Bellina Valverde Amparo Marleny

TESIS
Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del

nivel primario. Florencia de Mora - 2014
Para optar el grado Acadmico de Magster

EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTORA
Br. Amparo Marleny Bellina Valverde
ASESORA
Dra. Valverde Zavaleta, Silvia Ana
SECCIN
Educacin e Idiomas
LNEA DE INVESTIGACIN
Gestin y Calidad Educativa
PER 2014
PGINA DEL JURADO
_______________________________________
Presidente
_______________________________________
Secretario
_______________________________________
Vocal
ii
DEDICATORIAS
A Dios:
Por su infinita bondad.
A mis Hijos
Ximena y Jos
Eduardo
Por su constante
comprensin y paciencia.
A mi padre y esposo
Liborio y Eduardo
Por su apoyo, cario y
constante motivacin
para lograr con
entusiasmo mi
superacin profesional.
Amparo Marleny
AGRADECIMIENTO
iii
Al Dr. Csar Acua Peralta, Rector Fundador de la Universidad Csar

Vallejo, en reconocimiento a su noble desprendimiento, por la educacin de
los maestros del Per, particularmente de la Regin La Libertad, dndonos la
oportunidad de lograr nuestro perfeccionamiento magisterial y actualizacin
permanente en el campo pedaggico.
A
la
Dra.
Silvia Ana, Valverde Zavaleta, por su incondicional
asesoramiento para poder concretar el presente trabajo.
LA AUTORA
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Amparo Marleny Bellina Valverde, participante del Programa de Maestra

en Educacin en Administracin Educativa de la Escuela de Postgrado de la
iv
Universidad Csar Vallejo de Trujillo, identificada con DNI: 18089375, con la

tesis titulada Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del nivel primario,
en la I.E. Tpac Amaru II de Florencia de Mora. Ao 2014.
Declaro bajo juramento que:
1) La tesis es de mi autora.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas.
3) La tesis no ha sido auto plagiada; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algn grado acadmico previo o
ttulo profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido
falseados, ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se
presentan en la tesis se constituirn en aportes a la realidad
investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin citar
a
autores),
auto
plagio
(presentar
como
nuevo
algn
trabajo
de
investigacin propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de

informacin ajena) o falsificacin (representar falsamente las ideas de
otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven,
sometindome a la normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.
Trujillo, 5 de noviembre del 2014
Amparo Marleny Bellina Valverde

DNI: 18089375
PRESENTACIN
Seores
v
Miembros del Jurado.

Presente
Cumpliendo con las disposiciones legales vigentes contenidas en el
Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo de Trujillo;
someto a consideracin de vuestro criterio la Tesis cuyo Ttulo es: Trabajo
en equipo y Liderazgo del docente del nivel primario, en la I.E. Tpac
Amaru II de Florencia de Mora. Ao 2014, con el propsito de obtener el
grado de Magster en Educacin con mencin en Administracin Educativa.
La presente Tesis ha sido realizada sobre la base de referencias
bibliogrficas y otras fuentes de consulta, adems de los conocimientos
adquiridos en la formacin acadmica recibida en la universidad.
Espero se sirvan disculpar los probables errores en el contenido por lo
que les manifiesto mi sincero agradecimiento.
LA AUTORA
INDICE
PGINA DEL JURADO.....................................................................ii
vi
DEDICATORIAS............................................................................iii
AGRADECIMIENTO.......................................................................iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.................................................v
PRESENTACIN...........................................................................vi
INDICE.......................................................................................vii
RESUMEN....................................................................................ix
ABSTRACT...................................................................................x
I.
INTRODUCCIN.......................................................................1
1.1
Problema........................................................................18
1.2
Hiptesis.........................................................................19
1.2.2 Hiptesis especficas:..................................................19

1.3
Objetivos.........................................................................20
1.3.1
Objetivo General........................................................20
1.3.2
Objetivos Especficos..................................................20
II. MARCO METODOLGICO........................................................22

2.1
Variables.........................................................................22
2.2
Operacionalizacin de variables.......................................22
2.3
Metodologa....................................................................23
2.4
Tipo de estudio................................................................23
2.5
Diseo............................................................................23
2.6
Poblacin, muestra y muestreo........................................24
2.7
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:..............24
2.7.1
Tcnicas.....................................................................24
2.7.2
Instrumentos.............................................................25
2.8 Mtodo de anlisis de datos...............................................25

III. RESULTADOS.........................................................................26
3.1 Resultados de la aplicacin del Cuestionario de Trabajo en
Equipo....................................................................................26
vii
3.2 Resultados de la aplicacin del Cuestionario de Liderazgo del

docente..................................................................................27
3.3 Clasificacin de los docentes por dimensiones y niveles de
Trabajo en Equipo....................................................................28
Liderazgo del docente..............................................................32
3.5 Clculo de los coeficientes de correlacin entre las variables:
..............................................................................................36
IV. DISCUSIN............................................................................38
V. CONCLUSIONES......................................................................40
VI. RECOMENDACIONES..............................................................40
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................41
VIII. ANEXOS..............................................................................42
viii
RESUMEN
La tesis Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del nivel primario de
Florencia de Mora. 2014, tuvo como objetivo general: Determinar la relacin
estadstica entre el Trabajo en equipo y el Liderazgo de los docentes del
nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo. Para ello se seleccion una muestra de 26 docentes de la citada
institucin y, mediante un diseo descriptivo correlacional, empleando un
Cuestionario de encuesta y una escala valorativa, destinados a evaluar las
dos variables, se obtuvieron los resultados siguientes: en la dimensin
Cohesin del Trabajo en Equipo, en su mayora se clasificaron en el nivel
Alto con el 58% de los evaluados; en la dimensin Asignacin de roles y
normas, en su mayora se clasificaron en el nivel Alto con el 92% de los
evaluados; en la dimensin Comunicacin interpersonal, en su mayora
se clasificaron en el nivel Medio con el 62% de los evaluados. En Trabajo en
equipo, el nivel alcanzado por los docentes fue: Alto con el 65%.
En
Liderazgo docente, en la dimensin Capacidad de Influencia
del
Liderazgo Docente, en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto, en

ix
la dimensin Habilidad para estimular el trabajo, en su mayora (92%)

se clasificaron en el nivel Alto, en la dimensin Conlleva la adopcin de
decisiones, en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto.
En
Liderazgo Docente se obtuvo un nivel Alto con el 100%, Finalmente, el

coeficiente de correlacin entre las dos variables fue 0.42 el cual indica una
relacin positiva, baja y moderada.
Palabras clave: Liderazgo, equipo, moderada, correlacional, coeficiente,
nivel.
ABSTRACT
The thesis Teamwork and Leadership teacher at the primary level of
Florencia de Mora. 2014, had as general purpose: To determine the
statistical relationship between Teamwork and Leadership of teachers at the
primary level of EI "Tupac Amaru" Florencia de Mora district of Trujillo. The
sample consisted of 26 teachers of that institution, through a descriptive
correlational design, using a survey questionnaire and rating scale, to
assess the two variables, the following results were selected: the Cohesion
dimension Labour Computer, most of which were classified in the high level
with 58% of those tested; Assigning roles in dimension and standards, most
were classified at High with 92% of those tested; Communication in
interpersonal dimension, most were classified in the Middle level with 62%
of those tested. In Teamwork, the level reached by the teachers was: High
65%. In Teacher Leadership, in dimension Capacity Influence of Leadership
Teacher, in full (100%) were classified in the high level in the skill dimension
x
to stimulate labor, mostly (92%) were classified at High in dimension it

involves making decisions, in full (100%) were classified in the high level.
Leadership Teaching a High level was obtained with 100% Finally, the
correlation coefficient between the two variables was 0.42 which indicates a
positive, low and moderate relationship.
Keywords: Leadership, Team, moderate, correlation coefficient, level.
xi
I.
INTRODUCCIN
La calidad educativa, en cualquier lugar y poca de la historia de la
humanidad, siempre ha dependido de mltiples factores. Estos factores
afectan de alguna forma el proceso educativo; tanto para su efectividad
como para sus deficiencias. La gestin institucional y la gestin
pedaggica,
como
elementos
vertebradores
determinantes
del
proceso educativo, a su vez, dependen de diversos factores. Entre tales

factores se encuentran el docente y el educando, como actores
principales del proceso. Para el xito del referido proceso, es importante
la funcin que desempea el docente y la predisposicin para aprender
que muestre el educando durante el proceso educativo. El docente
durante el proceso educativo tiene que mostrar rasgos de liderazgo
apropiados y conocimientos y prcticas de estrategias que conlleven al
logro de las capacidades y actitudes de sus estudiantes. Por su parte, el
educando, tiene que mostrar inters y deseo de aprender, de lo
contrario cualquier esfuerzo de parte del docente ser intil. En cuanto
al docente, por ser una persona adulta que media y facilita el proceso
educativo, tiene que mostrar una serie de caractersticas personales y
profesionales que lo identifiquen como un verdadero lder del proceso de
enseanza, mostrar cualidades que constituyan modelos para sus
estudiantes. Al mismo tiempo tiene que utilizar mtodos, tcnicas y
estrategias
didcticas
coherentes
con
las caractersticas
de
sus
estudiantes as como con los contenidos curriculares que pretende

desarrollar con ellos durante el citado proceso. En este ltimo aspecto el
proceso educativo que dirige el profesor deber ser dinmico y permitir
la construccin de los conocimientos de sus estudiantes mediante el
empleo de tcnicas participativas como es el trabajo en equipo. Con
relacin a esta tcnica didctica grupal, Daz y Hernndez (2003)
especifican lo siguiente: El docente tiene que delinear los objetivos del
proceso, objetivos referentes a los aprendizajes esperados en relacin
con los contenidos curriculares. En este sentido, deber considerar el
nivel conceptual y la motivacin de sus alumnos, sus conocimientos
previos y la propia significatividad de los materiales, pudindose auxiliar
de un anlisis conceptual o de las mismas tareas a realizar. As mismo,
deber decidirse qu tipo de habilidades de cooperacin de enfatizaran.
1
El trabajo grupal suele fallar cuando no se encuentra directamente

vinculado con el currculo escolar o no permite la consolidacin de
verdaderas comunidades de aprendices que cotidianamente trabajen en
aulas inclusivas, justas y democrticas.
Por otra parte, el docente debe ser un lder inteligente, es decir, una
persona que sabe que sus estudiantes son el principal activo dentro del
proceso educativo y que el aprovechamiento de la capacidad creativa e
innovadora de sus estudiantes ayudara al cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades en la conduccin del referido proceso. Los
lderes inteligentes inspiran a sus estudiantes a que descubran por si
mismos sus capacidades y habilidades personales, a que expresen
libremente sus ideas creativas y se motiven a s mismos para utilizar
su creatividad y sus capacidades en la solucin de los mltiples
problemas que debern enfrentar permanentemente en su vida. (Buzan
y Bottino; 2003)
Por lo expuesto, es pertinente estudiar de qu forma el liderazgo del
docente se relaciona con su desempeo durante el trabajo en equipo
que comparte con los dems docentes de su institucin educativa. Esto
permitir conocer si las actitudes de liderazgo as como la eficiencia con
que se desarrolla el trabajo en equipo entre docentes repercuten en el
aprendizaje de los estudiantes, lo que representa el objetivo sustantivo
del proceso educativo.
Desde la perspectiva internacional, en algunos pases del mundo el
trabajo en equipo que evidencian los docentes en su desempeo
profesional supera muchas de las deficiencias que obstaculizaban
tradicionalmente la efectividad del proceso educativo. Consecuencia de
ello es que los egresados de las instituciones educativas de esas
realidades, emulando a sus profesores, realizan sus labores y tareas
propias de sus funciones y responsabilidades, trabajando en quipo
dentro de la empresa en la que les corresponde laborar, obtenindose
altos beneficios que favorecen a las empresas o instituciones en las que
se experimenta esta modalidad de trabajo. (Informe Delors, 1995)
Cuadrado F.(2010)el aprendizaje cooperativo en educacin primaria,
Granada. En su artculo establece que el aprendizaje cooperativo es una
2
modalidad de trabajo en equipo que consiste en poner a cada miembro

en la situacin en la que puedan conseguir sus objetivos de aprendizaje.
En el mbito nacional, en el Per, por su condicin de pas en vas de
desarrollo, todava no se est acostumbrado a laborar en equipo dentro
de las instituciones o empresas, existe renuencia de muchas personas a
compartir con los dems ideas, esfuerzos y experiencias, existe un
egosmo irracional y un extremo individualismo que, en muchos casos
obstruye el progreso y desarrollo de dichas instituciones. Muestra de ello
es que algunas de esas instituciones fracasan en sus metas o sus
propsitos. (MED, 2012).
Altez (2008) investigo la motivacin profesional y liderazgo en docentes
de educacin primaria en la ciudad de Huancayo. Sus resultados
muestran que existe una gran relacin entre la motivacin y liderazgo, y
que estas dos variables influyen de forma significativa en el desempeo
laboral, el clima laboral y la cooperacin laboral. Lo cual genera que los
docentes logren trabajar en equipo, sean asertivos, estn motivados
para ensear e influenciar en sus alumnos y pueda contribuir con el
proceso de enseanza.
En el contexto de la regin La Libertad, se refleja la realidad que persiste
en el mbito nacional, el trabajo en equipo no es valorado en su
verdadera extensin, existe el individualismo exagerado y, por lo tanto,
aun se aprecian algunas muestras de exclusin social. (Ley de Inclusin
Social, 2010)
En el contexto local se han encontrado los siguientes estudios realizados
en los ltimos tiempos, as tenemos: Rivas, S. (2013) Mejora de las
estrategias de organizacin de la informacin en base al trabajo en
equipo en el rea de Historia, Geografa y Economa en la I.E. Los
Pinos Trujillo. Esta autora lleg a las siguientes
conclusiones: La
organizacin en equipos de trabajo indicando roles, normas, funciones y

equidad,
motiv
cada
uno
de
los
integrantes
asumir
responsabilidades, realizar con agrado las actividades pedaggicas

propuestas; logrando en ellos aprendizajes significativos. La aplicacin
de un sistema de evaluacin y monitoreo de manera individual y grupal
3
permiti verificar el cumplimiento de los roles, funciones y el producto

de los equipos de trabajo.
La educacin peruana es un tipo de educacin socializada, debido que el
pas es un ente democrtico en el cual se precisa el trabajo grupal en
sus distintas modalidades. Este tipo de trabajo debe cultivarse desde los
primeros aos de la escolaridad.
La educacin que deseamos para nuestros estudiantes debe despertar
en ellos capacidades que le permitan la adquisicin de nuevos saberes,
algunos de ellos lo lograrn mediante el trabajo en equipo bien
estructurado y utilizando estrategias para organizar la informacin
recibida. Otros, tal vez, lo lograrn mediante el empleo de otras tcnicas
didcticas.
Las investigaciones ms recientes a este respecto demuestran que el
mantenimiento de la capacidad intelectual del docente est en relacin
directa con la educacin, la instruccin y el entrenamiento que posea.
Rodrguez, Martnez y Montero, (1995).
Las instituciones educativas pblicas, en nuestro pas, son sinnimo de:
organizacin
deficiente,
clima
laboral
inadecuado,
docentes
desmotivados, bajo rendimiento acadmico de los estudiantes, escasa

calidad acadmica de los profesores, desercin estudiantil, carencia de
Liderazgo, etc. Todo ello configura una Gestin Institucional deficitaria y,
evidencia la ausencia de un liderazgo directivo eficaz de quienes tienen
la responsabilidad de dirigir las indicadas instituciones.
Los docentes realizan sus tareas educativas de manera rutinaria sin
motivacin alguna, excepto la econmica, algunos de ellos improvisan
sus
actividades de
aprendizaje.
Por
esta razn,
no se
sienten
comprometidos a aportar ms de su tiempo en favor de las actividades

que realiza la institucin escolar, como parte de su rol educador. Las
programaciones curriculares as como los resultados de la evaluacin del
educando son presentadas fuera de tiempo, no respetndose los plazos
normados por la superioridad. Algunos docentes efectan negocios
particulares dentro del entorno escolar, habindose convertido esta
4
situacin en una anarqua que perjudica la imagen del magisterio. Puede

apreciarse, en muchos de ellos, carencia de prctica de valores ticos y
sociales, lo que constituye modelos educativos incoherentes con la
formacin personal social de los estudiantes. La mayora de los docentes
son indiferentes a las citaciones para reuniones o asambleas que se
convocan. As mismo, son indiferentes ante las actividades cvicas que
se ejecutan regularmente con el objeto de formar convenientemente a
los estudiantes. La Direccin de la institucin no cuenta con una poltica
de estmulos para el personal docente y administrativo, cuando algunos
de ellos tienen una labor o participacin destacada que beneficie la
imagen del plantel. Los padres de familia y la comunidad, en su
conjunto, carecen de informacin acerca de la misin, visin y objetivos
de la institucin educativa, por tal razn se abstraen de brindar el apoyo
que se requiere para satisfacer algunas necesidades materiales de la
institucin.
Por otra parte, es evidente la existencia de actitudes que no contribuyen
a una buena educacin de los estudiantes, entre ellas se pueden
mencionar las siguientes: La institucin educativa se muestra ajena a
los compromisos sociales y comunales, creando una imagen de
indiferencia frente al desarrollo comunitario y social. Las actitudes
comportamentales
de
muchos
docentes
tienen
un
carcter
individualista, se observa demasiado egosmo personal. Se encuentran

grupo de maestros con propsitos antagnicos frente a los objetivos y
metas institucionales. La mayora del personal, ya sea directivo, docente
o administrativo carece de identidad y sentido de pertenencia a la
institucin en la que labora, esto es, no es coherente con la
denominacin que lleva el plantel. En la institucin no se promueven
eventos de capacitacin para el personal docente y administrativo de tal
forma que dicho personal est en mejores condiciones pedaggicas y de
gestin en favor de un proceso educativo de mayor trascendencia
social. Los recursos materiales que posee la institucin son insuficientes
para un servicio de mayor calidad, sin embargo se carece de una
adecuada gestin ante los padres de familia y ante las instancias
administrativas del sector para obtener la dotacin de los recursos
materiales y de infraestructura que son necesarios para un mejor
5
funcionamiento y servicio a los usuarios. Frecuentemente se observan

decisiones del grupo directivo que exhiben el carcter arbitrario con el
que se procede. As tenemos: Reparto de horas segn grado de
afectividad con el personal, reparto de laptops que dan preferencia al
nivel secundario, contratacin de personal eventual para desarrollar
algunos cursos, sin previo concurso. Estos problemas que testimonian
falta de liderazgo y de gestin institucional, como ya se ha expuesto,
afectan el logro de los procesos de enseanza y aprendizaje, asimismo
obstaculizan el mejoramiento de la calidad educativa. Por ello se ha
decidido acometer la presente investigacin.
La presente tesis tiene su Sustento cientfico en los siguientes aportes
de autores reconocidos que tratan acerca del trabajo en equipo. As
tenemos; Fainstein (2004). Un equipo es un conjunto de personas que
realiza una tarea para alcanzar resultados (p.67)
El equipo de trabajo, entonces, es el conjunto de personas asignadas o
auto
asignadas,
de
acuerdo
sus
habilidades
competencias
especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de

un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr
las metas propuestas.
Como su nombre lo indica, trabajar en equipo es trabajar en un pequeo
grupo de dos hasta seis personas, consideran algunos, compartiendo
responsabilidades, habilidades, intereses y objetivos, etc. La expresin
trabajo en equipo es muy frecuente en la vida social, en los ltimos
tiempos, por ello creemos que sea fcil para el docente comprender en
qu consiste.
El trmino evoca una idea productiva. Efectivamente, el modelo est
representado por un equipo de ftbol o de cualquier otro deporte
colectivo en el cual cada miembro aporta sus cualidades propias para
asegurar, en un ambiente cordial, la lealtad, el entusiasmo y el triunfo
de la agrupacin.
Lo atractivo del espritu de equipo, que se concentra en el trabajo en
equipo, es que la disciplina se establece por s misma, surge del grupo
sobre el terreno de juego, en la mesa o campo de trabajo o delante de la
mquina. Aunque el trabajo en equipo se ha centrado mucho en la vida
6
productiva empresarial o comunitaria, dicha actividad se extiende a

cualquier tipo de ocupacin humana como es el caso de la educacin.
En un equipo de trabajo bien unido, con libertad plena, cada uno siente
multiplicar su iniciativa y su mpetu, lo cual genera a su vez la cohesin,
la armona y el dinamismo necesarios para una accin eficaz y
prolongada.
Un equipo de trabajo Es una entidad social altamente orientada hacia
la consecucin de una tarea comn. Lo compone un nmero reducido de
personas que adoptan e intercambian roles y funciones, con flexibilidad,
de acuerdo con un procedimiento y que disponen de habilidades para
manejar su proceso socio afectivo en un clima de confianza y respeto.
(Garca, Rodrguez y otros, 2010)
El equipo de trabajo a diferencia de un grupo, implica la formacin
dinmica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de
objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual
favorece una autntica relacin interpersonal. Para que el trabajo en
equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las
motivaciones subyacentes de los dems y desear que otros integrantes
se preocupen por lograr los objetivos del equipo.
Al respecto Ledlow, (2005) considera tambin que un equipo de trabajo
es "un conjunto de personas que comparten un nombre, una misin, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn"
El Equipo de Trabajo o el Trabajo en Equipo, puede considerarse como
una tcnica grupal y tambin como un tipo especial de grupo.
Igualmente es identificable que el trabajo en equipo exige un grupo de
trabajo y ste debe generar un trabajo en equipo. El equipo de trabajo,
que es esencialmente un pequeo grupo, como se dijo antes, para ser
eficaz en su trabajo y en el logro de los objetivos que se propone, se
nutrir tambin por los principios de la Dinmica Grupal y ser explicado
por sus principios correspondientes. El equipo de trabajo, para ser
eficaz, tendr un proceso de integracin y organizacin, de planeacin,
ejecucin, de direccin y de evaluacin. Y, para todo ello, hay tcnicas y
estrategias especficas.
Trabajar en equipo no es sinnimo de repartir el trabajo entre los
integrantes de una institucin. Se requiere que esa distribucin de tarea
7
cumpla ciertos requisitos: En primer lugar, estar dispuesto a tomar

acuerdos para establecer las metas y objetivos del equipo. La
posibilidad de los acuerdos es el primer paso para el trabajo en equipo.
Las tareas no pueden asignarse o imponerse, su distribucin debe
hacerse con base en la fortaleza de cada individuo y en el crecimiento
global del equipo. En segundo lugar, estar conscientes y tener la
intencin de colaborar para el equipo. Las tareas que se realizan con la
conviccin de que son importantes y necesarias para el logro de los
objetivos del equipo, se convierten en fuerzas y empuje para todos sus
integrantes. Cuando alguien se siente obligado y no comprometido con
las tareas del equipo, pude convertirse en un obstculo para los dems
integrantes y al mismo tiempo, representa un sntoma de que algo
requiere de atencin. En tercer lugar ningn equipo se forma por
decreto. El trabajo en equipo implica sentirse parte de un equipo y del
valor que tiene para los integrantes, nutrir con sus acciones diarias los
lazos que los unen. En cuarto lugar, necesitamos formarnos en y para la
colaboracin. Una de las razones por las que nos cuesta trabajo
fomentar el trabajo en equipo en nuestros colaboradores es quizs, la
falta de habilidades para hacerlo nosotros mismos.
Por aos el sistema educativo nos ha formado en el individualismo y la
competitividad, anulando las posibilidades de apoyo y ayuda mutua en
nuestros aos de estudio. Ningn maestro o jefe,
puede fomentar el
trabajo en equipo con sus estudiantes o colaboradores si no da

muestras, con sus acciones, de que l o ella estn haciendo equipo con
sus colegas. Por ltimo necesitamos aprender que el trabajo de equipo,
requiere, que cada integrante, ponga a disposicin de la organizacin
sus habilidades individuales. Cada integrante debe tener bien clara la
idea de que en la entidad el objetivo de la institucin es ms poderoso
que los objetivos individuales.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un
proceso en el cual se exploren y elaboren unos aspectos relacionados
con los siguientes conceptos: La cohesin. Los equipos tienen cohesin
en la medida en que sus integrantes lo consideran algo positivo y se
sienten atrados de formar parte de l.
En los equipos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos

8
perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin

social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los
miembros del equipo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo
en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir
un desempeo ptimo. La asignacin de roles y normas. Las normas son
las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del equipo.
Atenerse a roles explcitamente definidos permite al equipo realizar las
tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con equipos, en
muchas
oportunidades
los
roles
las
normas
que
rigen
su
funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede

resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del equipo para garantizar su apropiacin
por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes
proponen a los equipos que elaboren sus propias reglas o establezcan
un "cdigo de cooperacin" para fortalecer el compromiso y la
convivencia entre ellos.
La comunicacin. Una buena comunicacin
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.

Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos;
algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban escuchar
a los dems y dar y recibir informacin. La
definicin de objetivos. Es muy importante que los integrantes del

equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo
y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la
tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del
concepto "equipo".
La interdependencia positiva. El aprendizaje
colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las

personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de
su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus
miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los
dems compaeros con los que interacta da a da.
Por lo tanto, cada uno de los miembros del equipo debe cumplir un rol
sin perder la nocin de equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
caractersticas: Ser capaces de poder establecer relaciones saludables
con los compaeros y compaeras. Esto significa fomentar en los
9
miembros el respeto y la tolerancia entre s. Ser leales consigo mismos y

con los dems. Es decir, favorecer en todo momento el cumplimiento de
la palabra, la fidelidad y la veracidad. Se debe desarrollar la confianza
que se basa en la credibilidad. Desarrollar espritu de autocrtica y de
crtica constructiva. Promover situaciones para ejercer el juicio crtico
con argumentos slidos sobre los que otros opinan, asimismo ser
capaces de reconocer aciertos, errores y limitaciones. Tener sentido de
responsabilidad para cumplir con los propsitos del equipo. Es decir,
colaborar con todo lo que est al alcance de los miembros para lograr
las metas propuestas, a veces anteponiendo los intereses de los dems
antes
que
los
propios.
Tener
capacidad
de
autodeterminacin,
optimismo, iniciativa y tenacidad. Promover el sentido del humor, la

creatividad e innovacin. Tener inquietud de perfeccionamiento para la
superacin personal y grupal. Significa tener la capacidad de resiliencia
para afrontar situaciones adversas y seguir adelante.
Las normas que deben respetarse en el equipo de trabajo. Son reglas de
comportamiento que deben desarrollar los miembros de un equipo para
lograr sus metas, en nuestra investigacin es importante que nuestros
equipos de trabajo del aula cumplan determinadas normas.
Segn Acosta (2007) Un equipo alivia los desencuentros personales
directamente entre sus miembros y establece expectativas claras en su
modo de relacin, con lo cual la ansiedad y el estrs y otras vivencias
afectan negativamente son menos probables. Adems aunque no
previenen de manera absoluta los conflictos, s puede ayudar a
aliviarlos. El objeto de las normas es afianzar la cohesin del equipo y
favorecer el logro de sus metas. Estas reglas compartidas ayudan a
predecir con mayor anticipacin lo que cada miembro del equipo espera
de los dems.
Los roles de equipo principales de una persona son los que ms aprecian
las otras debido a que su desarrollo y desempeo se realiza con
entusiasmo, lo cual se debe a que son las funciones y habilidades donde
con una mayor probabilidad alcanzamos el xito.
De la misma manera en que conocemos cules son nuestras habilidades
y qu rol preferimos desempearnos, conocemos los comportamientos
que no podemos hacer debido a nuestra incapacidad para desarrollarlos
de manera adecuada, ocurriendo un lmite en el aprendizaje de los roles,
10
lo cual recibe el nombre de roles evitados. Existe un cambio de

comportamiento de las personas que se denomina sacrificar un rol.
Este resulta cuando por determinadas razones no podemos desempear
nuestro rol preferido, ya sea porque otra persona lo est desempeando
o porque hay una carencia de un buen ejemplo de un determinado rol
en el equipo. (Belbin, 1993)
En la medida que conozcamos la habilidades de nuestros alumnos, los
roles de equipo que se designen provocar un mayor entendimiento
entre sus integrantes y que las expectativas sean ms reales, razn por
lo cual es menos probable que se produzcan decepciones.
Segn Levy-Leboyer
(1997) Los roles de equipo se dan segn el
repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor

que otras (). Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo (). Ponen en prctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Por ello
los roles de equipos deben darse teniendo en cuenta la unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a el
desarrollo de actividades de aprendizaje.
Castillo (2007) considera que el rol es una conducta que se prescribe
desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un
equipo, estos roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas
que se asuman
y pueden ser positivos o negativos para el
funcionamiento del mismo

Entre los roles positivos se destacan: El lder emergente o natural: es la
persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su
autoridad y le respetan. El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y
temas centrales. El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones,
orienta las ideas separndolas de los sentimientos. El secretario: es la
memoria del grupo, recoge la informacin generada por el grupo. El
experto: proporciona informacin valiosa al grupo, aunque a veces
puede quedar como un sabelotodo.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los trminos y ayuda a la
clarificacin
del
grupo.
El
alentador:
estimula
reconoce
las
intervenciones de todo el mundo. El acelerador: imprime ritmo a las

reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del
11
grupo. El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y

ejerce la funcin de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.
Entre los roles negativos destacan: El crtico: censura sistemticamente
todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su
opinin. El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los mtodos y trata
de que todo se replantee constantemente. El pesimista: piensa que los
esfuerzos del grupo son intiles y que nunca van a conseguir sus
objetivos. El jovial: se dedica a hacer cmico todo lo que se habla en el
grupo. El oponente sistemtico: parte del supuesto de que slo sus
ideas son vlidas. El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas
doblegando a los dems.
Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una
especial atencin la figura del lder del equipo, ya que este determina en
gran parte la distribucin de roles y propicia de una forma directa el
que el equipo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer
sus necesidades.
El trato equitativo en el trabajo entre los miembros de un equipo de
trabajo de toma de decisiones con usted y lo trate de una manera justa
y sincera.
Garantizar que todo el personal y los estudiantes reciban un trato justo
y disfrutar de un ambiente de trabajo y estudio que est libre de la
discriminacin, la intimidacin, el acoso y la difamacin.
Carrasco (1997) realiza una breve reflexin sobre los elementos
necesarios para un aprendizaje eficaz nos lleva a la conclusin de que
son bsicamente tres: que se pueda aprender, que se quiera aprender y
que se sepa aprender. Poder aprender requiere una capacidad suficiente
del alumno en forma de inteligencia, aptitudes especficas para los
estudios y adecuada adaptacin a la institucin docente.
Querer
aprender
lleva
implcito
el
proceso
de
la
motivacin.
Efectivamente, el aprendizaje no se produce por el mero hecho de que

se asista a la escuela y se realicen determinadas acciones, sino que est
ntimamente relacionado con factores actitudinales y de la voluntad. El
estudio no se engendra a s mismo, sino que debe ser motivado, de
forma que la cantidad y calidad del rendimiento que con l se obtiene
dependen de la naturaleza de los propsitos y del impulso con que lo
encara el estudiante.
12
Pero es en el saber aprender donde la tarea docente puede influir ms.

Efectivamente, el estudio es una forma de trabajo, y todo trabajo puede
y debe realizarse por mtodos que faciliten su mayor eficacia.
A manera de conclusin entonces, es a travs del uso adecuado de
estrategias de aprendizaje cmo se consigue alcanzar el mximo
rendimiento con menos esfuerzo y ms satisfaccin personal del
alumno; he all la importancia de nuestro papel como mediador del
aprendizaje, tener la capacidad de saber cundo y que estrategia utilizar
en su debido momento.
Con relacin al trmino liderazgo, en una sntesis apretada, el liderazgo
es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas
determinado,
haciendo
que
este
equipo
trabaje
con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder. El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo
tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de
la organizacin).
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del
resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de
ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el
liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y
13
aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su

posicin de forma eficiente.
Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para
que consiga sus metas.
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".
liderazgo
es
el
ejercicio
manifestativo
de
las
El
actualizaciones
perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su

accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o
varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos
propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos
que son individuales, de cada una de las personas que conforman el
equipo
de
liderazgo,
conjuntamente
con
aquellos
que
son
organizacionales". (Landolfi, 2013)

Stogdill (2014) en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "Existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene
cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o
no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en
los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de
persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos
variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no
tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que
tambin hay otros factores (habilidades directivas) que son ms
determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo .
El liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores.
Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. Adems, el
liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no
14
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las

actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide
que se debe hacer. As mismo, liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
colaboradores, de diferente manera. Finalmente, es la combinacin de
los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores
y principios.
Existen rangos gerenciales en una organizacin o
alguna autoridad
formalmente asignada. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni,
para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera
derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan
ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir
que no es producto de la estructura formal de la organizacin) es tan
importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes
pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para
dirigirlo.
En cambio, si lo que se quera era identificar rasgos que se relacionaran
constantemente
con
el
liderazgo,
los
resultados
aceptan
una
interpretacin ms notable. Por ejemplo, seis rasgos que distinguen a los

lderes de los dems son ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad
e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del
trabajo. Adems, las investigaciones ms recientes arrojan pruebas
slidas de que las personas que ms vigilan su comportamiento, es
decir, que son flexibles para modificarlo segn las situaciones, tienen
ms probabilidades de erigirse como lderes de los grupo que las que
menos vigilan su comportamiento.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la
mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un
elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para
sacar adelante una institucin u organizacin, pero tambin lo es en
otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria),
la enseanza (docentes que consiguen que sus alumnos se identifiquen
con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos
mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos,
por ejemplo).
15
As mismo, Stogdill (2014) refirindose a las caractersticas del liderazgo,

revis 124 estudios sobre las caractersticas psicolgicas de los lderes.
Identific
los siguientes grupos de rasgos psicolgicos: Capacidad:
Inteligencia, habilidades, expresin verbal, juicio, originalidad, etc.

Realizaciones:
Conocimientos,
formacin,
experiencias,
etc.
Responsabilidad: Iniciativa, voluntad, auto confianza, deseo de vencer,

etc.
Participacin:
Sociabilidad,
flexibilidad,
adaptacin,
humor,
cooperacin, etc. Situacin: Objetivos y tareas que realizar, satisfacen

necesidades e intereses de los seguidores, etc.
En este mismo sentido, la internacional Hay Group, refirindose a los
estilos
del
instrucciones
obediencia
liderazgo
propone:
directas,
inmediata.
no
Liderazgo
escucha
Controla
ni
Coercitivo.
permite
Da
muchas
opiniones.
estrechamente
Espera
supervisa
rigurosamente. Utiliza feedback negativo para enfatizar en lo que se

hace mal y en ocasiones ridiculiza al empleado en pblico para llamarle
la atencin. Liderazgo Orientativo. Desarrolla unos objetivos claros as
como una visin y misin clara a seguir. Solicita opinin a los
colaboradores sobre la misin, sin abandonar su autoridad. Considera la
venta de su misin y visin una parte clave de su trabajo. Persuade a sus
colaboradores explicndoles qu hay detrs de sus ideas. Establece
estndares y orienta al desarrollo para la consecucin de los objetivos.
Utiliza feedback positivo y negativo para motivar. Liderazgo Afiliativo. Su
prioridad es promover un ambiente agradable entre sus colaboradores.
Pone menos nfasis en la direccin de tareas y objetivos y se centra ms
en conocer las necesidades y preocupaciones de los colaboradores.
Presta atencin a sus colaboradores y se preocupa porque estn felices.
Aprovecha las oportunidades para dar feedback positivo y evita
confrontaciones. Recompensa al mismo nivel caractersticas personales y
el desempeo. Liderazgo Imitativo.
Dirige dando ejemplo. Marca
estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas
que estn detrs de la estrategia que hay que seguir. Duda cuando tiene
que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer
muy bien. No le gusta el rendimiento pobre. Soluciona las situaciones o
da instrucciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo
que no contribuye a su desarrollo. Se coordina con otros slo si ello tiene
un impacto inmediato en la tarea. Liderazgo Participativo. Confa en que
16
sus colaboradores sean capaces de trabajar en la direccin adecuada.

Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que
tienen que ver con su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones
frecuentes y escucha las preocupaciones de sus empleados. Recompensa
el rendimiento adecuado, transmitiendo muy poco feedback negativo o
castigando
pocas
veces
el
desempeo
inadecuado.
Liderazgo
Capacitador. Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y

dbiles, teniendo tambin en cuenta sus aspiraciones. Anima a sus
colaboradores
establecer
objetivos
largo
plazo.
Proporciona
orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores.

Se preocupa por el desarrollo a largo plazo de sus colaboradores.
Desde otro punto de vista el liderazgo tambin se clasifica atendiendo a
lo propuesto por
Villamar (2013). Segn esta autora, la clasificacin
corresponde a la forma como la ejercen o han adquirido las habilidades

como la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica
que sea un lder. Se consideran generalmente, tres tipos de liderazgo que
se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico. Es el que
tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional. Es aqul
que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite, que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplo: Un rey. Un Papa. Lder legtimo: Podramos
pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su
autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se
le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que
un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del
mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un
lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. (Villamar,
2013)
Liderazgo docente y calidad educativa. Con respecto a este asunto, la
reforma educacional emprendida en la mayora de los pases de Amrica
Latina desde principio de los aos 90, se constituy como una de las
17
prioridades de la agenda poltica de los pases que se comprometieron

con ella.
Mejorar la equidad y proveer una educacin sensible a las diferencias
que discrimine en favor de los ms pobres y vulnerables; mejorar la
calidad de la enseanza, aumentar las exigencias y focalizar la atencin
en los resultados del aprendizaje; profesionalizar el trabajo docente;
descentralizar y reorganizar la gestin educativa y ofrecer ms
autonoma a las escuelas; fortalecer la institucin escolar para ofrecer
mejor capacidad de operacin y mayor responsabilidad por sus
resultados, fueron las lneas fundamentales que con distinto nfasis
pusieron en marcha los gobiernos de la regin.
Dos ejes de esta Reforma interesa destacar, aquel relacionado a los
temas de direccin de instituciones educacionales y los que abordan
temas de perfeccionamiento docente.
El primero ha implicado desarrollar lneas de trabajo relacionados al
fortalecimiento de las capacidades
de
gestin
y evaluacin
de
resultados. El segundo, fomenta el desarrollo profesional de los docentes

y las polticas de incentivos. Tambin en estos aos se han incorporado
al vocabulario habitual de los directivos conceptos como el de rendicin
de cuentas (accountability) y liderazgo directivo.
Estando a ms de una dcada del inicio de la Reforma, sabemos que su
implementacin no fue homognea y sus resultados han sido muy
distintos en cada pas, entre los factores relevantes a considerar en un
primer anlisis comparado est el nivel de compromiso de los gobiernos,
las situaciones de estabilidad poltico-institucional o bien el nivel de
involucramiento de los actores (stakeholders), entre ellos, uno de
estratgica importancia para el xito de cualquier reforma: los maestros.
Su participacin, en las definiciones fundamentales de la reforma en
general ha sido marginal, de bajo impacto y reactiva en muchos casos,
esto porque en la mayora de las experiencias, la reforma de los 90s se
abord desde una perspectiva ms bien institucional, donde se
modificaron aspectos relativos a la legislacin, los contenidos y
metodologas, el modelo de financiamiento, la gestin y administracin
de los sistemas educativos. La consecuencia de ello es que, muchos de
estos cambios, no lograron modificar las prcticas tradicionales como se
18
planific y siguieron obedeciendo a viejos modelos incorporados en la

cultura y subjetividad de los docentes
En este marco y reconociendo la disparidad de entornos que rodean a la
escuela
latinoamericana,
el
artculo
presenta
una
seleccin
de
referencias bibliogrficas fundamentales, que pretenden orientar en los

conceptos claves a travs de los cuales sea posible reconocer los
aspectos o mbitos que posibilitan el desarrollo del liderazgo de los
docentes. Esto es, generar las condiciones para lograr un ambiente de
trabajo que promueva una cultura de participacin efectiva de los
profesores para el logro y mejora de su propio quehacer y de los
objetivos declarados en el proyecto educativo de la institucin escolar.
Se trata entonces, que el concepto de liderazgo no se circunscriba
exclusivamente a los equipos directivos como tradicionalmente se
establece.
Este nfasis, si bien depende en alguna medida de las variables
estructurales y legales de los sistemas educativos de cada pas,
fundamentalmente - como se apreciar - se sustenta en la forma y
sentido del cmo se realizan las actividades en la misma institucin
escolar y por tanto tiene que ver con una realidad y mbitos de accin
ms cercano, por lo tanto, de voluntad, resolucin y control ms bien
directo.
En el mbito de las instituciones escolares, los estudios ms recientes
han demostrado a travs de abundante evidencia el impacto que
produce el ejercicio de un adecuado liderazgo en la eficacia escolar. Un
punto distintivo en este liderazgo es que a travs de una estructura de
gestin adecuada, se posibilita la participacin de los docentes en
distintos mbitos de la gestin escolar. Ocurre que estamos siendo
espectadores y/o actores, a lo menos conceptualmente, de una
transicin entre una lnea de liderazgo ms
tradicional
denominada
transaccionales
que
mantiene
lneas
de
jerarqua y control (al modo burocrtico) a un enfoque de liderazgo ms

transformacional que distribuye y delega.
Lo interesante de este nuevo concepto, es que no slo apunta a una
propuesta que pretende mejorar las prcticas del liderazgo, sino a cmo
se entiende y disea la organizacin de las instituciones escolares sea
porque se favorecen enfoques que inducen a entenderlo como un
19
ejercicio que va ms all del estimular inductivamente a los miembros

de la organizacin o bien porque ms que un accionar individual, se le
describe como una cualidad de las organizaciones.
Constatemos entonces, que este es tal vez, el ncleo ms complejo del
trnsito en los estilos de direccin en nuestros sistemas escolares. Si
bien la mayora de las organizaciones educacionales pasan lentamente
de un estilo de administracin y gestin muy jerarquizada (asociado al
origen y regulacin estatal de los mismos), a otro donde los directivos
escolares se les demanda que no solo gestionen, sino que ejerzan
liderazgo en su organizacin, surge ahora, reconociendo el potencial
profesional en las organizaciones escolares, un tipo de liderazgo que
involucra a toda la comunidad docente.
Pero qu significa esto para los directivos, acaso implica no ejercer
liderazgo en el mbito institucional?. No, muy por el contrario. Primero
porque
el
desarrollo
del
liderazgo
institucional
depende
de
la
comprensin de las caractersticas particulares de las organizaciones

educativas y de su interrelacin con el entorno y segundo, por la
significativa presencia del actor docente que requiere de orientaciones
estratgicas y liderazgo al igual que toda la comunidad miembro de una
organizacin. Lo singular en esta nueva concepcin es que, al actor
profesor, se le demande su particular contribucin
a la institucin escolar a travs del ejercicio de su propio liderazgo.
La presente investigacin se lleva a cabo porque en los ltimos tiempos,
el sistema educativo peruano est adoleciendo de deficiencias en
cuanto a los resultados acadmicos de los estudiantes. En diversas
ocasiones se responsabiliza a los docentes de los altos ndices de
desercin y desaprobacin de los alumnos, sin embargo, se ha podido
observar que el origen no est en el trabajo del docente sino en las
fallas en la gestin institucional. Se afirma esto debido a que en la
mayora de instituciones educativas de esta ciudad, los directores que
estn a cargo de las mismas carecen del liderazgo necesario para
conducir convenientemente a todo el personal que tiene que ver con el
proceso educativo.
El presente trabajo es pertinente ya que tanto el Estado como la
sociedad se encuentran preocupados por elevar la calidad de la
educacin de nuestros nios y jvenes, ya que ltimamente la
educacin peruana ha mostrado algunos dficits en los logros de los
20
estudiantes, en las distintas reas curriculares. Adems, este estudio es

relevante debido a que si se logra determinar la relacin que existe
entre el liderazgo de los docentes y el trabajo en equipo, se estar en
condiciones
de
proponer
deficiencias sealadas.
Tericamente, la presente
alternativas
tendientes
investigacin
cuenta
a
con
superar
las
informacin
cientfica que permite analizar las variables del problema de manera

exhaustiva, por lo que este trabajo de investigacin es viable.
Finalmente, se cuenta con la aceptacin de los
seores profesores,
administrativos y del Director de la institucin educativa, que conforman

la muestra, para proporcionar la informacin que se requiere para el
logro de los objetivos de la investigacin.
Por todo ello, se considera que esta investigacin posee una gran
importancia; ya que sus efectos derivaran en el mejoramiento de la
calidad educativa y de la gestin que realizan diariamente los docentes,
responsables de su conduccin.
1.1 Problema
Como se sabe muy bien, en las instituciones educativas se observa con
mucha frecuencia el individualismo con el que trabaja la mayora de los
profesores. Los profesores son indiferentes a trabajar de manera grupal,
subestiman las ideas y aportes que los dems profesores pueden dar
para la consecucin de fines y objetivos institucionales y educativos.
Algunos son reacios a aceptar las modestas aportaciones de sus
colegas, el individualismo los lleva a creer que los dems no estn a la
altura de su experiencia profesional o de sus habilidades personales.
Esto traduce la ausencia de una verdadera predisposicin para lograr los
objetivos y metas institucionales. As mismo, en el aula, muchos
docentes se muestran autoritarios con sus estudiantes, dando lugar a
casos de indisciplina y rebelda en los estudiantes. Por otra parte,
algunos profesores carecen de la autoridad suficiente para mantener la
disciplina apropiada durante el trabajo en el aula, esto demuestra la
carencia de actitudes y habilidades para conducir convenientemente el
proceso educativo y, al mismo tiempo, significa la carencia de un
liderazgo coherente con la situacin de aprendizaje que transcurre
cotidianamente durante el trabajo en el aula. Por otra parte, en el
mbito acadmico, la deficiente estructuracin de los equipos de trabajo
con los docentes, no permite que los profesores logren un auto
21
aprendizaje en favor de su labor profesional. Muchas veces al interior de

los equipos de trabajo se suelen presentar situaciones conflictivas entre
los miembros del grupo. Particularmente, en la institucin educativa
Tpac Amaru II del distrito de Florencia de Mora de la provincia de
Trujillo, tambin se observan, en algunos profesores, muestras de
individualismo y ausencia de predisposicin para trabajar en equipo.
Este tipo de trabajo solo se realiza eventualmente al inicio del ao
escolar para efectos de la programacin curricular, luego de esa
oportunidad continua el individualismo y el egosmo profesional. En la
indicada institucin, el liderazgo que evidencian los docentes del nivel
primario no es el ms adecuado ya que, por ejemplo, no emplean con
sus alumnos el trabajo en equipo ni tampoco trabajan de acuerdo a este
tipo de metodologa, aun reconociendo que es una estrategia dinmica
que permite muchos beneficios educativos y formativos, como es el
caso de la socializacin y el cultivo de valores, como la cooperacin, la
tolerancia, la empata, etc. Por ello se propone el siguiente enunciado:
Cul es la relacin entre el Trabajo en equipo y el Liderazgo de los
docentes del nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II del distrito de
Florencia de Mora, ao 2014?
1.2
Hiptesis
Hi: Existe relacin entre Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del
nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II.
Ho: No existe relacin entre Trabajo en equipo y Liderazgo del docente
del nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II.

1.2.2 Hiptesis especficas:
a. El nivel de empleo del Trabajo en equipo, durante la labor cotidiana, en
la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, es Alto
con el 65% de los docentes..
b. El nivel de Liderazgo que ejercen los docentes durante su desempeo
profesional en la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo, es Alto con el 100%.
c. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Cohesin del Trabajo en equipo, de los docentes de la I.E.
Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, es positivo,
franco y moderado.
d. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Asignacin de roles y normas del Trabajo en equipo, de los
22
docentes de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de

Trujillo, es positivo, Desatendible y carente de significacin.
e. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Comunicacin interpersonal del Trabajo en equipo, de los
f.
Trujillo, es positivo, bajo y carente de significacin.

El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y el
Trabajo en equipo de los docentes durante su desempeo profesional en
la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, es
positivo, bajo y moderado.
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Determinar la relacin estadstica entre el
Liderazgo y el Trabajo en
equipo de los docentes del nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II del
distrito Florencia de Mora de Trujillo.
1.3.2 Objetivos Especficos
a. Identificar el nivel de empleo del Trabajo en equipo, durante la labor
cotidiana, en la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo.
b. Identificar el nivel de Liderazgo que ejercen los docentes durante su
desempeo profesional en la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia
de Mora de Trujillo.
c. Calcular el coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de
Liderazgo y la dimensin Cohesin del Trabajo en equipo, de los
Trujillo.
d. Calcular el coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de
Liderazgo y la dimensin Asignacin de roles y normas del Trabajo en
equipo, de los docentes de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia
e. Calcular el coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de
Liderazgo y la dimensin Comunicacin interpersonal del Trabajo en
equipo, de los docentes de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia
f.
Calcular el coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de
Liderazgo y el Trabajo en equipo de los docentes durante su desempeo
profesional en la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo.
23
II.
MARCO METODOLGICO
2.1 Variables
V1: Trabajo en equipo
V2: Liderazgo del docente.
2.2 Operacionalizacin de variables
VARIAB
LE
Trabajo
en
equipo
DEFINICIO
N
CONCEPT
UAL
DEFINICION
OPERACIONAL
Es el tipo
de trabajo
que realiza
un conjunto
de
personas
para
alcanzar un
objetivo
comn,
comparten
una misin
y una serie
de
expectativa
Es el esfuerzo
cohesionado
que realiza un
grupo
de
personas
que
cumplen
algunos
roles
especficos
respetando las
normas
convenidas
y
manteniendo
relaciones
interpersonales
y
DIMENSIO
NES
Cohesin
Asignacin
de roles y
normas
INDICADORES
ESCALA
DE
MEDICI
ON
Muestra integracin.
Predispuesto a compartir
ideas y responsabilidades.
Persigue fines comunes.
Respeta el rol que le ha sido
asignado.
Cumple con las tareas del rol
asignado.
Respeta
las
reglas
de
participacin acordadas.
Mantiene una comunicacin
horizontal.
Respeta las ideas y aportes de
los dems.
24
Escala
de
intervalo
:
Alto
Medio
Liderazg
o
del
docente
s
instituciona
les(Ledlow,
2005)
comunicativas
coherentes,
tendiendo hacia
el
logro
de
objetivos
y
metas
institucionales
o del grupo.
Es
la
funcin que
ejerce
un
docente
que
se
distingue
del resto y
es capaz de
tomar
decisiones
acertadas,
inspirando
al resto del
grupo
a
alcanzar
una
meta
comn.
(Buzan
y
Bottino,
2003)
Es el conjunto
de capacidades
y
habilidades
de los docentes
que le permiten
influir sobre los
dems,
estimulando el
trabajo
productivo
y
adoptando las
decisiones ms
acertadas para
resolver
los
problemas que
se le planteen
al equipo de
trabajo.
Comunicaci
n
interperson
al
Capacidad
de
influencia
Habilidad
para
estimular el
trabajo.
Presta atencin a lo que

exponen los dems miembros
del equipo.
Se evidencia posesin de
habilidades
intelectuales
excelentes.
Se muestra creatividad y
proactividad.
Se cuenta con habilidades
persuasivas.
Posee estrategias efectivas de
motivacin.
Reconoce las habilidades de
los dems.
Maneja los acontecimientos
con buen juicio crtico.
Se
Conlleva la
adopcin
de
decisiones
plantean
diversas
alternativas de solucin de
problemas.
Se eligen alternativas viables y
pertinentes.
Se asumen las consecuencias de
las decisiones adoptadas.
2.3 Metodologa
Los mtodos utilizados en el presente trabajo de investigacin son los
siguientes: Inductivo, es decir que en base a los conocimientos
empricos de la realidad se va a deducir la incidencia de los hechos a
otros mbitos de mayor extensin. Deductivo, mediante la aplicacin de
las frmulas y principios acerca del trabajo en equipo y del liderazgo se
van a efectuar clculos con datos particulares, es decir con informacin
especfica
obtenida
mediante
los
instrumentos
de
investigacin.
Tambin se utilizaron los mtodos analtico y sinttico; ya que para

llegar a las conclusiones se ha tenido que analizar exhaustivamente el
significado de los resultados parciales a fin de llegar a resultados
resumidos (sintticos),
que constituyeron las conclusiones de la
investigacin.
2.4 Tipo de estudio
25
Bajo
Escala
de
intervalo
Alto
Medio
Bajo
El presente estudio es de tipo no experimental, debido a las

caractersticas de la muestra y al problema de la investigacin, se trata
de un estudio segn su carcter de tipo correlacional en vista que se
tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos
conceptos o variables, y esto se ajusta a la definicin brindada por
(Hernndez, Fernndez, Baptista. 2010)
2.5 Diseo
El diseo de la investigacin es descriptivo correlacional, ya que no
existe manipulacin activa de alguna variable. Adems, se trata de un
diseo transversal, ya que se ejecutar en un lapso de tiempo corto. El
esquema de este diseo es el siguiente:
0x
M
0y
En este grfico esquemtico:
M: Representa la muestra de estudio.
0x: Indica los resultados de la evaluacin del trabajo en equipo.
0y: Indica los resultados de la evaluacin del liderazgo del docente.
r
: Indica el coeficiente de correlacin de Pearson entre las dos
variables citadas.
2.6
Poblacin, muestra y muestreo.

Poblacin Muestral
La poblacin estuvo conformada por 26 docentes del nivel primario de la
I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo que laboran
el presente ao 2014. Por ser tan pequea esta poblacin se consider
tomarla como muestra de estudio, en su totalidad.
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN MUESTRAL
Grad
Prof. de
Prof. Educacin
Prof.
Tot
os
1
2
aula
3
3
Fsica
2
-----------
Innovacin
2
-----------
al
7
3
-----------
-----------
-----------
-----------
-----------
-----------
-----------
-----------
Total
22
26
26
Fuente: Cuadro de asignacin de personal de la I.E. Tpac Amaru II. Florencia de Mora.
Ao 2014
2.7
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:
2.7.1 Tcnicas
Entre las tcnicas que se emplearon en este trabajo se tienen las
siguientes:
Anlisis documental. Esta tcnica consisti en la recopilacin de
informacin terica acerca de las dos variables de estudio. Se
realiz en base a consultas frecuentes en las bibliotecas de las
universidades de la ciudad de Trujillo.
Evaluacin. Esta tcnica sirvi para determinar los niveles de
desarrollo de las dos variables del problema. Para ello se
emplearon instrumentos elaborados en base a los indicadores del
cuadro de operacionalizacin de variables.
Estadsticas. Esta tcnica se utiliz para el procesamiento,
anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos mediante la
aplicacin de los instrumentos seleccionados.
2.7.2 Instrumentos
Entre los instrumentos utilizados para la recoleccin de datos, se
tienen:
Fichas de investigacin: Resumen, bibliogrfica, textuales,

comentario y otras.
Escala valorativa para determinar los niveles de Liderazgo del

docente. Y, adems, un Cuestionario para determinar la forma,
frecuencia y otros detalles acerca de la praxis cotidiana del Trabajo
en equipo de los docentes seleccionados para el estudio.
Tablas, cuadros y grficos estadsticos, elaborados con los

resultados del procesamiento de los datos obtenidos mediante los
instrumentos aplicados.
2.8 Mtodo de anlisis de datos
27
El mtodo empleado para el anlisis de los datos consisti en procesar

previamente los datos obtenidos con los dos instrumentos citados
anteriormente y que fueron aplicados a los docentes seleccionados para
la muestra. Adems, para la contrastacin de hiptesis se aplic el
ensayo de hiptesis denominado prueba t de Student, para el
coeficiente de correlacin de dos variables cuantitativas.
Las frmulas empleadas fueron:
Para el clculo de la correlacin de las variables:
N XY X Y
N X
N Y
III. RESULTADOS
3.1 Resultados de la aplicacin del Cuestionario de Trabajo en
Equipo
Cuadro Base 1
Puntajes y niveles en Trabajo en Equipo
Cohesin
N
OR
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Puntaje
7
11
9
10
9
10
9
12
7
Niv
el
M
A
A
A
A
A
A
A
M
Asignacin de roles
y normas
Puntaje
7
16
14
15
14
14
16
14
12
Nivel
M
A
A
A
A
A
A
A
A
Comunicacin
interpersonal
Trabajo En Equipo
Puntaje
4
7
11
10
8
5
10
6
8
Nivel
B
M
A
A
M
M
A
M
M
Trabajo en equipo
Niv
el
M
A
A
A
A
A
A
A
M
Puntaje
18
34
34
35
31
29
35
32
27
28
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
12
12
6
8
9
8
7
9
7
9
10
8
6
9
12
8
6
A
A
M
M
A
M
M
A
M
A
A
M
M
A
A
M
M
16
15
10
15
13
12
13
12
12
13
12
12
14
12
15
12
14
A
A
M
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
5
10
8
10
9
11
7
5
6
5
9
6
8
8
10
6
8
M
A
M
A
A
A
M
M
M
M
A
M
M
M
A
M
M
33
37
24
33
31
31
27
26
25
27
31
26
28
29
37
26
28
A
A
M
A
A
A
M
M
M
M
A
M
A
A
A
M
A
FUENTE: Aplicacin del cuestionario de trabajo en Equipo a los docentes del

nivel primario de la Institucin Educativa Tpac Amaru II del Distrito de
Florencia de Mora.
3.2 Resultados de la aplicacin del Cuestionario de Liderazgo del

docente
Cuadro Base 2
N
OR
D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Capacidad de
influencia
Punt
aje
11
12
12
11
11
12
12
11
9
12
12
Nivel
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Habilidad para
estimular el
trabajo.
Punta
je
11
9
11
11
11
10
9
10
9
11
12
Nivel
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Conlleva la
adopcin de
decisiones
Puntaj
e
13
15
14
11
14
14
16
13
11
13
16
Nivel
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
Liderazgo del
Docente
Puntaj
e
Nivel
35
A
36
A
37
A
33
A
36
A
36
A
37
A
34
A
29
A
36
A
40
A
29
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
12
11
11
12
9
11
10
12
12
9
10
10
10
9
10
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
10
11
8
10
9
11
8
12
11
11
9
12
10
11
9
A
A
M
A
A
A
M
A
A
A
A
A
A
A
A
11
14
14
16
13
13
11
11
14
14
11
16
12
14
11
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
33
36
33
38
31
35
29
35
37
34
30
38
32
34
30
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
FUENTE: Aplicacin del cuestionario de Liderazgo docente a los docentes del

nivel primario de la Institucin Educativa Tpac Amaru II del Distrito de
Florencia de Mora.

Trabajo en Equipo
Cuadro 1
Dimensin Cohesin
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
11
42
Alto
15
58
Total
26
100
Fuente: Cuadro Base 1
30
Interpretacin
En el cuadro 1 se aprecia que los docentes, en la dimensin
Cohesin del Trabajo en Equipo, en su mayora se clasificaron en
el nivel Alto con el 58% de los evaluados. Ninguno se clasific en
el nivel Bajo.
Grfico 1
Representacin grfica de la clasificacin en Trabajo en
Equipo.
Dimensin Cohesin
Fuente: Cuadro 1
Cuadro 2
Asignacin de roles y normas
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
Alto
24
92
Total
26
100
31
Interpretacin
Asignacin de roles y normas del Trabajo en Equipo, en su
mayora se clasificaron en el nivel Alto con el 92% de los
evaluados. Ninguno se clasific en el nivel Bajo.
Grfico 2
Representacin grfica de la clasificacin en Trabajo en
Equipo.
Dimensin Asignacin de roles y normas
Fuente: Cuadro 2
Cuadro 3
Dimensin Comunicacin interpersonal
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
16
62
Alto
35
Total
26
100
32
Interpretacin
Comunicacin interpersonal del Trabajo en Equipo, en su
mayora se clasificaron en el nivel Medio con el 62% de los
evaluados. El 37% se clasific en el nivel Alto.
Grfico 3
Representacin grfica de la clasificacin en Trabajo en Equipo.
Dimensin Comunicacin interpersonal
Fuente: Cuadro 3
Cuadro 4
Trabajo en Equipo
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
33
Medi
35
Alto
17
65
Total
26
100
Interpretacin
En el cuadro 4 se aprecia que los docentes, en Trabajo en Equipo,
en su mayora se clasificaron en el nivel Alto con el 65% de los
evaluados. Ninguno se clasific en el nivel Bajo.
Grfico 4
Representacin grfica de la clasificacin por niveles
en
Trabajo en Equipo.
Fuente: Cuadro 4

Liderazgo del docente
Cuadro 5
Dimensin Capacidad de Influencia
Nivel
Porcentaj
34
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
Alto
26
100
Total
26
100
Interpretacin
Capacidad de Influencia del Liderazgo Docente, en su totalidad
(100%) se clasificaron en el nivel Alto. Ninguno se clasific en el
nivel Bajo ni Medio.
Grfico 5
Representacin grfica de la clasificacin por niveles en
la dimensin Capacidad de Influencia
Fuente: Cuadro 5
Cuadro 6
Dimensin Habilidad para estimular el trabajo.
Nivel
es
docente
Porcentaj
35
e%
Bajo
Medi
Alto
24
92
Total
26
100
Interpretacin
Habilidad para estimular el trabajo del Liderazgo Docente, en su
mayora (92%) se clasificaron en el nivel Alto. Ninguno se clasific

en el nivel Bajo.
Grfico 6
la dimensin Habilidad para estimular el trabajo.
Fuente: Cuadro 6
36
Cuadro 7
Dimensin Conlleva la adopcin de decisiones
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
Alto
26
100
Total
26
100
Interpretacin
Conlleva la adopcin de decisiones del Liderazgo Docente, en su
totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto. Ninguno se

clasific en el nivel Bajo ni Medio.
Grfico 7
la
Dimensin Conlleva la adopcin de decisiones
Fuente: Cuadro 7
37
Cuadro 8
Liderazgo Docente
Nivel
Porcentaj
es
docente
e%
s
Bajo
Medi
Alto
26
100
Total
26
100
Interpretacin
En el cuadro 8 se aprecia que los docentes, en Liderazgo Docente,
en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto. Ninguno se
clasific en el nivel Bajo ni Medio.
Grfico 8
Representacin grfica de la clasificacin por niveles de
Liderazgo Docente
38
Fuente: Cuadro 8
3.5 Clculo de los coeficientes de correlacin entre las variables:

Cuadro Base 3
Liderazg
o del
Cohesi
docente
n
35
7
36
11
37
9
33
10
36
9
36
10
37
9
34
12
29
7
36
12
40
12
33
6
36
8
33
9
38
8
31
7
35
9
29
7
35
9
37
10
34
8
30
6
38
9
32
12
34
8
30
6
Asignacin
de roles y
normas
7
16
14
15
14
14
16
14
12
16
15
10
15
13
12
13
12
12
13
12
12
14
12
15
12
14
Comunicacin
interpersonal
4
7
11
10
8
5
10
6
8
5
10
8
10
9
11
7
5
3
5
9
6
8
8
10
6
8
Trabajo en
Equipo
18
34
34
35
31
29
35
32
27
33
37
24
33
31
31
27
26
22
27
31
26
28
29
37
26
28
Fuente: Cuadros Base y 2
Efectuando los clculos correspondientes mediante el empleo de Ms. Excel, se

obtuvieron los siguientes resultados que se resumen en el siguiente cuadro:
39
Cuadro 9
Coeficientes de correlacin entre variables
Liderazgo
del
Valor
Docente
de r
Cohesin.
0.53
Significado
Positiva,
Franca
Interpretacin
Moderada.
Esto quiere decir que entre el

Liderazgo
del
Docente
la
dimensin Cohesin del Trabajo en

Equipo existe una buena influencia
entre ellas..
Asignacin
de
0.16
roles y normas.
Positiva, Desatendible y
Carente
Liderazgo
de
significacin.
del
Docente
la
dimensin Asignacin de roles y

normas
del
existe
una
Trabajo
en
escasa
Equipo
relacin
estadstica.
0.29
Comunicacin
interpersonal.
Positiva, Baja y Carente de
significacin.
Liderazgo
del
Docente
dimensin
la
Comunicacin
interpersonal del Trabajo en Equipo

existe
una
ligera
relacin
estadstica.
Trabajo
en
Equipo
0.42
Positiva,
Baja
Moderada.

Liderazgo del Docente y el Trabajo
en
Equipo
estadstica
existe
que
una
implica
relacin
cierta
influencia de la una sobre la otra..
En sntesis, los coeficientes de correlacin calculados indican que entre

el Liderazgo del docente y el Trabajo en Equipo hay una influencia
moderada entre ambas. En otras palabras, puede aceptarse que el
Liderazgo influye en el Trabajo en Equipo de los docentes que
conformaron la muestra de estudio.
En este proceso se ha aplicado la prueba t de Student con el 5% de
significacin.
40
IV. DISCUSIN
La tesis titulada Trabajo en equipo y liderazgo del docente del nivel
primario de la I.E. Tpac Amaru II de Florencia de Mora tuvo como
objetivo general: Determinar la relacin estadstica entre el trabajo en
equipo y el liderazgo de los docentes del nivel primario de la I.E. Tpac
Amaru II del Distrito de Florencia de Mora de Trujillo. Para tal efecto,
mediante un diseo descriptivo correlacional, empleando una escala
valorativa y un cuestionario, para evaluar las dos variables en una
poblacin
muestral
integrada por 26 docentes del primero al sexto
grado de primaria de la Institucin
indicada; se obtuvieron los
siguientes resultados:
En la dimensin Cohesin del trabajo en equipo, la mayora (58 %) se
clasific en el nivel alto, mientras que en la dimensin Asignacin de
roles y normas, en su mayora (92%) se clasific en el nivel
alto.
Asimismo, en la dimensin Comunicacin interpersonal la mayora (62

%) se clasific en el nivel medio, seguido de un importante 37% en el
nivel alto. Finalmente, en la variable Trabajo en equipo los docentes, en
su mayora (65%), se clasificaron en el nivel alto.
Por otro lado, en la dimensin Capacidad de influencia del liderazgo
docente, la totalidad
(100 %) de los docentes de la muestra de estudio se clasificaron en el
nivel alto. En la dimensin Habilidad para estimular el trabajo, la
mayora
(92 %) se clasificaron en el nivel alto. Asimismo, en la
dimensin Conlleva a la adopcin de decisiones, la totalidad de los

docentes (100%) se clasificaron en el nivel alto. Finalmente, en la
variable liderazgo docente, la totalidad (100%) se clasific en el nivel
alto.
41
Como se puede apreciar, los profesores evaluados en las dos variables

de estudio se ubicaron entre el nivel medio y el nivel alto, esto significa
que los docentes seleccionados en esta investigacin muestran buenas
habilidades para el trabajo en equipo y tambin actitudes muy buenas
para ejercer el liderazgo.
Por otra parte, la relacin entre liderazgo docente y trabajo en equipo
result 0.42, valor que indica una relacin positiva, baja y moderada, lo
que implica de cierta manera que el liderazgo de estos docentes ejerce
cierta influencia en el trabajo en equipo, tanto entre ellos as como con
sus alumnos.
Desde otra perspectiva, esta tesis est refrendada por investigaciones
llevadas a cabo por otros estudiosos sobre el tema as como por los
aportes de los tericos relacionados con las dos variables del problema.
En este aspecto, se tienen
las afirmaciones de Acosta (2007), quien
considera que el equipo es un recurso que posibilita el entendimiento

entre sus integrantes. Esto es concordante con lo que sostiene (Belbin,
1993) quien expresa que en el grupo de trabajo se viabiliza un cambio
de comportamiento habitual en favor de la armona del trabajo.
Tambin, en este sentido se encuentra concordancia con lo que sostiene
Levy-Leboyer (1997), quien afirma que los roles de equipo se dan segn
el repertorio de comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras.
En este sentido, de acuerdo con Castillo (2007) se est de acuerdo con
lo que sostiene en su teora, este autor considera que el rol es una
conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera
que hagamos. En un equipo estos roles se manifiestan segn el
funcionamiento y las tareas que se asuman.
Por otro lado, se est de acuerdo con el aporte terico de (Buzan y
Botino; 2003) quienes sostienen que el liderazgo es el conjunto de
habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir
en la forma ser de las personas. Esto es coherente con lo que plantea
Stodgill (1974) quin identific algunos rasgos caractersticos que dicen
del perfil de los lderes, entre las que destacan la capacidad intelectual,
los conocimientos y experiencias, la participacin y la situacin en la
42
que funciona el equipo de trabajo. En esta misma lnea se est de

acuerdo con Hay Group quien en sus estudios manifiesta la existencia
de diversos estilos que permiten, por un lado comprender las actitudes
de un lder en sus diversas circunstancias y, por otro, estar en
condiciones de caracterizar a un jefe o director de una institucin, segn
el estilo que muestra en su desempeo.
Todos los argumentos tericos mencionados es este trabajo han sido
tomados en cuenta por la autora de este informe para interpretar de
manera pertinente los resultados del presente estudio.
Como se puede ver, los objetivos previstos han sido logrados en forma
satisfactoria y se est en condiciones de afirmar que el problema
formulado ha sido resuelto de manera satisfactoria.
V. CONCLUSIONES
a. El nivel de empleo del Trabajo en equipo, durante la labor cotidiana,
en la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, fue
Alto con el 65% de los docentes.
profesional en la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo, fue Alto en el 100% de los docentes.
c. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y
la dimensin Cohesin del Trabajo en equipo, de los docentes de la
I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, fue 0.53,
valor que indica una relacin positiva, franca y moderada.
d. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y
la dimensin Asignacin de roles y normas del Trabajo en equipo, de los
Trujillo, fue 0.16, valor que indica una relacin positiva, desatendible y
carente de significacin.
e. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y
la dimensin Comunicacin interpersonal del Trabajo en equipo, de los
Trujillo, fue 0.29, valor que indica una relacin positiva, baja y carente
de significacin.
43
f.
El coeficiente de correlacin entre el Trabajo en equipo y el nivel de

Liderazgo que ejercen los docentes durante su desempeo profesional
en la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo fue
0.42, relacin que es Positiva, Baja y Moderada.
VI. RECOMENDACIONES
1. Que los seores profesores de la I.E. Tpac Amaru II del distrito
Florencia
de
Mora,
como
muestra
de
su
liderazgo,
orienten
convenientemente a sus alumnos para que sus tareas escolares las

realicen en equipos, ya que de esta forma se contribuye a mejorar su
capacidad de socializacin y sus aprendizajes resulten ms eficientes.
2. Que los profesores de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de
Mora, realicen jornadas de trabajo, en equipo de docentes, para revisar
las innovaciones que se estn produciendo en el proceso educativo as
como constituir un modelo y ejemplo para sus alumnos, quienes se
sentirn motivados para la aplicacin de esta metodologa de trabajo en
el desarrollo de sus tareas escolares.
3. Motivar a los docentes a repotenciar sus cualidades de liderazgo a travs

de la aplicacin del trabajo en equipo
4. El Director como lder pedaggico de hoy en da debe Aplicar el trabajo en
equipo
como
estrategia
en
las
diferentes
jornadas
pedaggicas
organizadas en nuestra Institucin educativa a fin de fortalecer el

liderazgo docente.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Belbin, M. (1993) Roles de Equipo.
www.belbin.es/
books.google.com.pe/books?isbn=9870263410
Buzn y Dottino, 2003. La Inteligencia del Lder. Per. Quebecort World.
Delors, J. (1995) La Educacin Encierra un Tesoro. UNESCO.
Fainstein, H. (2004) Trabajo En Equipo.
tdv8.blogspot.com/2010/11/trabajo-en-equipo-segun-hector.html
44
Hay Gorup
https://www.linkedin.com/company/ hay-group
Landolfi, H. (2013) De vctima a protagonista. Una gua para
transformarnos en dueos y artfices de nuestro propio destino.
Ledlow (2005)
45 https://www.facebook.com/roger.ledlow.
Ministerio de Educacin (2012) Rutas del aprendizaje. Per.
Ministerio de Inclusin Social. (2010) Ley de Inclusin social. Per.
Rivas, S. (2013) El Trabajo en Equipo y su relacin con el Liderazgo
docente. Trujillo. Per.
Altez, A. (2008). Motivacin profesional y liderazgo en docentes de
educacin primaria de la ciudad de Huancayo. Universidad Peruana Los
Andes. Huancayo, Per
Stogdill, R. (2014) Teoras del liderazgo I Teora de los rasgos.
https://www.google.com.pe/?gws_rd=ssl#q=stogdill+ralph
45
VIII. ANEXOS
46
ANEXO N 01:
ARTCULO CIENTFICO.
TTULO
Trabajo en equipo y liderazgo del docente del nivel primario de Florencia de
Mora. 2014
AUTORA
Br. Amparo Marleny Bellina Valverde
charo.bellinahotmail.com
RESUMEN
La tesis Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del nivel primario de
Florencia de Mora. 2014, tuvo como objetivo general: Determinar la relacin
estadstica entre el Trabajo en equipo y el Liderazgo de los docentes del
nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo. Utilizando el diseo descriptivo correlacional, as como una muestra
de 26 docentes de la citada institucin y empleando un Cuestionario de
encuesta y una escala valorativa, destinados a evaluar las dos variables, se
obtuvieron los resultados siguientes: En Trabajo en equipo, el nivel
alcanzado por los docentes fue: Alto con el 65%, as mismo, en Liderazgo
Docente Alto con el 100%, Finalmente, el coeficiente de correlacin entre las
dos variables fue 0.42 el cual indica una relacin positiva, baja y moderada.
Palabras clave: Liderazgo, equipo, moderada, correlacional, coeficiente,
nivel.
ABSTRACT
47
the thesis Teamwork and Leadership Teacher Primary Level Florencia de

Mora. 2014, had as objective: Determine the Relationship Between Statistics
Teamwork and Leadership Teachers of the Primary Level EI "Tupac Amaru"
district of Florence Trujillo Mora. Using a descriptive correlational design, and
a sample of 26 teachers of that institution and, By using UN survey
questionnaire and a rating scale, assessing Intended The Two variables that
did receive the Following Results: Work Team, the level reached by Teachers
WAS: Upper Room 65%, so Himself in Educational Leadership High with
100% of Finally, the coefficient of correlation between the two variables of
0.42 was a positive ratio indicates which, low to moderate.
Key words: Leadership, Team, moderate, correlation coefficient, level.
INTRODUCCIN
Este artculo contiene un extracto de la tesis titulada Trabajo en equipo y
Liderazgo del docente del nivel primario de Florencia de Mora. 2014, cuyo
objetivo fue determinar la relacin estadstica entre el Trabajo en equipo y el
Liderazgo de los docentes del nivel primario de la I.E. Tpac Amaru II del
distrito Florencia de Mora de Trujillo. Para el efecto se localizaron algunos
antecedentes relacionados con el tema. Entre ellos se tienen: Segn
Delors. J (1995): en algunos pases del mundo el trabajo en equipo que
evidencian los docentes en su desempeo profesional supera muchas de las
deficiencias que obstaculizaban tradicionalmente la efectividad del proceso
educativo. Consecuencia de ello es que los egresados de las instituciones
educativas de esas realidades, emulando a sus profesores, realizan sus
labores y tareas propias de sus funciones y responsabilidades, trabajando en
quipo dentro de la empresa en la que les corresponde laborar, obtenindose
altos beneficios que favorecen a las empresas o instituciones en las que se
experimenta esta modalidad de trabajo.
Cuadrado F. (2010) en su artculo el aprendizaje cooperativo en educacin
primaria, Granada.
establece que el aprendizaje cooperativo es una
modalidad de trabajo en equipo que consiste en poner a cada miembro en

48
la situacin en la que puedan conseguir sus objetivos de aprendizaje. De

acuerdo a las informaciones emitidas por el Ministerio de Educacin del
Per, todava no se est acostumbrado a laborar en equipo dentro de las
instituciones o empresas, existe renuencia de muchas personas a compartir
con los dems ideas, esfuerzos y experiencias, existe un egosmo irracional
y un extremo individualismo que, en muchos casos obstruye el progreso y
desarrollo de dichas instituciones. Altez (2008) investig la motivacin
profesional y liderazgo en docentes de educacin primaria en la ciudad de
Huancayo. Sus resultados muestran que existe una gran relacin entre la
motivacin y liderazgo, y que estas dos variables influyen de forma
significativa en el desempeo laboral, el clima laboral y la cooperacin
laboral. Lo cual genera que los docentes logren trabajar en equipo, sean
asertivos, estn motivados para ensear e influenciar en sus alumnos y
pueda contribuir con el proceso de enseanza.
(2013) en su estudio Mejora de las
As mismo, Rivas, S.
estrategias de organizacin de la
informacin en base al trabajo en equipo en el rea de Historia, Geografa y

Economa en la I.E. Los Pinos Trujillo, concluye: La organizacin en
equipos de trabajo indicando roles, normas, funciones y equidad, motiv a
cada uno de los integrantes asumir responsabilidades, realizar con agrado
las actividades pedaggicas propuestas; logrando en ellos aprendizajes
significativos. La aplicacin de un sistema de evaluacin y monitoreo de
manera individual y grupal permiti verificar el cumplimiento de los roles,
funciones y el producto de los equipos
de trabajo. En sntesis, las
instituciones educativas pblicas, en nuestro pas, son sinnimo de:

organizacin deficiente, clima laboral inadecuado, docentes desmotivados,
bajo rendimiento acadmico de los estudiantes, escasa calidad acadmica
de los profesores, desercin estudiantil, carencia de Liderazgo, etc. Todo ello
configura una Gestin Institucional deficitaria y, evidencia la ausencia de un
liderazgo directivo eficaz de quienes tienen la responsabilidad de dirigir las
indicadas instituciones. Asimismo este trabajo se justifica debido que
su
estudio es pertinente porque servir para elevar la calidad de la educacin

de nuestros nios y jvenes, ya que ltimamente la educacin peruana ha
mostrado algunos dficits en los logros de los estudiantes, en las distintas
reas curriculares. Adems, este estudio es relevante debido a que si se
logra determinar la relacin que existe entre el liderazgo de los docentes y
el trabajo en equipo, se estar en condiciones de proponer alternativas
49
tendientes a superar las deficiencias sealadas. Tericamente, la presente

investigacin cuenta con informacin cientfica que permite analizar las
variables del problema de manera exhaustiva, por lo que este trabajo de
investigacin es viable al contribuir como un marco referencial para otras
investigaciones.
As
mismo
brinda
utilidad
metodolgica
porque
los
instrumentos aplicados para el recojo de datos fueron diseados y

adaptados, validndolos y estableciendo su confiabilidad, constituyendo as
un soporte o apoyo para investigaciones afines. a la vez tiene relevancia
social porque beneficia a la institucin educativa donde se realiz la
investigacin y a otras Instituciones Educativas interesadas en elevar el
trabajo en equipo y liderazgo docente. La sustentacin terica de este
estudio se bas en autores como: Fainstein (2004), sostiene que Un equipo
es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados.
El equipo de trabajo, entonces, es el conjunto de personas asignadas o auto
asignadas, de acuerdo a sus habilidades y competencias especficas, para
cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. El
trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas. Como su nombre lo indica, trabajar en equipo es trabajar en un
pequeo
grupo
de
dos
hasta
seis
personas,
consideran
algunos,
compartiendo responsabilidades, habilidades, intereses y objetivos, etc. La

expresin trabajo en equipo es muy frecuente en la vida social, en los
ltimos tiempos, por ello creemos que sea fcil para el docente comprender
en qu consiste. El trmino evoca una idea productiva. Efectivamente, el
modelo est representado por un equipo de ftbol o de cualquier otro
deporte colectivo en el cual cada miembro aporta sus cualidades propias
para asegurar, en un ambiente cordial, la lealtad, el entusiasmo y el triunfo
de la agrupacin. Lo atractivo del espritu de equipo, que se concentra en el
trabajo en equipo, es que la disciplina se establece por s misma, surge del
grupo sobre el terreno de juego, en la mesa o campo de trabajo o delante
de la mquina. Aunque el trabajo en equipo se ha centrado mucho en la
vida productiva empresarial o comunitaria, dicha actividad se extiende a
cualquier tipo de ocupacin humana como es el caso de la educacin. En
un equipo de trabajo bien unido, con libertad plena, cada uno siente
multiplicar su iniciativa y su mpetu, lo cual genera a su vez la cohesin, la
armona y el dinamismo necesarios para una accin eficaz y prolongada.
50
Precisando, trabajar en equipo no es sinnimo de repartir el trabajo entre los

integrantes de una institucin. Se requiere que esa distribucin de tareas
cumpla ciertos requisitos: En primer lugar, estar dispuesto a tomar acuerdos
para establecer las metas y objetivos del equipo. La posibilidad de los
acuerdos es el primer paso para el trabajo en equipo. Las tareas no pueden
asignarse o imponerse, su distribucin debe hacerse con base en la
fortaleza de cada individuo y en el crecimiento global del equipo. En
segundo lugar, estar conscientes y tener la intencin de colaborar para el
equipo. En resumen, un equipo de trabajo es una entidad social altamente
orientada hacia la consecucin de una tarea comn. Lo compone un nmero
reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones, con
flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento y que disponen de habilidades
para manejar su proceso socio afectivo en un clima de confianza y respeto.
Con relacin al trmino liderazgo, en una sntesis apretada, el liderazgo es
el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro
de metas y objetivos. La palabra liderazgo define a una influencia que se
ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en
forma entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce
como lder. El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo
tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo es
la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar
una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de
una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen y permitan que
desarrolle su posicin de forma eficiente. Definimos el liderazgo como la
capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Para Stogdill
existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
51
importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y
motivar a los dems. De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la
suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los
estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no
tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin
hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la
hora de construir el verdadero liderazgo. El liderazgo implica a otras
personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de
trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del
gerente seran irrelevantes. Adems, el liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo.
Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es
quien decide que se debe hacer. As mismo, liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
colaboradores, de diferente manera. Finalmente, es la combinacin de los
tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores y
principios. La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir
que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un
elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar
adelante una
institucin u organizacin, pero tambin lo es en otros
mbitos, como los deportes, la enseanza y hasta en la familia, los padres

o hermanos mayores son tenidos como absoluto ejemplo, por parte de sus
hijos. En este contexto, es oportuno sealar el rol que juega el Liderazgo
docente y la calidad educativa. Con respecto a este asunto, la reforma
educacional emprendida en la mayora de los pases de Amrica Latina
desde principio de los aos 90, se constituy como una de las prioridades de
la agenda poltica de los pases que se comprometieron con ella. Mejorar la
equidad y proveer una educacin sensible a las diferencias que discrimine
en favor de los ms pobres y vulnerables; mejorar la calidad de la
enseanza, aumentar las exigencias y focalizar la atencin en los resultados
del
aprendizaje;
profesionalizar
el
trabajo
docente;
descentralizar
y
52
reorganizar la gestin educativa y ofrecer ms autonoma a las escuelas;

fortalecer la institucin escolar para ofrecer mejor capacidad de operacin y
mayor responsabilidad por sus resultados, fueron las lneas fundamentales
que con distinto nfasis pusieron en marcha los gobiernos de la regin.
Se trata, entonces, que el concepto de liderazgo no se circunscriba
exclusivamente
los
equipos
directivos
como
tradicionalmente
se
establece. Este nfasis, si bien depende en alguna medida de las variables

estructurales
legales
de
los
sistemas
educativos
de
cada
pas,
fundamentalmente - como se apreciar - se sustenta en la forma y sentido

del cmo se realizan las actividades en la misma institucin escolar y por
tanto tiene que ver con una realidad y mbitos de accin ms cercano, por
lo tanto, de voluntad, resolucin y control ms bien directo. (Uribe, UNESCO,
2005)
METODOLOGA
Se
desarroll
un
trabajo
de
investigacin
descriptivo
un
diseo
correlacional. Los mtodos utilizados fueron los siguientes: Inductivo, es

decir que en base a los conocimientos empricos de la realidad se pudo
deducir la incidencia de los hechos a otros mbitos de mayor extensin.
Deductivo, mediante la aplicacin de las frmulas y principios acerca del
trabajo en equipo y del liderazgo se efectuaron clculos con datos
particulares, es decir con informacin especfica obtenida mediante los
instrumentos de investigacin. Tambin se utilizaron los mtodos analtico y
sinttico; ya que para llegar a las conclusiones se ha tenido que analizar
exhaustivamente el significado de los resultados parciales a fin de llegar a
resultados resumidos (sintticos), que constituyeron las conclusiones de la
investigacin. La poblacin estuvo conformada por 26 docentes y por ser
pequea se consider tomarla como muestra de estudio en su totalidad. Se
utilizaron 2 instrumentos para recoleccin de datos. El cuestionario para
determinar la praxis del trabajo en equipo de los docentes, y un cuestionario
para determinar el liderazgo docente.
RESULTADOS
Despus de procesar la informacin obtenida mediante la aplicacin de los
instrumentos se lleg a los siguientes resultados: En la dimensin Cohesin
53
del Trabajo en Equipo, en su mayora, se clasificaron en el nivel Alto con el

58% de los evaluados. Por otro lado, en Asignacin de roles y normas del
Trabajo en Equipo, en su mayora, se clasificaron en el nivel Alto con el 92%
de los evaluados. As mismo, en la dimensin Comunicacin interpersonal
del Trabajo en Equipo, en su mayora se clasificaron en el nivel Medio con el
62% de los evaluados. Finalmente, en Trabajo en Equipo, en su mayora se
clasificaron en el nivel Alto con el 65% de los evaluados.
Respecto a la segunda variable, en la dimensin Capacidad de Influencia
del Liderazgo Docente, en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel
Alto, en la dimensin
Habilidad para estimular el trabajo del Liderazgo
Docente, en su mayora (92%) se clasificaron en el nivel Alto y en la

dimensin Conlleva la adopcin de decisiones del Liderazgo Docente, en su
totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto. Finalmente, en la variable
Liderazgo Docente, en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto.
Por otra parte, el coeficiente de correlacin entre las dos variables del
estudio result 0.42, valor que indica que entre el Liderazgo del Docente y
el Trabajo en Equipo existe una relacin estadstica que implica cierta
influencia de la una sobre la otra.
DISCUSIN
Este proceso se llev a cabo efectuando una contrastacin de los resultados
del estudio efectuado, especialmente en la parte estadstica, con los
resultados de otras investigaciones descritas en los antecedentes. As
mismo, se hall la concordancia o coherencia con los fundamentos tericos
que se incluyeron en la sustentacin cientfica de esta tesis.
Las dimensiones del trabajo en equipo como cohesin, asignacin de roles y
comunicacin
interpersonal
al
ser
correlacionado
con
el
liderazgo
pedaggico se clasificaron en un nivel alto, alto y medio es decir que entre

el liderazgo y trabajo en equipo en las dimensiones cohesin, asignacin de
roles existe una muy buena influencia entre ellos al igual que liderazgo y
trabajo en equipo. En cambio entre liderazgo y la dimensin comunicacin
interpersonal su influencia es muy ligera.
CONCLUSIONES
a. El nivel de empleo del Trabajo en equipo, durante la labor cotidiana, en la
I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, fue Alto con
el 65% de los docentes.
54

profesional en la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo, fue Alto en el 100% de los docentes.
c. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Cohesin del Trabajo en equipo, de los docentes de
la I.E.
Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo, fue 0.53, valor
que indica una relacin positiva, franca y moderada.
d. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Asignacin de roles y normas del Trabajo en equipo, de los
docentes de
la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo, fue 0.16, valor que indica una relacin positiva, desatendible y
carente de significacin.
e. El coeficiente de correlacin de Pearson entre el nivel de Liderazgo y la
dimensin Comunicacin interpersonal del Trabajo en equipo, de los
docentes de
la I.E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de
Trujillo, fue 0.29, valor que indica una relacin positiva, baja y carente de
significacin.
f. El coeficiente de correlacin entre el Trabajo en equipo y el nivel de
Liderazgo que ejercen los docentes durante su desempeo profesional en
la .E. Tpac Amaru II del distrito Florencia de Mora de Trujillo fue 0.42,
relacin que es Positiva, Baja y Moderada.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Belbin, M. (1993) Roles de Equipo.
www.belbin.es/
Buzn y Dottino, 2003. La Inteligencia del Lder. Per. Quebecort World.
Delors, J. (1995) La Educacin Encierra un Tesoro. UNESCO.
Fainstein, H. (2004) Trabajo En Equipo.
Hay Gorup
https://www.linkedin.com/company/ hay-group
Landolfi, H. (2013) De vctima a protagonista. Una gua para
transformarnos en dueos y artfices de nuestro propio destino.
55
Ledlow (2005) https://www.facebook.com/roger. ledlow.
Ministerio de Inclusin Social. (2010) Ley de Inclusin social. Per.
Rivas, S. (2013) El Trabajo en Equipo y su relacin con el Liderazgo
docente. Trujillo. Per.
Stogdill, R. (2014) Teoras del liderazgo I Teora de los rasgos.
https://www.google.com.pe/?gws_rd=ssl#q=stogdill+ralph
ANEXO N 02
ENCUESTAS
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCALA VALORATIVA DEL LIDERAZGO DOCENTE
I. FINALIDAD: Determinar las actitudes del docente, durante su labor
educativa, para establecer en qu medida es un Lder frente al
comportamiento y rendimiento escolar de sus alumnos.
ACTITUDES A OBSERVAR
APRECIACIN
SI
AV
NO
1. Muestra liderazgo frente a sus alumnos.

2. Admira el liderazgo de sus alumnos.
3. Logra la aprobacin de sus alumnos, por sus actos.
4. Mantiene un clima armnico y de bienestar dentro del aula
5. Comparte sus ideas e inquietudes con los alumnos.
6. Acepta las ideas positivas de sus alumnos.
7. Reconoce los logros de los alumnos.
8. Acepta sugerencias de sus alumnos.
9. Respeta el uso de la palabra de los alumnos.
10. Es una persona emptica con todos.
11. Es una persona tolerante ante las agresiones verbales.
12. Es una persona asertiva en sus decisiones.
56
13. Tiene trato cordial con todos sus alumnos.

14. Premia a los alumnos que lo merecen.
15. Toma medidas correctivas justas y de acuerdo a las normas.
16. Comprende las debilidades de sus alumnos.
17. Entiende las dificultades, de los alumnos, en las tareas
escolares.
18. Distribuye responsabilidades y tareas, equitativamente.
19. Sanciona de manera justa a los alumnos que incurren en
faltas.
20. Distribuye Incentivos, de manera equitativa, entre los que lo
merecen.
LA INVESTIGADORA
ENCUESTA PARA DOCENTES
I. DATOS INFORMATIVOS:
1. Nombres y apellidos del docente:..
2. Especialidad docente:
3. Tiempo de servicios docentes:
4. Condicin laboral en la institucin:....
II. INSTRUCCIN.
Por favor marque con un aspa la alternativa que considere ms apropiada
a su realidad personal Y profesional.
III. CUESTIONARIO
Siemp
A
Nunc
temes
re
veces
a
1. Me agrada trabajar en equipo.
2. En las reas que enseo aplicamos el trabajo en
equipo.
3. Con frecuencia pido a mis alumnos que apliquen el
trabajar en equipo.
4. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo ahorra
tiempo en la ejecucin de tareas.
5. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo
posibilita mejorar la socializacin.
6. Estoy de acuerdo en que el trabajo en equipo da la
oportunidad para mostrar habilidades de liderazgo
asegura el logro de los objetivos.
permite la solucin de problemas en forma ms
segura
9. Opino que trabajar en equipo permite un
aprendizaje constructivo.
10. El trabajo en equipo posibilita un aprendizaje
significativo
11. A m me resulta fcil integrarme a un equipo de
trabajo
57
12. Participo en el trabajo en equipo, escuchando las

propuestas de los dems.
13. Participo tomando notas de los acuerdos del equipo.
14. Participo dirigiendo los debates y participacin de
los integrantes.
15. Estoy de acuerdo en que, en el trabajo en equipo, se
aprende a ser tolerante
16. Algunas veces se suscitan conflictos en el trabajo en
equipo.
17. Estoy convencido que participando en jornadas de
trabajo en equipo se contribuye al desarrollo socio
emocional.
18. Se elige al representante del equipo mediante
votacin.
19. En el trabajo en equipo, el coordinador debe
ofrecerse espontneamente.
20. La organizacin del trabajo en equipo se realiza
tomando en cuenta las habilidades de liderazgo de
cada participante.
Muchas gracias por su tiempo y participacin
LA INVESTIGADORA
ANEXO N 03
INFORME DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DENOMINACIN: Cuestionario de Liderazgo Docente
AUTORA: Br. Amparo Bellina Valverde
TCNICA: Test Retest.
Para determinar la validez estadstica (Confiabilidad) del instrumento en
referencia se aplic la tcnica Test Retest, la cual consisti en una doble
aplicacin. La primera fecha en que se aplic fue el da 12 agosto del 2014 y
la segunda se aplic el da 20 de agosto del 2014. Los resultados de ambas
aplicaciones se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Primera aplicacin
Segunda aplicacin
18
21
34
35
34
38
35
34
31
38
29
36
35
35
32
35
27
36
33
42
37
42
58
24
35
33
34
31
39
31
35
27
34
26
30
22
32
27
30
31
33
Aplicando la frmula del coeficiente de correlacin de Pearson, se encontr

que el valor obtenido de r fue: 0.73. Valor que segn diversos autores como
Calzada, J. (1998) es considerado como una alta correlacin entre las
puntuaciones, obtenidas en las dos aplicaciones como prueba piloto. Por lo
tanto, se considera que el test, materia de este Informe, se encuentra en
condiciones de ser aplicado en la investigacin que tiene prevista su autora.
Es todo cuanto
informo en honor a la verdad.
INFORME DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DENOMINACIN: Cuestionario de Trabajo en Equipo
AUTORA: Br. Amparo Bellina Valverde
TCNICA: Test Retest.
Para determinar la validez estadstica (Confiabilidad) del instrumento en
referencia se aplic la tcnica Test Retest, la cual consisti en una doble
aplicacin. La primera fecha en que se aplic fue el da 13 agosto del 2014 y
la segunda se aplic el da 21 de agosto del 2014. Los resultados de ambas
aplicaciones se muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Primera aplicacin
Segunda aplicacin
20
21
32
35
34
36
31
34
31
38
30
36
32
35
32
35
32
36
33
42
40
42
34
35
59
33
34
34
39
32
35
30
34
28
30
32
32
29
30
30
33
Aplicando la frmula del coeficiente de correlacin de Pearson, se encontr

que el valor obtenido de r fue: 0.87. Valor que segn diversos autores como
Calzada, J. (1998) es considerado como una alta correlacin entre las
puntuaciones, obtenidas en las dos aplicaciones como prueba piloto. Por lo
tanto, se considera que el test, materia de este Informe, se encuentra en
condiciones de ser aplicado en la investigacin que tiene prevista su autora.
Es todo cuanto
informo en honor a la verdad.
ANEXO N 04
Oficios de Autorizacin de Aplicacin:
AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL
COMPROMISO CLIMATICO
12 de Noviembre N 1000 fono

329641
Florencia de Mora, 13 de noviembre 2014
Florencia de Mora
EL QUE SUSCRIBE DIRECTOR DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N

TPAC AMARU II DEL DISTRITO DE FLORENCIA DE MORA,
PROVINCIA DE TRUJILLO, REGION LA LIBERTAD:
AUTORIZA
A la docente
BELLINA VALVERDE, Amparo Marleny
para
desarrollar y ejecutar su proyecto de investigacin, en esta institucin

educativa, titulado Trabajo en equipo y liderazgo docente del
60
nivel primario de Florencia de Mora - 2014 para optar su grado

acadmico de magister en la Universidad Cesar Vallejo de Trujillo.
Se expide la presente constancia a solicitud de la parte
interesada para los fines que estimen convenientes
Florencia de Mora, Septiembre del 2014
SGR/DIR
AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL

COMPROMISO CLIMATICO
12 de Noviembre N 1000 fono

329641
Florencia de Mora, 13 de noviembre 2014
Florencia de Mora
EL QUE SUSCRIBE DIRECTOR DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N

TPAC AMARU II DEL DISTRITO DE FLORENCIA DE MORA,
PROVINCIA DE TRUJILLO, REGION LA LIBERTAD
HACE CONSTAR
Por medio de la presente hago constar que la Profesora
BELLINA
VALVERDE Amparo Marleny, ha realizado su investigacin para el

desarrollo de su tesis entre los meses de mayo a setiembre del dos
mil catorce, para optar el grado acadmico de magister en la
Universidad Cesar Vallejo de Trujillo.
61
Todas las actividades acadmicas que ella requiri y era parte de su

proyecto y tesis tuvo el acceso, permiso, apoyo, lugar, tiempo dentro
de la I.ETPAC AMARU II del Distrito de Florencia de Mora, Provincia
de Trujillo.
Extiendo la presente para los fines que sean convenientes y
necesarios, a los doce das del mes de setiembre del ao 2014,
Distrito de Florencia de Mora, Provincia Trujillo, Regin La Libertad.
Atentamente,
SGR/DIR
ANEXO N 05
Aplicacin de las Encuestas:
DOCENTES DEL TURNO MAANA DESARROLLANDO LAS

ENCUESTAS
62
DOCENTES DEL TURNO TARDE DESARROLLANDO LAS

ENCUESTAS
63
64

Bellina Valverde Amparo Marleny

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TESIS

Trabajo en equipo y Liderazgo del docente del

Para optar el grado Acadmico de Magster

PGINA DEL JURADO

Al Dr. Csar Acua Peralta, Rector Fundador de la Universidad Csar

Silvia Ana, Valverde Zavaleta, por su incondicional

asesoramiento para poder concretar el presente trabajo.

Yo, Amparo Marleny Bellina Valverde, participante del Programa de Maestra

Universidad Csar Vallejo de Trujillo, identificada con DNI: 18089375, con la

investigacin propio que ya ha sido publicado), piratera (uso ilegal de

Trujillo, 5 de noviembre del 2014

Amparo Marleny Bellina Valverde

Miembros del Jurado.

1.2.2 Hiptesis especficas:..................................................19

II. MARCO METODOLGICO........................................................22

Poblacin, muestra y muestreo........................................24

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:..............24

2.8 Mtodo de anlisis de datos...............................................25

3.2 Resultados de la aplicacin del Cuestionario de Liderazgo del

Liderazgo docente, en la dimensin Capacidad de Influencia

Liderazgo Docente, en su totalidad (100%) se clasificaron en el nivel Alto, en

la dimensin Habilidad para estimular el trabajo, en su mayora (92%)

Liderazgo Docente se obtuvo un nivel Alto con el 100%, Finalmente, el

to stimulate labor, mostly (92%) were classified at High in dimension it

proceso educativo, a su vez, dependen de diversos factores. Entre tales

estudiantes as como con los contenidos curriculares que pretende

El trabajo grupal suele fallar cuando no se encuentra directamente

modalidad de trabajo en equipo que consiste en poner a cada miembro

organizacin en equipos de trabajo indicando roles, normas, funciones y

responsabilidades, realizar con agrado las actividades pedaggicas

permiti verificar el cumplimiento de los roles, funciones y el producto

desmotivados, bajo rendimiento acadmico de los estudiantes, escasa

comprometidos a aportar ms de su tiempo en favor de las actividades

situacin en una anarqua que perjudica la imagen del magisterio. Puede

individualista, se observa demasiado egosmo personal. Se encuentran

funcionamiento y servicio a los usuarios. Frecuentemente se observan

especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de

productiva empresarial o comunitaria, dicha actividad se extiende a

cumpla ciertos requisitos: En primer lugar, estar dispuesto a tomar

trabajo en equipo con sus estudiantes o colaboradores si no da

En los equipos que tienen

asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos

perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin

funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede

La comunicacin. Una buena comunicacin

interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.

a los dems y dar y recibir informacin. La

definicin de objetivos. Es muy importante que los integrantes del

La interdependencia positiva. El aprendizaje

colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las

miembros el respeto y la tolerancia entre s. Ser leales consigo mismos y

optimismo, iniciativa y tenacidad. Promover el sentido del humor, la

lo cual recibe el nombre de roles evitados. Existe un cambio de

(1997) Los roles de equipo se dan segn el

repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor

y pueden ser positivos o negativos para el

funcionamiento del mismo

intervenciones de todo el mundo. El acelerador: imprime ritmo a las

grupo. El lder institucional: es la persona investida de autoridad, y

Efectivamente, el aprendizaje no se produce por el mero hecho de que

Pero es en el saber aprender donde la tarea docente puede influir ms.

entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su

perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su