Modelo de Negocios:

El enfoque asociativo de las microempresas agrcolas en Guatemala

NDICE

Resumen ................................................................................................................. 2
Introduccin............................................................................................................. 3
I.

Qu es un Modelo de Negocio? ..................................................................... 4

II. Modelos de negocios de las microempresas agrcolas en Guatemala ............. 6

III. La asociacin empresarial como medio para crear ventaja competitiva ........... 8
IV. El nuevo modelo asociativo para la integracin de las microempresas
agrcolas en Guatemala .................................................................................. 10
Conclusin ............................................................................................................ 12
Bibliografa ............................................................................................................ 13
Anexos .................................................................................................................. 14

Resumen
En este ensayo, se hace un anlisis del modelo de negocio; pasando por las
diferentes definiciones que se le han dado desde el origen de las teoras de gestin
de negocios, que se centra en la forma en que una empresa negocia con sus
clientes, proveedores y sus socios; a travs de la creacin de una propuesta de
valor para satisfacer la necesidades del mercado; a partir de ah pretende
comprender el modelo utilizado por las microempresas agrcolas en Guatemala, que
deben adaptarse al conjunto de obstculos que representa el entorno rural del pas,
si quieren expandirse y poder competir en los mercados internacionales
globalizados, que representan una verdadera amenaza a su sobrevivencia; en este
sentido es necesario profundizar en el modelo asociativo que dichas empresas han
tenido que adoptar para enfrentarse al mercado global; es quizs este modelo
asociativo, el que les ha permitido integrarse en una cadena productiva, para
mejorar sus competitividad; siendo las diferentes caractersticas que lo integran, el
punto de anlisis de este apartado; as mismo, se analiza la redefinicin de los
modelos de negocio de las empresas individuales, de acuerdo a la estrategia
conjunta que les permite unir esfuerzos y compartir los beneficios econmicos y los
riesgos que este nuevo modelo representa.

INTRODUCCIN
El modelo de negocio, describe la forma en que las empresas actan dentro del
sector donde se desenvuelven, se entiende como una descripcin de
procedimientos que permiten diferenciarla de sus competidores, a travs de la
creacin de ventajas competitivas en el mercado. En los ltimos aos, las empresas
han considerado, entre sus herramientas de gestin, adems de la estrategia, el
modelo de negocios al referirse a la forma de generar valor para sus clientes, socios,
accionistas y para la comunidad en general; de ah la importancia de tratar este
tema, en un intento de interpretacin de lo que acontece en el entorno cercano.
Las microempresas agrcolas en el pas, no estn al margen de la utilizacin de
estas herramientas de gestin; adems de implementar un modelo de negocios
propio, de acuerdo a su sector, han tenido que innovar y aplicar modelos
asociativos, en los que uniendo esfuerzos entre empresas de la misma regin, han
construido redes de produccin vertical, para crear nuevas cadenas de valor, que
les permiten ser competitivas en el mercado internacional, que cada da se vuelve
ms exigente en cuanto a normas de calidad.
El propsito de este ensayo es profundizar en lo relacionado a los modelos de
negocio y tiene como objetivos: comprender el concepto de modelo de negocio y su
estructura a partir de una propuesta de valor; adicionalmente analizar lo referente a
la asociacin empresarial como medio para generar competitividad; as como,
presentar los suficientes elementos de anlisis que permitan conocer el modelo
asociativo como forma de integracin para las pequeas empresas agrcolas.
El documento se ha divido en cuatro secciones, iniciando con la definicin del
concepto de modelo de negocio, seguido de una breve descripcin de los modelos
utilizados por las pequeas empresas agrcolas, a continuacin se explica el
concepto de asociacin empresarial para culminar con el nuevo modelo de negocio

que este representa; finalmente se presenta la conclusin derivada del anlisis,

adems de la bibliografa consultada.

I.

Qu es un Modelo de Negocio?
Aunque este concepto se ha desarrollado desde los orgenes de las teoras de

gestin, en la ltima dcada se ha convertido en algo cotidiano en las formulaciones

relacionadas con la administracin de los negocios, considerndose de reciente
utilizacin principalmente en las pequeas y medianas empresas de Amrica Latina;
para iniciar a comprender mejor este concepto es importante destacar algunas
definiciones de diferentes autores: un modelo de negocio se define como la lgica
que subyace en el sustento econmico de las corporaciones, es decir, la lgica que
sigue una empresa para obtener ganancias (Clark, Ostewalder, & Pigneur, 2012).
Otra definicin es: el modelo de negocios es el conjunto de caractersticas que
describen la forma en que los negocios operan (Ferrer, Ros, & Martnez, 2009).
Una tercera definicin: Refiere Modelo de Negocios a la lgica de la empresa, la
forma en que opera y cmo se crea valor para las partes interesadas (Casadesus
& Ricart, 2010).
Analizando las definiciones anteriores, se determina que coinciden en el
argumento que un modelo de negocios, consiste en la descripcin de la lgica en
que operan las empresas; en cierto sentido estas afirmaciones lo describen como
un plan o un mapa por medio del cual, la empresa se gua para integrar una
propuesta de valor a sus productos y obtener ganancias; sin embargo, en un sentido
ms amplio, cabe el cuestionamiento: es suficiente un plan de negocios, para
emprender una empresa exitosa? Si bien es cierto, en la prctica, muchas empresas
que implementan un modelo de negocio y una estrategia han conseguido negocios
exitosos, se debe considerar que sigue siendo un diseo, que depender de la
forma de ejecutarlo y de las propias caractersticas del mbito en que la empresa
se desenvuelva; es por eso que varios autores insisten en la importancia de innovar
el modelo de negocios de la empresa, de acuerdo a la evolucin de los mercados.

Es importante tener claro que un modelo de negocios difiere de la estrategia, en

la gestin de un negocio no puede pensarse en sustituir uno con otro, en este
sentido Casadesus & Ricart, (2010) sostienen un marco para integrar el modelo de
negocios, la estrategia y las tcticas; en donde el modelo de negocio define cmo
opera la empresa, la estratega establece el modelo a travs del cual la empresa
competir en el mercado y las tcticas se refieren a las opciones residuales a utilizar
para la conduccin de la estrategia.
De acuerdo a los anteriores sealamientos, queda claro que es primordial
establecer un modelo de negocios que determine la ventaja competitiva sobre las
que se basarn las operaciones de la empresa; ahora resulta adecuado custionarse
Cul es el modelo de negocios adecuado para cada empresa? Para responder
este cuestionamiento se deben identificar algunos modelos que otras empresas han
probado; tales como: carnada anzuelo, la venta directa, las franquicias, marketing
multinivel, subastas, e-commerce, entre otros; as mismo existen herramientas para
su desarrollo, como el Modelo Canvas planteado por Osterwalder y Pigneur (2010),
que presenta nueve bloques integrados entre s: segmento de clientes, propuestas
de valor, canales de distribucin, relaciones con los clientes, flujos de ingresos,
recursos clave, actividades clave, red de asociados y costo de la estructura; este es
un modelo que se ha acreditado por su lgica y flexibilidad para adaptarse; sin
embargo, sera irresponsable afirmar que estos modelos aplican para todas las
empresas, pues difieren en muchos aspectos; tales como: su entorno, aspectos
demogrficos, medio ambiente, restricciones, entre otros.
Por lo anterior expuesto, varios autores resaltan la importancia de disear sus
propios modelos de acuerdo a sus necesidades, tal como lo indican Clark et al.
(2012) Un emprendedor que tiene la capacidad de comprender y describir su propio
modelo, encontrar los elementos necesarios para alcanzar el xito; en este sentido,
es importante que el emprendedor identifique cual es la propuesta de valor que lo
identifica del resto de la competencia, y de acuerdo a esta idea, estructurar su plan
de negocios que le garantice la rentabilidad de su empresa.

II.

Modelos de negocios de las microempresas agrcolas en

Guatemala
De acuerdo al Banco Mundial (2010), la empresa pequea y mediana en

Guatemala (PyMEs) contribuyen con el 40 por ciento del PIB y el 85 por ciento del
empleo, de donde el 80 por ciento corresponde a empresas con menos de 20
empleados; la microempresas del rea rural enfrentan muchos retos para poder
desarrollar actividades que agreguen valor a sus productos; un caso tipico es el
agricultor que con el objetivo de tener acceso a nuevos mercados y a
financiamientos que le ayuden a expandirse, comienza un emprendimiento formal,
para cumplir este deseo debe lidiar con varias dificultades que le representa
encontrar mano de obra calificada, la utilizacin de tecnologa, el cumplimiento de
normas fitosanitarias y de calidad que le permitan llegar a nuevos mercados,
adoptar mejoras en sus procesos, obtener los recursos financieros suficientes
debido a los requisitos que solicita el banco, entre otros.
El deseo de competir en los mercados agrcolas internacionales, para muchos
agricultores, se ha materializado con base a trabajo y esfuerzo de varios aos,
ofreciendo productos que destacan en el mercado exterior; no obstante obtener
calidad y ofrecer precios competitivos, ha sido dificil por varios factores, entre ellos:
la electricidad que en algunas regiones la ofrecen a precios ms altos, o la falta de
carreteras de comunicacin que garanticen el transporte de los productos, a esto se
debe adicionar el costo de la seguridad privada, por lo altos ndicadores de
delincuencia, entre otros. Esto representa, modificar sus modelos de negocio para
adaptarlos a la situacin del entorno actual y garantizar su sobrevivencia; estas
modificaciones se discutirn ms adelante.
El caf, cardamomo y las futas y vegetales que se producen principalmente en
pequeas y medianas empresas agrcolas y minifundios (Banco Mundial, 2010);
est teniendo auge en el sector de supermercados, se observa un crecimiento
considerable en los ltimos aos, estos han optado por comprar de manera directa
a los agricultores, estableciendo sus propios estndares fitosanitarios y de

inocuidad de los productos; de acuerdo a lo anterior, se puede identificar otra

ventaja competitiva para los productores agrcolas, debido a que han tenido que
adaptar sus procesos a una nueva cadena de valor que les garantice entrar a estos
mercados; que se asimilan a los mercados internacionales, ya que muchos de estos
supermercados implementan las mismas medidas sanitas, que su casa matriz en el
exterior.
Aunque muchas de estas microempresas ejecutan un modelo de negocios
funcional, la mayora de ellos no lo conoce o no lo puede identificar como tal; en
general, como se describe anteriormente, la propuesta de valor de estas
microempresas es la entrega de productos de calidad, que cumplan con los
estandares fitosanitarios que les permitan ingresar y mantenerse en nuevos y ms
grandes segmentos de mercado; esto implica necesariamente contar con recursos
y actividades clave; tales como: las semillas adecuadas

y procesos de

siembra,cosecha y empaque; equipos de riego y recurso humano necesario. Para

llevarse a cabo el factor anterior necesita de socios clave en las diferentes fases del
proceso; como proveedores de semillas, insumos o equipos de riego; as mismo, se
pueden identificar como canales de distribucin la entrega va terrestre o martima,
dependiendo si se destina al mercado local o al exterior, esto forma parte de la red
de valor externa que junto con las relaciones con sus clientes, buscan satisfacer las
necesidades de sus segmentos de mercado, es decir los supermercados y el
mercado internacional; el grado en que los clientes estn satisfechos les permiten
generar una corriente de ingresos a travs de ventas ms recurrentes que,
comparados con su estructura de costos, pueden garantizar un retorno a travs de
utilidades.
Sin embargo, las afirmaciones anteriores no se cumplen para todos los
microempresarios agrcolas del pas, debido a que no todos cuentan con una
propuesta de valor distinta que les garantice un modelo de negocios eficiente; es
por eso que anteriormente se habl de modificaciones necesarias a su modelo de
negocio; de ah surge el siguiente cuestionamiento:

Qu deben hacer las microempresas agrcolas de Guatemala para superar los

retos a los que se enfrentan en el rea rural del pas para poder competir en los
mercados internacionales? En un mundo globalizado, competir comercialmente
resulta muy dificil, por evitar decir, imposible para una microempresa agrcola de
nuestro pas, es por eso que muchas de ellas han optado por unir esfuerzos, para
enfrentar los grandes retos, por medio de un modelo asociativo.

III.

La asociacin empresarial como medio para crear ventaja

competitiva
En el contexto econmico de un mundo globalizado, resulta primordial la

creacin de nuevos modelos que proponen soluciones a las empresas para ser ms
competitivas, dejar la individualidad y considerar un modelo asociativo, como
mecanismo de crecimiento y expansin, resulta un aliciente al conjunto de
obstculos que enfrentan las microempresas para sobresalir en el entorno social y
econmico del pas, en este tipo de modelo permite a empresas pequeas poder
competir en las ligas mayores, que estn acaparadas por empresas con grandes
capacidades productivas, brinda una variedad de alternativas para participar en esto
mercados para mejorar sus beneficios.
Para esto es importante tener claro que en un modelo asociativo las empresas
participantes mantienen su independencia jurdica y autonoma gerencial, en donde
cada una decide trabajar para alcanzar un objetivo en comn y por ende beneficios
econmicos equivalente a su nivel de participacin. De acuerdo con las teoras de
Porter (1998), el modelo de asociacin entre empresas, les permite operar de
manera ms productiva, tener acceso a informacin,tecnologa, medir y motivar la
mejora de las empresas; tal sealamiento se complementara indicando que se
traduce en mejora a la competencia moderna que depende de la competitividad.
De acuerdo a lo anterior, varias microempresas del rea rural han iniciado a unir
esfuerzos, para incrementar su propuesta de valor y expandir su modelo de
negocios; en este sentido, se pueden identificar varios modelos basados en la

asociacin; tales como: las cadenas productivas, en la que las empresas

participantes interactuan de forma directa o indirecta en la fabricacin de un
producto; tambien se menciona la red empresarial: que crean alianzas estratgicas
de empresas independientes, que persiguen el mismo objetivo orientado a la
competitividad de los participantes; otro modelo es la red vertical donde colaboran
en la cadena productiva de un producto para alcanzar ventajas que no las
concretaran de forma individual; as mismo, en la red horizontal las empresas
ofrecen el mismo producto y cooperan entre s para fortalecerse en determinado
mercado; otro modelo muy conocido con los denominados cluster:
En dnde las empresas en determinada zona geogrfica, generan innovacin,
conocimiento y eficiencia por medio del trabajo conjunto. Atendiendo a las
consideraciones anteriores, se puede determinar que la asociatividad agrega valor
al modelo de negocio de cada empresa que participa, creando un nuevo modelo en
conjunto que permite consolidar las caracterticas de cada una para hacerlas ms
eficientes.
Un modelo asociativo entonces, se percibe como un modelo que busca
agrupaciones de negocios en los diferentes eslabones, para optimizar la cadena de
valor; ayudando a generar economas de escala, mejorar el poder de compra,
diseo de estrategias conjuntas, comercializacin estratgica, cumplimiento de los
estndares de calidad; es as, como este modelo se convierte en una clara opcin
para las microempresas guatemaltecas como alternativa de competencia, en dnde
se trata de aprovechar la sinergia de la eficiencia individual, en un conjunto de
procesos que incentiven la competitividad en conjunto, para garantizar beneficios
multilaterales.
El nivel de asociacin, necesario para generar una verdadera ventaja
competitiva, de acuerdo con Ferrer et al. Se requiere de las siguientes dimensiones:
confianza, lealtad, complementabilidad, y trascendencia en el tiempo; al respecto
se puede indicar que la primera de las dimensiones que se cita, es la base de
cualquier asociacin, porque al compartir el mismo objetivo cualquier error o mala

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de fe de uno de los socios, tendr repercusiones para todos los participantes, esto
no quiere decir que no se controle la calidad del producto antes de entregar al
cliente, pero el mejor control ser el trabajo bien hecho de cada eslabn de la
cadena; por su parte la lealtad sera adecuado relacionarla con la rentabilidad de
las operaciones, pues la falta de honestidad tendra impactos econmicos para
todos de forma equitativa, incluyendo al desleal; respecto al atributo de
complementar la operacin, en un sentido crtico, sera la parte medular de la
asociacin sin la cual no tendra sentido, ya que es de suponerse que cada
participante juega un papel importante y justifica su involucramiento, pues se
especializa en su ramo y es capaz de incrementar exponencialmente la cadena de
valor; y por ltimo la trascendencia en el tiempo, debido a que cada socio, debe
tener una visin a largo plazo para que la asociacin sea sostenible, es de suponer
que para ser competitivo es necesaria una visin de negocio ms all del corto
plazo.

IV.

El nuevo modelo asociativo para la integracin de las

microempresas agrcolas en Guatemala
Para las microempresas agrcolas guatemaltecas, un modelo asociativo

representa un medio para sobrevivir en el mercado global, el deseo de agremiarse

en bsqueda de beneficios en comn; tales como: obtencin de apoyo de entidades
estatales o privadas que les transfieran conocimiento, apoyo tcnico, financiero o
tecnolgico, que les permita fortalecer su cadena productiva.
Como se analiza en el apartado anterior, a dichas empresas les permite generar
una ventaja competitiva, en comparacin al desempeo individual de cada
microempresario, para esto siguiendo el orden de ideas de Porter se muestra un
anlisis de la cadena de valor que representa la unin de esfuerzos de un conjunto
de empresas agrcolas (ver figura 2). En donde las actividades de soporte:
infraestructura de la empresa, administracin del recurso humano y desarrollo
tecnolgico estn determinadas por el conjunto de conocimiento de todos los socios;

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y las actividades primarias son realizadas de acuerdo al nivel de especialidad de

cada ramo de los socios, desde la logstica interna hasta el servicio post venta; dicha
cadena de valor inicia desde la obtencin de insumos, su transformacin, hasta la
comercializacin en el mercado final, integrando un valor agregado en cada
proceso.
Una vez establecida la cadena de valor que la asociacin de empresas quiere
generar, es preciso establecer un modelo en conjunto que sirva como enlace de las
caractersticas de cada uno de los socios que generaran valor al nuevo modelo; en
este sentido, como se observ anteriormente Osterwalder y Pigneur, postulan los
nueve componentes clave del modelo de negocio, que sera aplicable para cada
empresa asociada; sin embargo en una concepcin ms amplia y de acuerdo al
nuevo modelo asociativo, este debera replantearse a un nivel que incluya la nueva
propuesta de valor.
En este sentido se puede iniciar identificando las alianzas en el modelo
asociativo; siendo el productor de las semillas quien inicia la cadena, seguido del
distribuidor de las mismas, luego se integra el agricultor que siembra y cosecha,
despus el procesador empaca y examina la calidad el producto y lo entrega al
transportista, quien lo hace llegar al comercializador, que finalmente lo lleva al
cliente, esta red vertical para completar el proceso cuenta con la participacin de
microempresas integradas en el nuevo modelo, donde cada una tiene asignada el
rea donde se especializa; sin embargo, la responsabilidad de cumplir con el
objetivo final es de todos, es decir que se comparte la rentabilidad que resulte del
esfuerzo conjunto, compartindose tambin los riesgos que representa competir en
nuevos mercados.
Sin duda alguna, la integracin de las microempresas en esta red vertical de
produccin agrcola ha permitido optimizar de forma considerable su capacidad de
negociacin con sus socios comerciales al incrementar el volumen de sus
operaciones, tambin con sus clientes al ofrecer mayor diversidad y calidad de sus
productos.

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CONCLUSIN
En el anlisis realizado, se han podido identificar los aspectos bsicos sobre los
que se establece el modelo de negocios, constituyendo el conjunto de decisiones
que realiza la empresa para satisfacer las necesidades del segmento de clientes al
que est dirigida; bajo la premisa de que los clientes no requieren un producto sino
soluciones con un valor agregado que les permita diferenciarlos de la competencia.
De acuerdo al planteamiento anterior, se observa que las pequeas empresas
agrcolas en el pas, han buscado modelos de negocios que les permitan competir
en el exigente mercado internacional; su forma de hacer negocio se enfrenta a una
serie de dificultades aadidas por su entorno, es por esto que, en la bsqueda de
un desarrollo empresarial que les permita garantizar su sostenibilidad; han optado
por un modelo asociativo, en donde varias empresas comparten esfuerzos,
rentabilidad y riesgos; con el fin de crear una cadena de valor optimizando cada
proceso, por medio de la transferencia de conocimiento y especializacin de los
participantes; iniciando por el productor de semillas hasta el que comercializa el
producto final.
De acuerdo a este modelo, el informe del Banco Mundial (2010) indica la
importancia de contar con una administracin de la cadena que desarrolle la
estrategia en comn; fomentar lealtad para generar confianza entre los enlaces de
la cadena y facilitar el modelo asociativo. En este sentido se puede observar que el
conocimiento colectivo ha generado mayor especializacin y aprovechamiento de
los recursos, el conocimiento organizacional y la visin a futuro, permite que este
modelo asociativo sea sostenible y rentable, resultado de un incremento del nivel
de tecnificacin y nuevo valor agregado.
En respuesta a los objetivos planteados, se puede afirmar que los desafos internos y
externos, indicen en la integracin de las microempresas agrcolas del pas, bajo un modelo
asociativo, que representa para ellas un nuevo modelo de negocio, que les permite crear
una cadena de valor para mejorar su produccin, competitividad y beneficios econmicos.

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BIBLIOGRAFA

Banco Mundial. (2010 de Noviembre de 2010). Desarrollo de Pymes en Guatemala.

Obtenido

de

The

World

Bank:

http://siteresources.worldbank.org/

GUATEMALAINSPANISHEXT/Resources/Desarrollo_de_PyMEs_en_Guate
mala__Banco_Mundial.pdf
Casadesus, R., & Ricart, J. (2010). Business Model Community. Obtenido de From
Strategy

to

Business

Models

and

onto

Tactics:

http://www.businessmodelcommunity.com/fs/Root/8oex1Casadesus_et_Ricart.pdf
Clark, T., Ostewalder, A., & Pigneur, Y. (2012). Tu Modelo de Negocio. Barcelona,
Espaa: Centro de Libros PAPF, S.L.U.
Ferrer, J., Ros, M., & Martnez, M. (Diciembre de 2009). Obtenido de Modelo de
negocios, visin integradora entre compromiso social, rentabilidad y
asociacin empresarial: http://148.206.107.15/biblioteca_digital/articulos/9496-7113mbo.pdf
Porter, M. E. (1998). Clusters y la nueva economa de la competencia. Harvard
Business Review, 30.

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ANEXOS

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Figura 1
El modelo de negocios asociativo
Trabajadores
Lealtad
Inversionistas

Confianza
Lealtad
Trascendencia

Responsabilidad
social

Asociabilidad

Propuesta de valor

Rentabiliad

Esquemas de
compaticin de
resntabilidad y riesgos

Redes de
negocios
Negociacin
Economas de escala
Eficiencia de la
cadena de valor

Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Ferrer, Ros, & Martnez (2009) Modelo de negocios,
visin integradora entre compromiso social, rentabilidad y asociacin empresarial.

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Figura 2
Cadena de valor del modelo asociativo agrcola
ACTIVIDADES DE SOPORTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Informacin financiera
Transparencia Retornos econmicos
Relacin con la comunidad Enlace abierto entre socios empresariales

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Entrenamiento y capacitacin Salarios por encima de la regin Seguro social
Incentivos y apoyos especiales

DESARROLLO TECNOLGICO
Relacin con centros de investigacin Desarrollo de nuevas tcnicas agrcolas
Desarrollo sustentable

COMPRAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Desarrollo de proveedores Desarrollo sustentable agrcola Nuevos sistemas de

empaque
LOGSTICA
OPERACIONES
LOGSTICA
MERCADOTECNIA SERVICIO POST
INTERNA
EXTERNA
Y VENTAS
VENTA
Asociacin con
agricultores

Uso racional de
energa

Complemento
para riesgo de
campo del
producto

Impacto
ecolgico
Uso racional
del agua

Transporte
oportuno a la
planta de
empaque.

Mejores
prcticas de
manejo de
producto

Certificacin
de vehculos
en seguridad
Programacin
compartida
con
proveedores

Fijacin de
precios

Rastreabilidad
del producto

Garanta de
calidad del
producto

Registros
sanitarios

Entrega a tiempo
Informacin a
consumidores

Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Ferrer, Ros, & Martnez (2009) Modelo de negocios,
visin integradora entre compromiso social, rentabilidad y asociacin empresarial.