmero de personas es infinito y resultara inadecuado en la aplicacin del mismo, por lo que la
aplicacin del cuestionario ser aplicado a toda la poblacin que conforma a este nivel dentro del
proceso de seleccin.
A continuacin se muestra como est conformada la empresa por reas y nmero de personal
para nuestra muestra. (Vase tabla 4.1)
REA/DEPARTAMENTO
PERSONAL POR REA
Operaciones
11
Perecederos
Abarrotes y lcteos
Ropa y mercancas generales
Nocturno
Recursos humanos
TOTAL
30
Tabla 4.1 Nmero de personas por proceso
48
4.4.2.- Diseo de Cuestionario

El diseo para el cuestionario se plante en base a los 14 puntos de Deming, mediante preguntas
cerradas, ya que se consideran que son las ms adecuadas para la evaluacin y llevar a cabo el
anlisis de la situacin actual del proceso de contratacin de personal.
El nmero de preguntas para el cuestionario se determino de la siguiente manera.
Paso 1.- Se tomo en cuanta todo el personal administrativo que se encuentra en las 6 reas que
conforman a la empresa, y que tambin se encuentran inmersas en el proceso de seleccin.
(Vase tabla 4.2)
Variables
Datos
Poblacin
30 personas
Muestras
30 encuestados
reas / departamentos
6 reas administrativas
Secciones
14 Puntos de Deming
Tabla 4.2 Variables del diseo para el cuestionario
Paso 2.- Se determina el nivel de confianza tomando en cuenta la poblacin de 6

reas/departamentos, consiguiendo como resultados la siguiente informacin:
Frmula: Valor de Confianza = (Muestra/Poblacin) x 100
Sustitucin: VC = (30 / 30) x 100 = 100 % confiabilidad = 1 (Nivel de Confianza)
Paso 3.- El cuestionario se dividir en 14 secciones, derivados de los 14 puntos de Deming y
considerando a la poblacin se precisan las combinaciones posibles.
Frmula: Nmero de Combinaciones = Nmero de Secciones x Poblacin estudio
Sustitucin: NC = 14x 6 = 84 Combinaciones
Paso 4.- Para obtener el nmero de preguntas mnimas para el cuestionario, se tom en cuenta el
nmero de combinaciones y valor de confianza obtenido:
84(Combinaciones) * 1 (Nivel de Confianza) = 84 (Preguntas totales mnimas)
49
Frmula Preguntas totales mnimas por cada seccin del cuestionario, esto es por cada punto de
Deming.
Frmula: Preguntas mnimas por seccin = Preguntas totales mnimas / Nmero de
secciones
Sustitucin: 84/14 = 6 preguntas mnimas por cada punto de Deming
Como resultados de los puntos anteriores, se determina que el cuestionario debe tener como
mnimo 84 preguntas, y por lo menos 6 en cada seccin que corresponden a los 14 puntos de
Deming. El nivel de confianza que se lograr conseguir con la aplicacin del cuestionario ser de
un 100%. Debido a que algunos puntos de Deming proporcionan mayor informacin y se formulo
ms preguntas que las mnimas requeridas.
Con esta informacin, se concluye la estructura del cuestionario, (vase tabla 4.3) con un total 115
preguntas, los detalles del diseo y resultados de la muestra del cuestionario se explican en los
siguientes puntos.
PRINCIPIO DEMING
PREGUNTAS POR
SECCIN
1. Crear constancia de propsito
2. Adoptar una nueva filosofa
10
3. Terminar con la dependencia de inspeccin
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio
13
6. Entrenamiento del trabajo
11
7. Adoptar e instruir el liderazgo
8. Eliminar temores
11
9. Romper las barreras entre departamentos
10
10. Eliminar las metas numricas
11. Eliminar estndares
12. Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del trabajador
13. Instruir un activo programa de educacin
14. Implicar a todo el personal en la informacin
9
115
TOTAL
Tabla 4.3 Numero de preguntas por punto de Deming
50
Teniendo un total de 115 preguntas dirigidas a toda la organizacin y enfocadas al objetivo general
de este proyecto. (Vase ANEXO 2)
La ponderacin que se defini para dar puntaje a las diferentes situaciones que se presentan en
la empresa y que se ver reflejada en la respuesta de los cuestionarios. (Vase tabla 4.4)
REACTIVOS
PONDERACIN
Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca
Tabla 4.4 Ponderacin de Reactivos
Algunos de los reactivos presentados durante la aplicacin del cuestionario, fueron modificados para poder ser evaluados
con un enfoque de no cumplimento de los 14 puntos de Deming
51
4.4.3.- Anlisis de la Informacin Obtenida en Cuestionarios

Una vez aplicados los cuestionarios, se tienen los siguientes resultados. (Vase tabla 4.5)
RESPUESTAS
SIEMPRE
FRECUENTE
A VECES
NUNCA
PUNTOS DEMING
TOTAL
33
48
67
32
180
73
88
97
42
300
20
19
47
64
150
31
73
46
150
22
74
164
130
390
68
132
94
36
330
66
116
70
18
270
67
125
97
41
330
85
121
68
26
300
10
113
118
240
11
75
88
36
11
210
12
40
60
47
150
13
28
96
49
180
14
76
113
72
270
TOTAL
723
1165
1050
512
3450
Tabla 4.5 Resultados obtenidos en los cuestionarios aplicados
52
Haciendo la ponderacin de las preguntas nos queda la tabla de la siguiente manera. (Vase tabla
4.6)
SIEMPRE
FRECUENTE
A VECES
NUNCA
TOTAL
132
144
134
32
442
292
264
194
42
792
80
57
94
64
295
93
146
46
285
88
222
328
130
768
272
396
188
36
892
264
348
140
18
770
268
375
194
41
878
340
363
136
26
865
10
452
354
18
824
11
300
264
72
11
647
12
12
120
120
47
299
13
28
84
192
49
353
14
304
339
144
796
TOTAL
2892
3495
2100
512
8906
PONDERACIN
PUNTOS
DEMING
Tabla 4.6 Resultados ordenados por punto de Deming y ponderacin
53
Ya teniendo la ponderacin por punto de Deming se puede determinar el promedio, o calificacin

por punto. (Vase tabla 4.7)*
PUNTOS DEMING
TOTAL PROMEDIO
1 Crear constancia de propsito hacia la constancia del servicio
442
14.73
2 Adoptar una nueva actitud
792
26.40
3 Terminar con la dependencia de la inspeccin
295
9.83
4 Terminar con la practica de decidir negocios con base en los costos
285
9.50
5 Mejorar de forma constante los servicios
768
25.60
6 Entrenamiento del trabajo
892
29.73
7 Adoptar e instituir el liderazgo
770
25.67
8 Eliminar temores
878
29.27
9 Romper las barreras entre los departamentos
865
28.83
10 Eliminar las metas numricas
824
27.47
11 Eliminar estndares
647
21.57
12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
392
9.97
13 Instituir un activo programa de educacin
353
11.77
14 Implicar a todo el personal en la transformacin
796
26.53
Tabla 4.7 Calificaciones por punto de Deming
Para el clculo dentro de esta tabla se tomo el total por punto de Deming, y se dividi entre el nmero de encuestas
aplicadas.
54
Con la obtencin del promedio de cada punto se puede evaluar a cada uno de los puntos y
determinar la aceptacin o rechazo de cada punto. (Vase figura 4.1)*
Figura 4.1 Grfica de calificaciones por punto de Deming
Esta grfica se obtuvo de los promedios calculados anteriormente, pero no es decisiva para determinar cules son l os
puntos que no se cumplen en la primera encuesta.
55
4.4.4.- Rangos de Aceptacin por Punto de Deming

A continuacin se presentan los rangos de aceptacin calculados por punto de Deming, esto es
que de acuerdo a la ponderacin realizada a cada nmero de pregunta se calcul el rango de que
determinar si la organizacin est dentro del rango de aceptacin. (Vase tabla 4.8)
No
Principio
Puntaje
Puntaje no
aceptable
aceptable
Crear constancia de propsito
18
12
Adoptar una nueva filosofa
30
20
Terminar con la dependencia de inspeccin
15
10
Terminar con la prctica de decidir negocios con base
15
10
en los precios
5
Mejorar el sistema de produccin y servicio
39
26
Entrenamiento del trabajo
33
22
Adoptar e instruir el liderazgo
27
18
Eliminar temores
33
22
Romper las barreras entre departamentos
30
20
10
Eliminar las metas numricas
24
16
11
Eliminar estndares
21
14
12
Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del
15
10
trabajador
13
Instruir un activo programa de educacin
18
12
14
Implicar a todo el personal en la informacin
27
18
Tabla 4.8 Rangos de aceptacin de los 14 Puntos de Deming
56
En la siguiente grfica se muestra la comparacin entre las calificaciones obtenidas, en la

aplicacin del cuestionario, contra el rango de rechazo por punto de Deming, claramente se
observa que estos resultados obtenidos en los puntos 3, 4, 5, 12 y 13 estn por debajo del rango,
por lo tanto se rechazan esos puntos. (Vase figura 4.2)
Figura 4.2 Grfica de calificaciones vs rangos de no aceptacin
Esta tabla es decisiva para la toma de los puntos problema, ya que si el promedio es ms chico que el rango de no
aceptacin se tomaran esos puntos como los posibles problemas
57
4.4.5.- Evaluacin de la Organizacin

Durante el anlisis de los datos estadsticos obtenidos del cuestionario, se determin los puntos
que cumple y no cumple la empresa. (Vase tabla 4.9)
NO
PRINCIPIO
CUMPLE
Adoptar una nueva filosofa
Terminar con la prctica de decidir negocios con base
en los precios
Mejorar el sistema de produccin y servicio
Adoptar e instruir el liderazgo
Eliminar temores
Romper las barreras entre departamentos
10
11
Eliminar estndares
12
NO CUMPLE
Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del
trabajador
13
14
Implicar a todo el personal en la informacin
X
X
Tabla 4.9 Resultados de la evaluacin de la empresa en base a los 14 Puntos de Deming
58
4.4.6.- Aplicacin de las Herramientas Estadsticas
No
Principio
No De
Veces
Acumulado
%
Relativo
%
Acumulado
892
892
9.9
9.9
Eliminar temores
878
1770
9.8
19.7
Romper las barreras entre los

departamentos
865
2635
9.6
29.3
10
824
3459
9.2
38.4
14
Implicar a todo el personal en la

transformacin
796
4255
8.8
47.3
Adoptar una nueva actitud
792
5047
8.8
56.1
Adoptar e instituir el liderazgo
770
5817
8.6
64.6
Mejorar de forma constante los

servicios
768
6585
8.5
73.2
11
Eliminar estndares
647
7232
7.2
80.4

hacia la constancia del servicio
442
7674
4.9
85.3
12
Eliminar barreras que impidan

alcanzar el orgullo al trabajador
392
8066
4.4
89.6
13
Instituir un activo programa de

educacin
353
8419
3.9
93.6
Terminar con la dependencia de

la inspeccin
295
8714
3.3
96.8
Terminar con la prctica de

decidir negocios con base en los
costos
285
8999
3.2
100.00
8999
TOTAL
100.00
Tabla 4.10 Clculo de los resultados obtenidos del primer cuestionario
59
4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario
80%
VITALES
TRIVIALES
Figura 4.3 Grfica de Pareto del primer cuestionario
Segn los datos obtenidos y como se muestra en los diagramas de Pareto (Vase figura 4.3),
tenemos un panorama general de la empresa desde el enfoque de los 14 puntos de Deming y de
acuerdo a los resultados obtenidos podemos visualizar que dentro del 20% de los problemas
encontramos los puntos abajo en listados como aquellos que no cumplen con los rangos de
aceptacin establecidos anteriormente:
I.
Principio 3 - Terminar con la dependencia de inspeccin
II.
Principio 4 - Terminar con las prctica de decidir negocios con base en los costos
III.
Principio 5 - Mejora de forma constante los servicios
IV.
Principio 12 - Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
V.
Principio 13 - Instruir un activo programa de educacin
En base a los resultados obtenidos y dando seguimiento a la problemtica planteada sobre la alta
rotacin por incumplimiento de los perfiles nos apoyaremos en un diagrama causa-efecto en donde
analizaremos las causas y sub causas del problema que origina que el personal no cumpla con el
perfil requerido analizando los procesos que intervienen en la contratacin de personal.
60
61
Figura 4.3 Grfico de Pareto del primer cuestionario
Figura 4.4 Diagrama Causa Efecto de los procesos para la contratacin de personal
4.4.8.- Diagrama Causa Efecto
Se realizo un anlisis de las causas expuestas en el diagrama causa-efecto. (Vase tabla 4.11)
SUB CAUSA
ANLISIS
PERSONAL
Falta de especializacin
Falta programas de capacitacin
para toda la empresa
Se desconoce las necesidades
de capacitacin por rea o
departamento
La empresa requiere que todo el personal cuente con

conocimientos tcnicos especficos para que pueda
manejar y resolver cualquier situacin que se le
presente de manera rpida y efectiva. Actualmente la
empresa no cuenta con programas de capacitacin
de personal y desconoce las necesidades de
capacitacin por rea o departamento
MAQUINARIA
Escasos recursos tecnolgicos

Acceso a Internet Restringido
El rea encargada de hacer el reclutamiento no

cuenta con medios como internet para hacer una
bsqueda de candidatos o anunciarse en medios
ms efectivos lo que ocasiona que limiten sus
opciones para la seleccin de personal
MEDIO AMBIENTE
La comunicacin entre rea no es buena debido a
Clima Laboral
que todos desconocen la informacin que cada una
Falta de comunicacin entre
maneja, todos trabajan por objetivos diferentes en
reas
lugar de conjuntarse con uno solo, adems el
Sueldos bajos
descontento de los empleados por los bajos sueldos.
No existe una manera activa de administrar el
desempeo y alinearlo a los objetivos establecidos
Falta de administracin del desempeo
por las reas, lo que ocasiona la falta de
No existe un plan de carrera reconocimiento hacia el personal ya que no se existe
No hay retroalimentacin hacia un programa de evaluacin de desempeo, adems
que la empresa no cuenta con un plan de carrera lo
el personal
que tambin hace que exista una falta de
Falta de reconocimiento
compromiso por parte del personal lo que ocasiona
una alta rotacin
MATERIALES
Procesos sin documentar
Herramientas de Reclutamiento
Pruebas de Seleccin
Actualmente no existe un manual donde indique como

se debe de hacer el reclutamiento, la seleccin y
contratacin de personal, las actividades del proceso
se realizan de manera emprica
Actualmente para hacer la promocin de vacantes
solo se ponen anuncios en la entrada de la
comercializadora lo que ocasiona que la convocatoria
no tenga el impacto esperado para atraer candidatos
Las pruebas de seleccin como exmenes son
susceptibles hacer alterados durante la evaluacin lo
que evita que realmente se haga un filtro de seleccin
Tabla 4.11.a Anlisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario
62
SUB CAUSA
ANLISIS
MTODOS DE TRABAJO
Las estrategias de seleccin de personal no estn

Falta de planeacin en los procesos para la
enfocadas a los objetivos del negocio, sino ms bien
contratacin de personal
estn enfocadas a la mano de obra barata.
La objetividad de la seleccin de personal se pierde al
Objetividad en el proceso de seleccin de
tener recomendados de personas que laboran en la
personal
empresa actualmente
La persona que hace la seleccin de personal
desconoce las actividades que realizar, incluso
Desconocimiento de las actividades del
hasta del perfil los que ocasiona que las personal
puesto
contratado no cuente con las aptitudes necesarias
para desempear su funcin.
Las evaluaciones que se practican durante el proceso
Evaluaciones de seleccin de personal
de seleccin pueden ser manipulables lo que
manipulables
ocasiona que los filtros no sean efectivos.
Tabla 4.11.b Anlisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario
En base al anlisis sobre las posibles causas del problema y conociendo los puntos de Deming que
no estn en los rangos de aceptacin y con la finalidad de detectar el rea que es responsable de
la problemtica en estudio se aplicar un segundo cuestionario.
El diseo del cuestionario se realiz con base a los resultados obtenidos en el primer cuestionario,
para la cual se tomaron los puntos que representaron en el 20% de las causas que ocasionan el
80% de los problemas. (Vase ANEXO 3)*
Con la previa determinacin de los puntos de Deming que no cumplen, se busca determinar cules son las reas de la
empresa problemas, para esto se aplica un segundo cuestionario.
63
4.5.- Aplicacin del 2do Cuestionario

4.5.1.- Determinacin del Nmero de Preguntas para el Segundo Cuestionario
PRINCIPIO DEMING
PREGUNTAS POR SECCIN
3. Terminar con la dependencia de inspeccin
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base
en los precios
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio
10
12. Eliminar las barreras que impidan alcanzar el orgullo
al trabajador
13. Instruir un programa activo de educacin
TOTAL
34
Tabla 4.12. Numero de preguntas para el segundo cuestionario
4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario

RESPUESTA
REA
POR PUNTO
ACUMULADO
RELATIVO
ACUMULADO
Recursos Humanos
33
33
30.8
30.8
Mercancas generales
24
57
22.4
53.3
Perecederos
19
76
17.8
71.0
Abarrotes y Lcteos
16
92
15.0
86.0
Operaciones
15
107
14.0
100
107
TOTAL
100.00
Tabla 4.13 Calculo de los resultados obtenidos del segundo cuestionario
64
4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario
Figura 4.5 Grfica de Pareto del segundo cuestionario
De acuerdo al Pareto anterior (Vase figura 4.5), podemos visualizar que el rea donde se
encuentra el proceso que est causando que exista una alta rotacin debido al incumplimiento de
perfiles requeridos por las reas, adems de la falta de incentivos es el rea de Recursos
Humanos.
Para poder detectar el proceso que origina la alta rotacin dentro del rea de Recursos Humanos,
se recopil informacin tanto dentro y fuera del rea.
Las diversas quejas de las reas que integran la comercializadora sobre la incorporacin de nuevo
personal a destiempo aunado al incumplimiento del perfil solicitado para operar son las quejas
ms sobresalientes dentro de la comercializadora y las causas ms importantes de la alta rotacin.
El Clima laboral tambin es una de las principales causas de la alta rotacin ya que la falta de
incentivos y de reconocimiento al personal por parte de la comercializadora es un factor importante
que influye en l nimo de los empleados adems de generar descontento.
Dentro del rea de recursos humanos la falta de planeacin ha impactado ya que actualmente no
existen programas de capacitacin y se detecta que existe una necesidad de capacitacin, pero la
realidad es que esta actividad requiere de un profundo anlisis por reas que actualmente no se
tiene.
65
A continuacin analizamos informacin del rea de Recursos Humanos sobre las contrataciones de
los ltimos 10 meses del ao. (Vase tabla 4.14)
Vacantes
Nmero de
disponibles
Contrataciones
Ene
30
18
Feb
32
28
Mar
34
16
Abr
36
14
May
24
12
Jun
18
18
Jul
12
10
Ago
26
14
Sep
20
19
Oct
18
16
Mes
Tabla 4.14 Anlisis de datos de las contrataciones en los ltimos 10 meses
En la tabla anterior podemos observar que las contrataciones por mes no cubren en su totalidad las
vacantes disponibles lo que ocasiona que los departamentos no trabajen con sus plantillas
requeridas lo que provoca un incremento en los costos.
Si los procesos que intervienen en la contratacin de personal garantizaran la mejor seleccin de
personal para laborar en la comercializadora adems de reducir sus largos tiempos de contratacin
se podra reducir el impacto de la alta rotacin.
El rea de Recursos Humanos nos indica que el tiempo mnimo requerido para cubrir una vacante
es de 7 das como mximo pero en la realidad se toman 16 das mas del doble aunado que la
seleccin de personal es inadecuada ya que el personal no cubre con los perfiles requeridos.
Despus de analizar los datos obtenidos y con ayuda del diagrama de causa-efecto se analizarn
las causas que originan la inadecuada seleccin de personal.
66
67
Figura 4.6 Diagrama Causa-Efecto de los procesos para la contratacin de personal 2 Cuestionario
4.5.4.- Diagrama Causa Efecto del Segundo Cuestionario
A continuacin se analizan las causas y sub causas que se determinaron en el diagrama anterior.
SUB CAUSA
ANLISIS
PERSONAL
Falta de capacitacin
Desconocimiento de los
procedimientos
El reclutador no est capacitado para hacer la

seleccin de personal para cubrir una vacante
El reclutador desconoce los procedimientos a lo que se
tiene que alinear para hacer la seleccin de personal
para cubrir una vacante
MEDICIN
Pruebas fiables(Exmenes
Lo exmenes no estn dirigidos al nivel de
psicomtricos)
conocimientos del candidato.
Falta de monitoreo de tiempos en

actividades
No existe un seguimiento de las etapas en las que se

encuentra un candidato para cubrir la vacante, si le
falta entrevista o examen
MEDIO AMBIENTE
Actualmente el rea se apega a un presupuesto para
Medios de Reclutamiento
la colocacin de anuncia para la vacantes por lo que a

veces los medios en los que se publican no tienen el
impacto esperado
Pocos interesados en la vacante
Actualmente que la convocatoria de candidatos no

tiene el impacto esperado
MATERIALES
Materiales para la seleccin de

personal
No se utilizan todos los formatos establecidos para la

seleccin de candidatos.
Actualmente no se cuenta con un sistema que pueda
Falta sistema de evaluacin de
hacer que las evaluaciones sean ms rpidas y ms
exmenes
confiables.
Tabla 4.15.a Anlisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario
68
SUB CAUSA
ANLISIS
MTODOS DE TRABAJO
Las estrategias de seleccin de personal no estn
Perfiles Inconsistentes
enfocadas a los objetivos del negocio, sino ms bien

estn enfocadas a la mano de obra barata.
Incumplimiento
de
tiempos en
el El tiempo promedio para cubrir una vacante es de 16
proceso de seleccin de personal
Falta de objetividad en la seleccin de

personal
das cuando el estndar es de 7 das.

La objetividad de la seleccin de personal se pierde al
tener recomendados de personas que laboran en la
empresa actualmente
Evaluacin de Exmenes de forma

manual
Las evaluaciones que se practican durante el proceso

de seleccin pueden ser manipulables lo que ocasiona
que los filtros no sean efectivos.
La persona que hace la seleccin de personal
Falta de plan de actividades para la

seleccin
desconoce las actividades que realizar, incluso hasta

del perfil los que ocasiona que las personal contratado
no
cuente
con
las
aptitudes
necesarias
para
desempear su funcin.
Aplicacin de entrevistas ineficaces
Las entrevistas no estn enfocadas a las aptitudes que

el perfil del puesto indica.
Tabla 4.15.b Anlisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario
Despus de haber analizado las causas y sub-causas que generan el problema sobre la
inadecuada seleccin de personal podemos concluir que la falta de planeacin y administracin en
los procesos que intervienen en la contratacin son factores que impactan a la comercializadora.
Los problemas que identificamos mediante el previo anlisis estadstico, el cual fue basado en los
14 puntos de Deming, deben ser atacados, para ello, es necesario analizar los procesos que
intervienen en la contratacin de personal, identificando sus controles, actividades, para encontrar
en que sub-proceso o actividad se esta ocasionando la falla y as proponer acciones de mejora.
69
4.6.- Anlisis del Proceso

Para entender la situacin actual del proceso que se est analizando nos apoyaremos en
diagramas, mapeos, descripciones del proceso para identificar sus necesidades y sus
oportunidades de mejora.
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora
A travs del modelado del proceso se puede apreciar de manera global el macro proceso que
incluye a nuestro proceso a analizar y se presenta de manera grfica la consecucin de las
actividades. Tambin es para nosotros importante conocer que subprocesos anteceden al nuestro
y cuales dependen de l.
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio
El modelado permite visualizar el proceso general y los procesos estratgicos, claves y de soporte
que lo conforman o intervienen para lograr el proceso de negocio, adems partimos de este para
realizar los mapeos de primero y segundo nivel del proceso enmarcado.
Los procesos del diagrama 2 se clasifican segn el diplomado de Calidad Integral en:
Negocio: El cual es la razn de ser de la empresa y la actividad.
Clave: que son los que realizan las reas de operaciones y la actividad.
Estratgico: Son los que realizan las reas directivas para tomar decisiones que afecten los
procesos que se llevan en las reas.
Soporte: Son los que realizan las reas administrativas que proveen de los soportes, documentos,
relaciones, formularios y dems documentos y procesos administrativos necesarios.
4.7.- Modelado del Proceso
Se realiz un diagrama que muestra el modelado del proceso de negocio y los procesos que
intervienen para llevarlo a cabo, los procesos de soporte, estratgicos y clave se incluyen y se
visualiza la relacin que tienen unos con otros. (Vase figura 4.7)
70
71
Modelado del Proceso parte 1
Figura 4.7 Modelado de la comercializadora 1ra parte
72
Modelado del Proceso parte 2
Figura 4.8 Modelado de la comercializadora 2da parte
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso

El diagrama de cadena de valor nos ayudar a mostrar cmo se clasifica y organiza el proceso de
negocio de la empresa en estudio, con el propsito de organizar y enfocar las propuestas de
mejoramiento necesarios. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que consume el cliente.
Para conocer el estado actual del proceso para la contratacin de personal se presenta a
continuacin la cadena de valor actual, sta muestra y permite entender mejor, en esta se
identifican y clasifican de manera visual los procesos que agregan valor de los que no agregan
valor y como consecuencia se detectan las reas susceptibles de mejora y los riesgos existentes
en el proceso. (Vase figura 4.10)*
Un elemento fundamental para la elaboracin de la cadena de valor es la definicin de la
simbologa, por la tal motivo se presenta en la tabla y el significado de cada uno. (Vase figura
4.9)
En este se muestra el proceso de contratacin con todos sus subprocesos y las interacciones con las reas de la
comercializadora
73
74
Figura 4.9 Simbologa para la Cadena de Valor
75
Figura 4.10 Cadena de Valor para el Proceso de Contratacin
4.7.2.- Identificacin del Proceso

Se identifica el proceso de la contratacin de personal, y la informacin sobre el mismo, utilizando
el formato de identificacin para este propsito.
Identificacin del Subproceso
Fecha
02
Dic.
2009
Nombre del Subproceso
Reclutamiento y seleccin de
personal
Jefe del departamento de Recursos Humanos
rea en la que opera el

subproceso
Objetivo del subproceso

No tiene objetivo definido
Recursos Humanos
Misin del rea en que opera el subproceso
No cuenta con misin
Visin del rea en que opera el subproceso
No cuenta con visin
Objetivo del rea en que opera el subproceso
No tiene objetivo definido
Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso
Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Contratacin de personal
Programas que realiza el rea en donde interacta el proceso y de controles con
los que cuenta
No cuentan con programas
Normatividad que regula las funciones del rea en donde interacta el proceso y
de controles de cumplimiento
No cuenta con controles
Tabla 4.16 Identificacin del proceso
76
4.7.3.- Identificacin del Control Interno del Proceso

Una vez que se identific el proceso, se requiere conocer los documentos que sirven de controles
para regular el proceso para la contratacin de personal. Para esto utiliza el formato de
identificacin de controles internos del proceso. (Vase 4.17)
Identificacin del Control Interno del Proceso
Fecha
02
Dic.
2009
Nombre del Proceso
Contratacin de Personal
Jefe del departamento de Recursos Humanos
Objetivo del rea que opera el proceso

No cuenta con misin
Objetivos del proceso
No cuenta con visin
Enuncie los controles con que cuenta el proceso de siguiendo el orden lgico del
desarrollo de las actividades
Ingreso de evaluacin de candidatos
Firma y recepcin de documentos para la contratacin
Firma de contrato laboral
Tabla 4.17 Identificacin de controles internos
4.7.4.- Descripcin del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal

1. Requisicin
1.1 Requisicin de la vacante
1.2 Valida disponibilidad presupuestal
EN CASO CONTRARIO
1.3 Rechaza solicitud
77
EN CASO DE QUE EXISTA

1.4 Turna solicitud al especialista de reclutamiento
2. Reclutamiento
2.1 Recibe solicitud de reclutamiento para la vacante
2.3 Verifica que el anlisis de puesto este elaborado y tenga la informacin necesaria
EN CASO QUE ANLISIS ESTE INCOMPLETO O NO EXISTA
2.4 Elabora actualizacin del anlisis de puesto en caso que este incompleto
2.5 Elabora anlisis de puesto en caso de no exista
2.6 Pasa al paso 2.7
EN CASO DE QUE ANLISIS ESTE COMPLETO
2.7 Elabora tabla de decisin con rasgos a evaluar
2.8 Selecciona instrumentos para la evaluacin de los candidatos
2.9 Determina los criterios de evaluacin segn el anlisis de puesto
2.10 Elabora convocatoria
2.11 Pblica la convocatoria
3. Seleccin de personal
3.1 Espera candidatos para cubrir la vacante
3.2 Recibe documentacin
3.3 Valida que los candidatos cubran con los criterios de la convocatoria
EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL
3.4 Informa sobre otras convocatorias y agradece inters.
EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL
3.5 Realiza entrevista inicial
3.6 Evala si el candidato cubre con los requisitos para continuar el proceso
EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL
3.7 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece inters.
EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL
3.8 Recibe documentos de candidatos que cubren con los requisitos
3.9 Informa de las actividades del proceso
78
3.10 Comunica al candidato fechas de exmenes

3.11 Aplica examen de conocimientos y de habilidades
3.12 Evala los exmenes de conocimientos
3.13 Verifica resultados del examen
EN CASO DE REPROBAR EXAMEN
EN CASO DE APROBAR EXAMEN
3.15 Informa al candidato la fecha de aplicacin de pruebas psicomtricas
3.16 Aplica pruebas psicomtricas
3.17 Evala pruebas psicomtricas
3.18 Elabora reporte individual de evaluacin psicomtrica
3.19 Verifica resultados de la prueba
EN CASO DE REPROBAR LA PRUEBA PSICOMTRICA
EN CASO DE APROBAR LA PRUEBA PSICOMTRICA
3.21 Programa entrevista final con jefe del rea vacante
3.22 Integra informe general de la evaluacin de los candidatos
3.24 Enva informe a jefe de rea vacante
3.25 Espera la decisin del personal a contratar
EN CASO DE NO SELECCIONAR PERSONAL PARA LA CONTRATACIN
3.27 Integra datos del candidato rechazado a la bolsa de trabajo
EN CASO DE SELECCIONAR CANDIDATO A CONTRATAR
3.28 Informa al candidato la fecha de su siguiente evaluacin
3.29 Elabora expediente del candidato
3.30 Enva expediente al personal de contratacin
4. Contratacin de personal
4.1 Recibe expediente del personal a contratar
4.2 Solicita aplicacin de estudio socioeconmico
79
4.3 Espera resultados del estudio socioeconmico

4.4 Valida los resultados del estudio socioeconmico
EN CASO DE REPROBAR ESTUDIO
4.5 Indica al candidato los resultados
4.6 Reprograma la cita pasa al paso 3.2
EN CASO DE APROBAR ESTUDIO
4.7 Solicita aplicacin de examen mdico
4.8 Espera resultados del examen mdico
4.9 Valida los resultados del examen mdico
EN CASO DE REPROBAR EXAMEN MDICO
4.10 Indica al candidato los resultados
4.12 Reprograma la cita pasa al paso 4.2
EN CASO DE APROBAR EXAMEN MDICO
4.13 Informa la fecha de firma de contrato
4.14 Informa documentacin requerida para la contratacin
4.15 Espera documentacin solicitada
4.16 Verifica documentacin recibida
4.17 Explicacin del contrato
4.18 Recepcin del contrato firmado
4.19 Ingreso al sistema de la cobertura de la vacante*
Al cumplirse este punto ya se tiene cubierta la vacante y cubriendo el perfil esperado
80
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso

En la siguiente figura se muestra la interrelacin del proceso para la contratacin de personal, se
pueden observar los subproceso que interviene plenamente con est, y tambin se muestran los
subprocesos interno externos, los cuales provienen de otros proceso dentro del la empresa, y
tambin se muestran los subprocesos externos que son los que intervienen con el proceso de la
contratacin personal pero, que son de realizados por empresas o personal que no es la
comercializadora. (Vase figura 4.11)*
Figura 4.11 Diagrama de interrelacin de procesos
Se tiene en cuenta que el rea que es duea del proceso de contratacin es la de Recursos Humanos dentro de la
comercializadora.
81
4.7.6.- Matriz Pepsu*

Con la finalidad de hacer una descripcin simplificada del proceso de contratacin, se procedi a
realizar la matriz PEPSU, la cual indica aspectos relevantes del proceso relacionados con los
proveedores, entradas y usuarios del mismo. (Vase tabla 4.18)
MATRIZ PEPSU
Nombre del proceso:
Responsable del proceso:
Contratacin de Personal
Jefe del departamento de Recursos

Humanos
rea en que opera el proceso:
Objetivo del proceso:
Recursos humanos
Cubrir las vacantes, logrando trabajar con

plantillas completas, para obtener mejor
productividad
en
las
areas
que
comprenden la comercializadora
ALCANCE:
Contar con un programa de contratacin de personal, para que se tengas todas las vacantes
llenas, con personal altamente capacitados, y que cubran con el perfil establecido.
Tabla 4.18 Ficha de diseo PEPSU
PEPSU, acrnimo de proveedor, entrada, proceso, salida y usuario.
82
PROVEEDORES
ENTRADAS
PROCESO
Departamento de
Caractersticas
Generacin de la
la vacante
del puesto
vacante
rea de
Catlogo de
Recursos
empleados
Humanos
internos
Seleccin de
Reclutador
medios de
reclutamiento
rea de
Tcnicas de
Recursos
evaluacin de
Humanos
personal
Jefe de rea de
Candidatos
la vacante
aceptados
Candidato
Informacin
personal
SALIDAS
USUARIO
Cubrir la vacante
Reclutador
Reclutador
Generacin de
Perfil de
vacantes
vacantes
Bsqueda de
Candidatos a
candidatos
evaluar
Reclutamiento y
Catlogo de
Jefe del rea de
seleccin
candidatos
la vacante
Formacin e
Candidato
Contratacin
Reclutamiento
introduccin a la
empresa
Contratacin
Contrato
Reclutador
Tabla 4.19 Matriz PEPSU del proceso de contratacin
Con base a en las relaciones mostradas en el tabla 4.19 Se realiza un anlisis independiente para
cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entradas y salidas que representan su
relacin con el proceso; para ello se hace uso de matrices de entradas y salidas. Para la
construccin de las matrices, se toman todos los subprocesos interrelacionados en el proceso de
contratacin de personal, se toma de igual forma cada rea proveedora de entradas salidas y los
elementos que constituyen entre ellos (documentos o productos).
83
84
intervienen.
y Salidas
de Entradas
de Entradas
4.12.b4.12.a
y Salidas
FiguraFigura
Matriz
Matriz
En las siguientes tablas se muestra la interrelacin del proceso reclutamiento y seleccin de personal con los subprocesos que
4.7.7.- Matriz Entradas y Salidas
85
Figura 4.12.c Matriz de Entradas y Salidas
4.7.8.- Diagrama Catwda

De acuerdo a la interrelacin que existe entre en la matriz de entradas y salidas se genera el
diagrama CATWDA que se muestra a continuacin. (Vase figura 4.13)
Figura 4.13.a Diagrama CATWDA
86
Matriz Catwda
Figura 4.13.b Diagrama CATWDA
87
4.8.- Mapeo* de Procesos

Para efecto de la presente investigacin, se utilizan los tres niveles existentes del proceso de
mapeo para obtener una visin ms completa del proceso en estudio. Estos tres niveles son
necesarios debido a que de su aplicacin se obtienen descripciones generales totalmente
detalladas del proceso para la contratacin de personal y se pueden identificar oportunidades de
mejora para reducir o eliminar los errores o factores que afecten el buen funcionamiento del
proceso de contratacin.
El mapeo es una premisa fundamental para el desempeo y el desarrollo organizacional, establece que aquello que no es
posible medir, no se puede evaluar ni controlar, y por ende tampoco se puede corregir y/o medir
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden ya sea
alternativamente o simultneamente, con un fin determinado.
88
89
Figura 4.14.a Mapeo del 1er Nivel
como las actividades que se desempean en cada una de ellas. (vase figura 4.14)
En el mapeo de primer nivel del proceso se describe la informacin bsica entre las reas a nivel administrativo y operativo, as
4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel
90
Figura 4.14.b Mapeo de 1er Nivel
91
Figura 4.14.c Mapeo de 1er Nivel
92
Figura 4.15.a Mapeo del 2do Nivel
procesos clave y las posibles situaciones de riesgo. (vase figura 4.15)
Este mapeo muestra un panorama ms detallado del proceso para la contratacin de personal, permitiendo identificar los sub-
4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel
93
Figura 4.15.b Mapeo del 2do Nivel
94
Figura 4.15.c Mapeo del 2do Nivel
95
Figura 4.15.d Mapeo del 2do Nivel
96
Figura 4.15.e Mapeo del 2do Nivel
97
Figura 4.15.f Mapeo del 2do Nivel
4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel
se identifican si la actividad genera o no genera valor y si la actividad, se identifica si la actividad genera o no generar valor y si la
En la tabla de resultados se indican los tiempos y porcentajes de valor agregado correspondientes para cada grupo de actividades,
actividades, se identifica si la actividad genera o no genera valor y si la actividad es necesaria para el proceso.
En la tabla de resultados se indican los tiempos y porcentajes de valor agregado correspondientes para cada grupo de
necesaria la actividad para el proceso y si cuenta con control interno (vase ANEXO 4)
Estos diagramas cuentan con informacin de tiempos de operacin para cada actividad, e identifica si sta agrega valor, si es
contratacin de personal utilizando un diagrama OTIDA para cada uno de los subprocesos
El mapeo de tercer nivel se utiliz para describir detalladamente cada uno de los subprocesos que componen el proceso para la
Figura 4.16 Mapeo del 3er Nivel

Figura 4.15.g Mapeo del 2do Nivel
actividad es necesaria para el proceso. (Vase figura 4.16)
98
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado

TIEMPO DE VALOR
PROCEDIMIENTO
TIEMPO TOTAL
Reclutamiento
179
71
Seleccin de Personal
3213
1740
Contratacin
5930
3110
Total
9322
4921
AGREGADO
Tabla 4.20 Porcentajes de tiempo total y tiempo valor agregado
Clculo del tiempo valor agregado

Razn de valor agregado= Tiempo valor agregado/Tiempo total del ciclo
Razn de valor agregado=4921/9322=0.5278
Razn de valor agregado= 52.78%
Valor agregado
Tiempo Total
Valor Agregado
Figura 4.17 Porcentajes del tiempo total y valor agregado
La razn de valor agregado es de 52.78%

El rea de oportunidad es del 47.21%
99
Debido a los constantes cambios en los que se encuentra inmersa la industria en la actualidad y la
diferencia que se tiene para controlarlos; en necesario que estos cambios se puedan prevenir o en
su caso corregir para evitar mayores contingencias en la empresa. Es por esta razn que creemos
conveniente hacer un anlisis de los posibles riesgos que nos arrojo el anlisis del proceso que se
hizo con anterioridad y as poder prevenirlos para que su impacto sea dbil.
El impacto de los riesgos es menor entre ms sea el conocimiento que sea la causa ms
sobresaliente al proceso. Dentro del proceso de contratacin de personal se presentan diversos
riesgos, los cuales identificamos desde el anlisis Causa-Efecto hasta el Mapeo sealados como
puntos crticos demuestran en la siguiente tabla. (Vase tabla 4.21)
PROCESO
ACTIVIDAD
Elabora tabla de decisin de
Reclutamiento
rasgos a evaluar segn el

anlisis de puesto
Evaluacin de exmenes y
pruebas psicomtricas*
RIESGO
Ingresa personal con un perfil

diferente al requerido
Ingresa personal sin contar
con los conocimientos
mnimos requeridos
El entrevistador no conoce
Aplicacin de entrevistas
las actividades del puesto y la

seleccin es ineficaz
A falta de impacto de las
convocatorias, los
Recepcin de documentos
interesados en las vacantes
para la seleccin
son escasos lo que tambin

provoca altos tiempos en la
contratacin
Seguimiento de actividades
Contratacin
dentro de los procesos de

contratacin
Se carece de planeacin
estratgica lo que ocasiona
que no se cumplan los
objetivos del proceso vacante
Tabla 4.21 Posibles de riesgos
Las pruebas psicomtricas son una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.
100
Ya analizadas las actividades a mejorar y el riesgo que representa seguir haciendo las cosas como
estn en la empresa, ahora se pasa a evaluar la magnitud del riesgo o su impacto, este se medir
de 0 a 10 y la probabilidad se mide de 0 a 40%.
4.9.1.- Evaluacin de la Magnitud del Riesgo

Integrar a la empresa los Recursos Humanos ms efectivos,
evaluado su potencialidad fsica y mental, con gran sentido de
OBJETIVO
responsabilidad y sentido humano para cumplir con el objetivo de la

empresa.
Descripcin de los
riesgos
Incumplimiento de perfiles
en la integracin de
personal a la organizacin
Evaluaciones ineficaces en
la seleccin de personal
Altos tiempos
para la
seleccin de personal
Costos extras debido al

retrabado en el proceso de
contratacin
Las actividades se hacen
manuales
y
son
susceptibles a errores
Tipo de
riesgo
Prob.
Magnitud
Administrativo
40
Control
interno
No existe perfil
Operativo
35
Operativo
30
Operativo
20
No
existe
seguridad para
evaluaciones
confiables
No
existe
seguimiento
en
las
actividades
No
existen
controles
Operativo
20
No hay nada
autorizado
Smbolo
3
4
Tabla 4.22 Magnitud de los Riesgos
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materializacin

10
Alto
Evaluacin
C
1
7
Magnitud
de
Riesgo
5
5
Bajo
Evaluacin
A
4
101
0
10
20
30
40
Moderado
Evaluacin
B
Figura 4.18 Diagrama de Materializacin de Riesgos
4.10.- Resultados de la Investigacin

ETAPA DEL
RESULTADOS
ANLISIS
Con la aplicacin del cuestionario se identificaron los puntos con los que no
cumple la organizacin:
Catorce
Puntos
Terminar con las prctica de decidir negocios con base en los costos
de
Mejora de forma constante los servicios
Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
eming
Diagrama
de
Pareto
A travs de esta herramienta se pudo identificar que los procesos que

intervienen en la contratacin de personal genera que exista una alta rotacin
dentro de la comercializadora
Diagrama
Con ayuda del diagrama Causa-Efecto se identificaron las causas que generan
Causa-Efecto
la inadecuada seleccin de personal:

Falta de anlisis de puestos
Falta de conocimiento sobre las actividades que requiere la vacante
Falta de objetividad en las entrevistas
Falta de capacitacin por parte de lo entrevistadores
Evaluaciones de exmenes inadecuadas
102
Falta de procesos sin documentar

No tienen controles
Tabla 4.23.a Resultados de la investigacin
ETAPA DEL
RESULTADOS
ANLISIS
Mapeo
de
primer nivel
Dentro del anlisis realizado se identifico que dentro de la empresa existe poca
comunicacin y esto genera confusiones, demoras y errores dentro del
proceso.
Mapeo
de
Tambin se pudo observar que existen re-procesos dentro del proceso ya que
segundo nivel
si un candidato llega a la mitad de la etapa del proceso de seleccin y no
y tercer nivel
concluye satisfactoriamente las pruebas solicitadas se debe comenzar

nuevamente el proceso.
El tiempo total del ciclo es de 9322 minutos que representan 6.47 das, las
actividades que generan valor representaron el 52.78%
Administracin
Los principales riesgos que se encontraron en el proceso fueron:
del riesgo
Ingrese personal sin el perfil requerido
Ingrese personal sin los conocimientos mnimos requeridos
El entrevistador desconoce las actividades que requiere la vacante
Altos tiempos en la contratacin
Generacin de costos por no cubrir la plantilla requerida.
Tabla 4.23.b Resultados de la investigacin
Mediante el anlisis realizado basndose en los datos histricos, herramientas estadsticas

utilizadas, anlisis de procesos y de riesgos, se concluye que es necesaria una propuesta para la
reducir la alta rotacin identificando que este problema se centra en el rea de Recursos Humanos
en los procesos que intervienen en la contratacin.
103
En el siguiente captulo se presentar la propuesta de solucin que permitir que se cumpla el

objetivo de estudio que se planteo en un principio.
PROBLEMTICA
PROPUESTA DE SOLUCIN
DIAGNSTICO: Herramientas Estadsticas
Crear descripciones y perfiles con las

Falta de personal especializado
competencias laborales y tener disponibles ese

catlogo en una aplicacin Web
A travs de una aplicacin Web se
Pruebas psicomtricas Y Exmenes
automatizarn todos los exmenes y pruebas

para obtener resultados confiables
No existen estndares
Disear y crear indicadores del rea

Elaborar un programa de desarrollo que permita
Falta de motivacin
motivar y mejorar el desempeo del personal

Comprar equipos con salida a Internet para
Equipo obsoleto
poder poner en marcha la aplicacin WEB
DIAGNSTICO: Anlisis de proceso
Dentro de la organizacin se observo que no

existen canales adecuados para una
comunicacin efectiva, lo que genera
Falta de comunicacin
confusiones y mal entendidos en los procesos,

determinar a los responsables y canales de
comunicacin que debern de utilizar para
comunicarse
Falta de planeacin y control en el seguimiento
104
Crear un plan de control y planeacin de los
de la contratacin
procesos para la contratacin

Asignar una persona que realice una
supervisin durante el proceso de
Falta de supervisin
reclutamiento, seleccin y contratacin de

personal
Tabla 4.24.a Propuestas de solucin
PROBLEMTICA
DIAGNSTICO: Anlisis de proceso
Control de exmenes y pruebas psicomtricas
Determinar diferentes tipos de exmenes para

los diferentes niveles de conocimiento que
requiere un puesto
Inadecuada seleccin de personal
Realizar
un
anlisis de
puesto
con
las
competencias que requiere la compaa y

apegarse estrictamente a lo sealado
Falta de documentacin de los procesos
Documentar cada uno de los procesos que

intervienen en la contratacin de personal como
el Reclutamiento y la seleccin de personal
DIAGNSTICO: Administracin de riesgos
Incumplimiento de perfiles en la integracin de
Realizar un anlisis de puesto determinado las
personal a la organizacin
competencias que debe requerir el personal

para la integracin a la organizacin
Evaluaciones ineficaces en la seleccin de
Automatizar
los
exmenes
personal
desarrollando una aplicacin web que permita

tener un resultado rpido y certero
105
pruebas
Costos extras
Optimizar los procesos que intervienen en la

contratacin de personal
Tabla 4.24.a Propuestas de solucin
PROPUESTAS
PUNTOS
DE
PRIORIDAD
%
ACUMULADO
207
21.90%
21.90%
150
15.87%
37.78%
144
15.24%
53.02%
108
11.43%
64.44%
80
8.47%
72.91%
64
6.77%
79.68%
60
6.35%
86.03%
60
6.35%
92.38%
36
3.81%
96.19%
DETERMINAR CONTROLES PARA LA

2
AUTOMATIZAR LA PRUEBAS Y
EXMENES A TRAVS DE UNA

APLICACIN WEB
ELABORAR UN PROGRAMA DE
MOTIVACIN PARA MEJORAR EL

DESEMPEO DEL PERSONAL
ESTABLECER INDICADORES DEL REA
ACTUALIZACIN DE EQUIPO DE
COMPUTO CON ACCESO A INTERNET

ESTABLECER CANALES DE
10
COMUNICACIN EFICACES
DOCUMENTAR LOS PROCESOS QUE
INTERVIENEN EN LA CONTRATACIN
AUTOMATIZAR EL SEGUIMIENTO DE
ACTIVIDADES A TRAVS DE UNA

APLICACIN WEB
ASIGNAR UN RESPONSABLE PARA
LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN
106
LA CONTRATACIN
DETERMINAR CONTROLES DE
9
SEGUIMIENTOS EN EL PROCESO DE
LA CONTRATACIN
36
3.81%
945
100.00%
Tabla 4.25 Ponderacin de propuestas
107
100.00%
CAPTULO V
CAPTULO V
En este captulo se realizaran las propuestas ms viables de mejora que servirn para alcanzar los
objetivos que se pretenden con la realizacin de este proyecto, dentro de la cual las propuestas
estarn basadas en el modelo de mejora continua del ciclo Deming.
PROBLEMTICA
CAUSA
DETECTADA
Falta
personal
especializado
No
existen
ACCIN DE
EFECTO
perfiles
establecidos
MEJORA
Ingresa personal que
Determinar anlisis de
no
puesto
cuanta
con
el
perfile para ocupar la

vacante
Pruebas
exmenes
Los
exmenes
pruebas que se aplican
Los filtros de seleccin
Automatizar
no eficaces
pruebas y exmenes a
son manipulables
travs
las
de
una
aplicacin WEB
No
existen
estndares
No existen controles no
Los
indicadores
intervienen
que
controlen el proceso
procesos
en
contratacin
que
la
Disear
crear
indicadores del rea
de
personal no cumple
los objetivos
Falta de motivacin
No existen incentivos ni
El clima laboral en el
Elaborar un programa
plan de carrera
personal
de
es
de
descontento
desarrollo
permita
motivar
que
y
mejorar el desempeo
del personal
Equipo obsoleto
Los
equipos
que
Causa
que
actualmente se utilizan
aproveche
son viejos y obsoletos
tecnologas
no
Comprar equipos con
las
salida a Internet para
para
agilizar el proceso
Tabla 5.1.a Tabla de problemas detectados
109
implementar
aplicacin WEB
las
PROBLEMTICA
CAUSA
DETECTADA
Falta de comunicacin
No
se
tiene
establecidos
ACCIN DE
EFECTO
canales
que permiten dar flujo
MEJORA
No hay seguimiento
Establecer canales de
en
del
comunicacin efectiva
el
flujo
procesos
al proceso
Falta de planeacin y
No
existe
La operacin de los
Establecer un plan de
control
en
documentacin de los
procesos es emprica
control
procesos
para
procesos
que
y sin controles lo que
procesos
la
provoca que existan
contratacin
los
la
contratacin
intervienen
en
contratacin
Falta de supervisin
No
de
los
para
la
re-trabajos
hay
responsable
un
No
existe
Asignar una persona
del
seguimientos de las
que de el seguimiento
actividades
a todo el flujo del
proceso
proceso
para
la
contratacin
Inadecuada seleccin
Los filtros de seleccin
La
integracin
de
de personal
son ineficaces
personal sin el perfil
tipos
de
exmenes
requerido
para
los
diferentes
la
organizacin
Determinar diferentes
niveles
de
conocimientos
requeridos
Falta
de
La operacin de los
El
documentacin de los
procesos es emprico
susceptible a errores
procesos
procesos
debido
no
debido
intervienen
existen documentado
existen
los procesos
documentados
personal
Inadecuada Seleccin
Ingresa personal a la
Establecer perfiles de
de personal
organizacin sin los
puestos
Incumplimiento
perfiles
en
integracin
personal
de
la
que
de
a
proceso
que
es
no
procesos
perfiles requeridos
la
organizacin
Tabla 5.1.b Tabla
de problemas detectados
110
Documentar
contratacin
los
que
en
la
de
PROBLEMTICA
ACCIN DE
CAUSA
EFECTO
Evaluaciones eficaces
Exmenes y pruebas
Ingresa personal a la
Automatizar
en la seleccin de
susceptibles
organizacin sin los
exmenes y pruebas a
personal
modificarlos
perfiles requeridos
travs de aplicacin
DETECTADA
MEJORA
WEB
Costos
extra
Debido a que no se
Se elevan los costos
ocasionados por el re-
integra la plantilla en
por tiempos extras
trabajo en el proceso
tiempo y forma se
de
generan
seleccin
personal
de
costos
departamentos
por
de
tiempos extras
Tabla 5.1.c Tabla
de problemas detectados
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming
Figura 5.1 Diagrama de Solucin, ciclo Deming
111
los
PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a
consultarla para comprender ms a fondo el concepto.
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a
las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
FASE
DESCRIPCIN
FASE 1. Planear
Sensibilizacin
Capacitacin
Descripcin de puestos
Asignacin de roles y actividades
FASE 2. Hacer
Instructivos de trabajo
Re-diseo del proceso
Automatizar el proceso
FASE 3. Verificar
Propuesta de mejora
Acciones de mejora
FASE 4. Actuar
Programa de capacitacin
Identificacin de indicadores
Tabla 5.2 Fases ciclo Deming
112
5.2.- Desarrollo de la Propuesta

Esta propuesta se basa en el modelo anterior, el cual se encuentra dividido en 4 fases para su
desarrollo, las cuales estn sustentadas bajo el Ciclo Deming, cada una de estas fases considera
los objetivos, alcance y estrategias.
5.2.1.- Fase 1 Planear
Durante el desarrollo se pretende plantear una base para que el personal operativo y administrativo
conozca los mtodos sobre los cuales la empresa ejecutara sus actividades.
Figura 5.2 Fase 1: Planear
5.2.1.1.-Sensibilizacin
Objetivo: lograr en el personal un cambio de actitud y conciencia de la importancia de su
participacin y comportamiento.
Alcance: el plan de sensibilizacin estar enfocado a todo el personal operativo y administrativo de
la empresa.
Estrategias: Para la ejecucin de este plan se deber considerar las actividades del plan de
capacitacin y el desarrollo del proceso de sensibilizacin que incluye las siguientes etapas:
113
ETAPA
DESCRIPCIN
En esta etapa deber considerarse una retrospectiva donde sean
considerados los aspectos principales que hacen que surjan las
1. Concientizacin
necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren

persuadirse e identificar las necesidades
La introspeccin debe ser clara, precisa y lo suficientemente
dinmica para que los involucrados sientan esa sensacin que los
2. Introspeccin
introduzca a tener una percepcin diferente de la situacin a la que

se enfrentan
En esta etapa se identificara el ambiente que a la fecha del proceso
se mantienen forma interna, las actividades normales de la
3. Identificacin con el
ambiente actual
empresa o del rea que se pretende sensibilizar, con el objeto de

poder establecer causas mismas por lo que es necesario integrar al
proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de
habilidades.
Deber incluirse en el proceso una seccin donde se sealen los
pronsticos respecto a los programas y planes del proceso en
4. Perspectiva
cuestin.
Esta etapa puede considerarse como la ms crtica ya que en ella
se realizaran las actividades en las cuales se desarrollaran las
5. Integracin
actividades del proceso de plan de vida de carrera

Para evaluar en forma mas objetiva las ventajas que se pudieron
haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe
existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las
6. Retroalimentacin
actividades desarrolladas, como consecuencia se podra establecer

un plan estratgico ms detallado y completo de las actividades
contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.
Tabla 5.3 Etapas de la sensibilizacin
114
5.2.1.2.- Capacitacin
Objetivo: Preparar al personal para la ejecucin eficiente de sus responsabilidades de acuerdo a
sus puestos y brindar oportunidad para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos
actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
Alcance: El plan de capacitacin estar enfocado a todo el personal operativo y administrativo de
la empresa, tanto para los empleados actuales como para los de nuevo ingreso. Para estos ltimos
la capacitacin ser de induccin y tcnica.
Estrategias: Para la ejecucin de la capacitacin se debern seguir las siguientes etapas:
Etapa 1. Deteccin de necesidades
Durante esta etapa las actividades que se desarrollarn son las siguientes:
a) Evaluacin de necesidades de capacitacin. Evaluar con el apoyo de la informacin
obtenida en diagnostico y con valores al personal tales como: evaluacin del desempeo,
entrevistas, observacin, evaluacin del personal.
b) Identificacin del contenido a desarrollar. El contenido se deber enfocar a las necesidades
actuales tanto para el desarrollo de habilidades tcnicas como de induccin general a la
empresa.
Etapa 2. Diseo del programa de capacitacin
Las actividades a desarrollar en esta etapa son:
a) Identificacin de instructores
b) Eleccin del personal a capacitar
c) Determinar recursos e infraestructura
d) Diseo del manual de capacitacin
e) Definir y disear las dinmicas
Etapa 3. Implementar el programa de capacitacin
Las actividades especficas a realizar en este punto son:
Entregar al personal como material de apoyo un Manual de Calidad
Capacitar con el apoyo de material visual
Ejecutar dinmicas
115
Etapa 4. Evaluacin del programa de capacitacin

Con la finalidad de conocer la efectividad del programa tanto como en el comportamiento del
personal y en la ejecucin de las actividades es importante mantener actualizado el programa y
evaluar sus resultados, las principales actividades en esta etapa son:
Revisar el material mensualmente y si es necesario realizar cambios para mantener
actualizado el material y al personal.
Evaluar el nivel directivo de recursos humanos y de tareas/operaciones
Realizar planes de carrera
5.2.1.3.- Descripcin de Puestos y Roles
Objetivos: Definir de manera clara y sencilla las actividades a realizar o atribuciones para cada rol.
Alcance: La descripcin de puestos se realizar para todo el personal operativo y administrativo de
la empresa.
Estrategias: Las etapas a seguir para esta propuesta son:
Etapa 1. Estudio
Las actividades a realizar son:
Clasificar los puestos (organigrama)
Determinar sus principales caractersticas
Realizar cuestionarios, observacin directa y/o entrevista con el trabajador.
Etapa 2. Elaboracin de descripcin de puestos
A continuacin se presentara una propuesta para la descripcin del puesto de las personas que
participan en el proceso de impresin de productos.
116
Titulo del puesto:

Puesto al que reporta:
Direccin o rea a la que pertenece:
Localidad:
Coordinador de Recursos Humanos

Jefe de Recursos Humanos
Recursos Humanos
Mxico D.F.
Fecha:
1.PROPSITO GENERAL DEL PUESTO
Mantener todo lo necesario para que el proceso de gestin de recurso humano en beneficio de la
organizacin
2.PRINCIPALES FUNCIONES
Preparar presupuestos salariales
Calcular la Oferta y Demanda laboral
Asignar tareas al personal a su cargo
Capacitar al personal a su cargo a cerca de la administracin de recursos
Participar en la elaboracin de los procedimientos de trabajo
Determinar un rango de aceptacin de perfiles
Capacitar al personal en la operacin de las mquinas para realizar la impresin
3.PRINCIPALES RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Relaciones internas: Contacto directo con los jefes de departamento
Relaciones externas: Contacto con agencias externas
4.ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Tabla 5.4.a Propuesta de descripcin de puestos
117
5. PERFIL DEL PUESTO.

Escolaridad y/o carrera:
Licenciatura en Administracin mnimo
Experiencia:
Mnimo 10 aos en un puesto similar
Conocimientos requeridos:
Conocimientos en administracin de personal
Maquinaria, Equipo o Herramienta : (En caso de aplicar)
Conocimiento en el manejo de software
Paquetera: (En caso de aplicar)
Office 2007
Idiomas: (En caso de aplicar)
Ingles
Tabla 5.4.b Propuesta de descripcin de puestos
Esta descripcin del puesto queda a consideracin del dueo de la Comercializadora de artculos
promocionales, Recursos humanos as como del jefe de produccin.
5.2.1.4.- Poltica de Contratacin
Objetivo: atender las requisiciones de personal, vacantes y presupuestos salariales
Alcance: El plan de sensibilizacin estar enfocado al personal de ventas de la empresa.
Estrategias: Para la ejecucin de este plan se considera sealar los aspectos esenciales del
servicio y las rutinas de informacin comprendidas.
1. Identificacin del servicio
2. Descripcin de las caractersticas tcnica del servicio
118
3. Elemento innovador
5.2.2.- Fase 2 Hacer
Durante esta fase se ejecutaran tareas especficas, se recabara informacin y e documentara con
la finalidad de controlar cada paso, las principales tareas a realizar son: sistemas de control para la
documentacin de 5S, instructivos de trabajo, distribucin y reacondicionamiento de la planta.
Figura 5.3 Fase 2: Hacer
5.2.2.1.- Implantacin de las 5s

Objetivo: Mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, clima laboral, motivacin del personal y
la eficiencia y en consecuencia la calidad, productividad y la competitividad de la organizacin.
Alcance: Esta propuesta se aplicar a todas las reas de la empresa.
Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:
119
Figura 5.4 Implementacin de las 5s
SEIRI: Es elegir o escoger, entre todos los artculos existentes del rea de trabajo, los que se
consideren necesarios para realizar efectivamente las laborea.
Beneficios:
Abrir espacios
Eliminar desperdicios
Descartar artculos obsoletos
Reducir tiempos en inventarios
Mejorar la distribucin de los recursos
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
1. Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo al artculo u objeto y a su frecuencia
de uso.
2. Separar lo que es necesario, excesivo, adicional de lo que es til, adecuado y simple, y
decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar o enviar a la basura.
3. Reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotacin y uso por medio de la
reubicacin en almacenes especficos, dejando libertad de movimiento (despejando
pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.).
120
SEITON: Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde, mantener esa
ubicacin con adecuada disposicin de las cosas, para que estn listas en el momento que se
soliciten.
Beneficios:
Encontrar fcilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y
movimientos.
Facilitar regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado
Ayuda a identificar cuando falta algo
Dar una mejor experiencia
Para organizar es necesario emprender las siguientes acciones:
1. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesite en el
menor tiempo posible.
2. Identificar las diferentes clases de objetos
3. Ahorrar espacio
4. Definir lugares especficos de almacenaje cuidando el orden lgico y tratando de disminuir
el tiempo de bsqueda.
SEISO: Significa desarrollar el habito de observar y estar siempre pensando en el orden y limpieza
en el rea de trabajo, de las mquinas y las herramientas que se utilizan.
Beneficios:
Prevenir accidentes y enfermedades
Disminuir reparaciones costosas
Tomar acciones correctivas
Mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador
Aumentar la vida til del equipo e instalaciones
Implantacin de Seiso:
1. Campaa o jornada de limpieza
2. Planificar el mantenimiento de la limpieza
3. Preparar el manual de limpieza
4. Preparar elementos para la limpieza
5. Importacin de la limpieza
121
SEIKETSU: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3S

Beneficios:
Se mejora le bienestar del personal al crear un habito de conservar impecable el sitio de
trabajo de forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Para implantar la limpieza se deben seguir los siguientes pasos:
1. Asignar trabajos y responsabilidades
2. Integrar las acciones seiri, seiton y seiso en los trabajos de rutina.
SHITSUKE: Alcanzar la calidad de museo en todas las reas de la empresa, desde los individuos
hasta la organizacin
Beneficios:
Formar hbitos en el cumplimiento de los estndares
Fomentar el respeto hacia los dems
Sustentar el trabajo en equipo
Compartir la persistencia en el logro de los objetivos
La moral en el trabajo se incrementa
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo
Objetivo: Especificar y detallar paso a paso de manera lgica la forma en que se debe desarrollar
las siguientes actividades: inicio de actividades en la mquina de serigrafiado.
Alcance: Esta propuesta se aplicar al rea de serigrafiado de la empresa.
Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Identificar plenamente las actividades
b) Supervisar el rea para identificar las actividades
c) Verificar al personal que interviene en el proceso
d) Verificar e identificar los aparatos y equipos que intervienen en el desarrollo de las
actividades.
122
INSTRUCTIVO DE TRABAJO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

1. Instructivo de trabajo para el reclutamiento y la seleccin de personal
Puesto:
Especialista
en
reclutamiento
y Procedimiento: Reclutamiento y seleccin de
personal
Objetivo: este instructivo es diseado con la intencin de cubrir las plazas vacantes que se
generen en las diferentes reas de la comercializadora, con personal que cubran el perfil de
puesto
Materiales Requeridos:
Requisicin de Personal
Solicitud de empleo
Anlisis de Puesto
Curriculum profesional
Tabla de Decisin
Comprobantes
Pruebas Psicomtricas y exmenes de
Examen de conocimientos y habilidades
conocimientos y habilidades
Pruebas Psicomtricas
Convocatoria
Reporte de estudio psicomtrico
Formato de entrevista inicial
Estudio socioeconmico
Gua del proceso
Estudio mdico.
Solicitud de empleo
Entrevista final
Curriculum
Bolsa de trabajo
Gua del proceso
Expediente
Tabla 5.5 Instructivo de Trabajo
123
FECHA
Comercializadora de
4 De Enero Del 2010
PAGINA
alimentos frescos,
Substituye a:
ropa y mercancas
generales
DE
FECHA
DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Seleccin
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y seleccin de personal
Responsable
Actividad
Documento
Inicio
Jefe del rea vacante
Realiza requisicin de personal
Jefe de recursos
Verifica que exista disponibilidad
humanos
presupuestal
Jefe de recursos
humanos
Si existe disponibilidad continua el proceso

en caso contrario notifica a jefe del rea
vacante la no contratacin
Jefe de recursos
Turna solicitud con Especialista en
humanos
reclutamiento y seleccin de personal
Especialista en
Verifica que el anlisis de puesto este
reclutamiento y
elaborado y tenga toda la informacin
seleccin
necesaria
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
Requisicin de Personal
Si existe anlisis de puesto y esta

actualizado se continua con el proceso en
caso contrario se actualiza o se elabora en
coordinacin con rea vacante
Tabla 5.6.a Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Seleccin
124
Anlisis de Puesto
FECHA
Comercializadora de
4 De Enero Del 2010
PAGINA
alimentos frescos,
Substituye a:
ropa y mercancas
generales
DE
FECHA
DE
CLAVE
Responsable
Actividad
Especialista en
Elabora tabla de decisin con rasgos a
reclutamiento y
evaluar, instrumentos a utiliza y criterios de
seleccin
evaluacin
Especialista en
Selecciona o elabora los instrumentos
reclutamiento y
(exmenes, pruebas psicomtricas, etc.)
seleccin
que se van a utilizar en el proceso
Documento
Tabla de Decisin
Pruebas Psicomtricas y
exmenes de
conocimientos y
habilidades
Especialista en
reclutamiento y
Elabora convocatoria
Convocatoria
seleccin
Especialista en
reclutamiento y
Realiza la difusin de la convocatoria
seleccin
Formato de entrevista
inicial
Especialista en
.Recibe documentos de candidatos, verifica
reclutamiento y
que cubran los candidatos con criterios de
Gua del proceso
seleccin
convocatoria y realiza entrevista inicial
Solicitud de empleo
Curriculum
Tabla 5.6.b Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y seleccin
125
FECHA
Comercializadora de
4 De Enero Del 2010
PAGINA
alimentos frescos,
DE
Substituye a:
ropa y mercancas
generales
FECHA
DE
CLAVE
Responsable
Actividad
Documento
Elabora reporte individual de evaluacin
Reporte de estudio
psicomtrica
psicomtrico
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
A candidatos que no aprobaron pruebas

Especialista en
psicomtricas, informa de resultados,
reclutamiento y
agradece su inters, les informa de futuras
seleccin
convocatorias y realiza sugerencias para

mejorar desempeo en futuras ocasiones
Especialista en
A candidatos que aprobaron pruebas
reclutamiento y
psicomtricas informa de sus resultados y
seleccin
fecha de la siguiente evaluacin
Especialista en
Realiza o solicita elaboracin de estudio
reclutamiento y
socioeconmico
seleccin
Especialista en
Recibe estudio socioeconmico o elabora
reclutamiento y
informe de estudio.
seleccin
Especialista en
Realiza o solicita elaboracin de estudio
reclutamiento y
socioeconmico
seleccin
Tabla 5.6.c Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Seleccin
126
FECHA
Comercializadora de
4 De Enero Del 2010
PAGINA
alimentos frescos,
DE
Substituye a:
ropa y mercancas
generales
FECHA
DE
CLAVE
Responsable
Actividad
Especialista en
Recibe estudio socioeconmico o elabora
reclutamiento y
informe de estudio.
Documento
seleccin
Especialista en
A candidatos que no aprobaron estudio
reclutamiento y
socioeconmico, informa de resultados,
seleccin
agradece su inters, les informa de futuras

Especialista en
A candidatos que aprobaron estudio
reclutamiento y
socioeconmico informa de sus resultados
seleccin
y fecha de la siguiente evaluacin
Especialista en
Solicita elaboracin de estudio mdico
reclutamiento y
seleccin
Especialista en
Recibe reporte de estudio mdico
reclutamiento y
seleccin
Especialista en
A candidatos que no aprobaron estudio
reclutamiento y
mdico, informa de resultados, agradece su
seleccin
inters, les informa de futuras

Tabla 5.6.d Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Seleccin
127
Estudio mdico.
FECHA
Comercializadora de
4 De Enero Del 2010
PAGINA
alimentos frescos,
DE
Substituye a:
ropa y mercancas
generales
FECHA
DE
CLAVE
Responsable
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
Actividad
Documento
Programa entrevista final con jefe de rea

vacante
Especialista en
reclutamiento y
Recibe resultados de entrevista final.
Entrevista final
seleccin
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
Integra informe general de la evaluacin de

los candidatos
Especialista en
reclutamiento y
Enva informe a jefe de rea vacante
seleccin
Especialista en
reclutamiento y
Recibe decisin del personal a contratar
seleccin
Especialista en
reclutamiento y
Integra datos de personal no contratado a

bolsa de trabajo
seleccin
Tabla 5.6.e Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Seleccin
128
Bolsa de trabajo
FECHA
4 De Enero Del 2010
PAGINA
DE
Substituye a:
DE
FECHA
CLAVE

Responsable
Actividad
Especialista en
Informa a personal seleccionado de fecha
reclutamiento y
de contratacin y lo canaliza al rea de
seleccin
contratacin
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
Documento
Informa a personal no seleccionado de

resultados, de que fue integrado a bolsa de
trabajo y de que ser considerado para
futuras contrataciones
Especialista en
reclutamiento y
Integra expediente de convocatoria
seleccin
Especialista en
reclutamiento y
seleccin
Archiva o entrega al rea correspondiente

expediente de convocatoria
Fin
Tabla 5.6.f Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Seleccin
129
Expediente
5.2.2.3.- Distribucin de Instructivos

Objetivo: Lograr la integracin total mnima, distancia de recorrido, utilizacin ptima del espacio,
seguridad y bienestar para el trabajador.
Alcance: La distribucin de la planta aplicara a todos los departamentos de la empresa.
Estrategias: Para la ejecucin de la distribucin de planta deber considerarse lo siguiente:
Etapa 1. Identificacin de los recursos actuales
Etapa 2. Identificar y definir los procesos
Etapa 3. Definir espacios
5.2.3.- Fase 3 Verificar
La tercera parte que corresponde al ciclo de Deming es verificar, mediante una matriz de
correlacin se har una breve descripcin de las acciones de mejora correspondientes a cada
problemtica detectada en el captulo anterior. Posteriormente las acciones de mejora sern
analizadas bajo escenarios de solucin, los cuales nos permitirn determinar el escenario que
represente un mayor beneficio y contribuya en mayor parte a la buena impresin de artculos
promocionales.
Figura 5.5 Fase 3: Verificar
130
5.2.3.1.- Propuestas
De acuerdo a los resultados arrojados en el diagnostico, y despus de determinar el problema
principal, as como los problemas secundarios que intervienen en la contratacin de personal en
una comercializadora, se deben proponer metas para solucionar estos tipos de problemas, los
cuales se proponen en la siguiente tabla:
RESPONSABLE
Crear descripciones y perfiles de puesto con las
Encargado de administracin de personal y
competencias
jefe de rea de Recursos Humanos
laborales
requeridas
especialmente para el personal de Recursos

Humanos
Documentar e implementar un proceso de
reclutamiento y seleccin de personal
jefe del rea de Recursos Humanos
Automatizar los procesos de reclutamiento y
Encargado de administracin de personal, jefe
seleccin
de Recursos Humanos y Encargado de
de
personal
travs de
una
aplicacin WEB
sistemas de informacin
Capacitar al personal que hace la seleccin de
personal
Definir y crear indicadores para los procesos
que intervienen en los procesos de contratacin
Elaborar un programa de desarrollo que permita
Director general y encargado de recursos
motivar al personal, implementar un proceso de
humanos
evaluacin de personal
Determinar los canales de comunicacin y los
responsables de cada etapa de los procesos
humanos
que intervienen en la contratacin

Crear un control y un programa de planeacin
de
humanos
los
procesos
que
intervienen
en
la
contratacin
Asignar roles y actividades de los actores que
intervienen en la contratacin de personal
humanos
Tabla 5.7 Propuestas de solucin
131
132
Figura 5.6 Simbologa para la cadena de Valor propuesta
5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta
133
Figura 5.7 Cadena de Valor propuesta
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas

Las actividades propuestas llevan a cumplir el objetivo de disminuir tiempo en el proceso de
la contratacin de personal, dentro de la comercializadora. (Vase ANEXO 5)
5.2.4.- Fase 4 Actuar
Una vez que las propuestas se implanten se sugiere realizar un programa de mantenimiento.
Figura 5.8 Fase 4: Actuar
5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Informacin

Objetivo: Dar mantenimiento a los sistemas que soportaran la operacin de los procesos para la
contratacin de personal para evitar cadas en el sistema as como para mantener un programa de
mantenimiento preventivo y correctivo.
Alcance: Este programa estar enfocado a todo el personal de sistemas que dar mantenimiento y
al responsable del rea de Recursos humanos
Estrategias:
Fase 1. Mantenimiento correctivo: es aquel que se ocupa de la reparacin de la cada del sistema
una vez que se ha producido un fallo o paro sbito en el sistema.
134
Fase 2. Mantenimiento preventivo: este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar e

correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados.
5.2.4.2.- Implementacin de un Programa de Mantenimiento a los Sistemas
Anlisis de la
situacin actual
Definir las polticas

de mantenimiento
Establecer y definir
grupo piloto para la
realizacin de pruebas
Analizar resultados
Procesar
informacin
Recopilar y ordenar
datos de grupos piloto
Readaptacin del
sistema
Mejora Continua
Ampliar gestin o
ms grupos
Figura 5.9 Programa de mantenimiento
5.2.4.3.- Identificacin de los Indicadores*

De los riesgos identificados en la empresa con impacto moderado se definieron acciones que
permitan medir los procesos para obtener mejores resultados y a su vez disminuir los riesgos. Por
lo que se establecen los siguientes indicadores.
Costos por re-trabajo: este indicador calculara los costos que surgen de aquellos
departamentos que no trabajan con su plantilla mnima requerida y que tienen costos en el
pago de tiempo extra
Herramienta para clarificar y definir, de forma ms precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o
resultado, diseadas para contar con un estndar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso.
135
GRADO DE NO CALIDAD
FRMULA
VARIABLE
PNC
DESCRIPCIN
Costo
de
pago
de
horas extras
RI
Retrabado interno: son
[(PNC+RI)X100]/FN
aquellas
no
actividades
previstas
en
el
proceso
FN
Facturacin neta
Tabla 5.7 Indicadores de No Calidad
Rotacin del personal por falta de motivacin: Estos indicadores medirn el porcentaje de
rotacin del personal de la empresa y su participacin.
GRADO DE ROTACIN
FRMULA
(B/TE)X100
VARIABLE
DESCRIPCIN
Bajas del mes
TE
Total de empleados
Tabla 5.8 Indicadores de Rotacin
Rechazo de candidatos: este indicador evaluar el grado en que se seleccione personal

eficientemente
EFICIENCIA DE PRODUCTOS
FRMULA
VARIABLE
DESCRIPCIN
PR
Productos rechazados
TP
Total de produccin
(PR/TP)X100
Tabla 5.9 Indicadores de Eficiencia de Productos
136
Para administrar los riesgos se propone elaborar una base llamada semforo de control , el cual
ser alimentado de los resultados de las mediciones de los indicadores. Ese control o tablero
mostrar el estatus y el nivel de aceptacin, as como las acciones correctivas o preventivas a
llevar a cabo en caso de deficiencia.
Los niveles definidos se muestran a continuacin:
Representa satisfaccin de servicio al cliente,

as como el cumplimiento de los objetivos de
los recursos pronosticados y necesarios para la
Verde Satisfactorio
empresa.
Posicin en la que el riesgo est controlado,

ms no significa que el cliente est
completamente satisfecho y los recursos
Amarillo Suficiente
econmicos pueden estar en peligro
Indica atencin urgente ya que no se estn

cumpliendo los requisitos de los clientes y
puede ser sntoma de peligro en los recursos
Rojo Insuficiente
econmicos de la empresa.
Tabla 5.10 Niveles de control
Estos semforos de control, funcionan como los semforos vehiculares, indicando estatus en el proceso, mientras que
para los automviles es; parar, avanzar, y precaucin, aqu son indicadores del estado del cliente; satisfecho, suficiente y
insuficiente, para as valorar al cliente.
137
no calidad
Actualizar
el
PREVENTIVA
0-49%
ACCIN
50-84%
CORRECTIVA
INSUFICIENTE
85-100%
ACCIN
SUFICIENTE
de
SATISFACTORIO
INDICADOR
Grado
Aseguramiento
proceso para
de
ubicar
la
durante
causa
proceso.
hacer
las
calidad
el
correcciones
necesarias.
Grado
de
85-100%
50-84%
0-49%
Contratacin
Programas
de
rotacin de
de personal,
capacitacin,
personal
ofrecer
compensaciones,
nuevas
evaluaciones de
prestaciones.
clima
organizacional.
Rechazo
85-100%
50-84%
0-49%
Establecer
Implementar
un
de
estndares
plan
de
productos
para
aseguramiento
procesar.
de la calidad.
Tabla 5.10 Acciones preventivas para los indicadores del proceso
138
CAPTULO VI
PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE
UNA COMERCIALIZADORA
CAPTULO VI
PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL DE
UNA COMERCIALIZADORA
6.1.- Situacin Actual
Una importante comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas generales no cuenta con
sistemas de informacin lo que hace que el flujo de informacin de algunos procesos del rea de
Recursos Humanos, cuenten con retrasos e inconsistencias.
En el diagnstico de la comercializadora se identific que existen procesos que pueden
automatizarse para reducir sus tiempos de ejecucin en algunas operaciones, en ese sentido se
desarrollar un prototipo que apoyar la propuesta de solucin para reducir los tiempos en la
contratacin de personal.
El flujo de automatizacin de la informacin estar centrado bajo estos tres subprocesos:
1. Reclutamiento
2. Seleccin
3. Contratacin
6.2.- Propuesta de Colaboracin
6.2.1.- Objetivos
1. Se planificar, ejecutar y gestionar los desarrollos necesarios para el desarrollo del
Portal de Reclutamiento y Seleccin
2. Se proporcionarn las herramientas necesarias para mejorar el control del proceso,
mediante manejo de reportes, alarmas avisos para la vigilancia y continuacin del proceso
6.2.3.- Alcance
1. Debido a la prioridad de los objetivos establecidos, es necesario, abordar el proyecto
acelerando al mximo el desarrollo de la funcionalidad necesaria para el Portal
2. En este sentido proponemos que en el desarrollo de aborden los siguientes puntos:
139
Alcance
Definicin de Alarmas
Parametrizacin
Portal de
Reclutamiento y
Seleccin de
personal
Construccin de
Pantallas Adicionales
Definicin de Interfaces
Cambio de Flujo
Figura 6.1 Propuesta: Portal del proceso de contratacin
Definicin de alarmas:
El portal contar con alarmas que notificarn a los responsables de los subprocesos
cuando una tarea dentro del flujo rebase el umbral de tiempo establecido. Esto permitir un
mejor control de las actividades del proceso de acuerdo al tipo de usuario.
Se proveer de funcionalidad para la notificacin a los distintos usuarios de sus actividades
pendientes y actividades completadas.
Parametrizacin
El mdulo de configuracin destinar una seccin de parametrizacin la cual permitir
configurar valores importantes para el seguimiento de los flujos, determinacin de
umbrales, valores para notificaciones y alarmas y direcciones electrnicas para
notificaciones.
Construccin de Pantalla Adicionales
Para cada uno de los actores que intervienen en el flujo se definirn pantallas que alerten
de las actividades que hayan pasado de los umbrales definidos de las actividades de su
responsabilidad
140
El responsable del Portal de reclutamiento y seleccin contar con una pantalla para
actualizar las actividades y los estatus.
Definicin de interfaces
Las interfaces con los solicitantes estn basadas en formularios para aplicar
El cambio de flujo hace necesarias la creacin de nuevas interfaces para la actualizacin
de informacin
Cambio de flujo
La base para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y seleccin es el flujo de
operacin propuesto en el diagnstico
Cualquier cambio estar sujeto a un anlisis ms profundo durante la fase de nalisi y
diseo del proyecto
6.2.4.- Organizacin del Proyecto
ACTIVIDADES
DURACIN
1. Coordinacin y Seguimiento
38 das
2. Anlisis
10 das
3. Diseo Tcnico
10 das
4. Desarrollo
15 das
5. Pruebas
10 das
6. Puesta en Produccin
5 das
7. Soporte
20 das
Tabla 6.1 Organizacin para la Propuesta
141
Se propone el siguiente equipo de trabajo
Lder de Proyecto
(100%)
Ing. De Desarrollo
(100%)
Programador
(100%)
Figura 6.2 Organigrama del equipo
6.2.5.- Documento de Anlisis

6.2.5.1.- Introduccin
Tal como se explica en el documento de Especificacin de alcance para el proyecto del desarrollo
del Portal de reclutamiento y seleccin de personal, la solucin conceptualizada se basa en el flujo
de operacin que se determino en el diagnstico de la comercializadora para los procesos que
intervienen en la contratacin de personal.
Esta solucin comprende la inclusin de puntos tales como: cambio en el flujo, interfaces,
pantallas, alarmas y notificaciones, parametrizacin, reportes; mismos que crean el contexto del
cual se genera el documento.
As, se presenta un anlisis y modelo de flujo e intercambio de informacin en funcin del alcance
definido en el documento respectivo; se hace una explicacin referente a la interaccin de los
usuarios con la aplicacin de acuerdo a sus necesidades; y se muestra el comportamiento de la
aplicacin tomando en cuenta la integracin con los requerimientos definidos por los usuarios.
6.2.5.2.- Objetivos
Optimizar la gestin de reclutamiento y seleccin de personal, garantizando la atencin de
la demanda con un servicio adecuado
Minimizar los riesgos operativos del rea de Recursos Humanos de una importante
comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercanca en general.
142
Favorecer la sincronizacin y alineamiento de las operaciones entre los diferentes

miembros del rea de Recursos Humanos
Promover la auto-regulacin de las operaciones de cada miembro, a travs de la
transparencia y visibilidad de la informacin para todas las partes involucradas
6.2.6.- Casos de Uso
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso
Anlisis funcional del Proyecto
Se presentan los diagramas de casos de uso generados para lograr la adecuacin del Portal de
Reclutamiento y seleccin de personal en funcin a la propuesta planteada en el diagnstico de la
comercializadora
Figura 6.3 Mdulo reclutador -Perfil
143
Figura 6.4 Mdulo de reclutador - Vacante
Figura 6.5 Mdulo de Candidato Aplicacin Exmenes
144
Figura 6.6 Mdulo de Especialista de Seleccin Resultados exmenes
Figura 6.7 Mdulo de Candidato Aplicacin de Pruebas
145
Figura 6.8 Mdulo de Especialista de Seleccin Pruebas - Resultados
Figura 6.9 Mdulo de Especialista de seleccin - Candidatos
146
Figura 6.10 Mdulo de Especialista de seleccin Bolsa de trabajo
Bolsa de trabajo: es el sitio donde se puede localizar, bacantes de para desempearse dentro de una empresa, esto
mediante la publicacin del perfil esperado, y dando a conocer los requisitos que la persona fs ica o moral debe de cubrir,
para poder ser un postulante del puesto.
147
Figura 6.11 Mdulo de Administrador - Configuracin
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso*

Se muestra la descripcin detallada de cada uno de los casos de uso presentados anteriormente
Los Casos de uso: Son los posibles y muy distintos escenarios en los cuales puede llegar a caer un sistema, proceso, o
programa, estos se determinan manipulando todas las posibles variables de entrada, provocando as, casos de excepcin, y
si estos casos son cubiertos el programa, software proceso sern mas rigurosos, cumpliendo as expectativas del cliente o
usuario final.
148
Mdulo de perfiles
NOMBRE
ACTORES
RESUMEN
CDIGO
Alta de perfil
PROPSITOS Que el usuario logre dar de alta

un perfil
Reclutador
El usuario final especifica los daos del perfil de acuerdo a los anlisis
previos permitiendo as al sistema registrar el nuevo perfil
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES
CU-01
-El usuario se encuentra firmado en la aplicacin.

-El usuario debe tener habilitada la opcin de perfiles.
-El reclutador debe tener lista la informacin del perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIN DE LOS ACTORES
RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario selecciona la opcin de alta de

perfiles del men principal Perfil.
2. El sistema despliega la pantalla para de
captura el alta del perfil.
3. El usuario reclutador especifica al puesto que
se va asociar el perfil.
4. El sistema cargara la informacin
relacionada al puesto especificado.
5. Se define el nombre del perfil, nombre del
puesto asociado, descripcin del perfil,
escolaridad, experiencia, conocimientos
requeridos, idiomas
6. Se registra un nuevo perfil en para un puesto.
7. El sistema despliega la pantalla de
confirmacin de perfiles asignando un nmero
de identificacin del puesto, la cual contiene
los detalles del nuevo perfil. El tiempo de
confirmacin para el sistema es de 5 minutos
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los perfiles registrados, el
sistema los cancela de forma automtica despus de los 5 minutos establecidos. As se muestra
un mensaje de alerta de cancelacin de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el
sistema muestra una ventana de confirmacin de cancelacin y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES
El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que ser procesado.

Tabla 6.2 Tabla de entendimiento Mdulo de perfiles
149
Mdulo de vacantes
NOMBRE
ACTORES
RESUMEN
CU-01

una vacante
Reclutador
El usuario final especifica los datos de la vacante de acuerdo al perfil del

puesto permitiendo as al sistema registrar la solicitud de vacante
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES
CDIGO
Alta de vacante

-El usuario debe tener habilitada la opcin de vacante.
-El reclutador debe tener lista la informacin de la vacante.

vacante del men principal Vacante.
captura para el alta de la vacante.
3. El usuario reclutador especifica el puesto y
perfil al que se va asociar la vacante.
relacionada al perfil especificado y puesto.
5. Se define los conocimientos requeridos para la
vacante, experiencia requerida, comentarios,
sueldos, responsable
6. Se registra la nueva vacante y da guardar.
de identificacin del puesto, la cual contiene
los detalles del nuevo perfil. El tiempo de
confirmacin para el sistema es de 5 minutos
8. El sistema mostrar un botn que indicara
si el usuario quiere publicar la vacante
9. El usuario reclutador confirmar la publicacin y
la vacante estar publicada
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme la alta de vacante registrados, el
un mensaje de alerta de cancelacin de vacante al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele las vacantes de forma voluntaria, el
POSCONDICIONES

Tabla 6.3 Tabla de entendimiento Mdulo vacantes
150
Mdulo de Exmenes
NOMBRE
Aplicacin de exmenes
ACTORES
Candidato
CDIGO
CU-01
PROPSITOS
Que el usuario logre

contestar un examen
electrnico
El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el
RESUMEN
especialista de seleccin de personal para el primer filtro de seleccin

CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES

-El especialista de seleccin deber ingresar nmero de referencia,
nmero de solicitante, nmero de perfil.
1. El usuario candidato selecciona la opcin de

aplicacin de examen del men principal
Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para de
captura el alta de resultados de las preguntas.
3. El usuario candidato una vez terminado su
examen deber guardar los resultados.
4. El sistema confirmara que los guardar la
informacin del examen y mostrara los
resultados.
5. El usuario conocer los resultados de los
exmenes al instante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el
POSCONDICIONES
Tabla 6.4 Tabla de entendimiento Mdulo de exmenes (Aplicacin)
151
CDIGO
Resultados Exmenes
CU-01
NOMBRE
Especialista de seleccin
de personal
PROPSITOS
ACTORES
Que el usuario logre hacer el

primer filtro de seleccin en
base a los resultados de los
exmenes
El usuario final una vez que consulto los datos deber cambiar el status
del solicitante si pasa o no a la segunda etapa
RESUMEN
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES

1. El usuario especialista de seleccin de

personal selecciona la opcin de resultados
examen del men principal Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para
ingresar los criterios de consulta para
visualizar los resultados del examen
personal una vez seleccionado los criterios de
bsqueda.
4. El sistema mostrar los resultados
indicando si ha pasado
personal una vez identificado los resultados
deber cambiar el status del candidato y guardar
los cambios
6.El sistema mostrar un mensaje de
confirmacin guardando el estatus del
solicitante
CURSOS ALTERNOS
POSCONDICIONES
Tabla 6.5 Tabla de entendimiento Mdulo de exmenes (Resultados)
152
Mdulo de Pruebas
NOMBRE
ACTORES
RESUMEN
CDIGO
Aplicacin de pruebas
CU-01
PROPSITOS Que el usuario logre contestar un

examen electrnico
Candidato
El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el

especialista de seleccin de personal para el primer filtro de seleccin
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES

1. El usuario candidato selecciona la opcin de

aplicacin de examen del men principal
Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para de
captura el alta de resultados de las preguntas.
3. El usuario candidato una vez terminado su
examen deber guardar los resultados.
4. El sistema confirmara que los guardar la
informacin del examen y mostrara los
resultados.
5. El usuario conocer los resultados de los
exmenes al instante
CURSOS ALTERNOS
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que ser procesado.
Tabla 6.6 Tabla de entendimiento Mdulo de pruebas
153
NOMBRE
ACTORES
RESUMEN
Especialista de seleccin
de personal
PROPSITOS
CU-01
Que el usuario logre hacer el

primer filtro de seleccin en
base a los resultados de los
exmenes
El usuario final una vez que consulto los datos deber cambiar el status
del solicitante si pasa o no a la segunda etapa
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES
CDIGO
Resultados Pruebas

1. El usuario especialista de seleccin de personal

selecciona la opcin de resultados examen del
men principal Examen.
visualizar los resultados del examen
una vez seleccionado los criterios de bsqueda.
indicando si ha pasado
una vez identificado los resultados deber cambiar
el status del candidato y guardar los cambios
solicitante
CURSOS ALTERNOS
POSCONDICIONES

Tabla 6.7 Tabla de entendimiento Mdulo pruebas (Resultados)
154
Mdulo de Candidatos
NOMBRE
CDIGO
Estatus de candidatos
CU-01
PROPSITOS Que el usuario logre hacer el

cambio de estatus al candidato
ACTORES
Especialista de
RESUMEN
El usuario final una vez que consult el estatus del candidato y deba
cambiar ese estatus por otras causas
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES


selecciona la opcin de cambio de estatus del
men principal Candidatos.
visualizar los candidatos y sus estatus
una vez seleccionado los criterios de bsqueda.
indicando su estatus
una vez identificado los resultados deber
cambiar el status del candidato y guardar los
cambios
solicitante
CURSOS ALTERNOS
POSCONDICIONES

Tabla 6.8 Tabla de entendimiento Mdulo de Candidatos
155
Mdulo de Bolsa de Trabajo

Alta de candidato para la bolsa de trabajo
CDIGO
CU-01
NOMBRE
un candidato que sugiere tenerlo
en la bolsa de trabajo
ACTORES
Especialista en
RESUMEN
El usuario final especifica los datos del candidato para la bolsa de trabajo
CATEGORA
Abstracto, primario
REFERENCIAS
N/A
PRECONDICIONES

-El reclutador debe tener lista la informacin del perfil.

candidato del men principal Bolsa de Trabajo.
captura el alta del candidato.
3. El usuario especifica al puesto que se
entrevisto.
relacionada al puesto especificado.
5. Se define el nombre del perfil, nombre del
puesto asociado, descripcin del perfil,
escolaridad, experiencia, conocimientos
requeridos, idiomas
6. Se registra un nuevo candidato en para un
puesto.
de identificacin de candidato en espera. El
tiempo de confirmacin para el sistema es de
5 minutos
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los candidatos registrados, el
POSCONDICIONES

Tabla 6.9 Tabla de entendimiento Mdulo de Bolsa de Trabajo
156
Mdulo de Configuraciones
NOMBRE
Configuracin del sistema
ACTORES
Administrador
CDIGO
CU-08
PROPSITOS Que el usuario configura las

variables de ncleo de
funcionamiento del Portal de
Pedidos
RESUMEN
El usuario especifica una serie de variables que van a regir el

funcionamiento lgico tcnico de soporte al Portal de Pedidos.
CATEGORA
REFERENCIAS
PRECONDICIONES
Abstracto, secundario.
N/A
-El usuario se encuentra firmado en la aplicacin
-El usuario debe tener en habilitada la opcin de configuracin de
sistema.
1. El usuario selecciona la opcin Configuracin

de Sistema del men principal Configuracin.
2. El sistema despliega la pantalla con las
variables de configuracin lgica.
3. El usuario define el valor de las variables de
acuerdo al criterio de configuracin.
4. El sistema muestra una ventana de
advertencia de cambios, almacenando los
cambios registrados en caso de ser
afirmativa dicha advertencia.
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 4: En el caso de que la advertencia sea negativa, ningn cambio es
almacenado y se reestablece la configuracin original.
POSCONDICIONES
El usuario ha configurado el soporte lgico para el funcionamiento del

Portal de Pedidos.
Tabla 6.10 Tabla de entendimiento Mdulo de Configuraciones
157
158
6.2.8.- Diagrama de Contexto
Figura 6.12 Diagrama de contexto para el portal de reclutameinto
conceptualizar la solucin desplegada en pginas subsecuentes.
Se muestran los diagramas de flujo de distinto nivel de acuerdo al funcionamiento actual de la aplicacin; todo ello con el fin de
6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo
6.2.8.1.-Descripcin de los Elementos del Diagrama*

Se describe brevemente cada una de las entidades mencionadas en los diagramas anteriores:
Administrador. Perfil responsable de la configuracin tcnica, lgica y de negocio del Portal
de Pedidos adems es el encargado de dar mantenimiento a la aplicacin para que sta
funcione de forma adecuada.
Especialista en Reclutamiento. Perfil de uso directo de la aplicacin. Es mediante la
participacin de este actor que inicia todo el ciclo de operacin en la aplicacin
Especialista en Seleccin de personal. Perfil responsable de dar seguimiento a la
operacin mediante el intercambio directo de informacin con el Portal de reclutamiento y
Candidato. Perfil participante que registra a travs del Portal de reclutamiento y seleccin
de personal
Interaccin con usuarios
Se detalla la informacin referente a los usuarios relacionados con la operatividad del Portal
del reclutamiento y seleccin de personal.
El diagrama es una representacin o abstraccin, de un proceso o flujo de informacin.

La interaccin se refiere a una accin recproca entre dos o ms objetos con una o ms propiedades homlogas.
159
Perfiles o grupos
ADMINISTRADOR
Configuracin
Actualizacin
Perfiles
Seguimiento
Vacantes
Seguimiento
Exmenes
Pruebas
CANDIDATO
RECLUTADOR
ESPECIALISTA
EN SELECCIN
Generacin
Consultas
Generacin
Seguimiento
Seguimiento
Modificacin
Consulta
Aplicacin
Consultas
Consulta
Seguimiento
Aplicacin
Consultas
Consulta
Seguimiento
Seguimiento
Consultas
Consultas
Seguimiento
Consultas
Candidatos
Seguimiento
Generacin
Consultas
Seguimiento
Bolsa de
trabajo
Reportes
Consultas
Generacin
Seguimiento
Seguimiento
Seguimiento
Seguimiento
Generacin
Tabla 6.11 Propiedades de perfiles
160
Generacin
Nmero de Usuarios por Perfil o Grupo

Se presenta la matriz de perfiles-nmero de usuarios:
ESPECIALISTA
ADMINISTRADOR
CANDIDATOS
RECLUTADOR
200
Semanal
Diaria
Diaria
Diaria
Web
Web
Web
Web
100%
100%
100%
100%
DE SELECCIN
Nmero de
Usuarios
Periodicidad
de contacto
con el sistema
Tipo de
interfaz de
usuario
Requerida
Disponibilidad
de
infraestructura
Tecnolgica
Tabla 6.12 Numero de Usuarios por perfiles
161
Tipos de interaccin
Se desarrolla una matriz con la relacin perfil-tipo de interaccin:
ADMINISTRADOR
Configuracin
de aplicacin
CANDIDATO
RECLUTADOR
ESPECIALISTA
DE SELECCIN
Generacin de
perfil
Generacin de
vacante
Generacin de
solicitud
Generacin de
candidato en
bolsa de trabajo
Reporteo
Borrado de
Actualizacin
de informacin
Consulta de
informacin
informacin
Tabla 6.13 Interacciones entre perfiles
162
Descripcin de la interaccin
Configuracin de la aplicacin
Generacin de perfil
Generacin de vacante
Relacin de parmetros de base tcnica lgica del negocio

asociado a la aplicacin, determinados por el usuario.
Registro de nuevos perfiles e intercambio de informacin de los

mismos con cada uno de los usuarios relacionados.
Registro de nuevas vacantes e intercambio de informacin de los

mismos con cada uno de los usuarios relacionados.
Registro de nuevos solicitudes de empleo e intercambio de

Generacin de solicitud
informacin de los mismos con cada uno de los usuarios

relacionados.
Generacin de candidato en
bolsa de trabajo
Registro de nuevos candidatos en cartera a la bolsa de trabajo e

intercambio de informacin de los mismos con cada uno de los
usuarios relacionados.
Reciprocidad de informacin entre el usuario y el sistema, de

Actualizacin de informacin
forma que se mantenga actualizado el registro de la operacin

real.
Consulta de informacin
Flujo de informacin compartido basado en parmetros de

bsqueda especficos.
Relacin de informacin que es determinada por los usuarios con

Reporteo
la finalidad de crear conocimiento basado en la operacin

registrada.
Eliminacin de informacin
Depuracin de informacin no relevante para la operacin de la

aplicacin
Tabla 6.14 Descripcin de las interacciones
163
Navegacin / Operacin propuesta

La visin para el portal, en cuanto a funcionalidad prevista consiste en:
Generacin de perfiles y actualizaciones
Generacin y seguimiento de vacantes
Generacin y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenar como Bolsa de
trabajo
Generacin de solicitudes de aplicacin para la vacante
Consulta, actualizacin de perfiles y actualizaciones
Consulta, actualizacin de vacantes
Consulta, actualizacin de candidatos en cartera que se almacenar como Bolsa de trabajo
Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicacin para la vacante
Procesamiento de evaluacin de Exmenes
Procesamiento de evaluacin de Pruebas
Notificaciones y alarmas
Figura 6.13 Diagrama modular: previsto
164
6.3.- Documento de Desarrollo

6.3.1.-Definicin de la Aplicacin
6.3.1.1.- Nombre
Portal de Reclutamiento y Seleccin de Personal
6.3.1.2.- Descripcin
El Portal de Reclutamiento y Seleccin de Personal es una aplicacin que permite la interaccin y
el flujo de informacin de los procesos que intervienen en la contratacin de personal, todo ello de
acuerdo al papel que desempea cada interlocutor (Administrador, Reclutador y Especialista de
seleccin de personal)
Es as como la aplicacin que soporta el proceso operativo para la contratacin de personal,
facilitando la visibilidad de la empresa sobre esta actividad.
6.3.2.- Mdulos del Sistema
Se presentan 8 mdulos para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y Seleccin de
Personal. Es preciso especificar que algunos de ellos ya haban sido definidos en la
documentacin original pero a manera de entendimiento se despliegan a continuacin:
MODULO
DESCRIPCIN
Seccin de configuracin del funcionamiento tcnico y de negocio
Inicio
a la cual esta apegada la operatividad del Portal de Reclutamiento

y Seleccin de personal
Configuracin
Perfiles
Vacante
Seccin de registro y consulta de todos los mdulos del sistema

relacionados a las operacin
Seccin de registro y consulta de informacin del anlisis de
perfiles relacionadas a un puesto vinculados a la operacin
Seccin de registro y consulta de informacin de las vacantes
relacionadas a los puestos y perfiles vinculados a la operacin
Tabla 6.14.a Mdulos del Portal de Reclutamiento
165
MODULO
DESCRIPCIN
Seccin de aplicacin y consulta de resultados de informacin de

Exmenes
los exmenes que se realizan para los filtros de seleccin.
Seccin de aplicacin y consulta de resultados de informacin de

Pruebas
las pruebas que realizan para los filtros de seleccin
Seccin de registro de informacin relacionada con la solicitud de

Candidatos
aplicacin para la vacante
Seccin de registro y consulta de informacin de candidatos que

Bolsa de trabajo
se encuentran en cartera y estn vinculados a la operacin
Tabla 6.14.b Mdulos del Portal de Reclutamiento
166
167
6.3.2.1.- Diagrama Modular
Figura 6.14 Diagrama Modular del portal de reclutamiento
Diagramas de la solucin
Diagrama de Solucin Usuario administrador
Entrada
Interfaz
Arquitectura
Salida
Portal de
Reclutamiento y
seleccin
Configuracin de la
aplicacin
Administrador
Administrador
SQL Server
Figura 6. 15 Diagrama de Solucin para el portal
6.3.3.- Diseo de la Persistencia

El portal de pedidos tiene como soporte de operaciones y funcionalidad una base de datos en SQL
Server, misma que ya se ha detallado en la documentacin propia de la primera fase. Por
supuesto, a continuacin se presenta un diagrama de la base de datos con los cambios definidos
para la adecuacin del Portal, explicando slo aquellas modificaciones que no han sido
documentadas.
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos*
portalreclutamiento
Una base de datos o banco de datos es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados
sistemticamente para su posterior uso.
168
6.3.3.2.- Diagrama Entidad Relacin de Base de Datos
Figura 6.16 Diagrama Entidad Relacin, Portal de Reclutamiento
6.3.4.- Descripcin Detallada

Mecanismo de conexin
La conexin de la base de datos se realiza a travs del servidor WebLogic en el que se hospeda el
portal, este utiliza un pool de conexiones, la usa, luego la regresa al pool cerrando la conexin.
JDBC, es un acrnimo de Java Database Connectivity, esta permite la ejecucin de operaciones
sobre la base de datos independientemente del sistema operativo donde se ejecute la aplicacin.
169
Proceso de Migracin
Generar script de la base de datos
Generar el script de la base de datos portalreclutamiento. Dicho script debe contener las
instrucciones para creacin de la base de datos, tablas, stored procedures y funciones sobre las
cuales ests soportada la operacin de la herramienta.
Descripcin del origen de la informacin
Para la generacin del script se debe tomar como origen la base de datos del Portal de Pedidos
manejada en SQL Server, portalreclutamiento.
Descripcin del destino de la informacin
Se genera un archivo de texto plano con las indicaciones para la creacin y configuracin de la
base de datos.
Generar script contenido de la base de datos
Generar scripts de contenido de los datos registrados en la base de datos Ppedidos. Los datos de
cada una de las tablas deben estar separados por algn carcter tales como comas, pipes, etc. Y
cada registro debe estar separado por un salto de lnea.
Adecuar script de la base de datos al nuevo manejador
En funcin del manejador de base datos del caula vaya a ser migrada la base de datos, se debe
modificar el script de creacin de la base.
6.3.5.- Diseo de la Interfaz
Diagramas del Diseo a nivel de Software
En esta seccin se presenta el diagrama de arquitectura sobre la cual esta fundamentado el
funcionamiento del portal.
170
Diagrama de Arquitectura para el Portal de Reclutamiento y seleccin de personal
Figura 6.17 Arquitectura del portal de reclutamiento
Descripcin de Diseo a nivel componente de Software

Se desarrollan los componentes de la arquitectura propuesta:
COMPONENTE
DESCRIPCIN
Aplicacin software que permite la interaccin entre el usuario y
el Portal de reclutamiento y seleccin de personal al permitirle al
Browser
primero recuperar y visualizar informacin contenida en el

segundo.
Servidores que permite el desarrollo y despliegue de
WebLogic
aplicaciones Web y el control de los detalles del sistema

Elemento contenedor de los archivos de generacin de pginas
Web Conteiner (JSP)
web de forma dinmica, los cuales estn basados en scripts con

la lgica de operacin del Portal
Class Conteiner (Classes)
Elemento contenedor de los archivos jsp en un lenguaje

entendible para el procesador
Conjunto de datos almacenados sistemticamente apegados a
Base de Datos
un contexto de operacin del Portal de reclutamiento y seleccin

de personal y la operacin del mismo.
Tabla 6.15 Componentes para la arquitectura propuesta
171
Especificacin de Componentes de Software a desarrollar

COMPONENTE
DESCRIPCIN DEL CAMBIO

Se adicionan la tablas, stored procedures, DTSs y JOBs
Base de Datos
con el fin de soportar el nuevo funcionamiento

Se desarrollan nuevas pginas de servidor de java para
Web Conteiner(JSP)
prover de la adecuacin a la fase de operador logstico en la

operacin del Portal.
Class Conteiner (Classes)
Adicin de clases necesarias para la operacin de los JSPs
Tabla 6. 16 Descripcin de cambios en componentes
6.3.6.- Programacin Orientada a Objetos

Diagrama de clases
Para facilitar el entendimiento de las clases y su interaccin se presentan diagramas de clases
para las partes que componen el sistema.
Diagrama de Navegacin
selecciona_ menu. jspf
inicio. jsp
perfil. jsp
crear_perfil. jsp
usuario.jsp
cambios_perfil. jsp
p rocesa_perfil. jsp
popup_ ins_mod_ usuario.jsp
consultar_ perfil . jsp
listar_ perfil .jsp
desplegar_ perfil .jsp
seguimiento_ perfil .jsp
popup_ distribuidor.jsp
consultar_
perfil .jsp
listar_
perfil .jsp
imprimir_ perfil .jsp
desplegar_
perfil .jsp
tipo_pago.jsp
reporte.jsp
impresion_ reporte.jsp
salir.jsp
Figura 6.17.a Diagrama de navegacin dentro del portal
172
seguimiento_
perfil .jsp
selecciona_ menu.jspf
inicio.jsp
vacan
.jsp
te
vacan
crear_
.jsp
te
usuario.jsp
vacan
cambios_
.jsp
te
vacan
p rocesa_
.jsp
te
popup_ins_mod_ usuario.jsp
consultar_vacante.jsp
listar_vacante.jsp
desplegar_vacante.jsp
consultar_ vacante .jsp
seguimiento_vacante.jsp
imprimir_vacante.jsp
listar_ vacante .jsp
desplegar_ vacante .jsp
seguimiento_ vacante .jsp
tipo_pago.jsp
reporte.jsp
salir.jsp
selecciona_ menu. jspf
inicio. jsp
solicit
.jsp
ud
solicit
crear_
. jsp
ud
usuario.jsp
solicit
cambios_
. jsp
ud
solicit
p rocesa_
. jsp
ud
popup_ins_mod_ usuario.jsp
consultar_solicitud.jsp
listar_solicitud.jsp
desplegar_solicitud.jsp
consultar_ solicitud .jsp
listar_ solicitud .jsp
imprimir_solicitud.jsp
desplegar_ solicitud .jsp
tipo_pago.jsp
reporte.jsp
salir.jsp
173
seguimiento_solicitud.jsp
seguimiento_ solicitud .jsp
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios

Para esta seccin se deben considerar las interfaces correspondientes a los desarrollados en los
diagramas de navegacin
Interfaz de inicio Administrador
Figura 6.18 Ventana Inicio administrador
Interfaz de inicio Reclutador
Figura 6.19 Ventana inicio reclutador
174
Interfaz Seguimiento vacante Reclutador
Figura 6.20 Ventana seguimiento vacante
Interfaz Generacin vacante - Reclutador
Figura 6.21 Ventana Generacin de vacante
175
Interfaz Generacin perfil Reclutador
Figura 6.22 Ventana Generacin de Perfil
Interfaz consulta perfil Reclutador
Figura 6. 23 Ventana de consulta perfil
176
Interfaz generacin solicitud aplicacin vacante-Candidato
Figura 6.24 Ventana de generacin de solicitud
177
Interfaz seguimiento solicitante Especialista en seleccin
Figura 6.25 Ventana de seguimiento de solicitante
178
Interfaz Aplicacin examen
Figura 6.26 Ventana de Examen
6.4.- Propuesta de Implementacin

Descripcin de la Aplicacin
Nombre de la aplicacin
Portal de Reclutamiento y seleccin de personal
179
6.4.1.- Funcionalidad Bsica

El portal de reclutamiento y seleccin de personal pedidos es una aplicacin WEB diseada para
que los actores del proceso para la contratacin de personal agilice sus tiempos de respuesta.
La adecuacin del Portal de reclutamiento y seleccin de personal se baso en el diseo de la
propuesta de solucin en el cambio del flujo de operativo que este tena, aun flujo definido por las
reas de Recursos Humanos. As mismo se aprovech para incluir funciones que permitirn
mantener el control del proceso y la aplicacin. El detalle del proceso se puede consultar en la
especificacin de alcance y de anlisis.
Se cuentan con las siguientes secciones y funciones:
Generacin de perfiles y actualizaciones
Generacin y seguimiento de vacantes
Generacin y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenar como Bolsa de
trabajo
Generacin de solicitudes de aplicacin para la vacante
Consulta, actualizacin de perfiles y actualizaciones
Consulta, actualizacin de vacantes
Consulta, actualizacin de candidatos en cartera que se almacenar como Bolsa de trabajo
Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicacin para la vacante
Procesamiento de evaluacin de Exmenes
Procesamiento de evaluacin de Pruebas
Notificaciones y alarmas
Las funciones disponibles en cada seccin pueden variar segn el perfil que tenga el usuario que
ingrese al Portal de reclutamiento y seleccin de personal
180
6.4.2.- Tipo de Aplicacin

El Portal de reclutamiento y seleccin de personal es una herramienta construida en JAVA,
mediante la que se pretende en mantener el control del proceso de distribucin de una importante
empresa de telefona. Esta ser una importante fuente de informacin que servir para mejorar el
proceso
6.4.2.1.- Instalacin del War
Descripcin
Actualizacin del desarrollo en el servidor WEB
Pre-requisitos
En el servidor WebLogic y debe contar con las primer versin del desarrollo correspondiente al
Portal de pedidos, por tanto ya debe tener toda la configuracin necesaria para el funcionamiento
del portal. Para mayor referencia hay que revisar el proceso de liberacin de la primera versin del
Portal.
Configuracin del Software
nicamente se debe actualizar el WAR, en el servidor WebLogic donde se encuentra instalada el
desarrollo.
Instrucciones para instalar el WAR
1. Acceder a la consola del servidor WebLogic
figura 6.27.a Configuracin consola WebLogic
181
2. Acceder a las aplicaciones ya instaladas
Figura 6.27.b Configuracin consola WebLogic
3. Una vez dentro de las aplicaciones:

a. Tomar nota de la ruta y el servidor donde se encuentra la aplicacin. La consulta
de los detalles de la aplicacin se hace con el link que tiene el nombre de la
aplicacin.
b. Eliminar el mdulo existente del Portal. Esto se hace oprimiendo el icono que
semeja un bote de basura y que esta a la derecha del detalle de la aplicacin.
Figura 6.27.c Configuracin consola WebLogic
c. Confirmar la eliminacin del WAR

4. Hacer el deploy de la nueva aplicacin
a. Ahora se selecciona la misma carpeta dnde se encontraba el WAR anterior y se
sube el nuevo WAR
Figura 6.27.d Configuracin consola WebLogic
182
5. En la siguiente pantalla se elige el archivo que acabamos de subir
6. WebLogic despliega una pantalla de confirmacin de datos, donde si todo es correcto se

debe proceder con el botn deploy. Se debe esperar hasta que la aplicacin este
disponible
6.4.2.2.- Actualizacin de la Base de Datos

Descripcin
Actualizacin de la Base de Datos del Portal de reclutamiento y seleccin de personal
Pre-requisitos
1. Nombre del servidor
2. Direccin IP
3. Base de Datos
4. Usuario de acceso a la Base de Datos
La aplicacin ya cuenta con una base de datos en SQL Server llamada: Portalreclutamiento. Esta
debe tener los usuarios con todos lo privilegios que un usuario puede tener para operar la base
De la misma forma el servidor ya cuenta con una unidad virtual Y:/ que contiene la carpeta definida
para cada una de las interfaces.
183
La unidad Y:/ debe contar con el servicio FTP as como los usuarios debe poseer todos los
permisos para modificar directorios de un servidor.
Configuracin del manejador de Base de Datos
1. La actualizacin de tablas, funciones y procedimientos se deben hacer mediante la
ejecucin, en una consola de SQL con acceso a la base de datos Portal de reclutamiento y
seleccin de personal, del script contenido en un archivo sql.
2. Se debe hacer una carga inicial de tablas, esta se lleva acabo mediante la ejecucin del
script. Este se debe ejecutar despus del script de actualizacin de tablas.
3. Al servidor SQL se deben agregar los DTS (Data Transformation Services ) y hacer clic
derecho en este. Aparecer un men donde se debe seleccionar Open Package.
4. Cuando el paquete se haya guardado hay que repetir el procedimiento para cada uno de
los DTS, una vez guardados los DTS en servidor la informacin de conexin en los
siguientes elementos delo DTS
5. Se deben programar los JOBS correspondientes a los nuevos DTS, el detalle de la
programacin segn como lo requiera la aplicacin
6.4.2.3.- Actualizacin de Servidor
Descripcin
Actualizar la estructura de carpetas disponible en el servidor FTP
Pre-requisitos
En el servidor FTP hay definida una carpeta para cada mayorista, sobre la que se encuentra una
estructura de carpetas que sirven para depositar las interfaces de salida y entrada.
Configuracin del software
Es necesario crear la estructura de carpetas definida en el punto 4.5
Estructura de directorios
Cada directorio debe contener a su vez las siguientes carpetas
184
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
La comercializadora objeto de estudio, muestra una gran proyeccin al adoptar la propuesta
mencionada, ya que al cumplir con el objetivo general de esta tesis, que se enfoc a sistematizar
los procesos, as como su posible automatizacin bajo el Ciclo Deming, se garantiza utilidad para
el negocio, cumpliendo con una normatividad estricta.
Una vez que se hubo realizado el diagnstico sobre un proceso, se pudo observar que la hiptesis
planteada al inicio del proyecto, logra su cumplimiento de manera satisfactoria al disminuir el
tiempo de contratacin de personal, lo que lleva al negocio a la generacin de beneficios
econmicos y sobre todo mejor resultados en productos y servicios para el cliente.
Con base en los resultados obtenidos en el presente proyecto se puede deducir que la
problemtica presentada en el proceso de contratacin de personal, se debe, entre otros factores,
a la alta rotacin de personal, causada esta a su vez por diversos factores que afectan el
cumplimiento de las metas de plantillas establecidas. Tomando como base lo anterior, los costos
de operacin del negocio se ven sensiblemente incrementados y se afecta el servicio y satisfaccin
del cliente.
Considerando lo mencionado, se determina que a travs de la alineacin de procesos, aplicacin
normativa del proceso administrativo, implantacin de un modelo de mejora continua y la
automatizacin informtica de algunos procesos, se logra la disminucin en los ndices de rotacin
de personal obteniendo as una reduccin de tiempo en la contratacin de personal.
De manera paralela, se fueron cumpliendo con los objetivos especficos del proyecto, ya que se
pudo conocer y diagnosticar la situacin actual de la comercializadora al momento de su anlisis,
evaluar el proceso actual, identificar reas de oportunidad en los procesos, as como disear una
interfaz WEB para agilizar el proceso, se aplicaron algunas herramientas de calidad las cules
ayudaron a contar con una visin global de la empresa y poder identificar los riesgos y reas de
oportunidad.
Con esta propuesta y tomando como base la aplicacin de manera continua y a largo plazo de las
recomendaciones hechas, en conjunto con el estricto cumplimiento de los estndares de calidad
del negocio y las necesidades y exigencias del mercado, se puede proyectar que la
comercializadora seguir conservando su cartera de clientes y contar con grandes expectativas de
crecimiento.
185
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
Apuntes del diplomado en Gestin de la Calidad, Modulo II, Herramientas Estadsticas para
la Calidad 2009
Apuntes del diplomado en Gestin de la Calidad, Modulo IV, Rediseo y Mapeo de
Procesos, 2009
Apuntes del diplomado en Gestin de la Calidad, Modulo V, Interpretacin de la Norma ISO
9000, 2009
Baca Urbina Gabriel. Formulacin y Evaluacin de Proyectos, 4 Edicin, Editorial Mac
Graw Hill, Mxico 2006
Cant Delgado, Humberto. Desarrollo de UAN cultura de Calidad. 3 Edicin, Editorial. Mc
Graw Hill Interamericana. Mxico, 2006
Feigenbaum Arman, Control Total de la Calidad, 3 Edicin, Editorial CECSA, Mxico 2005
Garcia Martnez, Jos G. Mtodos e Investigacin Administrativa 2 Edicin, Editorial trillas
Mxico 2005
Gutirrez Mario. Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos de Control total de
Calidad, 5 Edicin, Editorial Limusa, Mxico. 2006
Written Jeffrey, Diseo de Sistemas de informacin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico. 2006
Referencias de Internet
o
Tipos de investigacin, http://tgrajales.net/investipos.pdf, Agosto 2009
Ciclo Deming, www.wikilearning.com/aportaciones_de_deming-wkccp-115006.htm, Agosto 2009
Tcnicas de investigacin, http://www.gestiopolis.com/economia/metodos-ytecnicas-de-investigacion.htm, Agosto 2009
Tcnicas de investigacin, http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm,

Agosto 2009
186
GLOSARIO
GLOSARIO
Accin correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situacin indeseable, se toma para prevenir que algo vuelva a producirse mientras que la accin
preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
Accin preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situacin potencial indeseable, estas acciones se toman para prevenir que lago suceda mientras
que la accin correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.
Administracin: Es la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el
conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este
beneficio puede ser econmico social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.
Alta direccin: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan el mas alto nivel de una
organizacin.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, estas incluyen
factores fsicos, sociales, psicolgicos y medios ambientales.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad, estos pueden estar relacionados con cualquier aspecto
tal como la eficiencia, la eficacia o la trazabilidad.
Auditoria: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencia de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen
los criterios de auditoria.
Las auditorias internas, denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte se
realizan por, o en nombre de, la propia organizacin, para fines internos y puede constituir la base
para la auto declaracin de conformidad de una organizacin.
Automatizacin: Realizacin de una combinacin especifica de acciones por una maquina, sin la
ayudad de personas.
Base de Datos (DB): Coleccin de datos organizada y relacionada, para evitar duplicaciones y
permitir la obtencin de datos combinados, satisfaciendo la necesidad de usuarios con diferentes
necesidades de informacin.
187
Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple
los requisitos para este producto.
Clase: Categora o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o
sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Cliente: Organizacin o persona que recibe un producto, consumidor, usuario final, minorista,
beneficiario y comprador, estos clientes pueden ser internos o externos de la organizacin.
Cdigo fuente: Programa escrito en un lenguaje de programacin de alto nivel por un
programador. Es solo un archivo de texto que contiene la secuencia de operaciones que la
computadora deber ejecutar, en una forma simple de entender por una persona que sepa
programar en dicho lenguaje.
Compatibilidad: Es un sistema digital con tecnologa microelectrnica capaz de procesar datos a
partir de un grupo de instrucciones denominado programa.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimiento y actitudes.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirn los requisitos de la calidad.
Correo electrnico: Servicio de intercambio de mensajes entre usuarios, que puede incluir texto y
elementos multimedia.
Cursor: Es una barra horizontal o vertical que indica la posicin de la entrada de texto en pantalla
de la computadora. En los entornos grficos.
Dato: Representacin de un hecho o idea que puede ser manipulado y al cual se le puede asignar
un significado.
Depuracin: Deteccin, localizacin y eliminacin de errores en un programa.
Diagrama de flujo: Representacin grafica de los tipos y secuencias de operaciones de un
programa o proceso.
Diseo y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en caractersticas
especificas o en la especificacin de un producto, proceso o sistemas.
188
Documento: Informacin y su medio de soporte.

Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se lanzan los resultados
planificados, Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Equipo de medicin: Instrumento de medicin, software, patrn de medicin, material de
referencia y/o quipos auxiliares o combinados de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de
medicin.
Estructura organizacional: Disposicin de responsabilidades, autoridades y relacione entre el
personal, se incluye habitualmente en un manual de calidad o en un plan de la calidad para un
proyecto.
Exploratoria: La investigacin exploratoria se utiliza cuando no utilizas ningn modelo como base
de estudio.
Est diseada para obtener un anlisis preliminar de la situacin con un mnimo de costo y tiempo.
Gestin: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.
Hardware: Los componentes fsicos de la computadora, as como sus perifricos.
Hiptesis: Es una proposicin que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una
posible solucin al problema; otros ms sustentan que la hiptesis no es ms otra cosa que una
relacin entre las variables, y por ltimo, hay quienes afirman que es un mtodo de comprobacin.
Representa un elemento fundamental en el proceso de investigacin. Luego de formular un
problema, el investigador enuncia la hiptesis, que orientar el proceso y permitir llegar a
conclusiones concretas del proyecto que recin comienza.
Impresora: Perifrico diseado para copiar en un soporte duro (papel, acetato, etc.) texto e
imgenes en color o en tinta negar.
Informacin: Datos que poseen significado.
Infraestructura: Organizacin, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organizacin.
Instalar: Grabar un programa en el disco rgido y configurarlo de forma que funcione
correctamente. La mayora de los programas ya cuentan con auto instalador, realizando este
trabajo.
189
Justificacin: En este apartado se explica las razones o los motivos por los cuales se pretende
realizar la investigacin, por lo general es breve.
Por justificacin se entiende sustentar, con argumentos convincentes, la realizacin de un estudio,
en otras palabras, es sealar por que y para que se va a llevar a cabo dicha investigacin.
Lenguaje de programacin: Conjunto de sentencias utilizadas para escribir secuencias.
Marco metodolgico: En esta seccin de la tesis se expone de forma precisa el tipo de datos que
se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigacin, as como la descripcin de los
distintos mtodos y las tcnicas que posibilitarn obtener la informacin necesaria.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora
es un proceso continuo a travs del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la
auditoria, el anlisis de los datos, la revisin para la direccin u otros medios y generalmente
conduce a la accin correctiva y preventiva.
Memoria: Almacenamiento primario de una computadora, como la RAM o la ROM.
Men: Serie de opciones que el usuario puede elegir para realizar determinada tarea.
MODEM: Aparato que convierte las seales digitales en analgicas y viceversa. Permite la
comunicacin entre dos computadoras atravs de la lnea telefnica.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Objetivo: Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos.
Un propsito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo.
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades
autoridades y relacione.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un inters en el desempeo xito de una
organizacin.
Pass Word: Contrasta utilizada para ingresar e una red o en un sistema de manera segura. Es el
Conjunto de caracteres alfanumricos requeridos para acceder a una determinada red, sistema,
aplicacin o recurso.
190
Polticas de Calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad

tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
Polticas de Calidad: Generalmente la poltica de calidad es coherente con la poltica global de la
organizacin y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de
calidad.
Problema: Es la diferencia existente entre una situacin deseada y una situacin actual.
Un problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y efectiva solucin.
Procedimiento: Forma especifica para llevar a cabo una actividad o un proceso, estos pueden
estar documentados o no, y si lo esta este es el "documento del procedimiento".
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos.
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
Los procesos de una organizacin son generalmente planificados y puestos en practica bajo
condiciones controladas para aportar valor.
Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fcil o econmicamente
verificada, se denomina habitualmente "proceso especial".
Proceso de medicin: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una
magnitud.
Producto: Resultado de un proceso, existen 4 categoras de Producto; Servicio, Software,
Hardware, Materiales Procesados.
La mayora de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categoras
genricas de un producto.
Programacin: Se llama programacin a la creacin de un programa informtico, un conjunto
concreto de instrucciones que una computadora u otro dispositivo informtico puede ejecutar.
Proveedor: Organizacin o persona que proporciona un producto; productor, distribuidor, minorista
o vendedor de un producto, o prestamista de un servicio o informacin, contratista.
191
Proyecto: Proceso nico consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con

fechas de inicio y de finalizacin, llevadas a cabo para lograr un objetivo, conforme a requisitos
especificados, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
En algunos proyectos, los objetivos se afinan y las caractersticas del producto se definen
progresivamente segn evolucione el proyecto, el resultado de un proyecto puede ser una o varias
unidades de producto.
Registro: Documento que presenta resultados objetivos o proporciona evidencia de actividades
desempeadas.
Reproceso: Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos,
realizando los procesos desde el inicio de la falla.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
Un requisito especifico, es aqul que se declara, por ejemplo, en un documento. Un requisito
puede ser generado por las diferentes partes interesadas.
Revisin: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, educacin y eficacia del tema
objetivo de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos.
Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado que se han cumplido sus
requisitos.
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfaccin del cliente, pero la
ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfaccin del cliente.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que tienen una interaccin, esto con
el fin de cumplir objetivos en comn.
Sistema de Gestin: Sistema para establecer los objetivos y la poltica para lograr dichos
objetivos.
Sistema de informacin: Conjunto de programas que interactan para manejar los datos dentro
de una organizacin.
Software: Porgramos escritos en un lenguaje que la computadora entiende y puede ejecutar para
realizar una tarea.
192
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello que
esta bajo consideracin.
Validacin: Confirmacin mediante el suministro de evidencias objetivas que se han cumplidos los
requisitos para una utilizacin especifica prevista, este termino se utiliza para designar el estado
correspondiente.
Verificacin: Conformacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que han cumplidos los
requisitos especificados.
WEB: Del ingls: red, malla, telaraa.
World Wide Web (tambin conocida como "la Web"), el sistema de documentos (o pginas Web)
interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en Internet.
193
ANEXOS
ANEXO 1.- Cronograma de Actividades del Proyecto
194
195
196
197
198
ANEXO 2.- Primer Cuestionario, Basado en los 14 Puntos de Deming

Objetivo: Obtener informacin acerca de la situacin de la empresa GANE S.A. de C.V
Punto No. 1 Crear constancia de propsito hacia la constancia del servicio
1. Consideras que los objetivos de recursos humanos estn claramente definidos?
2. Consideras que el rea de recursos humanos verifica los objetivos y metas establecidas?
3. Consideras que el rea de recursos humanos contribuye a cumplir los objetivos de tu rea
o departamento?
4. Encuentras puntos de mejora en el rea de recursos humanos?
5. Se hacen propuestas de mejora para el rea de recursos humanos?
6. El rea de recursos humanos realiza actividades que mejoran tu trabajo frecuentemente?
Punto No. 2 Adoptar una nueva actitud
7. El rea de recursos humanos toma en cuenta tu opinin cuando hay cambios de
personal?
8. Estas dispuesto a trabajar de forma diferente con el rea de recursos humanos?
9. Crees que tus compaeros del rea de recursos humanos estaran dispuestos a escuchar
nuevas formas de trabajar y aplicarlas?
10. Al cambiar los mtodos de trabajo la difusin es suficiente para comprender los beneficios
de estos?
11. Se te dificulta adaptarte a los cambios?
12. El rea de recursos humanos hace propuestas de mejora a tu rea y las da a conocer?
13. El rea de recursos humanos pone en prctica todas las propuestas de mejora a tu rea?
14. Te resistes a los cambios?
15. El rea de recursos humanos toma en cuenta el ambiente laboral de tu rea o
departamento cuando hay contrataciones?
16. Consideras que es buena la actitud de los colaboradores de recursos humanos?
Punto No. 3 Terminar con la dependencia de la inspeccin
17. El rea de recursos humanos inspecciona las actividades que se realizan en tu rea?
199
18. El rea de recursos humanos registra entradas y salidas del personal en tu departamento
o rea?
19. Crees que el rea de recursos humanos tenga el lema de cero errores?
20. El rea de recursos humanos presta atencin a los indicadores y estadsticas de tu rea o
departamento?
21. Crees que el rea de recursos humanos lleva a cabo un control estadstico adecuado
para la seleccin del personal idneo?
Punto No. 4 Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios
22. Se analizan las necesidades y expectativas de tu rea o departamento cuando se tiene
que cubrir alguna vacante?
23. El rea de recursos humanos se apega a los perfiles establecidos al seleccionar el
personal?
24. Crees que las evaluaciones que realiza el departamento de recurso humanos para
seleccionar al personal son eficaces?
25. Crees que las convocatorias de reclutamiento tienen el impacto esperado?
26. Crees que el rea de recursos humanos utiliza todos sus recursos adecuadamente?
Punto No. 5 Mejorar de forma constante los servicios
27. Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratacin de
personal?
28. Existe planificacin de actividades para la contratacin de personal?
29. Consideras que los tiempos para la contratacin estn dentro de los parmetros
establecidos?
30. Consideras que los tiempos de contratacin se alinean a las necesidades que tiene tu
area o departamento?
31. En tu trabajo existen retrasos, re trabajos, y errores por el incumplimiento en los tiempos
de contratacin?
32. Existe mejora continua dentro del rea de recursos humanos?
33. Tu rea o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?
200
34. La rotacin de personal en tu departamento es baja?

35. Se dan casos de despido a causa de robo?
36. Crees que el rea de recursos humanos actualicen sus planes de trabajo?
37. Se realizan comparativos de niveles de servicio con la competencia?
38. El rea de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu
rea o departamento?
39. Cundo el rea de recursos humanos presenta algn erro en sus actividades que
impactan en tu rea o departamento sabes cual fue la causa que la origino?
Punto No. 6 Entrenamiento del trabajo
40. Detectas que el personal en tu rea o departamento requiere capacitacin?
41. Se cuenta con un plan anual de capacitacin?
42. El personan se auto-capacita?
43. Consideras que requieres capacitacin para el desempeo de tus capacidades?
44. La capacitacin que te de el rea de recursos humanos, es adecuada para llevar a cabo
tus actividades dentro de tu rea?
45. Participas con el rea de recursos humanos cuando realizan los planes de capacitacin
de tu rea o departamento?
46. Crees que los planes de capacitacin estn diseados para ser comprendidos a todos los
niveles de conocimiento del personal?
47. Te evalan o evalas tu desempeo?
48. Te han informado sobre los planes de carrera sobre tu rea o departamento?
49. Qu tan accesibles son los instructivos de trabajo en tu rea o departamento?
50. Consideraras que los instructivos de trabajo son claros y concisos?
Punto No. 7 Adoptar e instruir el liderazgo
51. Tu jefe inmediato te retroalimenta para mejorar tu desempeo?
52. Tomas decisiones sobre tu trabajo?
53. Surgen problemas por malas decisiones tomadas?
54. Sabes con quien dirigirte en caso de algn problema?
201
55. Se delegan las responsabilidades?

56. Se presentan contradicciones en la toma de decisiones?
57. El mobiliario, equipo o maquinaria que utilizas ayuda a que realices tus actividades
eficientemente?
58. Le dan mantenimiento preventivo al equipo que utilizas?
59. Se presentan errores o atrasos por falta de materiales o equipo?
Punto No. 8 Eliminar temores
60. Tu jefe te brinda confianza y seguridad en tu trabajo?
61. Tienes la confianza para expresar tus ideas a cualquier persona?
62. Existe un ambiente adecuado para realizar tus actividades?
63. Te hacen sentir parte de un equipo?
64. Existe un buen trato por parte de tu jefe inmediato?
65. Hay oportunidad de desarrollo por el logro de objetivos?
66. Recibes algn reconocimiento o incentivo por realizar correctamente tus tareas?
67. Cundo se presenta un problema informas a tu jefe de inmediato?
68. Sientes que debes de ocultar tus ideas o puntos de vista?
69. La supervisin obstaculizar tu desempeo?
70. Se te hace saber que tu trabajo es importante para el logro de objetivos?
Punto No. 9 Romper las barreras entre los departamentos
71. Conoces las necesidades de los clientes internos (personas de otras reas)?
72. Existe buena comunicacin y relacin con otras reas?
73. Han existido conflictos entre reas o departamentos?
74. Las metas de tu rea o departamento entran en conflicto con las de otras reas o
departamentos?
75. Se resuelven problemas en conjunto con las dems reas o departamentos?
76. Sabes quienes son las personas encargadas de canalizar la informacin en cada rea?
77. Se encuentran bien definidas las labores de cada rea o departamento?
78. Existe una actitud positiva cuando pides apoyo a otras reas?
202
79. Te apoyas de otras personas y viceversa?

80. La informacin fluye entre todos los departamentos?
Punto No. 10 Eliminar las metas numricas
81. Tienes establecidas metas de trabajo que a veces son difciles de cumplir?
82. Tienes los recursos necesarios para el logro de tus metas?
83. Se imponen lemas de trabajo?
84. Se toma en cuenta tu opinin para el logro de objetivos?
85. Has recibido materiales defectuosos para realizar tus labores?
86. Sabes como alcanzar las metas de tu departamento?
87. Conoces las necesidades de los clientes?
88. Te son impuestas actividades sin tomar en cuenta el trabajo que ya tenas?
Punto No. 11 Eliminar estndares
89. Los estndares establecidos son los adecuados?
90. Existen estndares para medir tu desempeo?
91. Se imponen de forma arbitraria las cuotas de trabajo
92. El parmetro para medir tu trabajo es eficiente?
93. Tienes que mantener las cuotas para mantener tu puesto de trabajo?
94. Se castiga por no cumplir con las metas de tu rea o departamento?
95. Estas de acuerdo con las metras que se te han impuesto?
Punto No. 12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
96. Consideras que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?
97. Te sientes satisfecho por la manera en que realizas tu trabajo?
98. Eres tratado con dignidad y respeto?
99. Se le da valor al trabajo que realizas?
100. Consideras que las normas establecidas son muy exigentes?
Punto No. 13 Instituir un activo programa de educacin
101. Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?
102. Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?
203
103. Estaras dispuesto a participar en un programa de actualizacin y desarrollo

profesional?
104. Existe un programa de educacin y entrenamiento?
105. Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?
106. Buscas informacin o actualizaciones acerca de tus labores sin que alguien te lo pida?
Punto No. 14 Implicar a todo el personal en la transformacin
107. Consideras que la empresa comunica a todos el logro de los objetivos globales?
108. Se involucra al personal en el logro de los objetivos de la organizacin?
109. Se toman medidas para lograr cambios dentro de tu rea de trabajo?
110. te comprometes al logro de los resultados?
111. Es necesario contar con un supervisor para que realicen bien tu trabajo?
112. Existe el trabajo en equipo?
114. Entre compaeros buscan solucin los problemas frecuentes?
115. Te interesa crecer con la empresa y ayudar a que as sea?
204
ANEXO 3.- Segundo Cuestionario, Basado en los Puntos de Deming que no Cumplen
Principio 3 Terminar con la dependencia de la inspeccin
1. Se tienen claros los indicadores clave para la medicin para tu rea o departamento?
2. Consideras que los registros existentes que miden el comportamiento o tendencias de tu
desempeo son eficaces?
3. Se hacen propuestas de mejora para contribuyan al alcance de tus objetivos?
4. Los resultados obtenidos cumplen con los objetivos de tu rea?
5. Se lleva a cabo la inspeccin en el desarrollo de tus actividades?
Principio 4 Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios
6. Se analizan las necesidades y expectativas de tu rea o departamento para el ptimo
cumplimiento de tus funciones?
7. Las personas contratadas cumplen con en su totalidad con el perfil del puesto requerido?
8. Crees que la alta rotacin de personal se tenga relacin con los sueldos que se ofrecen
en la organizacin?
9. Consideras que todas e incrementos de sueldo se realizan de acuerdo al desempeo?
10. Consideras que los incentivos aumentan la productividad de tu desempeo?
Principio 5 Mejorar de forma constante los servicios
11. Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratacin de
personal?
12. Existe planificacin de actividades para la contratacin de personal?
13. Consideras que los tiempos de contratacin estn dentro de los parmetros establecidos?
14. Consideras que los tiempos de contratacin se alinean a las necesidades que tiene tu
rea o departamento?
15. En tu trabajo existen retrasos, re trabajos y errores por el incumplimiento en los tiempos
de contratacin?
16. Existe mejora continua dentro del rea de recursos humanos?
17. Tu rea o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?
205
18. El rea de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu
rea o departamento?
19. Cundo el rea de recursos humanos presenta algn error en sus actividades impactan
en tu rea o departamento sabes cual fue la causa que la origina?
Principio 12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
20. La supervisin obstaculiza tu desempeo?
21. Considerar que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?
22. Se hace valer tu participacin dentro del rea de trabajo?
23. El equipo y herramientas que necesitas son suficientes?
24. Existen paro por compostura de aparatos y equipos?
25. Tienes el material suficiente para que tu trabajo sea de calidad?
26. Se tiene especificadas las acciones necesarias para cada equipo?
Principio 13 Instituir un activo programa de educacin
27. Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?
28. Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?
29. Estaras dispuesto a participar en un programa de actualizacin y desarrollo personal?
30. Existe un programa de educacin y entrenamiento?
32. Buscas informacin o actualizaciones sin que alguien te lo pida?
206
ANEXO 4.- Mapeo de Tercer Nivel, para el Proceso de Contratacin de Personal
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
ANEXO 5.- Cronograma de Actividades Propuesto
217
218

Deming

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

PROPUESTA DE REDUCCIN DE TIEMPO EN LA

L I CENCI ADO EN ADMI NI ST RACI N I NDUST RI A L

CESAR FABIN FRANCO

JONAT HAN ROMN ZAVALA CARMONA

YESSICA GABRIELA GARCA XOLALP A

CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.2.- Objetivo General

1.2.1.- Objetivos Especficos

1.5.- Tipos de Investigacin

1.6.- Diseo de la Investigacin

1.7.- Entregables del Proyecto

1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto

CAPTULO II INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.5.- Estructura Organizacional

2.6.- Filosofa de Calidad

2.7.- Principales Productos y Servicios

2.8.- Principales Clientes

2.9.- Principales Proveedores

CAPTULO III MARCO TERICO

3.2.- Definicin de Calidad

3.2.1.- Antecedentes Histricos de la Calidad

3.3.1.- W. Edward Deming (1950)

3.3.2.- Philip B. Crosby

3.3.3.- Joseph M. Juran

3.3.4.- Armand V. Feigenbaum

3.3.5.- Kaoru Ishikawa

3.7.- Herramientas Estadsticas

3.7.1.- Hoja de Control

3.7.3.- Diagrama de Pareto

3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto

3.7.6.- Diagrama de Dispersin

3.7.7.- Grficos de Control

3.8.3.- Categoras de los Procesos

3.9.- Anlisis de Procesos

3.10.- Control Interno

3.11.- Diagrama de Interrelacin de Procesos

3.13.- Matriz Pepsu

3.14.- Anlisis de Riesgos

3.14.1.- Definicin de Administracin de Riesgos

3.14.2.- Enfoque de Administracin de Riesgos

3.14.3.- Identificacin de Riesgos

3.15.1.- Definiciones de Sistema

3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema

3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo

3.16.- Sistemas de Informacin

3.16.1.- Elementos del Sistema de Informacin

3.16.2.- Categoras de los Sistemas de Informacin

3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin

3.16.4.- Metodologa para el Desarrollo de Sistemas de Informacin

3.17.- Manejo de HTML y Java Script

CAPTULO IV DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

4.2.- Planteamiento del Problema

4.3.- Recopilacin de Informacin

4.4.- Aplicacin del 1er Cuestionario

4.4.1.- Tamao de las Muestra

4.4.2.- Diseo de Cuestionario

4.4.3.- Anlisis de la Informacin Obtenida en Cuestionarios

4.4.4.- Rangos de Aceptacin por Punto de Deming

4.4.5.- Evaluacin de la Organizacin

4.4.6.- Aplicacin de las Herramientas Estadsticas

4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario

4.4.8.- Diagrama Causa Efecto