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Administracin de Proyectos con las tcnicas CPM y PERT

Investigacin de Operaciones

Administracin de Proyectos con

las tcnicas CPM y PERT

Julio de 2014

Los proyectos hacen parte de la vida

diaria, pues gran parte de las actividades
que normalmente realizamos pueden ser
organizadas y tratadas como proyectos.
Un sector importante de la academia y
del mundo empresarial se ha volcado en
el estudio de las tcnicas de proyectos
que exponemos en este documento, y
han enriquecido el acervo terico y
prctico de la formulacin, evaluacin y
la administracin de proyectos. En este
documento presentamos un resumen de
las
tcnicas
para
programar
y
administrar proyectos; la formulacin y
evaluacin exceden la intencin original
del documento, estas se abordan en
asignaturas diferentes de la investigacin
de operaciones. Merece mencin el
Software especializado en administracin
de proyectos, estos son herramientas
que optimizan el trabajo; entre los ms
populares estn: WinQSB, Microsoft
Project, POM para Windows, y hojas
especiales de Excel.
La ISO 9000 define un proyecto como un
proceso nico, consistente en un
conjunto de actividades controladas, con
fecha de inicio y finalizacin, llevadas a
cabo para lograr un objetivo conforme
con requisitos especficos, incluidas las
limitaciones
de
tiempo,
costo
y
recursos. (SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD.
FUNDAMENTOS
Y
VOCABULARIO.
ISO.9000.
GINEBRA:
SECRETARA CENTRAL ISO, SUIZA).
A partir de la definicin vale la pena
hacer varios comentarios sobre los
elementos que la constituyen:

Proceso nico: los proyectos ofrecen

resultados
nicos,
pues
las
caractersticas y particularidades en
su
realizacin
individualizan
los
productos. Un ejemplo es una
construccin de dos (2) torres de
edificios; a pesar de tener planos casi
idnticos y de trabajar con los mismos
contratistas, cada edificio tendr sus
propias
dinmicas
y
muy
seguramente fechas de finalizacin
distintas.
Fecha de Inicio y finalizacin. Los
proyectos no son eternos, aunque en
Colombia
algunos
dieran
esa
impresin.
Dependiendo
de
la
duracin los proyectos se clasifican
en: Corto plazo (menos de 1 ao),
Mediano Plazo (entre 1 y 5 aos);
Largo Plazo (ms de 5 aos).
Limitaciones de tiempo, costo y
recursos.
Los
proyectos
tienen
restricciones, y de ellas la principal es
el dinero, que impone lograr el
objetivo ajustado al presupuesto.
Otras
restricciones,
no
menos
importantes,
son
los
recursos
materiales, tecnolgicos y humanos
que requieren, y que en muchas
ocasiones fijan la materializacin del
proyecto. Finalmente las restricciones
de
tiempo
de
no
atenderse
oportunamente, echan al traste las
utilidades proyectadas y ocasionan
sobrecostos.

PROGRAMACIN DE
PROYECTOS
Programar un proyecto significa asignar a
cada actividad el presupuesto, tiempo, y
recursos
que
necesita
para
materializarse. Este proceso es diferente
a la formulacin, donde se define el
objetivo, los alcances, presupuesto y

Elaborado por: Msc. Ral Jos Pacheco Granados

raulpacheco7@gmail.com

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recursos. La programacin inicia con la

representacin del proyecto que puede
realizarse a travs de dos opciones: red
de actividades en los arcos (flechas) y
red de actividades en los nodos.

Grfica 3. Red de actividades en los

Nodos.

Grfica 1. Clasificacin de las redes de

proyectos.

Redes
Redes de
de
Proyectos
Proyectos

Actividades
Actividades en
en
los
Arcos
los Arcos
Actividades
Actividades en
en
los
Nodos
los Nodos

La red de actividades en los arcos es un

mtodo cuyo uso ha disminuido con el
tiempo. En esta los arcos representan
las actividades y los nodos representan
los eventos. Estos ltimos no consumen
tiempo ni recursos. Este enfoque es
orientado a los eventos (Heizer and
Render, 2004), citado en (Medina, 2010).
Grfica 2. Red de Actividades en los
Arcos

La red de actividades en los nodos se

utiliza masivamente debido a su carcter
simple e intuitivo. En ella los nodos
representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia
entre ellas. Este enfoque est orientado
a las actividades. (Ibid).

Las redes pueden construirse siguiendo

el sentido deseado, por ej., de arriba
hacia abajo, de izquierda a derecha o
viceversa, lo importante es mantener el
orden y secuenciacin de las actividades.
Obtenida la red del proyecto, es posible
identificar las rutas de este. Una ruta en
un proyecto es una trayectoria que va
desde el nodo Inicio hasta el nodo Fin.
Por ejemplo la red de la Grafica 2 tiene
cuatro rutas:

Ruta
Ruta
Ruta
Ruta

1:
2:
3:
4:

A-B-D-F-G.
A-B-D-E-G.
A-C-D-F-G.
A-C-D-E-G.

Halladas las rutas del proyecto es posible

determinar la duracin de este. La
duracin del proyecto (estimada) es igual
a la longitud de la ruta ms larga se
llama ruta crtica (Hillier & Lieberman,
2010). Un proyecto puede tener ms de
una ruta crtica, si llega a existir empate
en las duraciones de dos o ms rutas.
Ruta 1: A-B-D-F-G = 7+3+5+4+5 =
24
Ruta 2: A-B-D-E-G = 7+3+5+2+5 =
22
Ruta 3: A-C-D-F-G = 7+4+5+4+5
= 25
Ruta 4: A-C-D-E-G = 7+4+5+2+5 =
23
El proyecto tiene una duracin de 25
das, la ruta crtica es la Ruta 3,
constituida por las actividades A-C-D-FG. La identificacin de la ruta crtica es

Elaborado por: Msc. Ral Jos Pacheco Granados

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importante porque ayuda a ejercer un

control exhaustivo sobre las actividades
que la componen, a fin de evitar demoras
y
retrasos
en
el
proyecto.
Una
particularidad de la ruta crtica es que
cualquier retraso en las actividades que
la constituyen implica retrasos en el
proyecto, igual con el tiempo ahorrado,
tambin implica ahorro de tiempo en la
duracin
de
tiempo.
Para
mayor
profundidad sobre la teora de redes y su
uso en la programacin de proyectos, se
puede leer a (MEDINA, 2010).
Ejercicio 1. Realizar la red de los
problemas que abajo se enuncian.
Para cada uno, establezca el nmero
de rutas, y la ruta crtica.
10.2-1, 10.2-2, 10.2-3, y 10.3-1.
(Hillier & Lieberman, pgs. 514516) 7ma edicin; Captulo 10.
Problema 1 de Chase. (CHASE,
AQUILANO, & JACOBS, 2009, pg.
81)
Problemas 1, 2, 6, 7, 8, 9. (Taha,
2004, pgs. 269-271).

METODO CPM
Conocido como el Mtodo del Camino
Crtico o Mtodo de la Ruta Crtica y
llamado CPM por su sigla en ingls
(Critical Path Method), es una tcnica
nacida en la 2da guerra mundial que
sirve para mirar las diversas duraciones
de una actividad, la ruta (s) crtica (s) y a
su vez programar las contingencias
probables dentro del proyecto. En los
clculos del CPM obtenemos 4 tiempos o
fechas, en dos fases de anlisis de la red,
las pasadas hacia delante y hacia atrs.
La pasada hacia delante implica recorrer
la red del proyecto desde el nodo INICIO
hasta el nodo FIN. Los tiempos que se
obtienen son:

Tiempo de Inicio Cercano. Es la fecha

ms cercana en la cual puedo iniciar
una actividad, despus de iniciado el
proyecto. Para iniciar su clculo
asumimos que el INICIO del proyecto
tiene un Inicio Cercano (IC) de cero.
Para el resto de actividades es igual a la
mayor de las terminaciones cercanas
de las actividades que la preceden.
Tiempo de Terminacin Cercana. Es la
fecha ms lejana en la cual podemos
terminar una actividad. Se considera
que antes de esta fecha la actividad no
debe
terminar,
aunque
si
hay
problemas de planeacin puede ocurrir.
Para calcular la Terminacin Cercana
(TC) usamos la frmula:

TC=IC+ Duracin

La segunda fase de anlisis de la red se

conoce como pasada hacia atrs, implica
recorrer la red del proyecto desde el
nodo FIN hasta el nodo INICIO,
cambiando el sentido de cada arco o
flecha. Los tiempos que se obtienen son:
Tiempo de Terminacin Lejana (TL).
Es la fecha ms lejana en la que puedo
terminar una actividad de un proyecto,
sin que implique retrasar la finalizacin
del proyecto. En el nodo FIN es igual a
la Terminacin Cercana (TC) de este
nodo. Para el resto de actividades es
igual al menor Inicio Cercano (IC) de las
actividades precedentes.
Tiempo de Inicio Lejano (IL). Es la
fecha ms lejana en que puedo iniciar
una
actividad,
sin
retrasar
la
terminacin del proyecto. Se obtiene
con la siguiente ecuacin:

IL=TLDuracin
Cuando terminamos el anlisis de la red
del proyecto en la pasada hacia atrs, los

Elaborado por: Msc. Ral Jos Pacheco Granados

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clculos deben cerrar en cero en nodo

INICIO. Esto se logra identificando con
claridad los precedentes por actividad y
calculando ordenadamente las sumas y
restas en cada actividad de la red.
Finalizado el proceso, el mtodo CPM
tambin me ofrece una informacin
adicional
que
incluso
sirve
para
identificar la ruta crtica. Esta informacin
la llamamos Holgura.

A
B
C
D
E
F
G

Inmediato
A
A
C
B,D
D
E,F

)
6
3
7
2
4
3
7

Grfica 5. Red CPM proyecto Ejercicio 2.

Holgura. Es la diferencia entre el Inicio

Lejano (IL) y el Inicio Cercano (IC), o
entre la Terminacin Lejana (TL) y la
Terminacin Cercana (TC).

H=ILIC o H =TLTC
Notacin. Para sealar en la red cada
una de las actividades que vamos
calculando usamos la siguiente notacin.
Grfica 4. Notacin para trabajar una
red con CPM.

Ejemplo 1.
Ejercicio 2 (CHASE, AQUILANO, & JACOBS,
2009, pg. 82)
Las actividades siguientes forman parte
de un proyecto que ser programado
aplicando el MRC.
Tabla 1. Tiempos ejercicio 2. (Chase,
Aquilano y Jacobs, 2009, pg 82).

Actividad

Precedent
e

Tiempo
(Semanas

Como puede verse en el grfico, la ruta

crtica est formada por las actividades
A-C-D-E-G, y el proyecto tiene una
duracin de 26 semanas. Las actividades
enunciadas (A-C-D-E-G) estarn sujetas a
controles
ms
rigurosos
que
las
actividades E y F, las cuales tienen
Holgura
de
6
y
1
semana
respectivamente.
Las
Holguras
en
trminos prcticos son mrgenes de
tiempo que dan juego entre el inicio y el
fin de cada actividad en un proyecto. Por
ejemplo, la actividad B lo ms temprano
que puede iniciar es la semana 6 del
proyecto, pero si hay conflicto de
intereses, es decir si ella demanda un
mismo trabajador, equipo, herramienta, o
incluso dinero con la actividad C, el
administrador
del
proyecto
debe
asignarlos a la actividad C porque est
dentro de la ruta crtica.
Ejercicio 2. Establecer los tiempos de
inicio y finalizacin cercano y lejano,
y, la holgura por cada actividad. En

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cada
proyecto
establecer
duracin a travs del CPM.

su

10.2-1, 10.2-2, 10.2-3, y 10.3-1 al

10.3-8. (Hillier & Lieberman, pgs.
514-516) 7ma edicin; Captulo 10.
Problemas del 1 al 5 de Chase.
(CHASE, AQUILANO, & JACOBS,
2009, pg. 81)
Problemas del 3 al 10. (Taha, 2004,
pgs. 269-271).

MTODO PERT
El mtodo CPM asume que las duraciones
de las actividades son invariables, y por
tanto estas nunca cambiaran. Este
supuesto es incorrecto si nos atenemos a
la realidad, existen muchas variables y
fenmenos que escapan a nuestro
control
y
al
mejor
esfuerzo
de
planificacin. Esta debilidad hallada en el
mtodo CPM, permiti desarrollar una
tcnica que toma en cuenta la
incertidumbre propia en los ejercicios de
planificacin, mtodo que fue bautizado
como Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Proyectos o Programas, mejor conocida
como PERT por sus siglas en ingles
(Program
Evaluation
and
Review
Technique). PERT naci hacia 1958
auspiciada por la marina de Estados
Unidos, y en entre sus primeros usos
ayud en la mejora del misil Polaris
(MEDINA, 2010, pg. 7).
Para incluir las incertidumbres en la
programacin de cada actividad, PERT
utiliza tres estimaciones de tiempo:

Tiempo ms probable (m): Estimacin

de la duracin ms probable de la
actividad. Es lo que tardara en
terminar una actividad en condiciones
normales.
Estimacin optimista (o): Estimacin
de la duracin de la actividad en las

condiciones ms favorables, si todo lo

requerido para la actividad se halla a
la mano.
Estimacin Pesimista (p): Estimacin
de la duracin en condiciones ms
desfavorables. Simula que todo lo
necesario para la actividad est mal.

PERT asume que la distribucin de

probabilidad de la duracin de cada
actividad es BETA, para calcular la media
() y varianza (

) de cada actividad.

La frmula de la media () es:

op+ 4 m+ p
6

La frmula para calcular la varianza (

) es:

pop
=
6
2

El clculo de la media () y varianza (

) por actividad es la base para

efectuar los clculos con la red del

proyecto. La finalidad del uso de PERT, es
determinar la probabilidad que un
proyecto finalice antes de una fecha
estipulada, que puede ser alguna fecha
de nuestro inters.
Una vez calculo la media () y varianza (

2 ) por cada actividad, me interesa

calcular

la

Ruta

Critica

Media

del

proyecto ( p ). Como la duracin del

proyecto es igual a la longitud de la ruta
ms larga (en tiempo), hechos los
clculos, asumimos que la duracin de
cada actividad es igual a su media (), y
suponemos que la Ruta Critica Media (

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p ) ser la trayectoria ms larga del

proyecto. (Lieberman & Hillier, 2002). En

desviaciones estndar que d excede

a

p .

otras palabras, ( p ), ser igual a la

suma de las medias de las duraciones en
la Ruta Crtica Media.
Para la varianza (

) suponemos que

las duraciones de las actividades en la

Ruta Critica Media del proyecto ( p )
son estadsticamente independientes las
unas de las otras, es decir que la
duracin de una actividad no depende de
otra. Para calcular la varianza del

d p
p

k=

Este resultado de

k lo buscamos en la

tabla Normal Apndice A5.1 Libro Hillier.

La probabilidad de cumplir con una fecha
determinada para finalizar un proyecto,
para una distribucin normal estndar
con media 0, y varianza 1, es igual a

P (T d ) =P(normal estndar k )

proyecto ( p ), sumamos las varianzas

de las duraciones para cada actividad de
la Ruta Crtica Media.
En los proyectos asumimos que la
distribucin
del
tiempo
siguen
distribucin de probabilidad Normal, para
justificar a travs del Teorema del Limite
Central
la
comparacin
entre
la
finalizacin solicitada, y la finalizacin
calculada. El teorema del lmite central
indica que la suma de a medida que
crece el nmero de variables aleatorias
independientes (tiempos de actividad)
sigue una distribucin normal, entre
mayor sea el nmero de variables
aleatorias, en este caso de actividades.
Para calcular la probabilidad de terminar
antes
de
una
fecha
estipulada,
suponemos:

T = Duracin del proyecto, que tiene

una distribucin normal con media

p .

d = fecha solicitada para finalizar el

proyecto.

Si el resultado de
se

busca

Apndice

en

A5.1

es positivo,

la

tabla Normal
Libro Hillier y el

resultado es restado de 1.
P (T d ) =1P(normal estndar> k )
Si el resultado de
se

busca

Apndice

en
A5.1

resultado
directamente.

es negativo,

la

tabla Normal
Libro Hillier, el

es

obtenido

Tambin puede utilizarse una tabla de

distribucin Normal Estndar con
clculos de probabilidad acumulativa
como el apndice D (Anderson,
Sweeney, Williams, Camm, & Martin,
2011)
Ejercicio 3. Establecer La media y
varianza por actividad. En cada caso
calcular la probabilidad de finalizar
el proyecto antes de la fecha
estipulada.

A travs de la siguiente formula

calculamos
el
nmero
de
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Investigacin de Operaciones

10.4-1 al 10.4-10 (Lieberman &

Hillier, 2002) 7ma edicin; Captulo
10.
Problemas del 6 al 9 de Chase.
(CHASE, AQUILANO, & JACOBS,
2009, pgs. 84,85).

Bibliografa
Anderson, D., Sweeney, D., Williams, T.,
Camm, J., & Martin, K. (2011).
Mtodos cuantitativos para los
negocios (Once ed.). Mxico:
Cengage Learning.
CHASE, R., AQUILANO, N., & JACOBS, R.
(2009). Administracin de
Operaciones (Produccin y cadena
de suministros). Mxico: McGraw
Hill.

HEIZER, J., & RENDER, B. (2009).

Principios de Administracin de
Operaciones. Mxico: Prentice Hall.
Hillier, F. S., & Lieberman, G. L. (2010).
Introduccin a la Investigacin de
Operaciones. Mxico: McGraw Hill.
Lieberman, G., & Hillier, F. (2002).
Investigacin de Operaciones (7ma
ed.). Mexico: McGraw
Hill/Interamericana Editores.
MEDINA, J. G. (2010). La administracin
de proyectos desde la teora de
redes. Gestin y Sociedad, 3(2),
11.
Taha, H. (2004). Investigacin de
Operaciones. Mxico: Prentice Hall,
INC.

Elaborado por: Msc. Ral Jos Pacheco Granados

raulpacheco7@gmail.com