NUEVOS CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO.

INFORME C.O.S.O.
El informe COSO es el resultado de un trabajo desarrollado por Coopers Lybrand,
S.A. entre 1985 y 1992 a iniciativa de Institute of Internal Auditors (IIA)
estadounidense y otras entidades del sector, con la participacin, en calidad de
asesores, de ejecutivos de empresas como IBM, Shell, DuPont, Arthur Andersen y
otros. El acrnimo COSO responde a los trminos Committee of Sponsoring
Oranizaion of the Treatway Commision.

El objetivo de COSO

Mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el manejo

corporativo, las normas ticas y el control interno.

Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de

interpreta-ciones y conceptos sobre el control interno.

Gestin del Riesgo empresarial (ERM)

El control interno es una parte integral de la Administracin del riesgo

empresarial y est abarcado dentro de ste.

La Administracin del riesgo empresarial es ms amplia que el control

interno, expandiendo y elaborando sobre el control interno para formar una
concepcin ms robusta que se enfoca ms sobre el riesgo.

El Marco Integrado Control Interno sigue siendo totalmente vlido para las
entidades y otros que ponen nfasis en el control interno.

Conceptos
Metodolgicos del
INFORME COSO
Los nuevos conceptos del control interno en las organizaciones

Definicin de Control Interno

Es un proceso que involucra a todos los integrantes de la organizacin sin

excepcin, diseado para dar un grado razonable de apoyo en cuanto a la
obtencin de los objetivos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones (O)
Fiabilidad de la informacin financiera (F)
Cumplimiento de las leyes y normas que son aplicables(C)

Estas tres categoras se interrelacionan entre s.

Qu se puede obtener a travs de COSO?

La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin.

COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con
el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de
rentabilidad y rendimiento.

Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin:

desde la Alta Direccin hasta el ltimo empleado.

Componentes del Control Interno

Son 5 componentes (Entorno de control, Evaluacin de los Riesgos,

Actividades de control, Informacin y comunicacin, y Supervisin) que
interactan entre si y estn integrados al proceso de Direccin.

El sistema de control debe incorporarse de manera armnica con las

actividades operativas de la organizacin.

Esto ayuda a que se fomente la calidad de la delegacin de poderes, se

eviten prdidas y haya una respuesta rpida ante los cambios.

Entorno de Control

Es la base de los dems componentes, aportando disciplina y estructura.

Incluye: la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de

la entidad, la filosofa de la Direccin y el estilo de gestin, la asignacin de
la autoridad y las responsabilidades, la organizacin y el desarrollo de los
empleados y la orientacin de la Direccin.

Evaluacin de los riesgos

Primeramente deben identificarse los objetivos organizacionales, vinculados

y coherentes. Luego deben identificarse y evaluarse los riesgos relevantes
que pueden afectar el alcanzar esos objetivos.

Los riesgos deben ser administrados, atendiendo a la existencia de un

medio interno y externo cambiante.

Actividades de Control

Son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se toman las
medidas para limitar los riesgos que pueden afectar que se alcancen los
objetivos organizacionales.

Son ejemplos: autorizaciones, verifica-ciones, conciliaciones, segregacin

de funciones, revisiones de rentabilidad operativa, etc.

Informacin y Comunicacin

Se debe identificar, ordenar y comunicar en forma oportuna la informacin

necesaria para que los empleados puedan cumplir con sus obligaciones.

La informacin puede ser operativa o financiera, de origen interno o

externo.

Deben existir adecuados canales de comunicacin.

El personal debe ser informado de la importancia de que participe en el

esfuerzo de aplicar el control interno.

Supervisin

Debe existir un proceso que compruebe que el sistema de control interno se

mantiene en funcionamiento a travs del tiempo.

La misma tiene tareas permanentes y revisiones peridicas. Estas ltimas

dependern en cuanto a su frecuencia de la evaluacin de la importancia
de los riesgos en juego.

Interrelacin

La organizacin debe lograr cumplir con esas tres categoras de objetivos

(O, F,C) ya vistas.

Los 5 componentes descriptos son acciones necesarias para lograr esos

objetivos.

Limitaciones a atender

La confianza en el sistema de control interno no debe dejar de considerar

que:
Pueden existir fallas resultantes de errores de juicio.
La colusin de dos o ms personas o la accin de la Direccin
pueden burlar el sistema.
El sistema a disear debe explicitar las limitaciones de recursos
(relacin costo beneficio).

Funciones y responsabilidades

La Alta Gerencia es la responsable ltima del sistema de control. La

integridad y la tica deben ser elementos que aporten ejemplo a los dems
empleados. Debe dirigir a los gerentes que a su vez son los responsables
en sus respectivas reas.

El Consejo de Administracin fija las pautas y la visin global del negocio.

El Consejo debe tener un papel activo en el conocimiento de las acciones
que se ejecutan. Debe asegurarse de contar con vas de comunicacin
efectivas con la Alta Direccin y las reas financieras, legales y de auditora
interna.

La Auditora Interna debe desempear un papel de supervisin sobre la

eficiencia y permanencia de los sistemas de control. Para ello debe contar
con una ubicacin jerrquica adecuada.

Los empleados en general tienen la responsabilidad de participar en el

esfuerzo de aplicar el control interno, cuyos detalles deben ser incorporados
a la descripcin de los puestos de trabajo. Ellos deben comunicar al nivel
superior las desviaciones que detecten a los cdigos de conducta, a las
polticas establecidas o la legalidad de las acciones realizadas.