A .D .L .M .L .

Associao de Desenvolvimento
Local do Minho-Lima

Eixo 1 Qualificao e Dinamizao da Rede

1.2.

Aces

de

Sensibilizao

Diagnsticos

de

Responsabilidade

Social

Biodiversidade

QUALIDADE DA GESTO
E
RESPONSABILIDADE SOCIAL

Baptista da Costa

ISPGAYA, 19 de Novembro 2008

Com a colaborao de:

Financiado por:
ACORDO DE COOPERERAO IEFP / ANIMAR 2008

A QUALIDADE DA GESTO E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Introduo
A razo para a criao de uma empresa tem a ver com a constatao de que existem
consumidores com necessidades no satisfeitas ou no completamente satisfeitas. Ento,
fornecer produtos com qualidade, capazes de satisfazer essas necessidades, uma
funo intrnseca da empresa, podemos at dizer que se trata de uma funo social da
empresa.
A qualidade, surgindo como a razo de ser da empresa, no uma funo de algum
dentro da empresa, mas sim de toda a gente.
A Gesto pela Qualidade Total (TQM) uma das mais durveis inovaes da gesto que
tem vindo a ser implantada em todo o mundo, nos servios, indstria, sector pblico e
privado, e em grandes e pequenas organizaes.
Por outro lado, a Responsabilidade Social um fenmeno mais recente. Contudo, a
Responsabilidade Social, tal como o TQM, est presente em todas as facetas dos
negcios.
Quer o TQM, quer a Responsabilidade Social, so conceitos subjectivos que partilham
ideias, conceitos e prticas.
Apesar dessas semelhanas a implementao de TQM no resulta, necessariamente, em
Responsabilidade Social j que importante conhecer as necessidades especficas da
Responsabilidade Social e inclui-las como uma parte implcita do TQM.

Evoluo do conceito de qualidade

No incio do sculo XX a grande empresa industrial fazia a inspeco do produto final.
Nos anos 20 surgiram os departamentos da qualidade e o desenvolvimento da estatstica
e do controlo de todo o processo de fabricao.
Durante a segunda Guerra Mundial a teoria e as prticas da qualidade desenvolveram-se,
mas, depois da Segunda Guerra Mundial, foi a revoluo japonesa da qualidade que abriu
o caminho para o Japo se transformar numa superpotncia econmica.
Foi no Japo que se falou pela primeira vez em qualidade total, em 1956, e foram os
japoneses que criaram o prmio Deming.
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Em 1987 os Americanos criaram o Malcolm Baldrige Award e, no ano seguinte, 1988,

fundada a European Foundation for Quality Management EFQM, que criou o prmio
europeu de excelncia, no incio da dcada de 90.
Enquanto isto, a ISO criou em 1987 a ISO 9000 que uma norma genrica e global de
qualidade. Mas uma norma de mnimos que tampouco integra os resultados financeiros,
e que se popularizou muitos. Hoje em dia h mais de um milho de empresas certificadas
ISO 9000.
As empresas que se certificam ISO 9000 tm uma imagem de qualidade que lhes
conferida, em parte, pelo facto de as empresas serem certificadas por uma entidade
externa independente organizao.
As principais motivaes para as empresas portuguesas se certificarem, so melhoria da
qualidade e imagem da empresa e ainda, se bem que com menos peso, vantagens
comerciais e mobilizar o conhecimento dos trabalhadores. As empresas portuguesas
certificam-se, principalmente por motivaes de marketing, ou seja, as relacionadas com
os clientes externos, o que evidncia que as empresas esperam que a ISO 9000 se
transformar num requisito para ganhar clientes (Costa, 2008).

A Organizao Internacional de Normalizao

A ISO, "International Organisation for Standardisation" Organizao Internacional de
Normalizao - uma federao mundial de organismos de normalizao nacionais, onde
esto representados cerca de 130 pases. Foi criada em 1947 e uma organizao no
governamental, com sede em Genebra Sua.
A misso da ISO consiste na promoo do desenvolvimento da normalizao e das
actividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas
comerciais de bens e servios, dentro dos princpios da Organizao Mundial do
Comrcio.
Pela importncia crescente que tem vindo a assumir no mundo a qualidade transforma-se,
cada vez mais, no grande diferencial de riqueza dos pases e a ISO 9000 um conjunto
de Normas que trata exclusivamente da questo da qualidade, na sua expresso mais
geral e global ou sistmica.
A ISO 9000 destina-se a ser aplicada a sistemas e no a produtos, materiais ou servios
e fornecem linhas de orientao s companhias interessadas em desenvolver e em
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manter um programa de controlo consistente da qualidade.

As ISO 9000 so genricas, claras e conviviais, compatveis com as normas similares da
famlia ISO 14000. Isto confirmado pelo facto de as normas das famlias ISO 9000 e ISO
14000 estarem entre as mais conhecidas das publicadas pela ISO e terem sido adoptadas
em todo o mundo.
As ISO 14000 tratam, principalmente, da "gesto ambiental". Este termo engloba o que o
organismo realiza para:
- Reduzir ao mnimo os efeitos negativos das suas actividades sobre o ambiente;
- Realizar uma melhoria contnua do seu desempenho ambiental.
As normas que deram s sries ISO 9000 e ISO 14000 a sua reputao mundial so
"normas genricas de sistemas de gesto".
A similaridade das norma ambientais ISO 14000 com as ISO 9000 podem transformar-se
numa expectativa de como todas as empresas operam no comrcio internacional e
aplicam uma poltica de melhor prtica, com a presso da Unio Europeia e Governos,
nas suas actividades em todo o mundo.
De facto, a compatibilidade da ISO 9000 com a ISO 14000 reduz as exigncias tcnicas
ao nvel operacional da organizao e, como as ISO 9000 pem o acento na satisfao
das partes interessadas (a sociedade num sentido mais alargado), todos os organismos
so potencialmente implicadas por este conjunto de normas.

A qualidade da gesto
No h, na literatura, qualquer definio ou modelo universal, simples e abrangente de
qualidade. A qualidade um conceito difcil de definir, complexo, multidimensional e que
tem evoludo ao longo do tempo medida que as organizaes vo ampliando os seus
objectivos, desde a procura da eficincia na fabricao, at busca da excelncia em
todos os processos e actividades da organizao.
A qualidade como excelncia um conceito integrador e aplicvel aos produtos,
servios, processos e a qualquer tipo de organizao. Expressa desta forma, introduz a
necessria implicao, compromisso e esforo coordenado de todas as partes
interessadas e de todas a funes da organizao. Para alm de que inclui nos seus
objectivos a satisfao do cliente interno, externo e social.
O desenvolvimento do conceito de Qualidade e a afirmao da Qualidade Total enquanto
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filosofia integrada de gesto, levou a que muitas empresas procurassem encontrar guias
de orientao para a implementar.
A Gesto da Qualidade a qualidade da gesto que deve ser perseguida por todos,
gestores e empregados. Gerir a qualidade desenvolver, conceber e fabricar produtos
mais econmicos, mais teis e que satisfaam melhor o cliente.
O TQM sustentado em processos intangveis orientados para o mercado e um
processo de gesto do conhecimento. O TQM um processo de captar conhecimento,
armazenar esse conhecimento em rotinas, em processos e, finalmente, aplicar o
conhecimento para satisfazer melhor os clientes e os fidelizar.
Apesar de no se encontrarem indcios da existncia de uma relao entre a recuperao
do investimento e o avano da empresa at Qualidade Total, ao no se encontrar
evidncia emprica que defenda que uma maior celeridade na recuperao do
investimento corresponda a uma maior probabilidade de se encaminhar at ao TQM, s
as empresas com verdadeira conscincia da qualidade esto dispostas a empreender o
caminho da Qualidade Total, independentemente da recompensa econmica ou do seu
esforo temporal, monetrio e organizativo se produzir num futuro mais ou menos
distante.
Os prmios de excelncia tm vindo a desempenhar um papel importante de
consolidao e promoo da Qualidade Total nos trs principais mercados mundiais
(Japo, EUA e Europa Ocidental).
O Prmio Deming, o Malcom Baldrige National Award e o Prmio Europeu da Qualidade
atribudo pela EFQM, so modelos de gesto integrada e tm muitos traos em comum e
constituem os trs grandes modelos de Gesto pela Qualidade Total.
H um interesse crescente das empresas certificadas pelo TQM, mas o TQM implica uma
mudana na cultura da empresa porque o TQM um paradigma de mudana.
Na brochura de 1997 de apresentao do seu modelo, a EFQM substituiu Qualidade Total
por Gesto pela Qualidade Total, que reflecte melhor o facto de que o TQM sobretudo
um sistema de gesto que introduziu quatro revolues na gesto:
- Prioridade atribuda ao cliente;
- Melhoria contnua;
- Participao total do pessoal;
- Insero da empresa numa rede social.
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De facto, o TQM um sistema de gesto que integra uma abordagem de progresso

permanente e a perenidade das organizaes depende da forma como elas integram as
expectativas dos clientes. A sobrevivncia a longo prazo e lucros dependem de serem
melhores que a concorrncia na compreenso e satisfao das preocupaes dos
clientes.
O sucesso competitivo s pode ser alcanado por organizaes capazes de criar
sistemas de gesto que focalizam todos os recurso em deleitar o cliente.
O TQM implica inovao na gesto que afecta a cultura, a estratgia e a estrutura,
apresentando-se nestes aspectos os principais riscos de sobrevivncia.
Leal e Roldn (2001), aps um exame das principais abordagens e uma integrao das
ideias de outros autores, seleccionaram 10 factores que participam a maioria dos
programas de implantao da gesto pela qualidade total:
1 - Liderana / compromisso da direco - Um compromisso forte e constante, a
longo prazo, dos mais altos dirigentes com a filosofia da Qualidade Total.
Liderando o programa com habilidade e viso clara, comunicando com o exemplo
e dirigindo a mudana;
2 Adopo da filosofia Sobrepondo a Filosofia da Qualidade na prpria misso e
projecto de empresa, passando das ideias aos factos mediante aces, tais como,
a implantao de mecanismos de auditoria e auto avaliao em qualidade, etc;
3 Implicao dos clientes (internos / externos) Busca de informao sobre
clientes, determinao das suas necessidades e requisitos, estreitar laos e
implicar os clientes desde o projecto dos produtos / servios, etc;
4 Implicao dos fornecedores O grau de propenso da empresa para
comprometer

os

seus

fornecedores

em

actividades

internas,

trabalhar

estreitamente e de forma cooperativa com eles, assegurando-se de que os inputs

que nos fornecem esto em conformidade com as especificaes e requisitos de
qualidade necessrios;
5 Organizao aberta e flexvel Conseguir criar uma cultura de equipa,
comunicaes mais abertas e horizontais, reduo ou relaxamento de hierarquia
tradicional e da burocracia, nfase na autonomia de deciso, etc.;

6 Formao / treinamento Capacidade da organizao para reconhecer e

proporcionar desenvolvimento pessoal e formao contnua aos seus membros,
em ferramentas, aptides e conhecimentos bsicos da qualidade;
7 Delegao de poder (empowerment) Incrementar a implicao dos
empregados no projecto e planificao, conceder amplas margens de autonomia
na tomada de decises;
8 Benchmarking O grau de nfase ou propenso da organizao para observar e
investigar as melhores prticas competitivas;
9 Melhoria de processos Reduo dos ciclos de tempo, de desperdcio, de
reposio e, em geral, dos custos em todas a reas da organizao mediante
uma permanente anlise dos processos interdepartamentais;
10 Mentalidade zero defeitos O grau de firmeza da organizao com a
identificao e eliminao de defeitos e causas que os provocam, o nfase ou
esforo na melhoria contnua como atitude e actividade permanente.
Isto evidncia que o TQM pode ser usado para desenvolver uma cultura de empresa
tica. Tratando a qualidade como uma varivel cultural reduz-se a ambiguidade e
inconsistncia associadas a mltiplas definies e dimenses do TQM.
A partir dos anos 90, as empresas de maior rendimento so as empresas com uma
Cultura Criativa e de Melhoria Contnua, ou seja, so empresas que procuram inovar nos
produtos (por exemplo, reciclveis, amigveis, mais baratos, seguros), fidelizar os
clientes, surpreender e deleitar os clientes. So empresas mais prximas do conceito de
learning organizations. Estas empresas reorientam as suas actividades, tm uma viso de
longo prazo e fazem um maior uso dos factores de implantao do TQM (Costa, 2008).
Em Portugal, ainda existe uma percentagem crtica (38,37%) de empresas, certificadas
ISO 9001, que continuam a enfatizar o tipo de cultura da qualidade de deteco de erro,
ou seja, que centram a ateno em valores e atributos que esto ultrapassados, seno
obsoletos, no paradigma da gesto da qualidade (Costa, 2008).

Responsabilidade social
A Responsabilidade Social Corporativa um conceito novo de gesto que ainda no
atingiu um estdio de maturidade e que consiste em ideias que ainda no foram
suficientemente integradas numa teoria robusta e amplamente aceite.
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A Responsabilidade Social pode ser definida como o tratamento de todas as partes

interessadas da empresa, de forma tica e socialmente responsvel. O objectivo da
responsabilidade social criar uns padres cada vez mais elevados de vida, enquanto
preserva a rentabilidade da empresa, quer para as partes interessadas dentro da
empresa, quer fora (Ghobadian, 2007).
Esta definio de Responsabilidade Social pragmtica e integra a importncia do
rendimento econmico, reconhece que as empresas servem um leque de interessados e
enfatiza a importncia de forar um equilbrio entre o rendimento econmico, indo de
encontro s expectativas doas partes interessadas, e a responsabilidade relativa
sociedade. A responsabilidade social s pode progredir se se reconhecer a importncia
do rendimento econmico.
A novidade da Responsabilidade Social e o baixo nvel de difuso significam que h uma
menor experincia na implantao dos elementos do processo de responsabilidade social.
Por outro lado, alguns destes elementos coincidem com os elementos do TQM, pelo que
pode ser implantado como parte do processo de TQM, o que requer alguns ajustamentos
e repensar os elementos do TQM.
A inovao dos produtos e processos devem promover a imagem da empresa. A elevada
qualidade dos produtos ou servios so transmitidos pela comunicao de marketing da
empresa, com a qual os produtos e processos de inovao devem estar alinhados.
Investimentos em responsabilidade social promovem a diferenciao dos produtos,
contribuindo para a imagem de responsabilidade social da empresa (Grf, 2001).
A responsabilidade social das empresas ganhou importncia h cinco anos quando os
escndalos da Enron, WorlCom e Tyco abalaram a confiana dos consumidores. Desde
ento a responsabilidade social tem sido caracterizada por uma forte orientao para
rendimentos financeiros e no financeiros. A RS implica bom senso nos negcios e pode
ajudar a minimizar a litigncia nos negcios, proteger a imagem e melhorar a satisfao
dos clientes e empregados.
A RS pode afectar comunidades locais, relaes de negcios, patriotismo ou relaes
globais e pede abranger os direitos humanos, a segurana e sade, o ambiente ou o
desenvolvimento social, entre outros (Leonard, 2008).
De facto, o sucesso do livro e do filme uma verdade inconveniente de Al Gore. A
reaco aos desastres do Tsunami na sia, em 2004, e ao furaco Katrina em 2005,
evidenciaram a rede que proporcionou a ddiva massiva de tempo e dinheiro para ajuda.
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A responsabilidade social tambm captaram a ateno pblica quando celebridades,

como Bill e Melinda Gates, ou do msico Bono, se envolveram em aces a favor da
sade e educao.
Entretanto cada um, individualmente, foi descobrindo como pode assumir de alguma
forma responsabilidade social, nomeadamente quanto reduo do aquecimento global
ou conservao de energia.
Muitas empresas adoptaram estratgias de Responsabilidade Social que tiveram impacto
na percepo pblica, reduo de monxido de carbono, mudanas operacionais e outros
desempenhos financeiros e no financeiros: Sun Microsystems; Hewlett Packard; DuPont;
General Electric; ABB; Ericsson a Gap.
Outras organizaes fortemente envolvidas na Responsabilidade Social, o que no era
inicialmente expectvel, como a BP e shell, constataram a importncia da opinio pblica
e orientaram-se para o impacto ambiental e percepes sociais. A Exxon Mbil despende
recursos avultados na erradicao da malria em frica.
A responsabilidade social consiste em satisfazer os interesses dos que so afectados
pelas aces da organizao (Reynaud, 2008)
Estas prticas participam na afirmao de que no eticamente aceitvel a viso de
Freidman de que a responsabilidade social das empresas a de incrementar os lucros
(Kolstad, 2007).
O rendimento e a responsabilidade social devem ir a par, apesar de a Responsabilidade
Social, nem sempre, aumentar o rendimento. A abordagem correcta Responsabilidade
Social interrogar sobre as responsabilidades da empresa e, ento, implantar estas
responsabilidades, quer elas incrementem ou no os lucros.

Normas de responsabilidade social

Vrias organizaes criaram referenciais que facilitam a RS de modo mais formal. H
normas e modelos que se referem responsabilidade social de diferentes formas, tais
como as ISO 14000 - normas ambientais - e as OHSA 18000 para a sade e segurana.
Com mais implicaes e integradas com estas normas, a ISO 9000, a gesto da
qualidade tm vindo a ser mais comummente usadas para proporcionar uma abordagem
estruturada para suportar e promover a Responsabilidade Social.

Estas normas tm sido alinhadas com os critrios do Malcolm Baldrige National Quality
Award e da EFQM.
J anteriormente havia uma norma dirigida para a Responsabilidade Social, a SA 8000,
desenvolvida pela Social Accountability International, que uma norma que encoraja as
organizaes a desenvolver prticas socialmente aceitveis.
Tambm a ISO desenvolve, desde 2004, a ISO 26000 que dirigida Responsabilidade
Social. Esta norma no um sistema de gesto e no se destina a ser certificada por uma
entidade externa independente. Este Working Group o maior e mais diverso grupo de
trabalho alguma vez estabelecido pela International Organization for Standardization.
Tambm o IPQ Instituto Portugus da Qualidade - editou a NP 4469 relativa a Sistemas
de gesto da responsabilidade social, no quadro da ISO 26000, j que foi recomendado
que cada pas criasse uma resposta de acordo com a sua realidade de modo a que as
organizaes possussem instrumentos localmente adaptados para a definio e
implantao da responsabilidade social. Esta norma leva em considerao as ISO 9000 e
14000 e destina-se a ser certificada por uma entidade externa (hppt://www.ipq.pt em 13
de Novembro de 2008).

Concluses
Uma das razes para o largo desenvolvimento do TQM foi o reconhecimento da
importncia do rendimento econmico e procurou fornecer valores e desenvolver uma
cultura na qual as empresas perseguem rendimento econmico. a qualidade da
cooperao em torno de grandes ideias e criando valor, que se assegura a durabilidade e
sucesso das organizaes.
Para obter rendimento da implantao do TQM, a gesto de topo deve assumir a
promoo de culturas da qualidade mais avanadas a todos os nveis da organizao e
liderar os processos de mudana (Costa, 2008).
Os modelos de excelncia nos negcios (TQM) tais como o Malcolm Baldrige e o EFQM,
incorporam elementos da responsabilidade social e defendem prticas de gesto
compatveis com os ideais da responsabilidade social.
As organizaes podem progredir, naturalmente, a partir do sistema de gesto (ISO 900 e
ISO 14000), introduzindo princpios de evidncias (SA 8000) para construir uma
organizao orientada para as partes interessadas (IS0 26000) (Castka, 2007).
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Uma rea que pode ajudar a integrar os dois conceitos ao nvel dos empregados, que
so encorajados a desenvolver a qualidade do seu trabalho e tm responsabilidade social
relativamente sua equipa de trabalho, gestores, assim como, em relao s partes
interessadas fora da empresa. A responsabilidade social no decorre directamente do
TQM. Para que tal acontea h que explicitar os elementos de RS. (Ghobadian, 2007).
Para maximizar o rendimento da Responsabilidade h que conhecer as responsabilidades
da empresa, e ento implantar estas responsabilidades independentemente do seu
impacto a curto prazo no rendimento e nos lucros.

Bibliografa
Castka, Pavel; Balzarova, Michaela (2007): A critical look on quality through CSR lenses; Key challenges
stemming from the development of ISO 26000. The International Journal of Quality & Reliability
Management,. Vol. 24, Num. 7; pg. 738
Costa, Baptista (2008): Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantacin,
Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de Sevilla.
Ghobadian, Abby; Gallear, David (2007): TQM and CRS nexus. International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 24 N 7, pp. 704-727
Grf, Agnes (2001): Communication in the creation of corporate values. Corporate Communications, Vol. 6,
Num. 4; pp. 193-199.
hppt://www.ipq.pt em 13 de Novembro de 2008
Leal, A; Roldan, J.L. (2001): Validacin de un Modelo de Implantacin de Gestin de Calidad Total y su
Efecto en los Resultados Empresariales: un Estudio Causal Predictivo Mediante Anlisis. (Partial
Least Squares). X International Conference of AEDEM, pp. 541-555
Leonard, Denis (2008): Strong foundations - solid future. Quality Progress, Vol. 41, Num 3, pp 30-35.
Reynaud, Emmanuelle (2008): La responsabilit social de lentreprise lpreuve de leurope. Revue
Franaise de Gestion, Vol. 34, Num. 18o, pp. 109-132.

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