COSTEO ABC

INTRODUCCIN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que
son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de
cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita
tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos,
para una correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son
los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
El notable progreso tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas y las mejoras
introducidas en los mtodos de produccin han trado como consecuencia la reduccin de
necesidades de mano de obra y el incremento de los costos relacionados con la amortizacin y
mantenimiento de la maquinaria e instalaciones de produccin
1. ANTECEDENTES DE LOS COSTEO ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper
Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo
de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.
Por qu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para
producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las
empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin
dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto
solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las
salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en
salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto
de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio.
Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Est conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos
tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la
organizacin con el objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas

consumidas por los productos en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se
presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del
sistema de costeo gerencial ABC:
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por
los objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y procesos ms que como una
jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el
consumo de actividades.
1.1. EL COSTEO TRADICIONAL VERSUS EL COSTEO ABC
El costeo tradicional
El costeo tradicional es aceptado por la contabilidad financiera, considera que el recurso de la
mano de obra directa y los materiales directos son los factores de produccin predominantes.
Bajo este enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricacin se asignan a los productos
usando para ello una tasa, la cual para su clculo considera una medida de la produccin.
Los pasos utilizados para valorizar los productos en el costeo tradicional son los siguientes:
1) Identificar el objetivo del costo.
2) Asignacin de los costos de materia prima directa y mano de obra directa consumidos por los
productos.
3) Eleccin de la base o las bases, para el clculo de la tasa de aplicacin de los costos
indirectos de fabricacin.
4) Clculo de la tasa o las tasas de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin.
5) Asignacin de los costos indirectos a los productos, multiplicando la base o las bases por el
consumo que los productos hacen de la base misma.
6) Calcular el costo total de los productos, el cual resulta de la suma de los costos de la materia
prima directa, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin aplicados a los
productos.
El criterio utilizado para el modelo tradicional para asignar los costos indirectos considerando
todos las partidas que conforman este elemento del costo, usando como base una medida de
volumen, se justifica cuando se da el hecho de que estas partidas de gastos tomadas en forma
individual no tienen tanta significacin, como lo tienen por lo general el costo de la mano de
obra directas sin embargo es necesario recalcar, que la base a usar para explicar los costos
indirectos de fabricacin puede no ser solo una ya que pueden existir grupos de partidas de
costos indirectos que por su significacin justifique el hecho de usar mas de una base, por
ejemplo: las horas mquinas para distribuir el costo de la energa a los productos consumidores
de este recurso.
La secuencia lgica del costeo tradicional es la siguiente:
Los centros de costos son los consumidores o causantes de los costos, los cuales se asignan a
los productos o servicios, directamente o usando para ello una(s) tasa(s) de aplicacin.

Robert Kaplan afirma que los sistemas de costos tradicionales presentan importantes
limitaciones para el control de gestin, en su orientacin operativa a corto plazo, como
consecuencia de que:
a) No ofrecen informacin puntual, lo que puede generar una adecuada toma de decisiones
correctoras de las deficiencias detectadas.
b) Tratan los datos con un nivel excesivo de agregacin, pudiendo originarse errores en la
asignacin de desviaciones a los lotes que las han asignado.
c) Los informes operativos se centran ms en la agregacin de resultados finales que en el
origen de la obtencin de tales resultados.
d) Se basan en una estructura organizativa de la empresa muy jerarquizada, donde prima el
anlisis de responsabilidades, frente a la optimizacin de la empresa.
Sistema del costeo ABC.
Sin embargo el Sistema ABC, costos indirectos de fabricacin son asignados a las actividades
consumidoras de los recursos, para posteriormente asignarlos a los productos, en proporcin al
consumo que stos hacen de las actividades, para lo cual se debe buscar los conductores de
costos adecuados (cost-driver). Luego, las actividades van a constituir un ncleo de
acumulacin de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los
productos.
Se entiende por cost-drivers, unidad de medida y control para establecer la relacin entre las
actividades y los productos.
Para una correcta asignacin de los costos a los productos, es fundamental que las actividades
deben ser diseadas de tal manera que slo recojan los slo los costos directos respecto a ellas.
Un aspecto importante para tener claro en el ABC es entender las tareas que conforman una
actividad. Una actividad esta compuesta por tareas homogneas que corresponden a la
susceptibilidad de ser cuantificables.
La secuencia lgica del modelo ABC es lo siguiente:
Costos

Actividades
Consumo

Productos
Consumo

La secuencia lgica del costeo ABC es lo siguiente:

Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se asignan a los productos o
servicios, en proporcin al consumo que estos hacen de ellas mismas.
Los costos resultantes de la aplicacin del sistema tradicional y del sistema de costo basado en
actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no
cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales
y cuya falta de
proporcionalidad esta definida por uno de los siguientes aspectos: a) diversidad por tamao de
producto; b) diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden
consumir ms labor; c) diversidad en el volumen de produccin.
Los conceptos del Costeo Tradicional y el Costeo ABC se distinguen en diferentes aspectos. Un
resumen de estas diferencias esta planteado en el cuadro.
COSTEO TRADICIONAL
Los productos consumen los costos

COSTEO ABC
Las actividades consumen los costos, los
productos consumen actividades.

Asigna los costos indirectos de fabricacin

usando como base una medida de volumen.
Una de las mas usadas, es la de horas hombres
Se preocupa de valorizar principalmente los
procesos productivos
Valorizacin de tipo funcional

Asigna de los costos indirectos de fabricacin

en funcin de los recursos consumidos por las
actividades
Se preocupa valorizar todas las reas de la
organizacin
Valorizacin
de
tipo
transversal
y
mejoramiento de los procesos

Adems mencionar que la posible obsolescencia de los sistemas de costos convencionales y

su sustitucin por otro tipo de sistema que tuvieran en cuenta el progreso tecnolgico y los
nuevos sistemas de produccin, han popularizado la expresin (sistema de costos basados en la
actividad) ABC activity based cost systems.
El concepto ha nacido en la prctica de las empresas que estaban insatisfechas con los
resultados que las proporcionaban los sistemas convencionales.
1.2. Orgenes de los sistemas de costos basados en actividades
Los procesos productivos en si mismos en la organizacin han cambiado considerablemente.
El factor complementario a la prdida de importancia de la mano de obra en el proceso
productivo, es el aumento en importancia de otros tipos de costos, relacionados con actividades
de apoyo y normalmente considerados como indirectos de los productos como ser:
a) Costos relacionados con la preparacin de mquinas.
b) Gestin de existencias y pedidos
c) Facturacin y administracin de cuentas de clientes
d) Supervisin de distintas actividades
Estos costos han ido avanzando con el proceso tecnolgico, a la vez que la mano de obra
disminua, porque la creciente complejidad de los procesos productivos y de los negocios han
ido haciendo ms necesarias stas actividades de apoyo, tanto de produccin como comerciales
y administrativas.
Una buena parte de los sistemas de contabilidad de costos existentes hasta la dcada de 1980
(los sistemas tradicionales) estaban basados en un reparto de los costos indirectos a los
productos basados en los consumos de mano de obra, o en las horas maquina utilizadas.
Con estos sistemas ocurre que a los productos que tienen un volumen de fabricacin grande se
les atribuye una parte importante de los costos indirectos.
Otro factor muy importante que han contribuido a la renovacin de los sistemas de costos han
sido el aumento de la importancia de los costos no relacionados con la actividad de produccin.
Estos costos ( administrativos, comerciales, financieros, generales) que en los sistemas clsicos
no tienen cabida en el costo del producto, pueden ser relevantes en la toma de decisiones. Por
ello es importante repartirlos adecuadamente a los productos tanto ms cuanto mayor sea su
importancia relativa. El resultado de estos cambio es:
1.- Reemplazo en cuanto a su importancia relativa como costo del producto de los costos
directos por los indirectos.
2.- Las necesidades de utilizar un sistema de costo completo frente al costeo directo, en los que
sea posible imputar costos que no sean estrictamente de produccin.
2. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DEL COSTEO ABC.Principales caractersticas en la gestin por actividades:
1.- Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2.- Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los
recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los
costos en cada una de ellas.

3.- Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern
quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes
de beneficio.
4.- Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no
de forma aislada.
5.- Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es
realmente suprimible.
6.- Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
7.- Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente implicados
en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades
de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan habitualmente.
8.- Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la
presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las actividades.
3. FASES PARA LA IMPLEMENTACIN EL COSTEO ABC .La implantacin del sistema de costos basado en actividades ha sido un fenmeno comn en los
pases mas desarrollados del mundo. La adopcin ms alta de este modelo se nota en los
Estados Unidos, Australia y Canad.
Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el
total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra
sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un cliente nico.
Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn sometidas a
fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del
costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos
indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo
tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se
pueden estar definiendo precios incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en organizaciones
que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes, y en donde es
muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de cada producto.
Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC/M en
organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios
estratgicos / organizativos.
3.1. Definicin de Procesos y actividades
El modelo de costeo ABC centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y se relacionan a travs de su consumo con el costo
de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aaden valor.
Los procesos se definen como toda la organizacin racional de instalaciones maquinaria, mano
de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final.En los
estudios sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos.
Algunos procesos que se realizan en empresas son:
a) Compra
b) Ventas
c) Finanzas
d) Personal
e) Planeacin
Algunas actividades que se realizan en algunas empresas son:

a) Homologar productos
b) Negociar precios
c) Clasificar proveedores
d) Recepcionar materiales
e) Expedir pedidos
i) Facturar
Las actividades y los procesos para ser operativos y eficientes necesitan ser homogneos para
medirlos en funciones operativas de los productos.
3.2. Identificacin de actividades
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el
momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de
los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr
ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor,
as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el
proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil
aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad
cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos
inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y
productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades
centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena
de valor propuesta.
Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan
por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos
tradicionales y dos a los contemporneos.
FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace
distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la
planificacin ni el control.
FASE II: Denominado fase de Eleccin de los inductores de costos; el ABC se distingue por
asociar costos a las actividades y por buscar un causante de esos costos en los inductores de
costos cost driver.Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en
un intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y
Variables., es la fase de
FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como
base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con
los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de
fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. A esta etapa

se le puede llamar Agrupacin de actividades. Dado que las actividades suelen tener,
generalmente una relacin directa y explcita con los productos, con ste mtodo se logra
transformar la mayora de los costos indirectos respecto a los productos en costos directos
respecto a las actividades.
FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el
enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene
como base el concepto de la Cadena de Valor".
Es decir es la fase de Clculo del costo del producto; est es la base fundamental del AB, y en
ella se obtiene una visin del costo de los productos que permite conocer el modo en que los
costos se han ido generando a travs de las actividades. Esta fase est formada por dos etapas:
PRIMERA ETAPA. En esta primera etapa, los costos se clasifican en pools homogneos de
costos. Un pools homogneo de costos; es un conjunto de agrupaciones de costos generales
para los cuales sus variaciones pueden explicarse mediante un nico cost driver
SEGUNDA ETAPA. En esta etapa, el costo unitario de cada pools de costos generales es
imputado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pools calculado en la primera etapa y la
medida del montante de recursos consumidos por cada producto. Esta medida es simplemente
la cantidad de cost - driver utilizada por cada producto.
Costos generales aplicados a cada pools = ratio de pools x unidades utilizadas de cost
drivers
El clculo del costo del producto;el total de costos generales imputados de sta forma se
divide luego por el nmero de unidades producidas, dando como resultado el costo unitario de
costos generales de produccin. Aadiendo ste costo unitario, al unitario de materiales y mano
de obra directa, se obtiene el costo unitario de produccin.
En el siguiente grfico se desarrolla ste procedimiento caracterstico del ABC:

PRIMERA ETAPA
Desglose de los Costos
Generales en pools de costos
Pools de costos basados
de
en actividades
productos
Costos
Generales

3.3.Tipos de Empresas para Implantar el ABC

SEGUNDA ETAPA
Aplicacin de ratios basados
en cost driver
Ratios de actividad
Lnea
por cost drivers

El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La aplicacin del sistema
ABC depende principalmente de las particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo
los siguientes son las caractersticas de las empresas en que un sistema basado en actividades
puede ser implementada a aquellas en las que los costos indirectos de fabricacin configuran
una parte importante de los costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, ano tras ano en sus costos indirectos.
Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante
una base arbitraria.
Empresas en las que la asignacin de los costos indirectos a los productos individuales
no resulta realmente proporcional respecto al volumen de produccin de los productos.
Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
Las empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de
produccin, en las que adems los volmenes de produccin varan sensiblemente.
Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los productos.
Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los
productos.
Empresas en la que existe un gran nmero de canales de distribucin y de compradores
que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.
Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el sistema de costos
existente.
Empresas en que se haya escogido como forma de competir el liderazgo de costos
Concluidas la relacin de empresas que pueden aplicar un sistema ABC, se deja el camino
abierto para proseguir investigando en otros trabajos los avances y aplicaciones del Sistema de
Gestin y Costo basado en Actividades.
4. VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL COSTEO ABC
4.1.Ventajas del sistema de costo abc/abm
Las ventajas que proporciona el sistema ABC/ABM sern analizadas por diferentes autores en
contextos diferentes, de aqu el grado de subjetividad que se pueda tener al respecto, por ello es
necesario tratarlas en este epgrafe .
Siguiendo los criterios de Malcom Smith (1995), las ventajas para las empresas que implantan
el sistema ABC son las siguientes:
a) Las organizaciones con mltiples productos pueden observar una ordenacin totalmente
distinta de los costos de sus productos.
b) Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente puede
mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
c) Puede crear una base informativa que facilite la implantacin de un proceso de gestin de
calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
d) El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos.
e) Facilita medidas de gestin, adems de medidas para valorar los costos de produccin.
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor aadido y el
anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y
presupuestos. En este sentido el sistema ABC incrementa la credibilidad y utilidad de la
informacin de costos en el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparacin de
operaciones entre plantas y divisiones.
Segn Amat Oriol y Soldevila (1997), las ventajas del modelo ABC son:

a) Es aplicable a todo tipo de empresas

b) Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables
c) Permite calcular de forma mas precisa los costos, fundamentalmente determinado costos
indirectos de produccin, comercializacin y administracin
d) Aporta mas informaciones sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer
cuales aportan valor aadido y cuales no, dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas
ltimas.
e) Permite relacionar los costos con sus causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor
los costos. La gestin de costos con la filosofa ABC, recibe la denominacin de ABM (Activity
Based Management) tambin denominada SIGECA (Sistema de Gestin de Costos Basados en
la Actividad. El SIGECA se orienta hacia la reduccin (mejora en la realizacin de determinadas
actividades, eliminacin y subcontratacin de actividades, benchmarking de actividades,
fijacin de precios, sustitucin de equipos.
f) La filosofa ABC puede utilizarse para el control presupuestario y se denomina ABB (Activity
Based Budgeting.)
El costeo ABC ayuda a las organizaciones a obtener mejor informacin sobre sus procesos y
actividades mejorando en forma continua la eficiencia de las operaciones. Con este sistema se
trabaja en la racionalizacin y optimizacin del desarrollo de su personal, de su capital y de sus
restantes activos.
La nueva organizacin basada en la actividad se toma ms gil y orientada hacia el mercado, lo
que permite enfrentar un mercado ms competitivo. Permite a su vez, alinear la informacin de
la organizacin con la misin y las operaciones comerciales de la misma, en lugar de hacerlo
con las transacciones financieras. Tambin, destruye las berreras que separan la informacin
financiera del resto de los datos, facilitando as el flujo de informacin para la toma de
decisiones.
En otro sentido el sistema ABC, permite a la organizacin manejar su estructura de costos
globales sin perder de vista los detalles del funcionamiento diario. Adems, las organizaciones
pueden extender la administracin de costos para que refleje las actividades que se realizan.
A diferencia de los sistemas tradicionales, el sistema ABC/ABM es un sistema de gestin
comercial amplio y no solo un sistema contable. Tambin este sistema puede utilizarse para el
control presupuestario (activity based Budgeting), tratado con amplitud por Castell (1996).
Aimar Franco Osvaldo (1995), en un artculo despus de exponer los criterios de varios
autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC son:
a) Se logra un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin de las
actividades que no agregan valor y en especial por su vinculacin con la tcnica de la
administracin del costo total.
b) El ABC es muy til en la etapa de planeacin, pues suministra una abundante informacin
que sirve de gua para varias decisiones estratgicas tales como: fijacin de precios; bsqueda
de fuentes.
c) Introduccin de nuevos productos y adopcin de nuevos diseos o procesos de fabricacin.

Entonces analizadas las ventajas de cada uno de estos autores se llega a la siguiente conclusin
de ventajas enunciadas a continuacin de clculo de costos de destacan :
Es aplicable a todo tipo de organizaciones
Suministra una mayor claridad en los procesos
Ofrece una mejor visibilidad del costo
Se preocupa por la relacin de causalidad entre factores actividades productos
Posibilita la eliminacin de actividades que no generen valor aadido
Permite analizar actividades potenciales y calcular su impacto en caso de llevarlas
acabo

Ofrece una mayor capacidad de observacin del impacto del costo en el nuevo
producto.

Identifica, evala e implementa las nuevas actividades

Es compatible con el costeo directo o con el tratamiento histrico o estndar de los
costos.

Es una herramienta vlida para la fijacin de los costos estratgicos

Proporciona una mayor compresin de la informacin para la direccin estratgica.
Suministra una mejor informacin segmentada.
Se sita perfectamente en los nuevos espacios tecnolgicos.
La potencialidad estratgica del costeo ABC radica:
Por una parte: En que es capaz de observar todos y cada una de las actividades que la empresa
realiza para fabricar, ejecutar sus diferentes productos o actividades, eliminando aquellas que no
generan valor aadido empresarial.
Por otra: . Que es capaz, no solo de analizar actividades actuales, sino de constituir un centro de
anlisis de actividades potenciales que, en el futuro, puedan coexistir con las actuales o
sustituirlas.
Es en ese mbito de la toma de decisiones donde la filosofa ABC puede suponer una aportacin
ms relevante. Se requiere que la atencin de la aplicacin del sistema se centre en la gestin de
actividades. Ello supone la aplicacin del sistema de direccin basada en actividades conocido
por el activity based management (ABM) Administracin basada en actividades.
4.2. Limitaciones del sistema de costo ABC/ABM
Malcom Smith (1995), en el artculo citado anteriormente plantea las siguientes limitaciones:
a) Un sistema ABC es todava esencialmente un sistema de costos histricos. En ciertos
circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia.
b) Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se
precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las
distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.
c) A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas deben
tener la capacidad de medir las actividades no financieros como inductores de costos y de
apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema
completo.
d) Se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con los compromisos que
afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En segundo lugar se pone ms
nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que
no se dispone de datos, o estas no son fiables, tales como las de marketing y distribucin.
Segn Amat Oriol y Soldevila en su libro Contabilidad y Gestin de Costes (1997).
Los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implementar o implantar el modelo
ABC, son los siguientes:
a) Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin son de difcil
imputacin a las actividades.
b) Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales
c) Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema de clculo
de costos.
Segn Gutirrez Ponce (1993), las limitaciones ms importantes son:
a) Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas y organizativas tras su
adopcin.
b) La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo.

Segn Sez Torrecilla Angel (1994), plantea las limitaciones siguientes:

a) La implantacin del ABC suele ser muy costosa, ya que todo el extremado de actividades y
generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas.
b) Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.
Capasso , Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes limitaciones:
a) Abandona el anlisis de costos por reas de responsabilidad.
b) Se basa en informacin histrica.
c) Carece del respaldo que otorga la partida doble.
d) No efecta una segregacin de costos por tipo de variabilidad.
Como puede apreciarse los autores referidos no aportan grandes limitaciones al sistema, lo cual
resuelve muchas de las limitaciones que tenan los sistemas tradicionales.
Todo sistema de gestin por muy abordado que haya sido o por muy perfeccionado que est, no
est exento de limitaciones y as ocurre con el sistema ABC/ABM. Algunas de estas
limitaciones se resumen en:
1) Existe poca evidencia que su implementacin mejore la rentabilidad corporativa.
2) No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
3) La informacin obtenida es histrica.
4) La seleccin de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
5) El ABC no es un sistema de finalidad genrica y cuyos resultados (outputs) son adecuados
sin juicios cualitativos.
6) En las reas de control y medida, sus implicaciones todava son inciertas.
Tambin se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura
como una filosofa de gestin empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que
conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta direccin, ya que
al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas
competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad. O sea,
pueden conseguirse ventajas sobre empresas del mismo sector o rama productiva o de servicio.