Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria

Universidad Nacional Experimental Antonio Jos de Sucre
Vice rectorado Luis Caballero Mejas
Ingeniera de Produccin

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS,
COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Profesor:
Ing. Tiziano Caldern

Bachilleres:
Guevara Rafael. Expediente: 2010203154
Jimnez Mara. Expediente: 2010103182
Lpez Heyonil. Expediente: 2009203000

Caracas; junio de 2015

NDICE

INTRODUCCIN
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y
CONTROL DE PROYECTOS
DIAGRAMA PERT CPM
CARTA GANTT
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y
CONTROL DE PROYECTOS
COMPETITIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
CONCLUSIN
REFERENCIAS

Pg. 3
Pg. 4
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Pg. 20

INTRODUCCIN
Las empresas continuamente, estn en busca de aumentar su competitividad y
productividad, para que ello se logre se tiene que embarcar en nuevos proyectos, que

podran tener por objeto la creacin de productos enteramente nuevos, las revisiones
de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie de
proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.
El xito de la administracin de un proyecto es en gran medida una actividad
que requiere de un cuidadoso control de los recursos involucrados. El xito o fracaso
del mismo repercutir positiva o negativamente en la empresa segn sea el caso.
Dicho xito o fracaso determinara que tan productiva y competitiva puede llegar a ser
la organizacin.
Ahora, entendiendo por productividad al perfeccionamiento del sistema o
proceso, dicho perfeccionamiento engloba a la buena utilizacin de los recursos
crticos, como lo pueden ser los recursos humanos y materiales.
La presente investigacin muestra las caractersticas, particularidades y
ventajas de la administracin de proyecto, productividad y competitividad con el fin
de que los estudiantes encuentren la relacin entre la ingeniera de produccin y los
trminos anteriormente mencionados, pues como bien se sabe, del xito de la
administracin de un proyecto depender una efectiva productividad y por ende, una
competitividad activa en el mercado. Est de ms mencionar que es el ingeniero
industrial el que puede llevar a cabo dicho xito de proyecto mediante los
conocimientos obtenidos durante todo su estudio.

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

Un proyecto se define como un conjunto de actividades interrelacionadas,
parcialmente ordenadas, que deben realizarse para lograr una meta. Por lo general, los

proyectos tienen un inicio y una terminacin definidos. Es comn que ocurran slo
una vez o con muy poca frecuencia, sin embargo, s existen proyectos cclicos o
recurrentes, como lo es la construccin de barcos. La meta puede ser terminar el
proyecto tan pronto como sea posible, tan barato como se pueda o una combinacin
de ambas. Conociendo esto, se puede definir la administracin de proyectos como la
planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del
proyecto.
Conociendo esto, se pueden definir las cinco fases de la administracin de
proyectos, las cuales son: Inicio, planeacin, ejecucin, control y conclusin.

Inicio
En esta fase se lleva a cabo el reconocimiento de que un determinado proyecto
pueda llevarse a cabo. Luego de esto, se determina lo que el proyecto en s debe
lograr. Se definen las metas globales del proyecto y las expectativas generales de los
clientes, de la administracin o de los interesados. Por otra parte, se precisa el alcance
general del proyecto y se seleccionan los miembros iniciales del equipo. El alcance
corresponder al tamao del proyecto y determinar cuntos recursos y tiempo se
requieren.

Planeacin
En esta segunda fase de la administracin de proyecto, se procede al
perfeccionamiento del alcance del proyecto. De igual manera o de forma paralela, se
realiza un listado de tareas y actividades que llevarn al logro las metas del proyecto.
Se realiza una secuencia de actividades y a partir de all, se desarrolla un calendario y
presupuesto para poder llevar a cabo el proyecto. Para finalizar con esta fase, se busca
conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados (dueos de la

empresa, presidente encargado o bien, el departamento de administracin de

proyecto).
Despus de determinar las especificaciones del proyecto, se enumeran las
actividades que lo componen. Cada actividad debe tener un inicio especfico y un
punto de terminacin. Debe elegirse el nivel de detalle correcto para cada actividad
con base en el usuario ltimo y el propsito del proyecto y este nivel de detalle no
debe ser mayor del necesario para asignar recursos y administrar la actividad. Segn
la simbologa del PERT CPM (tcnica para definir la secuencia de actividades segn
su orden y tiempo), el inicio y terminacin de una actividad o evento est identificada
por crculos y la secuencia de eventos est unida por flechas, indicando la
precedencia y sucesin de actividades.
Una vez que se ha determinado la red (eventos con sus precedencias y
sucesiones), se querrn calcular los tiempos en los que pueden ocurrir las cosas, el
ms importante es la terminacin del proyecto pero para conocer estos tiempos se
hacen recorridos de red hacia adelante para conocer los tiempos de inicio y
terminacin ms cercanos para cada actividad, y recorridos de red hacia atrs para
calcular el inicio ms lejano permitido y el tiempo de terminacin para cada actividad
partiendo del fin del proyecto.

Ejecucin
Esta tercera fase realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento,
y adems, proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades que
rigen el proyecto. Esto quiere decir que el administrador del proyecto dirige al equipo
de manera que se cumplan las metas propuestas. Es aqu donde se realizan reuniones
con los miembros del equipo y el administrador encargado del proyecto, se comunica
con los terceros involucrados para informar sobre el desarrollo, avance o problemas
que se presenten en la ejecucin del plan. En esta misma fase se deben resolver los
conflictos o problemas que puedan surgir y de forma paralela, se deben asegurar los
recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo) para llevar a cabo el proyecto.

 Control
Aqu se vigilan las desviaciones que pueda presentar el plan y se puede
emprender acciones correctivas en caso de que el proyecto lo requiera. De igual
forma, se adaptan los niveles de recursos, se puede modificar el alcance del proyecto
y se regresa a la etapa de planeacin para hacer ajustes netamente necesarios.

Conclusin
En esta etapa final, se realizan reconocimientos de logros y por el resultado
obtenido. Tambin, se cierran las operaciones y las posibles dispersiones del equipo.
Se obtiene aprendizaje de la experiencia del proyecto y se realiza revisin del proceso
y de los resultados alcanzados. Finalmente, se realiza la redaccin del informe final
para ser entregado a los cargos de primera lnea de la empresa.

Aunque dentro de las cinco fases de la administracin de proyectos no se

encuentra el rengln de costos como tal, tambin es importante desarrollarlo un poco
ms, ya que toda realizacin de proyecto implica costos y es imposible llevarlos a
cabo sin clculos de costos y presupuestos.

Control de los Costos

Es comn que se deba determinar el costo de cada actividad, por lo general, al
mismo tiempo y de la misma manera que se determinan las duraciones. Despus, en
la etapa de programacin, puede ser deseable que los costos ocurran de cierta forma.
Por ejemplo, puede quererse que los costos sean uniformes durante la vida del
proyecto o, tal vez, que los costos ocurran tan tarde como sea posible. Es evidente

que se usan los costos como un mecanismo de control, ya que se compara lo planeado
con lo que ocurre en realidad; si los costos reales son ms altos, se encuentra el por
qu y si es posible, se hace algo para corregirlos; si son ms bajos, se encuentra el por
qu y se intenta continuar con los buenos resultados.

Culminado con la explicacin terica de las fases de la administracin de

proyecto, se puede hablar de la estructuracin del proyecto en s.

Para mostrar un poco cmo se debera realizar la red de actividades

mencionada en el punto de planeacin con respecto a la administracin de proyectos,
por el mtodo PERT CPM y con apoyo de una carta GANTT para la representacin
en el tiempo de sus eventos, se muestra a continuacin un ejemplo que describe las
actividades necesarias para la realizacin o construccin de una casa.

Figura 1. Carta GANTT de las actividades para la realizacin de una casa.

Estructuracin de los Proyectos

Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres
estructuras organizacionales utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un
proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial.

Proyecto Puro
En este tipo de proyecto un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo
en el proyecto.
Cuadro 1. Ventajas y desventajas del proyecto puro.
VENTAJAS
El gerente del proyecto
autoridad sobre l mismo.

DESVENTAJAS
tiene plena Duplicacin de recursos. El equipamiento y las
personas no son compartidos entre proyectos.

Los miembros del equipo dependen de Las metas y las polticas de la organizacin son
un jefe. No tienen que preocuparse por ignoradas, dado que los miembros del equipo
dividir su lealtad con el gerente de un muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y
rea funcional.

psicolgicos, de la oficina matriz.

Las lneas de comunicacin son ms La organizacin se rezaga en su conocimiento de

cortas. Las decisiones se toman con la nueva tecnologa porque las divisiones
rapidez.

Proyecto Funcional

funcionales se debilitan.

El proyecto funcional aloja el proyecto dentro de una divisin eficaz, el cual

permite que el proyecto se subdivida por funciones.
Cuadro 2. Ventajas y desventajas del proyecto funcional.
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Un miembro de un equipo puede trabajar en Algunos de los aspectos del proyecto que
varios proyectos.

no estn relacionados directamente con el

rea funcional no salen bien librados.

La experiencia tcnica se conserva dentro del Las necesidades del cliente ocupan un
rea funcional a pesar de que los individuos segundo lugar y se responde a ellas con
abandonen el proyecto o la organizacin.

lentitud.

Una masa crtica de expertos especializados Dificulta el manejo integral del proyecto.
en

un

rea

funcional

crea

soluciones

sinrgicas para los problemas tcnicos del

proyecto.
Proyecto Matricial
Busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del
funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas reas funcionales. El gerente
del proyecto decide cules tareas se desempearn y cundo, pero los gerentes
funcionales controlan cules personas y tecnologas se emplearn. Si se opta por la
forma de matriz, distintos proyectos toman recursos a prstamo de las reas
funcionales.

Cuadro 3. Ventajas y desventajas del proyecto matricial.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Se fortalece la comunicacin entre las Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms
divisiones funcionales.

caso al gerente funcional que al del

proyecto.

El gerente de un proyecto es el encargado de Compartir responsabilidades es complejo,

que el proyecto llegue a buen trmino.

para

superar

esta

desventaja,

el

administrador del proyecto decide qu y

cundo,

mientras

que

los

jefes

funcionales deciden quin y cmo.

La duplicacin de recursos se reduce al La
mnimo.

administracin

matricial

viola

el

principio de unidad de mando, pudiendo

generar confusin y desorden.
Cabe destacar que sea cual fuese la forma de organizacin bsica de las tres

mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto

con el cliente. La comunicacin y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es
la responsable de que el proyecto llegue a buen trmino.

Beneficios de la planeacin, programacin y control de proyectos

La planeacin, programacin y control de proyectos proporciona muchas
ventajas valiosas, la ms importante es que exige, antes de su realizacin, un estudio
profundo del proyecto; esto da un mayor conocimiento de lo que hay que hacer y de
cmo hacerlo. Es necesario establecer con claridad los objetivos del proyecto. El plan
especifica las actividades que componen el proyecto, al igual que el tiempo y los
recursos para llevar a cabo cada actividad. Este plan determina los requerimientos
completos de los recursos a travs de la vida del proyecto. Conforme avanza el
proyecto, se comparan los resultados esperados con lo que en realidad ocurre, y se
revisan los planes de acuerdo con ello. Este enfoque ayuda a que los administradores
cumplan con las fechas y los presupuestos planeados. Se puede usar en varios niveles

de detalle, y asigna la responsabilidad de cada actividad a una persona especfica. La

comunicacin y coordinacin se facilitan debido a que todas las partes trabajan a
partir de una base comn. Se logran las expectativas ms realistas. Por ltimo,
promueve un espritu de camaradera entre los participantes en el proyecto.

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Competitividad
El Centro Nacional para las Ciencias de la Manufactura (NCMS, 1988)
sugiere: La competitividad es el grado en el que una nacin puede, bajo condiciones
de mercado libres y justas, producir bienes y servicios que cumplan con las pruebas
de mercado internacionales, y simultneamente mantener o ampliar el ingreso real de
sus ciudadanos.
El xito para lograr una buena competitividad es la produccin en masa y la
administracin impuls la tecnologa para proporcionar una produccin eficiente en
costos y bienes estndar de alta calidad. A su vez, los clientes compraban lo que se
ofreca; el mercado estaba garantizado. Sin embargo, con el pasar del tiempo, la era
del sistema controlado por la produccin cambi a un sistema controlado por el
mercado. En un sistema controlado por el mercado, el cliente es la fuerza impulsora,
al contrario de los sistemas controlados por la produccin, en los que el cliente tena
muy poca influencia. Como resultado al responder a las demandas del cliente, el
sistema controlado por el mercado opera segn cambios dinmicos rpidos, al
contrario del ambiente estable de los sistemas anteriores.
El sistema controlado por la produccin del pasado ha sido sustituido por el
sistema controlado por el mercado del presente y futuro. Los consumidores ms
refinados exigen opciones, calidad, diseo y menor costo (prosumidores en lugar de
consumidores). Con la nueva era surge:

La competencia global y los mercados heterogneos.

La tecnologa de la informacin.
Proliferacin nuevos materiales, nuevos procesos de fabricacin y nuevas

tecnologas de producto.
Los ciclos de vida de los productos son ms cortos.
Los volmenes de producto disminuyen y la variedad de productos aumenta.
Los ciclos de desarrollo de nuevos productos se acortan.
Una calidad de producto excelente combinada con un costo bajo es lo ms
importante.
Todos estos cambios llevan a una empresa a entrar en todo un mundo

competitivo contra otras empresas de su misma categora con uno, varios o todos los
aspectos anteriormente mencionados. Es por todo esto que para ser competitivo, la
meta debe ser que la conversin de materiales cumpla, de manera simultnea, los
siguientes objetivos:

Calidad: El producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la

competencia).
Costo: El costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
Tiempo: El producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.
Siendo esto as, se puede decir que existe una rueda de competitividad que se

debera cumplir para lograr el xito y esa rueda es la siguiente:

Figura 2. Rueda de competitividad

El centro de la rueda es el corazn de todos los sistemas presentes: el cliente.

El crculo de distribucin (crculo 2) muestra lo que los sistemas de produccin deben
proporcionar al cliente. El crculo de soporte (crculo 3) indica los conceptos
necesarios para apoyar aquello que proporciona el sistema de produccin. El crculo
de impacto (crculo 4) muestra las consecuencias de esos conceptos en toda la
organizacin. Como complementacin de esto, es importante recalcar que una
respuesta rpida (de solucin, de proceso, de entrega) crear competitividad, al igual
que una alta calidad. Entonces, se puede decir que la produccin integrada, los
procesos de integracin, la ingeniera concurrente (considera todos los elementos del
ciclo de vida del producto) y la administracin de la calidad total (TQM sus siglas en
ingls) traen beneficios a una empresa dentro del mercado competitivo, entre los
cuales se tiene la calidad, el tiempo, el costo, la flexibilidad y la disminucin de
desperdicios. Siendo ms productivos y ms rentables, se es altamente competitivo.

Productividad

Es la razn entre el monto obtenido de un producto y los factores empleados

para ello. Es la cantidad de bienes y servicios finales por unidad de capital humano,
capital fsico y recursos naturales empleados en su produccin. Tambin se puede
decir que la productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra
o de capital. Depende a su vez, de la calidad y las caractersticas de los productos (los
cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la eficiencia con que se
manufacturan.
La productividad es a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de
un pas y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos
humanos determina los salarios y la productividad proveniente del capital determina
los beneficios que obtienen para los propietarios del mismo.
Quienes hacen posible la productividad y que estn en el centro de todo esto,
son las personas. Las organizaciones cada da entienden ms la necesidad de sustentar
en la gente sus procesos de desarrollo, considerando que solo a travs del despliegue
del talento humano se pueden generar caminos sostenibles hacia la excelencia. Por
eso las personas son el corazn de las organizaciones.
La empresa debe preocuparse por establecer indicadores de productividad y
competitividad porque:

Hay una ntima relacin entre productividad y rentabilidad.

Al buscar medir la productividad, el empresario puede identificar de manera

concreta los baches con los que cuenta, as como sus avances.
El empresario puede planear de manera estratgica.
Se puede establecer sistemas de remuneracin a los empleados y trabajadores
que premien la productividad.
Adicionalmente a todo lo anteriormente mencionado, tambin se debe hablar

de los factores que afectan la productividad y es que, adems de la relacin de

cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros
aspectos muy importantes como:

Factores Internos

Inversin
Capital de trabajo
Investigacin y desarrollo
Utilizacin de la capacidad
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recursos humanos

Factores Externos

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e intereses
Medidas de ajuste aplicadas
Adems de factores macroeconmicos como: la inflacin, el
nivel de vida y de empleo, situacin poltica, el poder

econmico.
Reglamentacin gubernamental
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con

ms frecuencia es:

Productividad :

N mero de unidades producidas

Insumos empleados

Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
modernas manufacturan una gran variedad de productos. Siendo heterogneas tanto

en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica. Su frmula

es:

Productividad=

Producci n a+ producci n b+ producci n n...

Insumos empleados

Otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los

productos. Su frmula es:

Productividad=

Ventas netas de la empresa

Salarios pagados

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto

cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
reproceso, reemplazo) debera ser incluido en la medida de la productividad.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad tambin debera
estar incluido en la medida de la productividad.
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea
el ndice de productividad (P) como punto de comparacin:
ndice de Productividad ( P )=

100 (Productividad Observada)

Est ndar de productividad

La productividad observada es la productividad medida durante un perodo

definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
departamento, mano de obra, etc.). El estndar de productividad es la productividad
base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior se pueden ver las diferentes formas de medir la productividad,
de evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas y recursos como materias
primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es el definir la tendencia, por
medio del uso de ndices de productividad, a travs del tiempo en las empresas y
realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms
rentables.

CONCLUSIN
Debido a la alta competitividad en el mercado, la complejidad de las
operaciones, de los recursos y al manejo de los mismos, las organizaciones actuales
requieren de una administracin que se encuentre enfocada en metas especficas. La
administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a
una persona encargada de coordinar todo el proceso.
El xito de un proyecto se basa en definir claramente la meta que se quiere
conseguir y es muy comn, cuando un proyecto se encuentre atrasado, que la solucin
para terminarlo en la fecha indicada sea apresurar todas las actividades,
desperdiciando a veces recursos materiales y mano de obra en actividades que no
definen la duracin del proyecto. Es por ello que el uso habilidoso de los mtodos
PERT/CPM ayuda a los gerentes a organizar un proyecto e identificar la relacin
entre sus actividades, elaborar informes de progresos, estimar tiempo de terminacin,
resaltar las actividades crticas, identificar las actividades que se pueden realizar con
holgura y reasignar recursos en forma productiva. De igual manera, se puede analizar
trueques entre costo y tiempo y medir desvos tcnicos del presupuesto y del plan.
Como la productividad lo que busca es proporcionar bienes o servicios con el
menor consumo de recursos y la competitividad tiene como meta u obliga a que la
conversin de material cumpla con los objetivos de mejor calidad en los productos, a
un menor precio y en un tiempo de entrega menor que sus competidores, es que estos
trminos no se pueden desligar de la administracin de un proyecto, ya que al tener
presente los mismos en la planeacin de los proyectos que la empresa emprenda, se
cumplir el objetivo final de manera satisfactoria, involucrando menos recursos y
satisfaciendo al cliente.

REFERENCIAS

http://es.slideshare.net/sandrasolerd/productividad-y-competitividad-1. Consulta:

23/06/2015. Hora: 3:11pm.

http://www.ivie.es/es/prensa/keywords.php?id=5. Consulta: 23/06/2015. Hora:

2:33pm.
http://www.mailxmail.com/curso-busca-lider-quiere-convertirse-lider-conoceusted-alguno/estructura-organizacion-proyectos-organizacion.

Consulta:

23/06/2015. Hora: 4:01pm.

http://es.slideshare.net/Anita325/administracin-de-proyectos-1-unidad. Consulta:

21/06/ 2015. Hora: 4:23pm.

http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/apuntes/seminario_tesis/apuntes/metod
ologia/administracion%20de%20proyectos1.pdf. Consulta: 21/06/2015. Hora:

3:38pm.
Riggs James L. (1998) Sistemas de produccin: Planeacin, anlisis y control.

Tercera Edicin. Editorial: Limusa, Mxico.

Shapman Stephen N. (2006) Planificacin y control de la produccin. Pearson

Educacin, Mxico.
Sipper D., Bulffin Jr. Robert L (1998) Planeacin y control de la produccin.
Editorial: Mc Graw Hill, Mxico.