Fases para La Creacion de La PMO 60

PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA OFICINA DE
GESTIN DE PROYECTOS (PMO) EN FONADE
JOSE LEONARDO CALDERN SANDOVAL
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACULTAD DE POSTGRADOS
BOGOTA
2012
1
PROPUESTA PARA LA CREACIN DE UNA OFICINA DE

GESTIN DE PROYECTOS (PMO) EN FONADE
JOSE LEONARDO CALDERN SANDOVAL
IFI
INFORME FINAL DE INVESTIGACIN
Trabajo Dirigido de Grado para optar por el ttulo de:
Especialista en Gerencia de Proyectos
TUTOR DEL IFI

Juan Manuel Cubillos Avellaneda
Docente Gerencia de Proyectos
Universidad - EAN
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACULTAD DE POSTGRADOS
BOGOTA
2012
2
Nota de aceptacin
____________________________________
____________________________________
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___________________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
Bogot 13 de marzo de 2013
NDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION...........................................................................................12
1.1. Antecedentes y Problemtica..................................................................12
1.2. Justificacin..............................................................................................14
1.3. Objetivos....................................................................................................15
1.3.1. Objetivo General......................................................................................15
1.3.2. Objetivos Especficos...............................................................................15
2. MARCO TEORICO........................................................................................16
2.1. Marco referencial o institucional.............................................................16
2.2. Misin.............................................................16
2.3. Visin..............................................................16
2.4. Teora de Gestin de Proyectos..............................................................18
2.4.1. Proyecto...................................................................................................18
2.4.2. Gestin de proyectos...............................................................................18
2.4.3. Oficina de Gestin de Proyectos.............................................................20
2.4.4. Modelos de madurez...............................................................................29
2.4.5. Tipos de modelos de madurez.................................................................29
2.4.6. Tipos de PMO a implementar..................................................................32
3. DISEO METODOLOGICO..........................................................................37
3.1. Fuentes de informacin...........................................................................37
3.1.1. Fuentes primarias....................................................................................37
3.1.2. Fuentes secundarias................................................................................38
3.2. Mtodo de investigacin aplicado..........................................................38
3.3. Estrategia de investigacin Objetiv Especfico 1. ..............................39
3.3.1. Mtodo de investigacin utilizado............................................................39
3.3.2. Tcnica de investigacin utilizada...........................................................39
3.3.3. Anlisis de los resultados........................................................................41
3.4.2. Tcnicas de investigacin utilizadas........................................................42
4

3.5.2. Tcnica de investigacin a utilizadas.......................................................43
4. DESARROLLO..............................................................................................44
4.1. Situacin actual de FONADE en el rea de la Gestin de
Proyectos.....44
4.1.1Madurez.....................................................................................................45
4.1.2. Metodologa.............................................................................................49
4.1.3. Herramientas...........................................................................................50
4.1.4. Competencia............................................................................................51
4.1.5. Portafolio..................................................................................................52
4.1.6. Programas y Proyectos............................................................................54
4.1.7. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)..................................................55
4.1.8. Fortalezas de FONADE...56
4.2. Modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa..............................58
4.2.1 Tipo de PMO a implementar.....................................................................59
4.2.2. Estrategia de implementacin de la PMO................................................60
4.2.2.1. Fase 1. Iniciacin..................................................................................61
4.2.2.2. Fase 2. Creacin de la PMO.................................................................61
4.2.2.3. Fase 3. Inicio de Operaciones..............................................................65
4.2.2.4. Fase 4. Consolidacin de la PMO........................................................66
4.2.2.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo............................................................67
4.2.3. Roles y Funciones de la PMO.................................................................67
4.3. Responsabilidades y Habilidades del personal necesario para la
creacin de la PMO..........................................................................................69
4.3.1. Habilidades de los miembros de la PMO.................................................70
4.3.2. Beneficios de Implementar la PMO propuesta para FONADE................71
5. CONCLUSIONES..........................................................................................73
6. RECOMENDACIONES..................................................................................75
7. BIBLIOGRAFIA.............................................................................................76
8. ANEXOS........................................................................................................78
8.1. Encuestas Determinacin del nivel de madurez........................................78
5
DEDICATORIA
A Dios por estar siempre a mi lado.
A mis padres, por su incondicional colaboracin para culminar esta nueva

etapa en mi vida.
ABREVIATURAS
CMM
Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Capacidades

(Capability Maturity Model)
EGP
Proyecto de la Entidad Gestora
FONADE
Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo
IFI
Informe Final de Investigacin
ISO
Organizacin Internacional para la Estandarizacin
KPIS
Indicadores Clave de Desempeo
OGP
Oficina de Gerencia de Proyectos
OPM3
Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Administracin de

Proyectos Organizacional (Organizacional Project Management
Maturity Model)
PMBOK
Siglas en ingls de la Gua de Fundamentos de la Direccin de

Proyectos (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge)
PMI
Siglas en ingls del Instituto de Administracin de Proyectos

(Project Management Institute)
PMMM
Modelo de Madurez en Gestin de Proyectos
PMO
Siglas en ingls de Oficina de Administracin de Proyectos

(Project Management Office)
RESUMEN EJECUTIVO
Da a da, la adecuada gerencia de proyectos constituye una necesidad para

las organizaciones a un mas para las que su misin de ser es la gerencia
integral de proyectos, por lo que la creacin de una PMO surge como una
prioridad para todas aquellas empresas que desean tener proyectos exitosos,
mediante la correcta administracin de sus recursos, planeamiento estratgico
y por supuesto la gerencia profesional de los mismos, permitindoles esto
avanzar en un mercado cada vez ms competitivo y exigente.
FONADE, es una empresa Industrial y Comercial del Estado lder en el

desarrollo de proyectos de alto impacto socioeconmico, de capital mixto,
dedicada a la implementacin de proyectos, con una planta de 800 empleados,
que maneja un portafolio general de aproximadamente 60 proyectos, los cuales
varan en tamao y complejidad.
Actualmente estos proyectos son manejados por una subgerencia Tcnica, que
tiene a su cargo, adems de las actividades generales de la coordinacin de
proyectos, actividades referentes a la administracin, costos, cronograma,
calidad, entrenamiento entre otras en la empresa, lo que implica una gran
carga de trabajo, que conlleva a que los proyectos no se estn manejando
adecuadamente, generando esto, muchas prdidas e incumplimientos en
tiempos a los clientes en la entidad.
La gerencia general es consciente de la necesitad de mejorar la administracin

de los proyectos, por lo que ha venido promoviendo la aplicacin de mejores
prcticas, sin embargo, quedan muchos aspectos importantes al descubierto,
ya que no existe una instancia formalmente inscrita que se encargue
nicamente de lo concerniente a la gestin profesional de proyectos; lo que
hace evidente la necesidad de contar con una PMO, que se encargue entre
otras funciones de facilitar a los funcionarios responsables de los proyectos, las
metodologas o herramientas reconocidas internacionalmente como las
mejores prcticas, las cuales sern necesarias para lograr un desarrollo
8
consistente y eficiente, impulsndoles tambin a lograr el mejoramiento

continuo en su desempeo, para obtener as, la gestin profesional de los
proyectos en la entidad de una manera simple y funcional, con eficiencia y
eficacia.
Como base para la creacin de la PMO en FONADE, se ha planteado como

objetivo general: Formular una propuesta para la creacin de una oficina de
gestin en la entidad.
Adems, se establecieron tres objetivos especficos:

Evaluar la situacin actual de la empresa en el rea de la gerencia de
proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezas en
esta materia.
Determinar el nivel actual de madurez en gerencia de proyectos de la
organizacin.
Establecer el modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa, para
satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as como las
funciones que tendr a cargo.
Con la finalidad de lograr cada uno de los objetivos mencionados, se recopil

informacin relacionada con los antecedentes de
Fonade en Gestin de
proyectos, as como bibliografa de apoyo en este tema posteriormente se

aplicaron encuestas para determinar el nivel de madurez de la empresa y los
datos obtenidos se analizaron para generar informacin indispensable para la
creacin de este documento, tal como:
Determinar el nivel general de FONADE en el tema de la administracin de
proyectos.
Establecer el tipo de PMO ms apropiado para implementarse en FONADE,

dadas las caractersticas particulares y la situacin actual de la empresa en
cuanto a la gestin de proyectos.
Determinar el perfil y las funciones de las personas que formarn parte de
esta oficina, de manera tal, que con su creacin FONADE logre satisfacer sus
necesidades, las de sus colaboradores y sus clientes.
Con el anlisis de la informacin, se generaron mltiples conclusiones, algunas

de las cuales, se presentan a continuacin:
El nivel de madurez de FONADE en Gestin de Proyectos es Bajo, segn
los datos obtenidos tras la aplicacin de las encuestas diseadas para
determinar tal situacin.
El tipo de PMO ms indicado para implementarse en la empresa, es el de
Torre de Control, dadas las caractersticas particulares de la misma y la
situacin actual de la empresa en cuanto a la gestin de los proyectos.
En FONADE, se han realizado esfuerzos importantes para la gerencia integral
de proyectos, pero no se han logrado obtener ptimos resultados, ya que la
empresa contina perdiendo significativas cantidades de dinero por el retroceso
y presenta altos ndices de rotacin de personal, lo cual puede deberse, entre
otras causas a que no se tiene el conocimiento sobre la manera correcta de
administrar los proyectos por lo que se hace de una forma muy desordenada,
no se tiene personal capacitado para coordinar los proyectos, ni dedicado
exclusivamente esto no se da el control de riesgos, no se encuentran
documentados las lecciones aprendidas, no se utiliza un sistema formal de
medicin del desempeo por proyecto.
Cuando se logr desarrollar el documento y se generaron las respectivas

conclusiones, se procedi a dar algunas recomendaciones para optimizar los
10
beneficios de implementar la PMO en la empresa. Algunas de estas

recomendaciones son:
La PMO debe trabajar como un banco de datos centralizado, de lecciones
aprendidas de Administracin de Proyectos, compartir ideas y experiencias,
proporcionar asesora a los funcionarios sin experiencia y direccionar las tareas
de agestin de proyectos a un proceso de mejora continua.
Se debe procurar que la PMO contribuya a la generacin y evaluacin de
informacin para facilitar la toma de decisiones en todo nivel.
11
1. INTRODUCCION
1.1. Antecedentes y Problemtica
FONADE, por muchos aos se ha dedicado a la gerencia, preparacin,

evaluacin, financiacin, estructuracin, promocin y ejecucin de proyectos.
Actualmente cuenta con amplio conocimiento tcnico y operativo en este tema
pero no posee un organismo que le permita desarrollar de manera eficaz el
rea de gestin y gerencia de proyectos.
FONADE maneja aproximadamente, 2500 proyectos, los cuales deben ser

controlados por la subgerencia Tcnica, Financiera y una unidad de
Estructuracin, y Evaluacin de proyectos, que tienen a su cargo, la
negociacin, planeacin, estructuracin, evaluacin, ejecucin, liquidacin y
control de los proyectos de la empresa, llevando el rendimiento en el rea de la
coordinacin de proyectos a todos los niveles.
Un primer paso que se ha dado dentro de la empresa ha sido la iniciativa de

implementar el sistema de gestin de calidad ISO, obligando a cumplir con
ciertos estndares, procesos, procedimientos y la correcta gestin de los
proyectos. Esto ha generado cambios en la cultura organizacional, por lo que
se ha venido optando por mejores prcticas en la gerencia de proyectos. En el
ltimo ao, la gerencia de la empresa, ha tomado conciencia de que se debe
cambiar la manera con la que se ha venido trabajando, pues no est
encaminada a obtener los resultados deseados, por lo que para hacerlo, se ha
propuesto metodologas de trabajo, principalmente las de la Subgerencia
Tcnica y Financiera encargada de la negociacin, planeacin, ejecucin,
liquidacin y buen manejo de los proyectos, lo que da paso a la necesidad de
definir cul es la ruta que se debe tomar, para lograr un control real y efectivo
de los proyectos, que permita tener una perspectiva clara y concisa del estado
de cada uno, segn el anlisis de la nueve reas del conocimiento,
anteriormente mencionadas.
12
De qu manera FONADE puede gestionar proyectos de una manera eficiente

dentro de las mejores prcticas del PMBOK?
13
1.2. Justificacin
En FONADE, la gestin de los proyectos se realiza mediante una unidad de

Estructuracin y Evaluacin de Proyectos que tiene a su cargo, el manejo de
la negociacin, planeacin, ejecucin y liquidacin de los proyectos. Aunque
esta unidad a podido cumplir con las funciones designadas siempre a habido
inconvenientes en las entregas a tiempo de los proyectos. Los costos
generados por estas situaciones los ha asumidos la entidad, ocasionando
retrocesos y el uso inadecuado de los recursos asignados a cada proyecto.
Es importante que exista un organismo que asuma la direccin de los
proyectos, capacite y asesore a las personas involucradas en las diferentes
fases del proyecto para que estos cumplan satisfactoriamente las siguiente
funciones, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicacin,
adquisiciones, riesgos e integracin para la ejecucin y entrega excelente.
De lo anterior, nace la necesidad de implementar mejores prcticas en la
gestin de los proyectos pues el no hacerlo implica para la organizacin
muchos excesos en los costos de los proyectos, retrocesos en cuanto a la
ejecucin de los proyectos por falta de planificacin y comunicacin entre los
involucrados, as como prdida de la calidad en el producto final, que provoca
desgaste y desmotivacin a todas aquellas personas que se encuentran
involucradas en el proyecto.
Dadas las condiciones bajo las cuales se est trabajando actualmente, la
creacin de una PMO en la organizacin, es realmente una necesidad; para
poder fortalecer los proyectos y obtener as mejores resultados, de manera tal,
que los proyectos logren satisfacer tanto las expectativas del cliente, como las
de la organizacin.
14
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Formular una propuesta para la creacin de una oficina de gestin de

proyectos en FONADE.
1.3.2. Objetivos Especficos

proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezas
en esta materia.

organizacin.

satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as como
las funciones que tendr a cargo.
15
2. MARCO TEORICO INSTITUCIONAL
2.1. Marco referencial o institucional

FONADE es una empresa Industrial y Comercial del Estado lder en el desarrollo
de proyectos de alto impacto socioeconmico, de capital mixto, con
aproximadamente 800 empleados entre funcionarios y contratistas, de los
cuales, el 60% es personal tcnico, se encuentra ubicada en la calle 26 nmero
13-19 Bogot.
2.2. Misin
FONADE est comprometido con el impulso real al desarrollo socioeconmico
del pas a travs de la preparacin, evaluacin, financiacin, estructuracin,
promocin y ejecucin de proyectos, principalmente aquellos incluidos en los
objetivos del Plan Nacional de Desarrollo. Para ello, incentiva la participacin
del sector social, la academia y en general del sector privado.
2.3. Visin
Ser una empresa lder en el desarrollo de proyectos de alto impacto
socioeconmico, reconocida por su servicio integral, la calidad de su gestin,
su capacidad de vincular a la empresa privada en los proyectos nacionales y el
efecto social y econmico de los proyectos a los que se vincule siendo una
herramienta para la materializacin de proyectos estratgicos del Plan Nacional
de Desarrollo.
FONADE, cuenta con ms de 20 aos de experiencia, en el rea de gerencia

de proyectos y est conformada bsicamente por personal especializado
profesional y tcnico, tal como se muestra en el diagrama organizacional de la
figura 1(FONADE).
16
ORGANIGRAMA
Figura 1. Organigrama actual de la empresa
De acuerdo al organigrama actual de la entidad resaltado en un crculo, se

encuentra identificado lo que actualmente funciona como la unidad de
Estructuracin y Evaluacin de proyectos de la organizacin, esta rea con la
de Ejecucin y Liquidacin est integrado por un grupo de personas
encargadas de la correcta planeacin, evaluacin y ejecucin de los proyectos,
que tienen a su cargo, la gestin de los proyectos de la organizacin y lo
referente a la gestin de todo el portafolio de proyectos; as como la asignacin
y monitoreo de las actividades de cada uno de ellos.
17
2.4. Teora de Gerencia de Proyectos

2.4.1. Proyecto:
Dentro de los conceptos que definen proyecto encontramos una serie de
definiciones de diferentes autores como las siguientes:
Gray Cliford F; sustenta que proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario,
limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de
desempeo y que se disea para cumplir las necesidades del cliente1.
Harold Kerzner; un proyecto puede ser considerado como una serie de
actividades o tareas multifuncionales, con un objetivo especifico a ser
completado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos limitados2.
Segn lo establecido por la gua de PMBOK, un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo, para crear un producto, servicio o resultado
nico (PMBOK, 2008).
De todas estas definiciones de lo que es un proyecto se destacan algunas

caractersticas esenciales: posee un alcance definido, crea un producto y/o
servicio, tiene un inicio y un fin establecido adems tiene restricciones de
tiempo y recursos.
2.4.2. Gestin de proyectos:

La Gestin de Proyectos consiste en la aplicacin de habilidades,
conocimientos,
herramientas
tcnicas
segn
las
nueve
reas
del
conocimiento, en las distintas etapas que conforman un proyecto, para lograr

cumplir los objetivos estratgicos del mismo (PMBOK, 2008). Lo anterior se
logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de
proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.
1
CLIFORD F. Gray. Gestin de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edicin. 2009
KERZNER, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project
Management (2da ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc
18
Para optimizar la gestin de los proyectos, segn lo establecido por la Gua del
PMBOK, es necesario trabajar las 9 reas de conocimiento de la gestin de
proyectos, las cuales describen conocimiento y prcticas de la gestin de
proyectos en trmino de sus componentes de proceso.
Estos procesos han sido organizados en nueve reas de conocimiento, las
cuales de describen a continuacin (PMBOK, 2008):
1. Integracin: La gestin de la integracin de los proyectos, incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos dentro
de los grupos de procesos de direccin de proyectos.
2. Alcance: La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto incluya explcitamente el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente, se relaciona
principalmente con la definicin y el control de lo que est y no est incluido en
el proyecto.
3. Tiempo: La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios
para lograr la conclusin del proyecto a tiempo.
4. Costo: La Gestin del Costo del Proyecto incluye los procesos involucrados
en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes
de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
5. Calidad: El proceso de la gestin de la calidad del proyecto, incluye todas las
actividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas, los
objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de manera tal, que el
proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi.
6. Recursos Humanos: La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto,
incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto el cual debe
estar compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto.
19
7. Comunicacin La Gestin de la Comunicacin del Proyecto incluye los

procesos necesarios para asegurar la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en
tiempo y forma, a fin de obtener una comunicacin exitosa durante la
implementacin del proyecto.
8. Riesgo: La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con la planificacin, identificacin, anlisis, las respuestas,
seguimiento y control de los riesgos de un proyecto; la mayora de estos
procesos se actualizan durante el proyecto, con el fin de aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y
el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
9. Adquisiciones: La gestin de las adquisiciones del proyecto incluye los
procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
2.4.3. Oficina de Gestin de Proyectos

Una Oficina de Gestin de Proyectos es el ente encargado de centralizar y
coordinar la gestin de los proyectos. Dentro de las principales caractersticas
de una PMO se encuentran (PBOK, 2008):
Tienen recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos

administrados por la PMO.
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos.
Es una oficina de informacin y gestin de polticas, procedimientos y
plantillas de proyectos.
Trabaja mediante una direccin de configuracin centralizada para todos los
proyectos que administra.
20
Repositorio y gestin centralizada para todos riesgos compartidos y nicos

para todos los proyectos.
Es la oficina central para la operacin y gestin de herramientas de proyecto
(software).
Tiene a su cargo la coordinacin central de la gestin de las comunicaciones
entre proyectos.
Es una plataforma gua para directores de proyectos.
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de los
proyectos de la PMO.
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto (entre
director proyecto-ente externo calidad-estndares internos o externos).
Existen diferentes tipos de PMO, segn el grado de autoridad y responsabilidad

que tenga; para elegir el modelo adecuado, se debe tomar en cuenta el nivel de
madurez de la gerencia de proyectos en cada organizacin.
Una Oficina de Gestin Administracin de proyectos, tambin conocida por
sus siglas OGP o PMO (del ingls Project management office), es un
departamento o grupo que define y mantiene estndares de procesos,
generalmente relacionados a la gestin de proyectos, dentro de una
organizacin.
La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repeticin

de aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la
documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de la
ejecucin de proyectos.
Una PMO puede basar sus principios de gestin de proyectos en metodologas

y estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9000 y requisitos reguladores
21
de algunos gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos,

han propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos.
Organizaciones alrededor del mundo estn definiendo, compartiendo y

recogiendo buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vez
ms, se est asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia
total sobre ellas, y de lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia la
continua mejora de la organizacin.
Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las
funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de
formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la
direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del
proyecto3.
El PMI (2008) define la PMO como una unidad de la organizacin que tiene
como responsabilidad la direccin centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que estn bajo su gestin. Crawford (2000) a su vez, define PMO
como un proveedor de servicios y procesos completos para gestin de
proyectos, los necesarios para que la empresa logre realizar con xito la
administracin de sus proyectos; es decir, que involucren por lo menos la
planificacin, organizacin, direccin y control de alcance, plazo, costo y
riesgo4.
El Project Management Institute (2008), menciona como funciones claves de

una PMO, las siguientes:
Enciclopedia
Wikipedia.
Definicin
PMO
(Oficina
http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos
4
de
Direccin
de
Proyectos)
Crawford, J. Kent. (2000). Improving Organizational Productivity with a Project Office. Project Management Inc. v40,
nmero 6
22
Servicio de apoyo administrativo, tales como la definicin de polticas,

metodologas y plantillas.
Capacitacin y asesora a los directores de proyectos.
Apoyo a los proyectos y establecimiento de lineamientos y capacitacin

sobre la Gerencia de Proyectos y el uso de herramientas.
Alineacin del recurso humano del proyecto.
Centralizacin de la comunicacin entre directores de proyecto,

patrocinadores, gerentes y otros grupos de inters.
ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO
La implementacin de una oficina de gerencia de proyectos PMO tiene en sus

objetivos el de proporcionar una direccin de proyectos eficaz, con un plan
detallado y coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una
coordinacin horizontal, distinto a la cadena jerrquica tradicional. Para lograr
estos objetivos se exige una demanda en habilidades, conocimientos, actitudes
y comportamientos especficos en Gerencia de Proyectos. Esencialmente, una
PMO es una organizacin centralizada, dedicada a fomentar y mejorar las
prcticas y resultados en Gerencia de Proyectos5.
Concepto Oficina de Proyectos
Melgin, Ernesto Sebastin. Organizacin de una PMO, A la defensa de buenas prcticas. ERMES Consulting (20052006).
23
Fuente: Bernstein
UNA BUENA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO)
La oficina de gestin es una unidad fundamental para la ejecucin de proyectos

la supervisin se crea como un dominio del director de proyecto, quien es
responsable para el buen desarrollo de uno o ms proyectos. Se proporciona
la capacidad de profesionalismo y la excelencia en la aplicacin ampliamente
aceptada y las mejores prcticas.
Sin embargo, ms de una oficina de proyectos puede existir dentro de una

organizacin cuando esto ocurre, un reto evidente radica en asegurar que cada
una de las oficinas de proyectos persigue un enfoque comn para la gestin de
proyectos, idealmente los colaboradores se basan en un diseo e
implementacin para su oficina de proyectos compatible con las alternativas y
los proyectos a desarrollar.
La inclusin de la oficina de gestin de proyecto PMO es sin duda un continuo

ajuste incierto como tal, no influenciara acciones y actividades de ms de un
director de proyecto, sino que no tiene un programa a nivel de autoridad o
24
relevancia directa en las lneas estratgicas sino no cumplira con el rol

tradicional de un PMO.
Sin embargo, una oficina de proyectos implementa y supervisa las reglas "del
proyecto el rendimiento a nivel de equipo de proyecto, y que el exceso de
espectculo en s mismo es una responsabilidad en absoluto, una ubicacin
estratgica de la oficina de proyectos al comienzo del lanzamiento asegura que
el proyecto sea eficaz.
La oficina del proyecto realiza una serie de esenciales actividades de gestin

de proyectos incluyendo:
La aplicacin de principios y tcnicas modernas en gestin de proyectos, a

travs de la habilidad y el conocimiento del director del proyecto, asegurar que
el proyecta tenga un desempeo exitoso debido a que la oficina de proyectos
se concentra de las entregas de productos asociados al objetivos estratgicos
de la organizacin involucrando costo, cronograma, tiempo y calidad.
La gestin de estos detalles invariablemente mejora el desempeo de los

proyectos y facilita la aplicacin de las medidas correctivas a los problemas
que se identifican para as actuar como interfaz directa para proyectar equipos
de gestin del rendimiento en cada una de las reas las cuales ejecutan los
proyectos.
La aplicacin de la gua de organizacin en forma de polticas, normas,

decisiones ejecutivas, y as sucesivamente para cada proyecto la oficina
tambin acta como el punto de primera lnea de la supervisin,
implementacin e integracin de los procesos de negocio en la gestin de
proyectos.
El papel de la oficina del proyecto es el de implementar las polticas, prcticas y

orientacin prescrita por la autoridad superior posiblemente por encima de ella en el proyecto de gestin para el equipo de implementacin. Sin embargo, la
25
oficina de proyectos no tiene que alcanzar niveles avanzados de ms all de la

funcionalidad de uno o varios proyectos que supone, una oficina de proyectos
puede existir formalmente en nombre o informalmente, en virtud de su
responsabilidad por proyecto y su equipo rendimiento
En algunas organizaciones son conocidas como la "oficina del programa" y

representa el dominio de la gestin de proyectos de acuerdo a la cantidad de
proyectos que maneja la organizacin es decir por cada programa se encuentra
un director. Sin embargo, no es prctico que sea de forma independiente
construir la capacidad completa que es descrito, en el contexto de este modelo,
la base PMO se presume que es el mximo organismo centralizado de gestin
de proyecto que lleva a cabo su misin bajo el liderazgo y la orientacin de un
programa designado para gerentes.
Presumiblemente, habr una persona que ser asignada a tiempo completo a

la PMO tener acceso a todos los proyectos y recursos de apoyo. Una iniciativa
que est totalmente apoyado econmicamente y adecuadamente tpicamente
capaz de lograr una PMO con una capacidad y funcionalidad prescrita dentro
del tiempo anual sin embargo puede variar de acuerdo al compromiso de las
empresas y la cultura organizacional que se lleva a cabo en la pertinente
organizacin eso incluye la introduccin de herramientas comunes, procesos
repetibles y prcticas preferidas, idealmente representados por implementacin
de un proyecto integral de metodologas de gestin de proyectos.
Para la competencia continua, latente a lo que representa la esencia de la una

PMO completa y exhaustiva capacidad a pesar de que sigue ocupndose de
proyecto supervisin de la gestin y el control, la Etapa 3 PMO introduce un
nuevo enfoque en el apoyo que optimiza el rendimiento individual del proyecto
en el entorno de gestin de proyectos.
26
Su mbito abarca desde la gestin de mltiples proyectos y gestores de

mltiples proyectos e incluso pueden incluir la supervisin o de otra manera
alinendose con uno o ms directores de programas.
La funcionalidad de la PMO es la solucin para las organizaciones que buscan

implementar proyectos la gestin como una competencia o actividad principal
de una u otra manera buscan mejorar la gestin de proyecto o aumento de la
capacidad de gestin en la madurez.
Veinte Funciones de la Oficina Gestin de Proyectos
Prctica de Gestin
1. Metodologa de gestin de proyectos

2. Herramientas de gestin de proyectos
3. Normas y mtricas
4. Proyecto de gestin del conocimiento
Gestin de Infraestructuras
5. Proyecto de gobierno
6. Valoracin
7. Organizacin y estructura
8. Las instalaciones y el equipo de apoyo
Integracin de recursos
9. Gestin de los recursos

10. Formacin y educacin
11. Desarrollo de la carrera
12. Desarrollo del equipo
27
Soporte Tcnico
13. Monitoreo
14. Planificacin de apoyo
15. Proyecto de auditora
16. Proyecto de recuperacin
Alineacin empresarial
17. Proyecto de gestin de cartera

18. Relaciones con clientes
19. Proveedores / contratistas relaciones
20. Evolucin de los negocios 6
Es la deliberacin y planificacin de las necesidades operativas y las

prioridades, junto con la asignacin de adecuados recursos iniciales, permitir
la funcionalidad de la PMO a implementar dentro de unos meses. Inicialmente
una PMO estndar tendr la capacidad normalmente de realizar dentro del
primer ao de la iniciativa la implementacin.
La norma realiza completa supervisin de los proyecto de la gestin

centralizada y actividades de control, con un mayor nfasis en la introduccin
de soporte de procesos y prcticas de el entorno de gestin de proyectos.
Estas actividades incluyen:
Actuar como la pieza central del proyecto por la gestin de apoyo en la

organizacin.
6
Hill. M Gerard: EVOLVING THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE: A COMPETENCY CONTINUUM, f o r m a t i o n s y s t e m s f al 2 004, 45-51p.
28
Funciona como una interfaz entre el entorno empresarial y el proyecto.
Actuar como facilitador de la gestin del proyecto proceso de diseo y como

catalizador de la excelencia de la gestin de proyectos.
Esto se extiende de asistir a sobresalir por la gestin de los mtodos y

prcticas utilizadas para asegurar el xito del proyecto, para la introduccin de
herramientas del proyecto de informacin y la colaboracin de tcnicas, para la
prestacin de apoyo ejecutivo en los procesos relativos a cuestiones de
mantenimiento, gestin de cartera de proyectos y rendimiento empresarial.
La PMO tiene la responsabilidad de aplicar la capacidad completa a travs de

todas las funciones designadas se debe examinar las necesidades de la
gestin de proyectos en cada uno de los 20 modelos de la funcin de PMO el
desafo por lo tanto es adaptar cada modelo de funcin para optimizar los
ajuste generacionales y el beneficio maximizado del negocio dentro de la
organizacin.
2.4.4. Modelos de madurez

Los modelos de madurez son estndares que se utilizan para medir el nivel de
conocimiento de una organizacin en el tema de la gestin de proyectos. Entre
los principales modelos de madurez en Gestin de Proyectos se pueden citar:
el Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos Organizacional (OPM3) y el
Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos de Kerzner (PMMM).
2.4.5 Tipos de modelos de madurez
OPM3 (PMBOK, 2008)
Es un estndar creado bajo el patrocinio del Project Management Institute en

1998 y puesto en ejecucin en el 2003. Su principal funcin es ser un estndar
29
para la gerencia de proyectos organizacional y su correspondiente maduracin,

esto mediante la medicin y desarrollo de sus habilidades, para lograr concluir
proyectos exitosos, consistentes y predecibles, a fin de colaborarles con el
logro de sus metas, mejorando su eficacia.
Determinando el nivel actual de madurez que tiene una organizacin en el tema

de la gestin de proyectos, se logra planificar un camino de mejora, que le
permita convertirse en organizaciones con mayor grado de madurez en este
tema, mejorando constantemente las prcticas y capacidades, mediante la
evaluacin continua, este proceso, se ilustra en la figura 3 mostrada a
continuacin:
Figura 3. Elementos Principales del OPM3.

Fuente: PMI
PMMM (Harold Kerzner, 2001)
30
Este modelo es una gua para potencializar las ventajas competitivas y el

mejoramiento
continuo
de
las
empresas,
contiene
herramientas
de
Benchmarking para medir el progreso de una organizacin dentro de un

modelo de madurez, tal como se muestra en la figura 4, el modelo est
conformado por cinco niveles de desenvolvimiento para alcanzar la plena
madurez en gestin de proyectos, que son:
Nivel 1: Lenguaje Comn
Nivel 2: Procesos Comunes
Nivel 3: Metodologa Comn
Nivel 4: Comparacin
Nivel 5: Mejoramiento contino
Figura 4. Modelo de Madurez de Harold Kerzner
31
Fuente: Niveles de Madurez en PM (H. Kernzer-2001)7
2.4.6. Tipos de PMO a implementar
Dependiendo de las necesidades especficas de la organizacin y del nivel de

madurez en Gerencia de proyectos se puede implementar, Casey y Peck
(2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO ellos son:
Weather Station (Estacin meteorolgica).
Una especie de PMO cuya misin esencial es emitir informes y mtricas

relacionada con los proyectos y el programa de la PMO.
La PMO del tipo Estacin Meteorolgica atiende la necesidad de la Alta

Gerencia de saber acerca de la inversin realizada en los diferentes proyectos
de la organizacin, al no tener certeza de lo que ocurre en cada uno de ellos.
Se avoca a resolver los problemas de confusin causados por distintos tipos de
informes elaborados por los diferentes gerentes de proyectos, manejando
lenguajes particulares y enfoques diversos. Este tipo de PMO solo informa la
evolucin de los proyectos, no intenta influenciarlos; no opina a los gerentes de
proyectos y a sus clientes acerca cmo y qu hacer para el xito del proyecto;
no obstante, es responsable por mantener una base de datos con documentos
histricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Control Tower (Torre de control).
Ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes

etapas del ciclo de vida de stos. Incluso estandariza polticas y procedimientos
para gobernar planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmente
sugiere la creacin de un comit para seleccionar y definir estndares sobre los
proyectos.
7
Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. Kerzner, Harold, John Willey
and Sons.2002
32
Surge en organizaciones en las que a pesar de que la gerencia de proyectos es

un activo vital, no es posible mejorar el desempeo en esta rea. Las
organizaciones con estas dolencias poseen metodologas con un alto costo de
desarrollo y an as son poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin
o visin equivocada sobre la gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no
utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo y
herramientas.
Este tipo de PMO ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando
en las diferentes etapas del ciclo de vida de stos, dando direccin a los
gerentes de proyectos. Incluso estandariza polticas y procedimientos para
gobernar planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmente sugiere
la creacin de un comit interno para seleccionar y definir estndares sobre los
proyectos.
Resource Pool (Pool de Recursos).
Corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes

de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida.
La PMO del tipo Pool de Recursos tiene cabida en organizaciones cuyo

negocio es hacer proyectos y necesitan estar permanentemente atentas a la
capacitacin de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona
que contrata y trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la
funcin. Sin embargo, es fundamental para la empresa que los gerentes de
proyectos sean bien seleccionados, entrenados y que permanezcan en la
empresa.
Este tipo de PMO corresponde con un inventario de recursos disponibles a los

jefes y gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. El Director de la
PMO es evaluado por el desempeo del pool de recursos. Un Pool de
Recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades
necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales
33
fueron designados, as como supervisin adecuada para garantizar que estas

habilidades sern efectivamente aplicadas (Casey y Peck 2001).
Modelos de Oficinas de Direccin de Proyectos (Casey y Peck 2001)
Adicionalmente y dependiendo de las necesidades especficas de la

organizacin y del nivel de madurez en Gerencia de proyectos se puede
implementar tres tipos:
PMO tipo Operativa.
Facilita la alineacin, planeacin, ejecucin, monitoreo y control de todos los

proyectos individuales. Reporta actividades del proyecto que no influencian su
ejecucin.
Prepara la gua esencial para la utilizacin de los recursos.
Establece los procedimientos bsicos para la solicitud y asignacin de

recursos.
Monitorea le rendimiento de los recursos y el compromiso de la gerencia.
Prepara una rutina para la generacin de reportes de asignacin y utilizacin

34
PMO tipo Tctica
Provee estndares, herramientas y formatos para el manejo de los proyectos.
La PMO sirve como un mecanismo de coordinacin entre las diferentes

iniciativas pero no tiene ningn tipo de autoridad. Es un intermediario que
trabaja con los lderes de equipo y de proyecto para coordinar el proyecto y
asegurar que la sincronizacin, riesgos, imprevistos, requerimientos de
recursos, etc., sean dinmicamente manejados a lo largo de todos los
proyectos.
PMO tipo Estratgica.
La PMO gobierna y dirige los proyectos. Define la direccin para iniciativas

individuales, aprueba: presupuestos, planes de proyectos, requerimientos de
personal, etc., y tiene autoridad sobre los gerentes de proyecto e iniciativas. La
PMO provee el liderazgo y lleva la responsabilidad de los resultados del
programa o proyecto. Se espera que los gerentes de proyecto sigan las
directrices dadas por la oficina de proyectos8.
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde
proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la
forma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta
la direccin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos
del proyecto.
Se puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar como

interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la
etapa de iniciacin de cada proyecto; tambin puede estar autorizada para
hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus
8
Itera,
IT
and
Business
process.
Administracin
http://www.iteraprocess.com/Buscada.html?ordering=&searchphrase=all&searchword=proyectos
35
de
Proyectos.
objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin,

direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los
proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.
Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen:

Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos,
de las mejores prcticas y de las normas.
Oficina de informacin y gestin de polticas, procedimientos y plantillas
de proyectos, y de otra documentacin compartida.
Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos
Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos
para todos los proyectos.
Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto,
como el software para la direccin de proyectos en toda la empresa.
Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre
proyectos.
Una plataforma gua para directores del proyecto.
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de
proyectos de la PMO, normalmente en el mbito empresarial.
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre
el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin de
calidad de personal o de estndares interna o externa (PMBOK 2008).
36
3. DISEO METODOLOGICO
El desarrollo de este proyecto, se hace mediante la investigacin heterognea,
que implica tanto investigacin documental, como de campo; con el fin de
obtener la informacin necesaria para lograr cumplir con los objetivos
establecidos para este proyecto.
La investigacin de campo consiste en informacin que proviene de
entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones, la cual se complementa
mediante la informacin de carcter documental que se realice, apoyndose en
documentos de cualquier tipo como la consulta de libros, artculos o ensayos
de revistas y peridicos o bien en documentos que se encuentran en los
archivos de la empresa, como cartas, oficios, circulares, expedientes, etc.
3.1. Fuentes de informacin
Las fuentes de informacin, fueron todos aquellos recursos de los que se

dispuso para buscar, localizar e identificar informacin.
3.1.1. Fuentes primarias
Estas fuentes de informacin, corresponden a informacin original, que ha sido

publicada por primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por
nadie ms. Son producto de una investigacin o de una actividad
eminentemente creativa.
Para efectos de esta investigacin se utilizaron como fuente de informacin

primaria, la aplicacin y el anlisis de encuestas, las cuales que se le realizaron
a los miembros de la empresa que se encuentran involucrados directamente en
la implementacin de los proyectos de la empresa: Por ejemplo; Gerente
General, miembros de la Subgerencia Tcnica, ingenieros de proyectos, etc.
37
3.1.2. Fuentes secundarias
Correspondieron a aquellas fuentes que presentaron informacin ya elaborada,

o existente, que fue generada anteriormente con otra finalidad que no tiene
porqu coincidir necesariamente con la de esta investigacin.
Las fuentes secundarias que se utilizaron para desarrollar este proyecto son las
siguientes: el PMBOK (PMI, 2008), libros, tesis, investigaciones sobre PMOs y
modelos de madurez, informacin recopilada en los software utilizados en la
empresa para el control de los proyectos, entre otros.
3.2. Mtodo de investigacin aplicado
Para el desarrollo de este proyecto, se utiliz el mtodo de investigacin

conocido como mtodo analtico-sinttico9. Donde el mtodo analtico consiste
en la observacin y examen de hechos, este mtodo distingue los elementos
de un fenmeno y permite revisar cada uno de ellos por separado, para
posteriormente llevar a cabo una investigacin analtica y ordenarlos mediante
su enumeracin y clasificacin, con el fin de lograr explicar el fenmeno, hacer
comparaciones y establecer relaciones necesarias para el estudio del proyecto.
Con el mtodo sinttico, se concluy con lo referente al mtodo analtico, pues

se logr la comprensin del fenmeno que se analiz en todos sus
componentes particulares, relacionando los hechos aparentemente aislados
mediante la formulacin de una teora, logrando as, unificar los diversos
elementos.
HERNNDEZ, R., C. Fernndez. Y P. Baptista. (2003). Metodologa de la investigacin. Mexico: McGraw -Hill.
38
3.3. Estrategia de investigacin Objetivo Especfico 1

proyectos, con el fin de identificar las principales debilidades y fortalezas en
esta materia.
3.3.1. Mtodo de investigacin utilizado

Se utiliz el mtodo de anlisis sntesis10, como primer punto se pretende
conocer la opinin o criterio que tienen los colaboradores de FONADE, sobre la
gestin de proyectos en la empresa, una vez recopilada esta informacin, se
realiz un anlisis de los resultados obtenidos y se determin el nivel de
madurez que posee, para posteriormente realizar la identificacin de las
debilidades y fortalezas de la empresa en el rea de la gestin de los
proyectos.
3.3.2. Tcnica de investigacin utilizada
Para el desarrollo de la evaluacin de la situacin actual de la empresa en el

rea de gerencia de proyectos se utiliz tanto investigacin documental como
la de campo, anteriormente descritas, de la siguiente manera:
Investigacin de campo
Se recurri a las fuentes primarias, mediante la aplicacin de encuestas, con lo

cual se obtuvo un diagnstico del nivel de la situacin actual en cuanto a la
gerencia de proyectos en la entidad.
Las encuestas aplicadas se subdividieron en:
10
39
1. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos: Consiste en identificar el nivel

de madurez en la gerencia de proyectos y las buenas prcticas, que aplica la
organizacin para tener un punto de vista ms certero en el momento de
aplicar cualquier modelo de madurez dependiendo de sus necesidades
actuales y futuras.
2. Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos: Es el manejo metodolgico

que la organizacin aplica al momento de ejecutar y llevar a cabo los proyectos
en cuanto a las restricciones como lo es en tiempo, costo, alcance y calidad.
3. Herramientas de Direccin de Proyectos: Son tanto software, hardware que

maneja la organizacin y necesita para la buena ejecucin y manejo de los
proyectos.
4. Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de Proyectos: Los

conocimientos induccin y reinducin que se maneja con cada una de las
personas involucradas en la ejecucin de los proyectos conocimientos
expectativas y mejoras continuas.
5. Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio: Es el manejo de la gestin

centralizada
que
incluye
la
identificacin,
priorizacin,
autorizacin,
administracin y control de proyectos, programa y otros trabajos relacionados,

para alcanzar los objetivos estratgicos especficos.
6. Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Proyectos: Es identificar

la coleccin de proyectos que se agrupan para facilitar una gestin efectiva de
los proyectos, orientados a los objetivos estratgicos del negocio.
7. Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO): Identificar las

necesidades y beneficios de implementar una PMO en la organizacin.
Estas encuestas se encuentran en el anexo 1 de este documento.
40
Para el proceso de recoleccin de informacin sobre el manejo de la gerencia

de proyectos en la entidad, se escogieron diez personas para la aplicacin de
las encuestas entre los seleccionados estuvieron los gerentes que en este
momento son responsables de la planeacin, ejecucin y liquidacin de todos
los proyectos de la entidad.
Investigacin documental
Para esta investigacin se utilizaron las fuentes secundarias, para lograr formar
un criterio con mayor solidez y respaldo sobre las buenas prcticas en gestin
de proyectos, segn la informacin terica recopilada, con el objetivo de
optimizar el anlisis de los resultados obtenidos en las encuestas.
3.3.3. Anlisis de los resultados
Al recopilar la informacin de las encuestas, se proceder a consolidar y

tabular la informacin por medio de graficas de Excel para identificar el nivel de
la gerencia de proyectos de la organizacin, segn el criterio de cada
encuestado.

organizacin

Se utiliz el mtodo anlisis sntesis11. Una vez determinado el nivel de
madurez que posee la organizacin, se realiz un estudio o anlisis para
determinar cul de los tres tipos de PMO existentes (segn Casey & Peck), era
11
41
el ms adecuado para implementar en FONADE, as como las funciones que

tendra a su cargo tal como se referencio en el marco terico.
3.4.2. Tcnicas de investigacin utilizadas
Para poder cumplir con este objetivo, se utiliz tanto la tcnica de investigacin
de campo como la documental, de la siguiente manera:
Se usaron los resultados de las encuestas, con el cual se logr determinar el

nivel de madurez de la empresa, pudindose de esta manera, tener un buen
criterio para definir el modelo de PMO que mejor se ajustaba a FONADE
Se utilizaron fuentes secundarias, para respaldar la recomendacin de la PMO

que mejor se adaptaba a la empresa, segn las caractersticas y funciones de
cada una, una vez que se analiz la informacin documental referente a los
tipos de PMO.
Luego de realizarse la correspondiente investigacin documental y de haberse

discernido claramente entre las caractersticas de los diferentes tipos de PMO,
se retom la informacin obtenida del anlisis de las encuestas y se seleccion
el modelo de PMO que lograba satisfacer las necesidades que la empresa en
materia de gestin de proyectos.
42

satisfacer sus necesidades en materia de direccin de proyectos, as como las
funciones que tendr a cargo.
De igual forma como se hizo en los objetivos anteriores, se trabaj con el

mtodo anlisis sntesis. Una vez definido el tipo de PMO que mejor se
adaptaba a la empresa y de asignarse sus respectivas funciones, se procedi a
determinar cules sern los roles, responsabilidades y competencias del
personal que estara a cargo de la PMO, de manera tal, que la gerencia lograse
optimizar los recursos disponibles en la empresa o bien se realizarn las
contrataciones de personal necesarias.
3.5.2. Tcnica de investigacin a utilizadas
Para este caso, se trabaj con la tcnica de investigacin documental y de

campo.
Una vez concluidos los objetivos especficos 1 y 2, se tom la informacin

recopilada, para continuar con el anlisis mediante la asignacin del recurso
humano requerido en la empresa, para lograr la creacin de una PMO que
satisfaga las necesidades de la empresa.
Al haberse definido el tipo de PMO que mejor se adapta a FONADE, se requiri

hacer un estudio bibliogrfico para determinar cules son las caractersticas
ms relevantes de este tipo de oficina, con el fin de establecer, cules sern los
43
roles, responsabilidades y competencias del personal que deber estar a cargo

de la PMO.
Una vez concluida la investigacin documental correspondiente a este objetivo

y de haberse relacionado con la investigacin de campo, se cont con el
criterio necesario, para establecer las caractersticas que debera tener el
recurso humano que formara parte de la PMO. Se debi establecer claramente
cul es el perfil que deberan tener, segn los roles y responsabilidades que
tendra cada uno en la PMO.
4. DESARROLLO
4.1. Situacin actual de FONADE en las reas de Estructuracin,

Evaluacin, Ejecucin y Liquidacin de proyectos
Para realizar la evaluacin del nivel de madurez de FONADE, en gestin de
proyectos, se emple el uso de encuestas que corresponden a:
Madurez en Direccin de Proyectos (29 preguntas)
Metodologa en Direccin de Proyectos (6 preguntas)
Herramientas de Direccin de Proyectos (6 preguntas)
Competencia en Direccin de Proyectos (7 preguntas)
Direccin del Portafolio (6 preguntas)
Direccin de Programas y Proyectos (5 preguntas)
Oficina de Direccin de Proyectos (5 preguntas)
Las encuestas se aplicaron a las personas encargadas del proceso de gestin

de proyectos en la entidad, y los resultados generados, en conjunto con el nivel
terico aprendido en la Universidad EAN fueron la base para la elaboracin de
este documento y las conclusiones que se generaron del mismo.
44
Los resultados generales obtenidos para cada una de las reas de la gestin
de proyectos que fueron evaluadas, se muestran en la figura 5, los cuales
reflejan la opinin de los colaboradores de la empresa consultados sobre el
estado actual de FONADE en el rea de la gestin de proyectos.
Tal como se muestra en la evaluacin consolidada mostrada en la figura 5, la

empresa tiene un nivel bajo, pues del total de puntos de las encuestas, obtuvo
un porcentaje menor al 50%, especficamente de 35%, lo que evidencia la
necesitad de fortalecer a gestin de los proyectos en la empresa.
EVALUACION CONSOLIDADO POR TOPICO

MADUREZ
45%
PMO
METODOLOGIA
30%
25%
PROG. Y MULTIPROYEC
38%
40%
HERRAMIENTA
22%
35%
PORTAFOLIO
COMPETENCIA
Figura 5. Evaluacin consolidada del nivel de madurez de FONADE en Gestin de Proyectos.
Seguidamente, se realiz un anlisis puntual por rea de conocimiento, de

cada una de las encuestas realizadas, que generaron el resultado de la
evaluacin consolidada de la empresa.
4.1.1 Madurez en Gestin de Proyectos
45
Los colaboradores de la entidad, consideran que FONADE, tiene un Nivel

bajo en cuanto a madurez en gestin de proyectos dado que el porcentaje
general en este aspecto es de 40%.
En la Figura 6 se muestra la distribucin de las encuestas que generaron este

resultado para la madurez de la empresa, segn los colaboradores
encuestados.
MADUREZ
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
INSUFICIENTE
BAJO
MEDIO BAJO
MEDIO ALTO
ALTO
PREGUNTA 29
PREGUNTA 28
PREGUNTA 27
PREGUNTA 26
PREGUNTA 25
PREGUNTA 24
PREGUNTA 23
PREGUNTA 22
PREGUNTA 21
PREGUNTA 20
PREGUNTA 19
PREGUNTA 18
PREGUNTA 17
PREGUNTA 16
PREGUNTA 15
PREGUNTA 14
PREGUNTA 13
PREGUNTA 12
PREGUNTA 11
PREGUNTA 9
PREGUNTA 10
PREGUNTA 8
PREGUNTA 7
PREGUNTA 6
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
Figura 6. Madurez de la empresa en Gestin de proyectos, segn sus colaboradores

Anexo 1 (Preguntas de madurez Harold krezner).
De acuerdo con algunas de las respuestas dadas FONADE, se caracteriza en

este aspecto por:
No tener claramente definidas la misin, visin, metas y objetivos por los
cuales se trabaja.
46
Los proyectos no tienen objetivos claros y medibles, adicionales al tiempo,

alcance y costo.
No se cuenta con polticas que describen la estandarizacin, medicin, control
y mejoras continuas de los procesos de gestin de proyectos.
No se establece el rol del gerente de proyectos. Generalmente, se asigna un
nico ingeniero para que desempee todas las actividades necesarias durante
la ejecucin del proyecto: Gestin, Programacin, Puesta en Marcha, etc.
No se asignan los proyectos a un nico ingeniero, por lo que es muy comn
que se deba sustituir, para que trabaje en otro, implicando esto, adiciones en
tiempo y dinero, as como posibles variaciones en el alcance del proyecto, lo
que trae mucha discrepancia por parte de los clientes.
No se cuenta con un enfoque estandarizado, para la definicin, recoleccin y
anlisis de mtricas del proyecto para asegurar que la informacin sea
consistente y precisa.
No se cuenta con estndares para medir y mejorar el desempeo de los
proyectos.
No se utilizan tcnicas de gestin del riesgo para medir y evaluar el impacto
del riesgo durante la ejecucin de los proyectos
No se establecen ni utilizan, estndares documentados para los procesos de
gestin de proyectos
A la hora de incorporar nuevos proyectos al portafolio de proyectos de la
empresa, no se considera previamente y de manera efectiva, la carga de
trabajo y tiempos de entrega lmites que tiene la empresa.
47
La empresa no est encaminada a las polticas, valores de la gestin de

proyectos en un lenguaje comn y el uso de los procesos de la gestin durante
la implementacin de los proyecto.
Los ejecutivos de la empresa se involucran directamente con la direccin en
la gestin de proyectos, pero no cuentan con los conocimientos necesarios en
esta rea.
La empresa no cuenta con estrategias para retener el conocimiento de
recursos tanto internos como externos.
El portafolio de proyectos de la empresa no cuenta con una agrupacin que
clasifique los trabajos en programas y en proyectos, lo que dificulta su gestin
efectiva.
La medicin de la calidad de los proyectos, tiene muchas deficiencias, ya que
se toma como indicador nicamente la satisfaccin del cliente.
No se cuenta con un repositorio central de mtricas de proyectos
No se incorporan lecciones aprendidas de los proyectos ejecutados
exitosamente.
A pesar de las buenas intenciones y la conciencia de la necesidad de cambio

que se tienen en la empresa, no se ha logrado obtener los resultados
esperados, por no contar con el conocimiento profesional en este tema, siendo
la gerencia general quien dicta las pautas a seguir, sin obtener resultados
positivos, lo cual desmotiva a los empleados y trae mucha disconformidad por
parte de los clientes, debido a los deficiencias en la gestin de los proyectos.
48
4.1.2. Metodologa
Segn los resultados obtenidos en las encuestas, los colaboradores de

FONADE poseen un Nivel Insuficiente en cuanto al uso de metodologas
estandarizadas para la gestin de proyectos, obtenido de la distribucin que se
muestra en la figura 7.
METODOLOGIA
PREGUNTA 6
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
80%
MEDIO BAJO
BAJO
100%
120%
INSUFICIENTE
Figura 7. Metodologas de la empresa en gestin de proyectos, segn sus colaboradores
Anexo 1
(Preguntas de Metodologa).
Este resultado, tiene su origen principalmente en que la empresa:

No cuenta con metodologas estandarizadas para la Direccin de Proyectos,
lo cual conlleva a serias deficiencias en esta rea.
Durante la planeacin de los proyectos no se consideran las 9 reas de
conocimiento de la Direccin de Proyectos, dndosele prioridad a la triada de la
gestin de proyectos: Alcance, Costo y Tiempo.
No se establecen mtricas para el clculo de Indicadores Principales de
Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto, por lo que no se
49
puede determinar claramente cules son las principales deficiencias en la

implementacin de los proyectos.
En la empresa, las lecciones aprendidas y la mejora continua en Direccin de
Proyectos no se maneja adecuadamente, pues no quedan archivadas para que
todos los colaboradores tengan acceso a esta informacin, conllevando esto a
que las lecciones aprendidas forman parte nicamente de la experiencia de los
miembros de un determinado proyecto.
4.1.3. Herramientas
Respecto al uso de herramientas en la gestin de proyectos, las encuestas

reflejan que la empresa tiene un nivel bajo.
En la figura 8 se muestra la calificacin que cada funcionario le dio al tema del

Uso y disponibilidad de herramientas para gestin de proyectos, que generan el
nivel anteriormente mencionado.
HERRAMIENTAS
PREGUNTA 6
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
MEDIO BAJO
80%
BAJO
100%
120%
INSUFICIENTE
Figura 8. Uso y disponibilidad de herramientas segn los colaboradores de la empresa.

Anexo 1 (Preguntas de Herramientas).
50
Se considera que los resultados obtenidos tienen su origen en el hecho de que

debido a que se dispone de varias herramientas de software de gran utilidad
para la gestin de los proyectos, la empresa no tiene la cultura de la correcta
gestin de proyectos, por lo que muchas de estas herramientas no son
utilizadas por los colaboradores, debido a que no saben de la existencia de las
mismas, no saben cmo obtener el mejor provecho de ellas por no haber
recibido capacitacin, o bien, su uso se encuentra restringido nicamente a
ciertos colaboradores. Sumado a lo anterior, la empresa no trabaja con
estndares en el uso de las herramientas que tiene disponibles, implicando
esto, que sean utilizadas a criterio propio, sin lograr optimizar el uso de estas
herramientas.
La distribucin de la informacin de los proyectos de la empresa, a todos los

miembros del equipo, se ha tratado de estandarizar mediante la realizacin de
grupos de trabajo en transmisin de informacin, que ha logrado mejorar este
proceso, aunque posee varias deficiencias pues la informacin correspondiente
a los avances y deficiencias del proyecto, no quedan formalmente informados
ni documentados a los miembros del equipo.
4.1.4. Competencia
El tema de la competencia en la gestin de proyectos en la empresa, es uno de

los ms crticos, obtenindose un Nivel Insuficiente, el cual es obtenido de la
distribucin que se muestra en la figura 9, con la opinin de cada Colaborador
encuestado.
51
COMPETENCIA
PREGUNTA 7
PREGUNTA 6
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
MEDIO BAJO
80%
BAJO
100%
120%
INSUFICIENTE
Figura 9. Competencias de la empresa en gestin de proyectos, segn sus colaboradores.

Anexo 1 (Preguntas de competencia).
Este resultado, puede deberse principalmente, a que en la empresa no se tiene

la cultura de la gestin de los proyectos; por parte de la gerencia de la
empresa, a pesar de tener conciencia de su importancia, se han hecho
esfuerzos, pero no se han tomado las medidas necesarias para generar un
cambio radical en esta rea, lo cual ha conllevado a la prdida de muchsimo
dinero y tiempo durante la implementacin de los proyectos.
4.1.5. Portafolio
El tema del portafolio en la empresa, se considera de un nivel medio bajo,
segn los resultados de las encuestas aplicadas, cuya distribucin se muestra
en la figura 10.
52
PORTAFOLIO
PREGUNTA 6
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
MEDIO BAJO
80%
BAJO
100%
120%
INSUFICIENTE
Figura 10. Tema del portafolio de empresa, segn sus colaboradores.

Anexo 1 (Preguntas de Portafolio).
El origen de este resultado, se debe a muchas de las deficiencias que tiene la

empresa en la gestin del riesgo de los proyectos, debido a que este, no es
tomado en cuenta durante la ejecucin de los proyectos, lo que evidentemente
ha generado muchas dificultades durante su desarrollo, mismas que pudieron
haberse manejado a tiempo, evitando as que tengan gran impacto para el
proyecto.
Adicionalmente, se tiene la limitante de que el gerente general y la junta

directiva, influyen en las decisiones que se toman en el control de proyectos,
imponiendo su decisin sobre la que han tomado los gerentes de los proyectos,
provocando que los dems colaboradores de la empresa y los clientes, vean
con poca autoridad a los gerentes y por lo tanto las decisiones que ah se
toman.
Por lo anterior, para implementar la PMO en FONADE, es indispensable un

cambio de actitud por parte de la Gerencia, para que no interfieran en las
decisiones que se tomen en la PMO y de ser necesaria su intervencin, lo
hagan en conjunto con los miembros de la PMO.
53
La empresa no cuenta con un estndar para la direccin del portafolio,

actualmente, todos los componentes se encuentran distribuidos en un solo
portafolio, el cual contiene tanto programas como proyectos, pero sin estar
claramente identificados como tales, por lo que la seleccin y priorizacin de
los proyectos no se hace de una manera formal dentro del portafolio y por lo
general se utiliza como regla a la hora de asignar recursos, como prioritarios,
aquellos proyectos que generan mayores ingresos o bien los que constan de
un contrato que establece multas por atrasos, por lo anterior, se debe crear un
portafolio debidamente clasificado, en programas y proyectos, que facilite su
priorizacin segn el tiempo de entrega establecido y el alcance de cada uno.
Finalmente, en FONADE, los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S)

que se usan para el monitoreo del portafolio no se tienen claramente definidos
y por consiguiente no se logran aplicar al portafolio de una manera eficaz.
4.1.6. Programas y Proyectos

Los programas y Proyectos en la empresa se trabajan con un nivel bajo,
segn los resultados obtenidos en las encuesta, tal como se muestra en la
figura 11.
PROGRAMAS Y PROYECTOS
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
MEDIO BAJO
80%
BAJO
100%
INSUFICIENTE
Figura 11. Programas y proyectos en la empresa, segn sus colaboradores.

Anexo 1 (Preguntas de Programas y proyectos).
54
120%
Un punto a recalcar, es el hecho de que en el portafolio de FONADE,

actualmente, no se clasifican en programas y proyectos, simplemente se
manejan como proyectos en general.
Para dar inicio a los proyectos, se realiza una reunin identificando roles, en la
cual participan las personas que estarn involucradas en el proyecto, lo cual es
un buen paso para la comunicacin a los involucrados, siempre y cuando estn
presentes todos los colaboradores que sern parte del proyecto, de lo contrario
como en ocasiones sucede, los proyectos pueden ingresar al portafolio y no se
les da el debido control y seguimiento.
No se considera de una manera efectiva la carga de trabajo de los recursos

involucrados en los proyectos, ni los tiempos de entrega, para decidir la
cantidad de trabajo que se puede emprender en la empresa.
Otro factor a tomar en cuenta, es que se ha tratado de establecer mtricas de

desempeo para los procesos de tiempo y costo, pero no para las restantes 7
reas de conocimiento en la gestin de los proyectos, por lo que los resultados
obtenidos han sido poco satisfactorios, ya que continan los disgustos por
parte de los clientes por la falta de planificacin que se da en los proyectos, lo
que genera retrocesos, bajos niveles en la calidad, conflictos entre los
miembros de empresa, etc.
4.1.7. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

En el tema de la PMO, FONADE cuenta con un nivel Insuficiente obtenido en
las encuestas aplicadas, segn la distribucin mostrada en la figura 12.
55
OFICINA DE ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS PMO
PREGUNTA 5
PREGUNTA 4
PREGUNTA 3
PREGUNTA 2
PREGUNTA 1
0%
SUPERIOR
20%
ALTO
40%
MEDIO ALTO
60%
MEDIO BAJO
80%
BAJO
100%
120%
INSUFICIENTE
Figura 12. La PMO en la empresa, segn sus colaboradores.

Anexo 1 (Preguntas de Oficina de Gestin de Proyectos).
A pesar del concepto errneo que tiene algunos colaboradores, por

desconocimiento de lo que es en realidad una PMO, en la empresa
actualmente no se cuenta con una oficina de gestin de proyectos oficialmente
establecida, con lo que se cuenta, es con una subgerencia tcnica, en el cual
se realizan actividades principalmente referentes a la gestin de Proyectos,
combinadas con la asignacin de roles y responsabilidades a los recursos, sin
profundizar en lo relacionados a la correcta gestin de los proyectos, pues no
se cuenta con el personal suficiente en esta rea, ni tiempo necesario para
manejar la gran carga de trabajo de esta oficina, la cual, por el perfil de las
personas que trabajan, corresponde ms a una oficina administrativa que a una
PMO, ya que no se percibe de gran ayuda en la gestin de la gestin de los
proyectos, por lo que para implementar una verdadera PMO, se deber contar
con personal capacitado en gestin de proyectos.
4.1.8. Fortalezas de FONADE.

Dada la experiencia de la empresa en el rea de gerencia de proyectos, se
hace un esfuerzo continuo por mejorar en cuanto a la gestin de los proyectos
56
ya que se es consciente de la necesidad de mejorar y obtener mejores

resultados, por lo cual, actualmente la empresa est certificada con la norma
ISO, lo que implica estandarizar y reforzar las mejores prcticas en la gestin
de los proyectos.
La empresa cuenta con varias herramientas de software de gran utilidad para
la gestin de los proyectos tales como:
MS Acces puede administrar toda la informacin desde un nico archivo

de base de datos sirve para la gestin de proyectos.
MS Project es un software de administracin de proyectos diseado para

asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,
asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
MS Power Point Es un programa diseado para hacer presentaciones
con
texto
esquematizado,
animaciones
de
texto
imgenes
prediseadas o importadas desde imgenes de la computadora

importante para la presentacin de proyectos.
MS Excel es utilizado normalmente en tareas financieras y contables
para el manejo y distribucin de recursos entre proyectos.
MS Sharepoint sirve para el manejo de proyectos y trabajo compartido

entre partes involucradas en la ejecucin de un proyecto.
La empresa cuenta con personal de alta capacidad tcnica, responsable y
comprometida con el trabajo que se le asigna, por lo que estn ms
manejables al cambio y a la mejora continua.
57
Fonade en cuanto a inversin financiera para la implementacin de una PMO

operativa, lo que se requiere bsicamente es personal, equipos de computo,
sistemas de informacin, puestos de trabajo, para lo cual actualmente Fonade
cuenta dentro de su presupuesto con lo mencionado sin necesidad de invertir
en contratacin de personal y adquisiciones de equipos y mobiliario ya que el
personal que la conformara est contratado, el suministro de equipos hay los
suficientes para la adecuacin, por el rea de tecnologa de la informacin se
tiene los programas y sistemas de informacin licenciados y disponibles con un
nivel bajo de utilizacin se encuentran el espacio adecuado y los puestos de
trabajo a disposicin para lo cual faltara la aprobacin y puesta en marcha del
proyecto.
Para la implementacin de una PMO operativa se requiere invertir bsicamente

en personal, equipos de cmputo, puestos de trabajo y archivo
Es reconocida a nivel comercial e industrial de estado, por el respaldo y
garanta que brinda a todos los proyectos que implementa, lo cual le da
confianza a muchos de los clientes que solicitan los servicios.
Todos los puntos por cada uno de los temas analizados anteriormente,
contribuyeron como plataforma para determinar cules son las fortalezas y las
debilidades de la empresa, informacin que ser indispensable para poder
definir cul es el modelo de PMO que mejor se adapta a las necesidades de
FONADE con el fin de lograr resolver sus debilidades, lo que permitir
optimizar cada uno de los proyectos que se implementen en la empresa.
4.2. Modelo de PMO que mejor se adapta a la empresa
Tal como se analiz anteriormente, los resultados de la investigacin sealan

que la forma como actualmente se administran los proyectos en FONADE, no
es la mejor, pues a pesar de los esfuerzos realizados, an hay muchos
aspectos por mejorar, por lo que surge la necesidad de identificar alternativas
que ayuden a mejorar esta situacin. Por lo anterior, se considera pertinente la
58
creacin de una instancia que se dedique exclusivamente a la gestin

profesional de los proyectos en la empresa, dejando de lado la tendencia a
mezclar la gestin de la empresa como tal, con la gestin de los proyectos.
Como parte de esta propuesta, se presentar la metodologa recomendada
para la implementacin de una PMO en FONADE.
4.2.1 Tipo de PMO a implementar
Segn los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa,

el anlisis, tabulacin, metodologa sugerencias y criterio de los entrevistados,
se considera que el mejor modelo de PMO y el ms conveniente para
implementarse de acuerdo a los mtodos desarrollados y las caractersticas
propias de la organizacin se toma de referencia y buenas prcticas de su
tcnica, segn (casey y peck 2001) es la Torre de Control, dadas las
caractersticas particulares de la misma y la situacin actual de FONADE, en
cuanto a la gestin de proyectos.
Se seleccion este modelo, porque se pretende que la PMO que se constituya

oriente a los gerentes de proyectos en qu hacer y cmo hacerlo, de sta
oficina deben salir las directrices a seguir por los colaboradores responsables
de los proyectos. Es decir, cada gerente de proyecto manejar su avin y
tendr responsabilidad directa por el vuelo, pero deber seguir las
instrucciones de la Torre de Control, especialmente durante el despegue y el
aterrizaje. Los gerentes de proyecto deben prestar mucha atencin a la
orientacin brindada por parte de los miembros de la PMO y cumplir a
cabalidad con lo indicado, pues de lo contrario, su avin podra caer.
Corresponder a la Torre de Control establecer y garantizar el uso de una
metodologa de gestin de proyectos, incluyendo gestin de riesgos, definicin
de
roles
responsabilidades,
comunicacin,
herramientas, entre otros aspectos importantes.
59
lecciones
aprendidas,
Si se desea que la PMO a implementar, bajo el modelo de Torre de Control

sea realmente efectiva, es necesario que sta disponga de una autonoma
clara en la gestin de proyectos, para que los miembros de la misma realicen
su trabajo. Lo anterior, sin dejar de lado un necesario control por parte de la
gerencia general de la empresa en cuanto a los recursos asignados y la
coordinacin en general.
4.2.2. Estrategia de implementacin de la PMO de acuerdo a las necesidades

de la entidad
En la figura 13, se muestran las diferentes fases que se proponen para la

implementacin de la PMO en FONADE.
FIGURA 13 CRONOGRAMA DE FASES

Fuente: Propio (IFI PROPUESTA PMO FONADE).
Figura 13. Fases propuestas para la implementacin de la PMO en FONADE.
60
La primera fase corresponde a la Iniciacin, la segunda fase est relacionada

con la Creacin de la PMO y durante sta se debern cumplir tres etapas, las
cuales corresponde a: Capacitacin, Diseo y Comunicacin, la tercera fase
corresponde al Inicio de Operaciones, la cuarta fase est relacionada con la
Consolidacin de la PMO y la fase final con el Mejoramiento Continuo. A
continuacin, se presenta el desarrollo de cada una de las fases anteriormente
mencionadas.
4.2.2.1. Fase 1. Iniciacin
Esta fase es meramente estratgica; los resultados de la investigacin y

propuesta deben ser presentados a la gerencia general, para que aprueben la
creacin de la PMO propuesta y asuman el compromiso de dar su apoyo al
proceso de esta implementacin.
La gerencia general, deber realizar el proceso de reestructuracin de la

instalacin en la cual se tiene previsto ubicar la PMO, as como definir quin
ser el Director de la misma, sus funciones y responsabilidades, y ste a su
vez deber conformar su equipo de trabajo. Posterior a esto, debe darse un
proceso de planeacin estratgica para que la gerencia general, en conjunto
con el equipo de la PMO defina misin, visin, objetivos y metas.
Finalmente, le corresponder a la Jefatura de la PMO liderar todo el proceso de

implementacin de dicha oficina, contando con el apoyo de su equipo y de la
gerencia general.
4.2.2.2. Fase 2. Creacin de la PMO
Como parte de la propuesta, se recomienda que la PMO a implementarse deba

ubicarse en el segundo nivel del organigrama, correspondiendo a una oficina
estratgica de proyectos, la cual tendra la funcin principal, de ser una Unidad
61
de Apoyo Mltiple para los diferentes departamentos de la empresa. Adems,

debe participar en la conformacin de la estrategia de la organizacin, teniendo
la autoridad para realizar la priorizacin de proyectos estratgicos cuando lo
considere conveniente.
En la siguiente figura, se muestra el organigrama de la empresa, una vez

implementada la PMO:
Figura 14. Organigrama de la empresa, una vez implementada la PMO.
En cuanto al equipo de trabajo de la PMO, segn lo documentado y las

necesidades de la misma, obviamente teniendo en cuenta los resultados
obtenidos de las encuestas aplicadas a los colaboradores, para que se logren
atender las necesidades de FONADE la PMO tendran que estar conformada
por un Director que manejara la jefatura, tres coordinadores de proyectos, y un
administrador sistema de informacin, para la contratacin del personal
descrito anteriormente se contara con el 5% de las ganancias netas de los
proyectos ms relevantes y de ingresos adicionales para la organizacin.
62
Adicionalmente, como parte de la Fase 2 debern cumplirse las siguientes tres

etapas:
Capacitacin
Es importante como primer paso, generar paulatinamente un cambio en la

cultura organizacional en relacin con a la gestin de proyectos, es necesario
que se realicen actividades de capacitacin formal, conducidas por expertos en
la materia y otros profesionales, que compartan con los colaboradores de la
empresa su experiencia en gestin de proyectos.
El proceso de capacitacin debe proponerse tanto interno como externo de la

PMO, es decir, una vez que los colaboradores de la PMO actualicen sus
conocimientos en la gestin de proyectos, corresponder a estas personas
transmitir sus conocimientos a los dems miembros de la empresa, de manera
tal, que se fomente da con da la cultura de la gestin de proyectos a nivel
empresarial.
Se deben realizar actividades divulgativas e instructivas, tales como, talleres,

seminarios, sesiones de capacitacin, entre otros, de forma tal que los
colaboradores se actualicen constantemente con los avances en el rea y as
garantizar la correcta gestin de los proyectos y la calidad en la asesora que
se brinde a los colaboradores involucrados en los proyectos.
Diseo
Esta etapa es de suma importancia ya que es donde se definirn aspectos de

privilegio que redundarn tanto durante la fase de Inicio de operaciones,
como en la de la Consolidacin de la PMO. Corresponde tomar decisiones en
cuanto a:
63
Definir el uso de una metodologa estndar o procedimientos para

aplicar en la empresa.
Establecer las polticas de gestin de proyectos a utilizar.
Definir los procesos y validarlos para realizar los ajustes necesarios
antes de la puesta de marcha. Adems del soporte, seguimiento y
mejora a los mismos.
Definir el Portafolio de proyectos de FONADE.
Es necesario precisar cules sern los criterios de xito a considerar
para evaluar el desempeo de la PMO. Se deben considerar factores
tales como: satisfaccin del usuario, nivel de capacitacin, utilizacin de
la metodologa de gestin de proyectos, utilizacin de mtricas, otros.
Comunicacin
Debe realizarse una fuerte campaa de difusin para comunicar la nueva forma
de trabajar en el rea de proyectos, esto se constituye como un factor clave de
xito.
La PMO deber informar oportunamente sobre los procedimientos a seguir en

cuanto a los trmites para la formulacin de nuevos proyectos, presentacin de
informes de proyectos en ejecucin o para el cierre, etc. Se debe elaborar un
calendario de fechas principales relacionadas con todas las gestiones relativas
a proyectos y un contacto en la PMO para cada una de ellas.
Adems, se dispondr de un documento que servir de gua para que los

involucrados en los proyectos, sepan cmo proceder de acuerdo con la gestin
que deseen realizar, dicho documento se podr acceder tanto en forma
impresa como digitalizada.
64
Dada la importancia del proceso que se sigue, es fundamental que todos los
colaboradores involucrados de una u otra forma en la gestin de los proyectos
en la empresa, estn al tanto del cambio que se dar en la manera de
administrar los proyectos, por lo que se introducirn paulatinamente por
colaboradores de la PMO, durante un periodo no superior a tres meses, para
generar una transferencia de la informacin clara y sin presiones, que permita
la ptima absorcin de la informacin por parte de los miembros de la PMO, as
como dems colaboradores de la empresa.
4.2.2.3. Fase 3. Inicio de Operaciones
Adems, el equipo de la PMO se fortalece y se inicia la labor de identificacin

de estrategias para mejorar los servicios que se brindarn; integrado con un
equipo ms capacitado, y donde que las actividades de cada miembro de la
PMO se encuentran claramente definidas y enfocadas exclusivamente a la
gestin de los proyectos.
Los procesos de Capacitacin y Comunicacin se deben mantener, pues
son indispensables para el xito de la PMO en la empresa.
En esta fase, la PMO comienza las operaciones realizando las tareas

planificadas para cumplir con las iniciativas a corto plazo, posteriormente y
conforme al avance obtenido se empiezan a desarrollar las funciones a
mediano y largo plazo como lo muestra el siguiente cuadro.
Horizonte de Objetivo
tiempo
Mtricas
CORTO PLAZO
(MXIMO 1 AO)
1. 100% de cobertura a 6
meses
1. Ofrecer charlas introductorias a los ejecutivos

de primer nivel sobre los estndares del PMI
y las tendencias en la gestin de proyectos.
2. Visitar Pares, esto es, organizaciones que
tenga implantado una PMO.
3. Establecer las polticas para el Departamento
de PMO y la Gobernabilidad de la Gestin de
Proyectos.
65
2. Referencias a 30 de febrero
2014
3. Documento realizado a 15
de mayo 2014
4. Generar norma administrativa para la Gestin

de Proyectos
4. Documento realizado a 15
de mayo 2014
5. Lanzamiento de la Oficina de Proyectos
MEDIANO
PLAZO (MXIMO
3 AO)
1. Evaluar la Madurez actual de la Organizacin.

2. Establecer una metodologa estndar para
manejar los proyectos.
3. Desarrollar Plan de Gestin del Cambio y de
Capacitacin.
4. Definir el Macroproceso Corporativo para la
Gestin de Proyectos.
5. Realizar Prueba Piloto Metodolgica
5. Lanzamiento 29 de junio
2014
1. Madurez evaluada a 30 de
mayo 2017
2. Proceso
establecido
y
documentado
3. Evidencia de la prueba
realizada
y
lecciones
aprendidas documentadas
4. Gestin de un proyecto
soportada por el sistema de
informacin definido
6. Implementar un sistema de Informacin para

la gestin de los Proyectos y sus procesos.
LARGO PLAZO
(5 AOS)
1. Estandarizacin de los procesos.

2. Establecer un proceso para la Gestin de
Programas y Portafolios.
3. Evaluar la Madurez actual de la Organizacin.
4. Definir PMO satlites en los departamentos de
Tecnologa y Procesos y Operaciones.
5. Obtener un nivel de madurez Medio Alto
1. Actualizacin
de
las
versiones de los procesos
en la documentacin.
2. Procesos,
manejo
de
programas y portafolio en
2019.
3. Madurez media alta en
gerencia
de
proyectos,
programas y portafolios
4. Plantillas implementadas en
satlites en 2019
4.2.2.4. Fase 4. Consolidacin de la PMO
En esta fase la PMO se concentrar en mejorar los procesos, desarrollar al

personal e implementar una estructura de soporte permanente, necesario para
administrar proyectos con xito. En esta fase tambin se identifican e
implementan nuevas soluciones o estrategias de accin a mediano plazo,
continan los esfuerzos de capacitacin y direccin, se conducen pruebas
piloto segn sea apropiado y se realiza paulatinamente la funcin conjunta y
completa de la PMO.
66
4.2.2.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo
Esta fase se constituye como fase final y continua, debido a que se pretende
realizar una evaluacin de los resultados obtenidos con la implementacin de la
PMO, hacer una revisin de los procesos y metodologas utilizadas en la
empresa, con el objetivo de identificar mejoras en el funcionamiento general de
la PMO.
Tambin se deber establecer un programa de perfeccionamiento o mejora de

los procesos y metodologas implementados, que permita la calidad y mejora
contina en la gestin de la PMO. Dicho programa tendr como base la
retroalimentacin que se obtenga de los colaboradores involucrados en los
proyectos, las lecciones aprendidas, la capacitacin y actualizacin en gestin
de proyectos.
4.2.3. Roles y Funciones de la PMO
La PMO puede operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones
de respaldo para la direccin de proyectos mediante capacitacin, software,
polticas estandarizadas, herramientas varias y procedimientos, hasta la
coordinacin y direccin de proyectos relacionados. En general se constituira
en una instancia de soporte para los responsables de proyectos y sus equipos,
dando nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de
proyectos vinculados con los objetivos de la empresa.
Adems, la PMO tendra que cumplir los siguientes roles:
ROL
Realiza
la
creacin
del
Departamento
PMO
FUNCIONES
CARGO
Crear e implementar la carta del Jefatura Departamento

PMO
Departamento PMO
Establecer
los
roles,
responsabilidades y competencias
del personal necesario para la
67
Consolida
la
PMO alineada
con
la
estrategia de la
corporacin
Desarrolla
metodologas y
herramientas
creacin de la PMO.
Lograr el apoyo de la Direccin Jefatura Departamento
PMO
administrativa
Realizar
sinergias
con
los
departamentos de Innovacin y
Planeacin estratgica
Valorar el nivel de madurez de la Jefatura Departamento
PMO
gestin de proyectos en la
corporacin
Disear el plan de madurez de la
gestin de proyectos
Desarrollar el Modelo Operativo del
Dpto. PMO alineado con la medicin
de Madurez
Desarrollar la metodologa
y Jefatura Departamento
PMO
herramienta tecnolgica de gestin
Coordinador
de proyectos alineadas con la
Metodologa
medicin de madurez
Administrador sistema
de informacin
Gestin plan de
formacin
en
gestin
de
proyectos
Seguimiento a
proyectos
y
control
de
portafolio
Disear el Plan de Formacin en

Gestin de Proyectos
Programar la ejecucin del Plan de
Formacin en Gestin de Proyectos
Implementar el Plan de Formacin
en Gestin de Proyectos
Evaluar y registrar los resultados del
Plan de Formacin en Gestin de
Proyectos
Implementar la acciones resultantes
de la evaluacin del Plan de
Formacin en Gestin de Proyectos
Identificar las necesidades de
asesora en Gestin de Proyectos
Preparar la asesora en Gestin de
Proyectos
Realizar la asesora en Gestin de
Proyectos
Realizar informe de asesoras en
Gestin de Proyectos
Coordinar la implementacin de las
acciones
definidas
frente
al
Portafolio
Conformar Comit Corporativo de
Proyectos
Comunicar los resultados de las
asesoras en Gestin de Proyectos
68
Jefatura Departamento
PMO
PMO
Capacitador
metodologa y Project
Secretaria PMO
PMO
Coordinador
de
proyecto
PMO
Gestin
del
sistema
de
informacin
Verificar y garantizar la consistencia

de la informacin de los proyectos
registrada y almacenada en el
Sistema de Informacin
Presentar el Estado del Portafolio
Corporativo de Proyectos
Realizar
reuniones
con
las
Diferentes Subdirecciones UENS
para analizar el estado de los
proyectos
Administrar los accesos al sistema Administrador Sistema
de Informacin
de informacin
Solicitar
la
instalacin
o
desinstalacin de licencias
Gestin de datos y vistas de los
proyectos
Proveer soporte en el uso de
software de apoyo a la gestin de
proyectos
Para poder cumplir satisfactoriamente con estas funciones, la PMO estar

compuesta por un equipo de trabajo capacitado y con experiencia en el rea de
la gestin de proyectos, tal como se muestra a continuacin.
4.3. Responsabilidades y habilidades del personal necesario para la

creacin de la PMO
En este apartado, se detallan las habilidades y responsabilidades de cada

colaborador de la PMO, segn el rol a desempear dentro de la misma. Dadas
las necesidades identificadas en la empresa y el criterio propio; al momento de
su creacin, la PMO deber contar con un director que manejara la jefatura,
tres coordinadores de proyectos, y un administrador sistema de informacin,
como ya se ha mencionado.
69
4.3.1. Habilidades de los miembros de la PMO12
Las habilidades que deben poseer los colaboradores de la PMO, segn su rol
dentro de esta, son las siguientes:
CARGO
HABILIDADES
Jefatura Departamento PMO
Experiencia en el manejo de personal

profesional.
Facilidad para ejercer el liderazgo y
comunicarse.
Conocimientos
en
gestin
de
proyectos profesional.
Trabajo en equipo.
Manejo y resolucin de conflictos.
Seleccionar y desarrollar personal
clave.
Excelente manejo de relaciones
interpersonales.
Creativo.
Proactivo.
Dado al cambio.
Habilidades Directivas
Visin Estratgica
Orientacin al Cliente
Trabajo en Equipo
Compromiso Organizacional
Comunicacin Proactiva
Calidad Humana
Conocimientos Efectivos en la
metodologa definida
Comunicacin efectiva
Trabajo en Equipo
Calidad Humana
metodologa definida
Trabajo en Equipo
Calidad Humana
metodologa definida
Coordinador de Proyecto
Coordinador Metodologa
Capacitador Metodologa y Project
12
Fuente: Propia (IFI PROPUESTA PMO FONADE).
70
Administrador Sistema De Informacin
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Calidad Humana
Conocimientos Efectivos en las
herramientas tecnolgicas definidas
4.3.2. Beneficios de Implementar la PMO propuesta para FONADE
El beneficio principal de la PMO es el soporte que obtendr la organizacin en

la gestin de proyectos esta operacin se traducir automticamente en
mltiples beneficios y valor agregado para la Organizacin se presenta a
continuacin los beneficios que se pueden lograr con la PMO:
Una mejora de los resultados de la Empresa.
Disminucin de los tiempos de ejecucin de los proyectos.
Reduccin de costos de produccin.
Reduccin del costo de los proyectos.
Incremento del retorno sobre la inversin.
Perspectiva de los procesos internos
Incremento de la frecuencia de los proyectos sin fallas
Control de proyectos claro y transparente
Orden y efectividad en los proyectos
Utilizacin metdica de herramientas y tcnicas de gestin de proyectos
71
Cambio de cultura hacia una Gerencia de Proyectos moderna, slida y

efectiva
Mejoramiento organizacional
Los resultados debidos al desempeo de la PMO, deberan ser notables

durante el primer y segundo aos, y posteriormente su valor debera
incrementarse ligeramente cada ao, debido al mejoramiento continuo de los
procesos de la PMO y de la organizacin de Proyectos.
72
5. CONCLUSIONES
Despus de realizar un anlisis e interpretacin de la informacin obtenida de

las encuestas aplicadas a los colaboradores de la empresa, se lleg a las
siguientes conclusiones:
El nivel general de FONADE, en cuanto a la gestin de proyectos es bajo,
esto segn los datos obtenidos tras la aplicacin de las encuestas diseadas
para determinar tal situacin.
Tomando en consideracin el nivel de madurez de la empresa, el
documentado de los entrevistados, se considera que el tipo de PMO ms
indicado para implementarse en la empresa, es el de Torre de Control, dadas
las caractersticas particulares de la misma y la situacin actual de la empresa
en cuanto a la gestin de los proyectos.
En FONADE, se han realizado esfuerzos importantes para la gerencia integral
de proyectos, pero no se han logrado obtener ptimos resultados, ya que la
empresa contina perdiendo significativas cantidades de dinero por el retroceso
y presenta altos ndices de rotacin de personal, lo cual puede deberse, entre
otras causas a que no se tiene el conocimiento sobre la manera correcta de
administrar los proyectos por lo que se hace de una forma muy desordenada,
no se tiene personal capacitado para coordinar los proyectos, ni dedicado
exclusivamente esto no se da el control de riesgos, no se encuentran
documentados las lecciones aprendidas, no se utiliza un sistema formal de
medicin del desempeo por proyecto.
Es importante realizar auditoras internas para verificar el cumplimiento de
aspectos tales como: vigencia de los proyectos, cumplimiento de las tareas
asignadas, control de costos, cumplimiento de los procedimientos establecidos,
calidad en los entregables o productos de los proyectos, entre otros.
73
La implementacin de una PMO proporcionar un gran nmero de ventajas

competitivas para la empresa, al operar como una instancia centralizada de
planeacin y cronograma de actividades relacionadas con los proyectos.
La implementacin de la PMO permitir ejecutar los proyectos de una forma
ms eficiente y eficaz, basndose en polticas bien definidas, haciendo uso de
una metodologa estandarizada, con colaboradores capacitados y que
comparten sus experiencias entre s para el logro de los proyectos segn lo
planificado.
La capacitacin formal e informal en gestin de proyectos es necesaria e
imprescindible para los colaboradores de la PMO y los colaboradores a cargo
de implementar los proyectos.
La correcta gestin de proyectos, mediante la implementacin de las nueve
reas del conocimiento, conllevar a obtener proyectos exitosos, que
mejorarn tanto la imagen de la empresa, como la satisfaccin de sus clientes
y colaboradores.
74
6. RECOMENDACIONES
Se debe hacer un esfuerzo por cambiar la cultura organizacional en cuanto a
la gestin de proyectos, dejando atrs las creencias arraigadas en la empresa
respecto a este tema, para darle cabida a un cambio trascendental mediante la
creacin de la PMO.
Una vez implementada la PMO sta debe trabajar como un banco de datos
centralizado de lecciones aprendidas de gestin de proyectos, compartir ideas
y experiencias, proporcionar asesora a los colaboradores sin experiencia y
direccionar las tareas de gestin de proyectos a un proceso de mejora
continua.
Se debe procurar que la PMO contribuya a la generacin y evaluacin de
informacin para facilitar la toma de decisiones en todo nivel.
Durante el proceso de implementacin de la PMO se debe estimular la
participacin de todos los colaboradores involucrados en proyectos y mantener
una comunicacin fluida para que los esfuerzos realizados contribuyan al
beneficio de la empresa.
Se debe capacitar a los colaboradores de la PMO as como a los involucrados
en los proyectos, en el uso de las herramientas tecnolgicas para la gestin de
los proyectos.
Se deben realizar evaluaciones anuales sobre el funcionamiento de la PMO,
esto con el objetivo de lograr la retroalimentacin y mejorar continua.
Los canales de comunicacin deben estar claramente definidos, de forma tal,

que la informacin entre los involucrados en los proyectos, sea clara y concisa,
lo cual se constituye en un aspecto clave para el xito de la PMO.
75
7. BIBLIOGRAFIA
1. CASEY, William; Peck, Wendy. (2001). Choosing the Right PMO Setup. PM
Network, v15 n2.
2. Amendola, L.P, Gonzlez Mara C, Prieto R. Metodologa para la

implementacin del Project Management Office PMO. Departamento de
proyectos
de
ingeniera/UPV,
Valencia,
Espaa.
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3. CLIFORD F. Gray. Gestin de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edicin. 2009
4. HERNNDEZ, R., C. Fernndez. Y P. Baptista. (2003). Metodologa de la

investigacin. Mexico: McGraw -Hill.
5. KERZNER, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model:
Strategic Planning for Project Management (2da ed.). New York: John Wiley &
Sons, Inc.
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Management Maturity Model. Kerzner, Harold, John Willey and Sons.2002.
8. Enciclopedia Wikipedia. Definicin PMO (Oficina de Direccin de Proyectos)

http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos
9. Hallows, Jolyon E. The Project Management Office ToolKit. USA, AMACOM

Div American Mgmt Assn, 2002
76
10. Universidad La Salle. Fuentes de informacin. Extrado el 23 de mayo del

2008
del
sitio
web
de
la
Universidad
La
Salle:
http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformacion.pdf.
11. Hill. M Gerard: EVOLVING THE PROJECT MANAGEMENT OFFICE: A
COMPETENCY CONTINUUM, f o r m a t i o n s y s t e m s f al 2 004, 45-51p.
77
8. ANEXOS
8.1. Encuestas: Determinacin del nivel de madurez13
Ejercicio No.1
Cuestionario: Nivel de Madurez en Direccin de Proyectos
PREGUNTA
1. Las metas y los objetivos estratgicos de su organizacin se

comunican y las entienden todos los equipos de proyectos?
a. Definitivamente no
b. Se hace el esfuerzo
c. No creo
d. Definitivamente si
e. Parcialmente:
2. Los proyectos de su organizacin tienen objetivos claros y medibles,
adems de tiempo costo y calidad?
c. No creo
e. Parcialmente:
3.
Su
organizacin
(cuenta
con
polticas
que
describen
la
estandarizacin, medicin, control y mejoras continuas de los procesos

de gestin de proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
4. Su organizacin utiliza datos internos del proyecto, datos internos de
la organizacin y datos de la industria para desarrollar modelos de
planeacin y re-planeacin?
13
KERZNER, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project
Management (2da ed.). New York: John Wiley &Sons, Inc.
78
c. No creo
e. Parcialmente:
5. Su organizacin establece el rol del gerente de proyecto para todos

los proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
6. Su organizacin tiene los procesos, herramientas, directrices y otros
medios formales necesarios para evaluar el desempeo, conocimiento y
niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la
asignacin de los roles del proyecto sea adecuada?
c. No creo
e. Parcialmente:
7. Los gerentes de proyecto de su organizacin comunican y colaboran
de manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros
proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
8. Su organizacin tiene un enfoque estndar para la definicin,
recoleccin y anlisis de mtricas del proyecto para asegurar que la
informacin sea consistente y precisa?
c. No creo
e. Parcialmente:
9. Su organizacin utiliza tanto estndares internos como externos para
medir y mejorar el desempeo de los proyectos?
c. No creo
79
e. Parcialmente:
10. Su organizacin tiene hitos (milestones) definidos, donde se
evalan los entregables de proyecto para determinar si se debe
continuar o terminar?
c. No creo
e. Parcialmente:
11. Su organizacin utiliza tcnicas de gestin del riesgo para medir y
evaluar el impacto del riesgo durante la ejecucin de los proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
12. Su organizacin tiene actualmente una estructura organizacional
que apoya a la comunicacin y colaboracin efectiva entre proyectos
dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos
proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
13. Los gerentes de programas y proyectos evalan la viabilidad de los
planes del proyecto en trminos de su cronograma, dependencias con
otros proyectos y disponibilidad de recursos?
c. No creo
e. Parcialmente:
14. Los gerentes de programas o Proyectos entienden como sus
programas y otros programas dentro de la organizacin forman parte de
los objetivos y estrategias generales de la organizacin?
c. No creo
e. Parcialmente:
80
15. Su organizacin establece y utiliza estndares documentados;

ejecuta y establece controles, y evala e implementa mejoras para los
procesos de gestin de proyectos de sus Programas y proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
16. Su organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo,
requerimientos de ganancias o mrgenes y tiempos de entrega limites
para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender?
c. No creo
e. Parcialmente:
17. Su organizacin define y prioriza los proyectos de acuerdo a su
estrategia de negocio?
c. No creo
e. Parcialmente:
18. Su organizacin esta estandarizada en lo referente a las polticas y
valores de la gestin de proyectos, un lenguaje comn de proyecto y el
uso de los procesos de la gestin de proyectos a travs de todas las
operaciones?
c. No creo
e. Parcialmente:
19. Su organizacin utiliza y mantiene un marco de referencia comn de
trabajo metodologa y procesos de gestin de proyectos para todos sus
proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
20. Los ejecutivos de su organizacin estn involucrados directamente

81
con la direccin gestin de proyectos, y demuestran conocimiento y

apoyo hacia dicha direccin?
c. No creo
e. Parcialmente:
21. Su organizacin establece estrategias para retener el conocimiento
de recursos tanto internos como externos?
c. No creo
e. Parcialmente:
22. Su organizacin balancea la mezcla de proyectos dentro de un
portafolio para asegurar la salud del mismo?
c. No creo
e. Parcialmente:
23. Su organizacin recolecta medidas de aseguramiento de la calidad
en sus proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
24. Su organizacin cuenta con un repositorio central de mtricas de
proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
25. Su organizacin utiliza mtricas de sus proyectos para determinar
la efectividad de los programas y portafolios?
c. No creo
e. Parcialmente:
26. Su organizacin evala y considera la inversin de recursos

82
humanos y financieros cuando selecciona proyectos?

c. No creo
e. Parcialmente:
27. Su organizacin evala y considera el valor de los proyectos para la
organizacin al momento de seleccionarlos?
c. No creo
e. Parcialmente:
28. Su organizacin reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de
Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en
gestin de proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
29. Su organizacin incorpora lecciones aprendidas de proyectos,
programas y portafolios anteriores a la metodologa de gestin de
proyectos?
c. No creo
e. Parcialmente:
83
Ejercicio No.2
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Proyectos
1. Cuntas diferentes metodologas de Direccin de Proyectos existen
en su Organizacin (ej. considere si la metodologa de Direccin de
Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodologa de
Direccin de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a. No tenemos ninguna metodologa estandarizada
b. Cada especialidad o rea de negocio desarrolla y aplica su propia
metodologa
c. Entre 2 y 3
d. 1
2. Durante la planeacin de los proyectos, se sigue una metodologa
estandarizada que considera las 9 reas de conocimiento de la Direccin
de Proyectos:
a. No se sigue una metodologa estandarizada, depende del gerente de
proyecto en turno y de su equipo de trabajo
b. Slo estn estandarizados los procesos de gestin del alcance y del tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Adquisiciones,
Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente las 9 reas del conocimiento de la
Direccin de Proyectos
3. La metodologa de Direccin de Proyectos de mi organizacin
establece mtricas para el clculo de Indicadores Principales de
Desempeo (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a. No se utiliza ningn indicador de desempeo o no se tiene una metodologa
estandarizada
b. Alcance y Tiempo
c. Lo indicado en (b), adems de Costo y Calidad
d. Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos
Humanos y Riesgo
e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 reas del conocimiento de la
84
Direccin de Proyectos
4. La aprobacin de un Plan de proyecto en mi organizacin contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodologa o
estandarizada
b. Un presupuesto y un programa que no estn integrados y sin una estructura
de desglose de trabajos (WBS)
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma
d. Lo indicado en (c) adems del plan de calidad y el plan de adquisiciones
e. Lo indicado en (d), adems de anlisis de riesgo, evaluacin de
participantes (stakeholders), asignacin y balanceo de recursos, roles y
responsabilidades, y plan para gestin de cambios de.
5. En mi organizacin la gestin de cambios con respecto al Plan
autorizado del proyecto (lnea base) se lleva a cabo de la siguiente
manera.
a. No se administran los cambios.
b. Midiendo su impacto para facilitar la autorizacin de los mismos por los
niveles facultados para hacerlo
c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitcora de cambios con los datos
ms relevantes.
d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodologa estandarizada de gestin
de cambios integrada con una metodologa de gestin de la configuracin.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos
manejada por una herramienta corporativa de direccin de proyectos en lnea
que me permite documentar y difundir todos los cambios.
6. En mi organizacin las lecciones aprendidas y la mejora continua en
Direccin de Proyectos se maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni
para la mejora continua
b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus
proyectos
c. Existe una proceso de generacin de lecciones aprendidas y se difunde al
terminar cada proyecto
85
d. Lo indicado en (c) adems de que la PMO aplica las lecciones aprendidas

para el proceso de mejora continua de procesos de Direccin de Proyectos
e. Lo indicado en (d) adems de contar con un repositorio de lecciones
aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de
direccin corporativa de proyectos en lnea y de fcil acceso para todos los
involucrados
Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Direccin de Proyectos
1. En mi Organizacin, las herramientas de Software disponibles para
Direccin de Proyectos (con licencias disponibles para ms del 80% de
los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word),
lminas de presentacin (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para
Direccin de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management,...),integradas, que manejan bases de datos corporativas con
soluciones en lnea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas
corporativos (Gestin de Documentos, ERP, CRM,...)
2. En mi Organizacin, las herramientas de Software que realmente se
usan para la Direccin de Proyectos (con evidencia de uso en ms del
80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Direccin de Proyectos
b. Herramientas como hojas de clculo (Excel), procesadores de texto (Word),
lminas de presentacin (PowerPoint), o similares.
c. Herramientas sealadas en (b), adems de herramientas especiales para
Direccin de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los
gerentes de proyecto.
86
d. Herramientas de Direccin Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project

Management,...),
integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en lnea y
en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que estn integradas con otros sistemas
corporativos (Gestin de Documentos, ERP, CRM,...)
3. Con respecto a la Direccin de Proyectos individuales, en mi
organizacin existe un estndar de uso de herramientas de Software de
Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual),
para:
a. No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en
forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo,
tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con
una metodologa de gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, )
4. Con respecto a la Direccin de Programas y Proyectos, en mi
Organizacin existe un estndar de uso de herramientas de Software de
Direccin de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (ms del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual),
para:
a. No se tiene un estndar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discrecin.
b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente.
c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crtica) y costos
87
(estimados de costo internos y externos, presupuesto y lnea base del costo) en

forma integrada.
d. Lo indicado en (c), con la Metodologa del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, ndices de desempeo,
tendencias y pronsticos.
e. Lo indicado en (d), con anlisis de escenarios, mltiples lneas base y con
una metodologa de gestin del riesgo (anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo,
simulaciones Monte Carlo, )
5. Con respecto a la Direccin del Portafolio, en mi Organizacin existe un
estndar de uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos,
con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (ms del 80% de
los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estndar, cada Director de Portafolio lo usa a su discrecin
b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa slo
reciben: un informe resumen (en papel o electrnico) de los Gerentes de
Programas y Proyectos con la informacin del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una pgina de Intranet o Internet en la que pueden consultar la
informacin de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que pueden
consultar cualquier nivel que requieran de la informacin del Portafolio,
Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen
acceso a una solucin en lnea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un
Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeo tanto de objetivos
de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar
cualquier nivel que requieran de la informacin del portafolio, Programas o
Proyectos.
6. Con respecto a la distribucin y recopilacin de informacin a todos los
Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Lnea, y cualquier
participante en los proyectos, en mi Organizacin existe un estndar de
88
uso de herramientas de Software de Direccin de Proyectos, con vistas y

plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos
lo usan y o presentan igual), para:
a. No se tiene estndar, cada participante lo usa a su discrecin.
b. Los participantes reciben informacin de los respectivos Gerentes de
Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrnicos), que llenan con
sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto.
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de
direccin de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en
herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro
tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus
tareas, en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en lnea y en tiempo real (Servidor de
Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Lderes
Funcionales y de Proyecto, ligado automticamente al sistema de correo
electrnico de la organizacin.
Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Direccin de
Proyectos
1. En mi organizacin, el estado actual del Proceso de Desarrollo de
Competencia en Direccin de Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de
Proyectos
b. Existe un proceso de seleccin y desarrollo natural los sobrevivientes se
van desarrollando en las trincheras
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
en algunas reas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
a nivel corporativo
89
e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos

a nivel corporativo que est ligado al proceso de evaluacin de desempeo
2. En mi Organizacin. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo
de Competencia en Direccin de Proyectos es:
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Direccin de
Proyectos
b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
pero slo lo usa el que est interesado por si mismo
c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
y se usa en algunas reas de la empresa
d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Direccin de Proyectos
y existe evidencia de uso a nivel corporativo en ms del 80% de Directores de
Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y
dems involucrados
e. Lo indicado en (d), adems de que est ligado al proceso de evaluacin de
desempeo y al proceso de determinacin de pagos, bonificaciones y
promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos
3. En mi Organizacin, el Proceso de Desarrollo de Competencia en
Direccin de Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya haba contestado que no existe un proceso de desarrollo de
competencia en Direccin de Proyectos
b. Est dirigido a los Gerentes de Proyecto
c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y Proyectos
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la
Organizacin
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de
Proyectos y especficamente en el conocimiento de la metodologa en
Direccin de Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia
de conocimiento en Direccin de Proyectos
b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
90
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones

especializadas en capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel
corporativo
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodologa de Direccin de Proyectos de la Organizacin y con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o
con colaboracin de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las
mejores prcticas Internacionales
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Direccin de
Proyectos, y especficamente en el conocimiento del uso de las
herramientas de software de Direccin de Proyectos, mi organizacin se
define de acuerdo con:
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software
de Direccin de Proyectos, nuestro personal es autodidacta
b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para
individuos que lo solicitan
c. Existe una seleccin de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitacin de Direccin de Proyectos autorizados a nivel
corporativo
d. Se tiene un currculo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la
metodologa de Direccin de Proyectos de la organizacin con ejercicios y
casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o
con colaboracin de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificacin individual basado en las
mejores prcticas internacionales
6. Con respecto a la Competencia de Desempeo de la Direccin de
Proyectos, mi organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia
de desempeo en Direccin de Proyectos
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeo de los proyectos se
evala indirectamente el desempeo de los participantes.
91
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluacin de

desempeo de Direccin de Proyectos para los Gerentes de Proyecto
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Programas y Proyectos, Miembros de Equipo, Gerentes
Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeo de procesos de
Direccin de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporacin.
7. Con respecto a la Competencia Persona de Direccin de Proyectos, mi
organizacin se define de acuerdo con:
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de
habilidades humanas (gerenciales), para la seleccin de candidatos a
posiciones de Direccin de Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la seleccin de candidatos a las diferentes posiciones
relacionadas con la Direccin de Proyectos, pero no se tiene un proceso
estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas
(gerenciales), para la seleccin de candidatos a posiciones de Gerentes de
Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero tambin para Gerentes de Programas, Proyectos y
Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos
(Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Proyectos, Miembros del
Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)
Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin del Portafolio
1. La metodologa de la gestin del riesgo de proyectos en mi
Organizacin es:
a. Inexistente
b. Ms informal que formal
92
c. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas y

procedimientos
d. Basada en una metodologa estructurada soportada por polticas,
procedimientos, plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y
formas estandarizadas para ser llenadas
e. Lo indicado en (d), adems de servir de base para los criterios de toma de
decisiones a nivel Programas, Proyectos y Portafolio de Proyectos de la
Organizacin
2. La cultura de Direccin de Proyectos dentro de mi Organizacin es
mejor descrita como:
a. Nadie confa en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
b. Intromisin ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentacin y micro
gestin
c. Con polticas y procedimientos pero slo en algunas reas dirigidas por
proyectos, y con nula o con deficiencias en reas matriciales
d.
Basada
formalmente
en
polticas
y procedimientos,
con
roles
responsabilidades bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de

Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o
Proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las reas de la
Organizacin
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de
todos los involucrados, basada en la confianza, comunicacin y cooperacin
3. En mi organizacin, el proceso de seleccin y priorizacin de proyectos
dentro del portafolio corporativo es:
a. No existe un proceso de seleccin o priorizacin de proyectos dentro del
portafolio corporativo
b. La seleccin y priorizacin se realiza de acuerdo con el rea que tenga ms
poder en la organizacin grite ms fuerte
c. Existe un Comit de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos
para hacer una seleccin y priorizacin de los mismos, y determina que el
portafolio resultante est alineado con los objetivos estratgicos de la
Organizacin
93
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de seleccin y priorizacin

de proyectos, basado en algn modelo de medicin de beneficios, factibilidad
financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Direccin de Proyectos en donde se
publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de seleccin y
priorizacin, adems de balancear los recursos estratgicos, de acuerdo con
los requerimientos de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con
la capacidad de la Organizacin
4. Los criterios en que se basa la priorizacin de proyectos en mi
Organizacin contempla:
a. No hay criterios
b. Clientes y grado de dificultad
c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros
d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo
e. Lo indicado en (d), alineacin con objetivos. estratgicos, ventaja
competitiva, sinergias y alianzas estratgicas
5. En mi Organizacin se hacen revisiones peridicamente en los Puntos
de Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobacin de fases
sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un
documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluacin y
autorizacin por parte del Comit de Decisiones
b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes
c. Lo indicado en (b) y en algunas reas especficas de la Organizacin
d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratgicos
e. En todo el portafolio corporativo
6. Los Indicadores de Desempeo Principales (KPI'S) que se usan para el

monitoreo del portafolio corporativo son:
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeo
b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en
Programas o Portafolios
94
c. Se cuenta con Indicadores bsicos de Direccin de Proyectos (tiempo, costo,

alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fcil integracin a Programas y
Portafolio
d. Lo indicado en (c), adems de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.)
e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineacin con
objetivos estratgicos corporativos
95
Ejercicio No.6
Cuestionario: Nivel de Metodologa en Direccin de Programas y Proyectos
1. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas para iniciar formalmente
sus Programas o Proyectos (Proceso de Inicio)
b. No creo
c. Parcialmente
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente si
2. Mi Organizacin identifica, evala e implementa mejoras para los
procesos principales de Direccin de Programas y Proyectos:
a. Definitivamente no se hace nada al respecto
b. Para los procesos de Planeacin
c. Lo indicado en (b), adems de los procesos de Ejecucin
d. Lo indicado en (c), adems de los procesos de Control y Cierre
e. Lo indicado en (d), adems de contar con un proceso de recopilacin y
difusin de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua
3. Mi Organizacin establece y utiliza mtricas de desempeo para los

procesos de las diferentes reas del conocimiento de la Direccin de
Programas y Proyectos
b. Tiempo y Costo
c. Lo indicado en (b), adems de Alcance y Calidad
d. Lo indicado en (c), adems de Adquisiciones, Recursos Humanos
Comunicaciones y Riesgo
e. Se integran en forma eficiente las nueve reas del conocimiento
4. Mi Organizacin considera de manera efectiva la carga de trabajo de
los recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de
ganancias o mrgenes, y tiempos de entrega lmites para decidir la
cantidad de trabajo que se puede emprender
b. No creo
c. Parcialmente
96
d. Se hace el esfuerzo
e. Definitivamente s
5. Mi Organizacin planea la utilizacin de recursos de la siguiente
manera:
a. No se planea con base en lmites o restricciones de recursos reales, los
recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratgicos y las
prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorizacin
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades
necesarias en la asignacin de actividades para posteriormente planear las
asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
d. Lo indicado en (c), pero nicamente se revisan capacidades de trabajo
para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no
ms de 6 meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Direccin
de Proyectos que facilita la solucin de sobrecargas de trabajo al manejar
una base de datos integral en un servidor.
97
Ejercicio No.7
Cuestionario: Nivel de Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
1. En mi Organizacin, el estado actual de la Oficina de Direccin de
Proyectos (PMO) es:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos en mi organizacin
b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organizacin ha tomado el rol de la
PMO, sin estar reconocido oficialmente.
c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en
forma integrada
d. Lo indicado en (c), adems de existir una PMO a nivel corporativo con
funciones, roles y responsabilidades claramente definidos
e. Lo indicado en (d), existiendo una integracin total, con una metodologa
estandarizada y un proceso de mejora contina establecido.
2. En mi organizacin el nivel de responsabilidad de la Oficina de
Direccin de Proyectos (PMO) se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organizacin
b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilizacin de tcnicas y
herramientas en direccin de proyectos, establece mtodos, procesos y
estndares
c. Lo indicado en (b), adems recopila informacin de todos los proyectos
para consolidacin y anlisis de las desviaciones y pronsticos emitiendo
informes consolidados a toda la organizacin. Se encarga tambin de la
capacitacin en Direccin de Proyectos; y acta como consultor o mentor
interno
d. Lo indicado en (c), adems de hacer auditorias y recomendaciones a los
proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las
prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de
los gerentes de proyecto y puede participar en el comit de decisiones
e. Lo indicado en (d), adems de tener completa responsabilidad de la
direccin del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al
plan estratgico de la empresa
98
3. En mi organizacin la ayuda que proporciona la Oficina de Direccin

de Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, ms bien es
reconocida como un generador de burocracia y un gasto innecesario
c. Se reconoce su ayuda para la identificacin, planeacin y control de
proyectos con orden
d. Lo indicado en (c) pero adems como un gran contribuidor para alcanzar el
xito de los objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero adems es parte fundamental en el logro de los
objetivos estratgicos de la organizacin
4. Los roles definidos en la Oficina de Direccin de Proyectos de mi
Organizacin son los siguientes:
a. No existe una Oficina de Direccin de Proyectos oficialmente establecida
b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes
c. Estn definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a
Metodologa y Administrador de Datos, y se acta conforme a ellos
d. Lo indicado en (c), adems de estar definidos los roles de Instructor o
Mentor de Direccin de Proyectos Mentor de herramientas de Direccin de
Proyectos y Especialistas para help desk, y se acta conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), adems de estar definidos los roles de Director del
Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratgicos y se acta
conforme a ellos
5.
En mi
Organizacin las
comunicaciones
corporativas
en lo
relacionado con flujo de informacin de Direccin de Proyectos se

definen como:
a. Informales
b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados,
mediante cartas, faxes y correos electrnicos segn el gusto de los
involucrados
c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de
99
eficiencia y confiabilidad
d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software personalizadas
e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con
ayuda de herramientas de software basadas en un servidor central,
manteniendo una comunicacin en lnea y en tiempo real con todos los
involucrados
100
101
102

Fases para La Creacion de La PMO 60

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