COSTEO POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Un centro de responsabilidad es una unidad de la empresa que es

responsabilidad de una persona. El centro de responsabilidad tiene encargada la
realizacin de una funcin concreta con unos resultados esperados claros y
medibles.
Los centros de responsabilidad se dividen en dos tipos:

Centros de coste: la gestin del responsable del centro se medir en

funcin de la utilizacin y mejora de los costes que se cargan a los

productos que pasan por su centro.

Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que incurre
como por sus ingresos, mide el valor producido por el centro.

Los centros de responsabilidad permiten realizar la imputacin de los costes

indirectos a los productos.

Por los centros donde pase el producto los criterios de imputacin sern
relativamente claros y fciles de establecer.

En aquellos centros por donde no pase el producto no habr otra forma de

imputar sus costes que repartirlos a los centros por donde s pase y de
stos al producto.

Dicha distribucin de costes consta de 2 fases:

A Distribucin vertical, o reparto primario. Los costes por naturaleza de la
Contabilidad General son asignados a los centros respectivos.
B Distribucin horizontal, o reparto secundario. Los costes de los centros
auxiliares (aquellos por los que no pasa el producto) se imputan a los centros
principales.

Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, disponemos de
dos procedimientos:
1. Asignacin directa: Los costes de los centros auxiliares se asignan a los
principales. (el departamento de administracin puede asignar los costes a
cada departamento en funcin de su facturacin, el de personal
proporcionalmente al n de trabajadores de cada departamento, etc.)
2. Asignacin en cascada Los centros auxiliares no solo imputan sus costes a
los centros principales sino tambin a los otros centros auxiliares.
TIPOS:

Centro de costes operativos. Las actividades que se desarrollan en este

tipo de centros suponen una relacin directa entre el coste incurrido y el
resultado obtenido. El principal objetivo del centro ser cumplir o reducir el
coste previsto, por ejemplo, para la compra o produccin de productos.

Centros de costes discrecionales. Son aquellos que no tiene una relacin

directa entre el coste incurrido y el resultado obtenido, dado que el
resultado esperado es incierto. Se controla el cumplimiento de la partida
presupuestaria asignada. Ejemplos tpicos pueden ser la investigacin,
publicidad y marketing, aunque se sealen objetivos y directrices, la
inversin realizada no puede garantizar la obtencin de resultados. En esta
categora tambin se puede incluir las reas de administracin.

Centros de ingresos. Slo pueden decidir sobre los temas relativos a las
ventas o el volumen del negocio, sin poder decir sobre los costes tales
como la produccin, salvo en los costes comerciales incurridos para lograr
sus ingresos.

Centros de beneficio. Tienen bajo su responsabilidad las decisiones

relativas a sus gastos e ingresos, son evaluados por el beneficio que
aportan a la organizacin.

Centros de inversin. Son responsables de los gastos, ingresos e

inversiones, son evaluados en funcin de la rentabilidad obtenida.

Ejemplo de Costeo por Centro de Responsabilidad:

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE CENTROS DE COSTOS

Un centro de costos en un segmento de la organizacin descentralizada al
que se le asigna (delega) el control sobre el incurrimiento de los costos. En
consecuencia, la evaluacin del desempeo de un centro de costos se basa en
una comparacin de costos controlables presupuestados con costos controlables
reales (para el nivel de actividad realmente logrado).
Debido a la influencia de una variable sobre la evaluacin del desempeo
del centro de costos, debe tenerse mucho cuidado en la determinacin de los
costos controlables. La razn es que los costos controlables no incluyen

automticamente todos los costos identificados con un centro de costos porque es

posible que una parte de ellos puedan incurrirse mediante las acciones de otros
gerentes de centros de responsabilidad.

Para implementar esta estrategia de anlisis de variaciones debe usarse un

sistema de presupuesto flexible. Al comienzo del periodo, todos los costos
controlables por el gerente de un centro de costos deben estimarse a diversos
niveles probables de actividad, incluida la actividad normal (todo dentro del rango
relevante). Este presupuesto flexible es fundamental para la planeacin inicial de
mltiples actividades de centro de costos. Esto tambin suministrar alguna
medida de direccin continua a travs del periodo a la luz de cambiantes
circunstancias que ni siquiera seran remotamente posibles que hubieran utilizado
un dato esttico.
Al final del periodo, los costos controlables reales se conocern al nivel real
de actividad logrado y tendrn que compararse con los costos controlables del
presupuesto flexible al mismo nivel de actividad. En consecuencia deber
elaborarse un presupuesto ex post. Puede parecer extrao, a primera vista,
preparar un presupuesto al final del periodo cuando usualmente stos se preparan
al comienzo de ste. Sin embargo, un presupuesto al final del periodo obviamente
no se utiliza para propsitos de planeacin, sino exclusivamente con objetivos de
control.
COSTOS ABC
El ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en
Actividades) se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir
la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de objetividad,
verificabilidad y materialidad), para incidencias externas tales como acreedores e

inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,

especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel
razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin
de la empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de
productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios,
composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una
informacin de costos inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del costeo en el
producto.
Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del
producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto,
los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de
obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como
direccionadores para asignar costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la
diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una
relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos.

En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en

la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los
productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus
esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que
causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los
productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener
el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan
valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el
valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como Toda la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para
conseguir el resultado final. En los estudios que se hacen sobre el ABC se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se
relacionan las ms comunes:
Actividades

Homologar productos

Negociar precios

Clasificar proveedores

Recepcionar materiales

Planificar la produccin

Expedir pedidos

Facturar

Cobrar

Disear nuevos productos, etc.

Procesos

Compras

Ventas

Finanzas

Personal

Planeacin

Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.
COSTOS ESTANDAR
Un costo estndar es un costo calculado previamente, teniendo en cuenta las
caractersticas del proceso productivo y de la empresa a la cual se aplicaran;
dentro de las ventajas del costo estndar, tenemos las siguientes:

Permite controlar la produccin

Permite establecer una poltica de precios

Ayuda en la preparacin de los presupuestos; y

Sirve de instrumento de medida de la eficacia del sistema de produccin

En la tcnica de costos estndares es imprescindible la comparacin de los

estndares o predeterminados, con los reales; la comparacin entre los costos
reales con los estndares se denomina desviaciones.
NIC 2, establece que los costos estndares se deben establecer a partir de
niveles normales de consumo de materias primas, suministros, mano de obra,
eficiencia y utilizacin de la capacidad.
NIC 2, establece que los costos estndares deben ser revisados de forma
regular, es decir deben ser revisados cuando cambien notoriamente las
condiciones normales en los cuales se haban basado; un ejemplo de lo anterior
podra suceder con la llegada de una nueva maquinaria a la entidad, una nueva
tcnica de produccin implementada, un cambio en las condiciones finales del
producto

(presentacin,

caractersticas fsicas,

componentes,

etc.)

y las

variaciones de precios en las unidades de produccin.

NIC 2. Tambin establece la necesidad que los costos estndares sean
aproximados al costo real, para lo cual se hace necesario establecer las
desviaciones de los mismos frente a los obtenidos si se hubiese utilizado una
tcnica de medicin de costos incurridos en los mismos.
Las desviaciones pueden considerarse en dos grupos, las favorables y las
desfavorables, cuando:
Costos estndares > Costos reales

= desviacin desfavorable

Costos estndares < Costos reales

= desviacin favorable

Las desviaciones deben ser analizadas a partir de las siguientes variables:

Desviaciones en materia prima: variable precio y variable cantidad.

Desviaciones en mano de obra: variable precio o salario y variable cantidad

o tiempo.

Desviaciones en CIF: variacin de la capacidad o de volmenes de

produccin y variacin de presupuesto, el cual incluye variaciones en
precios y variaciones en eficiencia.

Las variaciones deben ajustarse al final del periodo distribuyndose entre los
costos de ventas (cuenta del estado de resultados) y el inventario de productos en
proceso o productos terminados, segn sea el caso.
Recordemos que los costos de produccin se reconocen en la cuenta 7
costos de produccin la cual es una cuenta puente que debe ser cerrada o
cancelada al final del periodo para ser trasladada a inventarios en proceso, luego
a inventarios terminados.
CONCLUSIONES
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo
orden social, el productivo y empresarial, por tanto, los temas citados en esta
investigacin permite al individuo y a la sociedad en general desarrollarse de
forma eficaz dentro del rea contable, agilizando los procesos y a su vez
garantizando que los resultados deseados sean los realmente obtenidos.
BIBLIOGRAFIA
Los Centros de Responsabilidad. Raimon Serrahima Formosa. 2011.
Disponible en: http://raimon.serrahima.com/los-centros-de-responsabilidad/
Tipos de Centro de Responsabilidad. Anbal Goicochea. Disponible en:
http://anibalgoicochea.com/2013/04/08/tipos-de-centros-de-responsabilidad/

El Sistema de Costeo ABC. Marvin Solano Morales. 2003. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/el-sistema-de-costeo-abc/
Costos

Estndares

(NIC).

Leonardo

Varn.

http://www.gerencie.com/costos-estandares-nic.html

GABRIELA MEDINA
LUIS MANUEL BOLIVAR
ESCUELA DE ADMINISTRACION-UFT
CONTABILIDAD DE COSTOS SECCION B

2013.

Disponible

en: