Modulo 1b, Introduccion

Entrenamiento LSS Green Belt
MOD 1b Adm. del Proyecto
MODULO 1 B
Administracin del Proyecto
Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

MOD 1b Adm. del Proyecto
Contenido
Pagina
objetivos del Modulo

Administracin del Proyecto
La Direccin
Planeacion
Miembros del Equipo
Facilitador
Comunicacin
Recursos
Delegar
Manejo de cambios
3
4
13
19
23
29
35
39
40
Resumen del Modulo
57
Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

MOD 1b Adm. de Proyecto
Administracin
Administracin del
del Proyecto
Proyecto
Introduccin
Introduccin
Este modulo introduce la Administracin de Proyectos y las
habilidades de liderazgo para permitirle completar un proyecto de
Seis Sigma.
Objetivos
Objetivosde
deAprendizaje
Aprendizaje
Especficamente este modulo le permite:
Transformar el enunciado de un problema en un proyecto
Identificar inversionistas y recursos
Facilitar las juntas de equipos
Administrar un proyecto hasta terminarlo
Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Presentando
Presentando aa el
el CEO...
CEO...
Coloque Su Foto
AQUI
Nolan Archibald
CEO, Black & Decker Corp.
Usted
CEO, Su Proyecto LSS
4

Las
Las actividades
actividades de
de un
un CEO
CEO
1. Lder General
2. Planear, planear, planear
3. Coordinar actividades del equipo
4. Comunicar proyectos en las revisiones de Operaciones,
juntas mensuales, etc.
5. Adquirir recursos humanos y financieros necesarios
6. Delegar apropiadamente
7. Mas importante, Maneje el Cambio

1.
1. Lider
Lider Global
Global
Usted pudo haber oido la frase: Grandes Lideres nacen No se hacen
Aprendizaje y
Liderazgo son
indispensables.
Puedes aprender a desarrollar habilidades de liderazgo

efectivas.

Herramientas
Herramientas para
para establecer
establecer Liderazgo
Liderazgo
Establezca Parentesco
De Direccin Clara
Provea Retroalimentacin
Tome Accin
Los empleados necesitan

Escuche a todos los empleados.
recompensas significativas como
Inclyalos en la solucin del
tan bien reprimendas. Los lideres
problema. Convnzalos de que usted
exitosos saben como delimitar fronteras
entiende.
Escuche
la forma
que
Los lideres
exitosos
sabenen
que
la
as como tambin como reforzarlas.
ellos
su trabajo.
gente no
se hacen
convertir
en seguidores
Comprtese
de
acuerdo
aser
sus
propias
Losque
lideres
saben
decisivos.
hasta
ellos
estncomo
dando
una
clara
normas.
Saben
como analizar
situaciones
direccin,
instruccin,
y objetivos
hacia
Compromtase
a
los
resultados
Y cuando
tomar esforzarse.
riesgos.finales.
los cuales
ellos puedan
Entienda sus propias limitaciones.
Sea el Ejemplo

La
La teora
teora del
del Liderazgo
Liderazgo Situacional
Situacional
Baja tarea-Alta Relacin
Alta tarea-Alta Relacin
Administrar empleados que se
Administrar empleados maduros.
desempean bien.
Tratar delegar con menos control.
Usar un acercamiento uno-a-uno
Obtener ideas y sugerencias.
para poner objetivos y solucin
Soltar el control segn
de problemas.
los resultados.
Dar soporte a sus decisiones.
Alta Tarea Baja Relacin
Baja Tarea Baja Relacin
Administrar empleados nuevos.
Administrar empleados
Use supervisin
cercana y control estrecho.
disponibles y deseosos. Estar
disponible, pero dejar que la gente Mantenga fechas de terminacin
estrechas y un alto nivel de
trabaje en lo que son buenos.
coordinacin.

Situaciones
Situaciones en
en la
la Resolucin
Resolucin de
de Problemas
Problemas
Decir- Usted toma la decisin y usted le dice a la gente que necesita saber
Ventaja: Menor tiempo, Evita posibles controversias
Desventaja: Resentimiento del empleado, Reduce la compra, puede perder idea
Vender- Usted toma la decisin y usted vende a la gente su idea.

Ventaja : Menor tiempo, Incrementa la compra, Tiene oportunidad de cuestionar
Desventaja : Resentimiento del empleado, compra reducida, puede perder idea
Consultar- Usted presenta una a idea tentativa para retroalimentacin.

Ventaja : Alto nivel de compra, amplia variedad de ideas,
Desventaja : Toma mas tiempo, Puede crear tensin o conflicto
Unir- Usted pone el criterio y selecciona un grupo que alcanza el consenso

Ventaja : Alto nivel de compra, Mas alta calidad de decisin
Desventaja : Tiempo adicional, Reduce su control, Posible conflicto

Lo
Lo que
que los
los seguidores
seguidores quieren
quieren de
de sus
sus Lideres*
Lideres*
1. Honestidad
2. Competencia
3. Un sentido de direccin
4. Inspiracin
5. Credibilidad
10

Liderazgo
Liderazgo Efectivo
Efectivo
1. Estudie lo que cada empleado quiere de su trabajo.
2. Critique en privado y constructivamente.
3. Evite dominacin o actitud de sbelo todo.
4. Juegue con lo positivo y deja a un lado lo negativo.
5. Sea consistente.
6. Pregunte a los empleados por consejo y ayuda.
7. No se moleste por protestas moderadas todos lo hacemos!
8. De a la gente la oportunidad de tomar parte en las decisiones,
especialmente en aquellas que les afectan.
11

Su
Su Liderazgo
Liderazgo es
es CLAVE
CLAVE para
para el
el xito!!!
xito!!!
CA
LID
AD
Garantas
Cumplimiento
de programa
Nivel de servicio
AS
EG
TR
EN
Reduccin DPMO
Proyectos Lean
Seis Sigma
GANANCIAS
Productividad
Mejora de Valor
12

2.
2. Planear,
Planear, planear,
planear, planear
planear
1. Construya el plan de proyecto

con el equipo.
2. Administre el tiempo
3. Evale el riesgo
13

Construyendo
Construyendo el
el plan
plan del
del proyecto
proyecto
Use DMAIC como marco de trabajo
Herramienta:
Graficas de Gantt
Graficas de Gantt
Metodologa del Camino Critico
2003
Stage
Task Name
Owner
Start Date End Date

September
Restructure material into modules by

deliverables.
Approve re-design of material.
5
6
Dee Dee
9/4/03
Global
9/18/03
MBB's
Designated
Global
Develop case studies and examples.
9/18/03
MBB's/BB's
Designated
Develop Lean, Data Extremes, Leadership, and
9/18/03
Global
Change Management Modules.
MBB/BB
Develop supplemental materials, e.g. binders,
presentation slides, trainer notes, tests, and
Dee Dee 11/10/03
quizzes
Update curriculum format in binders, online.
Dee Dee
12/1/03
October
November
December
9/18/03
9/25/03
10/16/03
11/7/03
12/15/03
12/15/03
14

Construyendo
Construyendo el
el plan
plan del
del proyecto
proyecto
HERRAMIENTAS:
Asignaciones y Compromisos
Acciones y responsabilidades
Integracin en Revisiones Regulares
Que
Quien
Cuando
Status
15

Administracin
Administracin del
del Tiempo
Tiempo
ADVERTENCIA: Recuerde que muchas

veces usted y su equipo de proyecto
estarn trabajando en un proyecto de
Seis Sigma al mismo tiempo que con sus
actividades de su trabajo.
16

Por
Por que
que las
las cosas
cosas no
no se
se hacen?
hacen?
La gente no tiene una idea clara
La tarea es demasiado
La tarea no es agradable o es aburrida
Miedo del resultado final o falla
Indecisin o dejar las cosas para mas tarde
No suficiente tiempo
Distracciones
Aprenda a priorizar
Entienda el camino critico y apguese a el!
17

Estableciendo
Estableciendo Prioridades
Prioridades
Use el mtodo ABC para
establecer prioridades:
A. Se debe hacer
B. Debera hacerse
Tarea
diaria
Objetivos
Inmediatos
C. Seria Bueno hacerse

Objetivos a
largo plazo
Valores
18

3.
3. Coordinar
Coordinar Actividades
Actividades del
del
Equipo
Equipo del
del proyecto
proyecto
1. Programar juntas de equipo

2. Conducir las juntas
3. Asignar tareas como sea requerido
4. Emitir minutas y acciones de las juntas
19

Planeando
Planeando Una
Una Junta
Junta De
De Equipo
Equipo
Cual es el propsito de la junta?
De quien es la asistencia importante para que las cosas se
hagan?
De quien es la asistencia importante para guiar el soporte?
Cual ser tu papel en la junta?
Como se definir un logro?
Como har sus asignaciones?
Su trabajo es hacer que las

cosas se hagan!
20

Logstica
Logstica de
de la
la Junta
Junta
Puede ser posible encontrar un tiempo en donde todos se
puedan reunir.
Programar juntas en donde la mayora de los participantes
puedan asistir.
Asegrese que se sigue el criterio siguiente:
Es conveniente?
Habr tiempo suficiente para obtener los resultados
deseados?
Ser la junta bien programada en relacin con otros
eventos?
Esta la sala de juntas y otros recursos disponibles a
la hora de la junta?
21

Problemas
Problemas de
de la
la Logistica
Logistica
No programe una junta durante horas de trabajo Pico
No programe una junta despus de la comida o fuera de horas de
trabajo a menos que sea necesario. La gente tiende a estar menos
alerta.
No programe una junta si usted y/o los otros participantes no estn listos.
Cuando este determinando el tiempo de la junta, considere el costo de

la junta.
Si el salario de un grupo es de $50 la hora, una junta de
dos horas para 5 personas costara $500. Valdr la pena
realizar algo por $500?
22

Acciones
Acciones Clave
Clave para
para facilitar
facilitar la
la junta
junta
Prepare al grupo para una junta enfocada.
Antes de la Junta:
Defina propsito y resultados
Determine temas a cubrir
Estime duracin de la junta
Identifique a participantes
Ponga tiempo y lugar
Informe a los participantes
Al principio de la junta:
Re-establezca el propsito
Revise la agenda
Desarrolle o ponga las reglas
Proporcione cualquier
informacin o actualizacin
23

Acciones
Acciones Clave
Clave para
para facilitar
facilitar la
la junta
junta
Motive diversos puntos de vista.
Enuncie el tipo de participacin y la retroalimentacin deseadas.
Muestre que valora ideas, opiniones, y preguntas.
Pregunte para aclarar.
Use tcnicas de lluvia de ideas.
Haga preguntas abiertas
Proteja una nueva idea.
24

Acciones
Acciones Clave
Clave para
para facilitar
facilitar la
la junta
junta
Mantenga al grupo enfocado y avanzando.
Deje al grupo que lleve el contenido.

Use la agenda, gui reglas para guiar discusin.
Informe al grupo donde se encuentran en el proceso.
Peridicamente resuma y pregunte para acuerdos.
Sea decisivo.
25

Acciones
Acciones Clave
Clave para
para facilitar
facilitar la
la junta
junta
Asegrese que las acciones son planeadas.
Asigne tareas a lo largo de la junta
Planee como monitorear las acciones.
Envi las asignaciones va e-mail.
De seguimiento a las asignaciones hasta la siguiente junta.
Resuma los logros del grupo.
Evale la junta.
26

Fallas
Fallas en
en las
las juntas
juntas de
de proyectos
proyectos
Dictadura del lder del proyecto
Perdida de compromiso del equipo
Desacuerdos sin resolucin
No hay acciones asignadas
Juntas largas y no productivas
Perdida de frecuencia
No agenda
Comunicacin Incompleta
Juntas dentro de las juntas
27

Ejercicio
Ejercicio
Seprese en equipos.
Cada uno ser asignado con un puesto durante la junta.
El objetivo de esta junta es decidir a donde irn a
comer.
Tienen 10 minutos para llegar al consenso.
28

4.
4. Vocero
Vocero del
del Equipo
Equipo del
del proyecto
proyecto
Comunicar a la gerencia
Asegure que la gente clave esta incluida
Evite sorprender a la gerencia
Evite comportamiento a la defensiva
Coordnese con los diferentes grupos funcionales
Inspire confianza en su equipo
29

Por
Por qu
qu falla
falla la
la Comunicacin?
Comunicacin?
Percepcin Selectiva
La gente escucha lo que quiere escuchar.
Asunciones
Usted asume que la gente sabe algo cuando no lo saben
Diferencias Cognitivas
Escuchamos diferentemente a como hablamos
30

Reglas
Reglas de
de Oro
Oro para
para la
la Comunicacin
Comunicacin
Si tu deseas ser entendido,

Busca primero entender.
Escucha con tu corazn,

Igual que con tus odos.
Siempre verifica para

asegurarte que entiendes
completamente.
31

Eres
Eres un
un buen
buen Oyente?
Oyente?
Ejercicio
32

Mejorando
Mejorando su
su habilidad
habilidad para
para escuchar
escuchar
1. Mantenga un contacto visual apropiado.
2. Cree una relacin fsica confortable.
3. Evite situarse detrs de las barreras y establezca posiciones
iguales.
4. Use expresiones faciales.
5. Adopte una postura corporal confortable.
6. Use gestos apropiadamente.
7. Use encuestas o preguntas abiertas
8. Repita lo que el orador le ha dicho a usted.
9. Siempre Pida clarificacin.
10. Resuma la conversacin.
33

Comunicando
Comunicando Que
Que hacer
hacer yy que
que no
no Hacer
Hacer
Hacer
Mantenga a su jefe y los integrantes del quipo informados de cada
paso en el camino.
Sobre comunique.
Sea flexible. Haga fcil estar de acuerdo o en desacuerdo con usted.
Enfatice un objetivo compartido.
Presente lgicamente y claramente la informacin.
Que no Hacer
No haga ver mal a alguien enfrente de otros empleados
No haga que nadie se sienta nervioso porque persiguen su trabajo
No rechace el liderazgo de nadie
No se sienta mal cuando pierda una batalla. Mantngase en el equipo!
34

5.
5. Adquiera
Adquiera Recursos
Recursos Necesarios
Necesarios
Recursos
Humanos
Infraestructura
Recursos
Financiamiento
35

Recursos
Recursos Humanos
Humanos
La Situacin:
Siempre estar manejando gente que no trabaja
directamente para usted.
O encontrara que no puede agregar a gente que ayude a
implementar su solucin propuesta.
HERRAMIENTAS:
Identifique lo que motiva ala gente.
Insprelos a que quieran ayudar a mejorar un proceso.
Obtenga la compra a todos los niveles.
36

Recursos
Recursos Financieros
Financieros
La Situacin:
Usted necesitara comprar equipo u otros dispositivos para
implementar una solucin.
HERRAMIENTAS:
Usted probablemente necesitara completar una solicitud de
capital (CAR) para compras mayores.
De alguna manera, necesitara persuadir a los canales financieros
apropiados para hacer su solicitud.
Asegrese haber visto el retorno de lo invertido para su gasto.
37

Infraestructura
Infraestructura
La Situacin:
Tal vez su solucin Seis Sigma es tan simple como cambiar
un set-up en una maquina
O tal vez, necesite mantener una cierta temperatura
ambiental
HERRAMIENTAS:
Entrenamiento
Asegrese de estar trabajando con las personas clave.
Solicite retroalimentacin de todos los niveles.
38

6.
6. Delegue
Delegue Apropiadamente
Apropiadamente
NO tienes que hacerlo todo por ti mismo!!!
Como delegas?
Por influencia!
Espera grandes cosas de su equipo
Da poder a todos los empleados
Reconoce y admite la experiencia de un trabajo bien hecho.
Trata a todos con respeto.
39

Mas
Mas importante,
importante, Maneje
Maneje el
el cambio
cambio
Mejora
=
Cambio
40

Liderando
Liderando el
el Cambio
Cambio
Como sobrellevamos esto?

Que nos toma para tener xito?
QxA=E
uality
(Calidad)
Infraestructura
Tcticas
Dureza
ceptacin
fectividad
Cultural
Gente
Suavidad
41

Que
Que es
es necesario
necesario para
para ser
ser exitoso?
exitoso?
Un Proceso!
42

Estado Actual
I. Crear la necesidad
II. Sobrellevar la Resistencia
III. Comunicar una Visin
IV. Movilizar Compromiso
Estado Deseado
El
El proceso
proceso de
de liderar
liderar el
el cambio
cambio
V. Hacer que dure

43

Crear
Crear la
la necesidad
necesidad
TIENES QUE
IMPLEMENTAR EL
PROGRAMA DE SEIS
SIGMA O ESTARAS
PERDIDO
44

Amenazas
Amenazas vs.
vs. Oportunidades
Oportunidades
HERRAMIENTAS: Anlisis SWOT
(Strengths)
Fortalezas
(Weaknesses)
Debilidades
(Opportunities)
Oportunidades
(Threats)
Amenazas
45

Amenazas
Amenazas vs.
vs. Oportunidades
Oportunidades
El anlisis SWOT es una evaluacin sistemtica del
ambiente de una organizacin interno y externo e
identifica atributos que afectan su habilidad para lograr
su visin, mejorar y proteger su posicin competitiva.
Las FORTALEZAS de la organizacin pueden ser
aprovechadas para crear o mantener ventaja
competitiva.
Las DEBILIDADES de la organizacin debern ser
diseccionadas a travs de medidas apropiadas tales
como iniciativas de entrenamiento para desarrollar
habilidades estratgicas o esfuerzos de mejora de
procesos.
46

Amenazas
Amenazas vs.
vs.Oportunidades
Oportunidades
Las OPORTUNIDADES disponibles a la organizacin
pueden ser identificadas a travs de varias tcnicas de
bsqueda de mercado. Las salidas clave de la bsqueda
de mercado pudieran incluir estimacin del tamao y
razn de crecimiento del mercado , claras expectativas
deseos y percepciones del cliente.
Finalmente, las AMENAZAS pueden venir de
competidores directos ofreciendo productos similares,
competidores indirectos ofreciendo sustituir productos o
servicios (mantequilla en lugar de margarina).
Despus de que el anlisis SWOT esta completo la organizacin,
puede desarrollar planes de calidad estratgicos.
47

Sobrellevar
Sobrellevar la
la Resistencia
Resistencia
60% Sobre la
barda
20% Resistores
apasionados
20% - Ya
estn ah
The Population
48

Stakeholder
Stakeholder Analysis
Analysis
Stakeholder:
Gente, departamentos y organizaciones que tienen una
inversin o inters en el xito o acciones tomadas por la
organizacin.
Anlisis del Inversionista:

La identificacin de inversionistas (stakeholders) y
delineacin de sus necesidades
49

Stakeholder
Analysis
HERRAMIENTA: Anlisis del Inversionista
Fuertemente Moderadamente
Moderadamente Fuertemente
Inversionistas
contra
en contra
Neutral
por
por
Charlie Brown
Plan
50

Stakeholder
Analysis
TOOLS:
Stakeholder.xls
(insert today's date)
Key
Stakeholders
Function
Supportiveness (-2, -1, 0, 1, 2)

Now
Required
Action
Owner
51

Tipos
Tipos de
de Resistencia
Resistencia
Tipos de Resistencia:
1. Tcnico - Tememos a lo que no entendemos
Si no puedes convencerlos, confndelos

- Harry S. Truman
52

Como Vendes tus cambios al proceso:

Basados en datos al nivel correcto
Clave en como impacta a la resistencia
Elimina el dominio de la opinin y debate
Es difcil discutir con los nmeros
53

2. Poltica / Organizacional - Una amenaza al Status Quo
HERRAMIENTAS:
Honestidad
Ponerlos en Control - Champion
Envolverlos en el xito
54

3. Individualizados
Cambio = Stress
HERRAMIENTAS:
Empatizar
Modificar Quteles algo de presin
55

Sobrellevar
Sobrellevar la
la Resistencia
Resistencia
HERRAMIENTAS:
Discurso
Qu vamos a hacer
Por que debemos hacerlo
Cuales sern los resultados
Que necesitamos de ti
Lenguaje Claro, Conciso

56

Movilizar
Movilizar Compromiso
Compromiso
Taller de Integracin
del Liderazgo
Huecos de desempeo la Necesidad

Iniciativas clave
Recursos
Expectaciones
Q
57

Haga
Haga que
que el
el cambio
cambio dure!
dure!
HERRAMIENTAS:
Revise los procesos

Mtodos de Comunicacin
Desarrollo de Habilidades
Medir Progreso
58

No
No Olvide!
Olvide!
Calidad
Aceptacion
Exito
QxA=E
Recuerde a los inversionistas
Comunique Claramente - con datos
No desatienda las cosas suaves
Maximice el compromiso Arriba y Abajo
59

Resumen
Resumen de
de Mdulo
Mdulo
Un enunciado del problema bien definido es el primer paso
para acercarse a un proyecto Seis Sigma y es lo que gua el
cambio en la administracin.
Administrar un proyecto Seis Sigma no es una tarea fcil y no
es algo que siempre pueda hacer solo.
El guiar hacia una solucin involucra mucho mas que un
anlisis de datos.
Habilidades de liderazgo como la Comunicacin, Facilitacin,
y tiempo de administracin le servir en cualquier proyecto o
carrera.
60

SUMARIO DMAIC
Focus
Timing
A, - Clientes , CTQs, Definicin del Problema, Equipo, proceso etc.
Wk 1
Wk 3
Wk 3
Wk 3
Wk 4
Wk 5
x1, x2, . . . xn
Wk 7
x1, x2, . . . xn
Wk 7
Vital Few xi
Wk 8
Vital Few xi
Wk 9
x and y
Wk 13+
Wk 13+
x and y
Wk 14+
Fase
Step
{
{
{
{
{
{
Definicin
Medicin
Anlisis
Mejora
Control
Traducir
Approx.
B, C
1 - Seleccione Producto o Proceso CTQ Caractersticas (s); ejem.,
CTQ y
2 - Defina las normas
3 - Valide el sistema de medicin
4 - Establezca la capacidad del proceso
5 - Defina las normas y objetivos
6 - Identifique la variacin en las fuentes
7 - Visualice las causas potenciales en cambios en Y &
Identifique las pocas xi vital
8 - Descubra las relaciones inconstantes en las x, Vital
9-
Establezca Operando las Tolerancias En el Pocos xi Vital
10 Valide el sistema de medicin para xi

11 Verifique las mejoras en y capacidad del proceso
12 Implemente controles
13 - Documentacin
14 Resultado de auditorias
Wk 14
Wk 14
61

DISCURSO
Lean y Seis Sigma combinados proporcionan una
metodologa que aumenta al mximo la actuacin
comercial logrando la proporcin ms rpida de
mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad,
velocidad del proceso y capital invertida.
62


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MOD 1b Adm. del Proyecto

Administracin del Proyecto

Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

objetivos del Modulo

Resumen del Modulo

Black & Decker (U.S.), Inc., V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Puedes aprender a desarrollar habilidades de liderazgo

Entrenamiento LSS Green Belt

Los empleados necesitan

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Vender- Usted toma la decisin y usted vende a la gente su idea.

Consultar- Usted presenta una a idea tentativa para retroalimentacin.

Unir- Usted pone el criterio y selecciona un grupo que alcanza el consenso

Entrenamiento LSS Green Belt

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

1. Construya el plan de proyecto

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Start Date End Date

Restructure material into modules by

Approve re-design of material.

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

ADVERTENCIA: Recuerde que muchas

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

C. Seria Bueno hacerse

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

1. Programar juntas de equipo

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Su trabajo es hacer que las

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Cuando este determinando el tiempo de la junta, considere el costo de

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Deje al grupo que lleve el contenido.

Black & Decker (U.S.), Inc., - V1.0, December 2006

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

Entrenamiento LSS Green Belt

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Entrenamiento LSS Green Belt

Inspire confianza en su equipo