FACULTAD DE PSICOLOGIA

CARRERA PSICOLOGIA
CONCEPCIN
Capitulo 5: percepcin y toma de decisiones individual
Percepcin: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe
puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva).
Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad por que la conducta se
basa en esta y no en la realidad en s misma.
Factores que influyen en la percepcin
(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)
Estos factores descansan en el perceptor, la interpretacin sufre una influencia
considerable de las caractersticas personales del receptor (actitudes, personalidad,
motivaciones), adems las caractersticas del objeto observado (su relacin con el
entorno) y el contexto (momento, el lugar) tambin influyen.
La aplicacin ms importante de la percepcin en el CO, se encuentra en el tema de la
percepcin de las personas.
Teora de la atribucin
Nuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los
objetos inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas que
no hacemos sobre las cosas. La teora de la percepcin trata de explicar las formas en
que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que le
atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si
externa (la situacin obliga a actuar de formas determinadas) o interna (controlada por
le individuo). Esta determinacin depende de tres factores:
1) Su carcter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en
situaciones diferentes.
2) Consenso: si todos los que enfrentan una situacin responden de la misma manera
3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo
Uno de los resultados ms interesantes de la teora de la atribucin es que presentan
errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:
a) error de atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores
externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de
los dems.
b) Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.
Atajos frecuentes para juzgar a los dems
Tcnicas para hacer ms manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los
dems.

a) Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus

intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos
todo, solo tomamos ciertos estmulos segn nuestros intereses particulares que
se presentan).
b) Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresin general acerca de un
individuo a partir de una sola caracterstica, como la inteligencia, sociabilidad o
aspecto fsico.
c) Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona que
resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados y que tienen
una calificacin mayor o menor en dichas caractersticas.
d) Proyeccin: atribuir las caractersticas personales a otros.
e) Tipificacin: Formacin de estereotipos (juicios basados en la percepcin del
grupo al que pertenece una persona).
Aplicaciones especificas en las organizaciones
En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos
juicios tienen aplicaciones muy importantes.Las aplicaciones ms inmediatas son:
a) Entrevista de empleo: nos da mucha informacin para decidir a quien se contrata
y a quien se rechaza en la empresa.En general las entrevistas forman
impresiones iniciales que se arraigan rpidamente. Si al comienzo de la
entrevista se revela informacin negativa, se le da una mayor importancia que si
viniera despus. Considera a un buen candidato ms por la falta de
caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables.
b) Expectativas de desempeo: se ocupa el trmino profeca que se autocumple o
efecto pigmaleon para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas
determina su comportamiento. Situacin en la que una persona recibe
equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte
en forma congruente con la percepcin orginal.
c) Evaluacin de desempeo: el futuro del empleado esta muy relacionado con su
evaluacin, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos,
debido a que estos son de mas fcil implantacin y por definicin se considera
de buen juicio.
d) Esfuerzo del empleado: una evaluacin del esfuerzo del individuo es un juicio
subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios.el futuro de un individuo en la
organizacin no depende nicamente del desempeo, muchas veces se concede
mucha importancia al esfuerzo aplicado.
Vnculos entre percepcin y toma individual de decisiones
Decisin: eleccin entre dos o mas alternativas
Directivos: fijan las metas de la organizacin, productos a ofrecer, maneras de
financiamiento, ubicacin de plantas,etc.
Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de produccin, nuevos empleados,
reparticin de aumentos salariales, etc.

Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando tambin toman
decisiones que tienen efecto en su trabajo y organizacin. La toma de decisiones es
parte fundamental del comportamiento organizacional. La percepciones de los
individuos influyen mucho en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus
elecciones finales.
La toma de decisiones es una reaccin a un problema (discrepancia entre estado actual y
estado deseado). Esto exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisin es un
asunto perceptual. Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Los datos
proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.
Como se deben tomar las decisiones
El proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere de
racionamiento, es decir eligir opciones constantes de mximo valor en el contexto de
sus restricciones (elecciones coherentes y de mximo valor en le contexto de
determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma
racional de decisiones de seis etapas.
Modelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos
para maximizar algn resultado.
Las seis etapas son
1) Definir el problema
2) identificar los criterios de decisin
3) dar pesos a los criterios
4) desarrollar alternativas
5) evaluar las alternativas
6) eligir la mejor alternativa
El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias
premisas:
a) claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide
tiene toda la informacin sobre la situacin.
b) Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios
relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las
consecuencias posibles de cada alternativa
c) Preferencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y
ponderarse de acuerdo con su importancia.
d) Preferencias Constantes:se supone que los criterios de decisin son constantes y
los pesos que se les asignaron son estables.
e) No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las
decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos
f) Rendimiento mximo: se toma la decisin que arroja el mayor valor percibido.
Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones
Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y tiles.

Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas para el
problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite comprender y
ver ms a fondo el problema, adems de ayudar a quien decide a identificar todas las
alternativas viables.
Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de
tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos
requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivacin intrnseca de las tareas.
La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta
cuando todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades
semejantes en su campo de trabajo.
Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las caractersticas de personalidad
que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogas, rasgos individuales
asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposicin a correr
riesgo, tolerancia, ambigedad).
La motivacin intrnseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo
que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en
que se ejercen la competencia y capacidad creativas.
Como se toman las decisiones en las organizaciones?
En el mundo real, la mayora de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por lo
general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solucin no ptima al
problema, sino aceptable o razonable.Las opciones se limitan al entorno de los indicios
del problema y de la alternativa que se tiene en el momento.
A continuacin revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayora de
las organizaciones.
Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitan las
caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo
actuar dentro de los lmites de un modelo simple. Aqu basta con encontrar una
alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la
bsqueda, por lo tanto la solucin representa una opcin satisfactoria mas que una
optima.
Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para
determinar cual se elige (debido a que la opcin satisfactoria ser la primera aceptable
que encuentre quien decide).
Intuicin
Toma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no
opera independiente del anlisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones
probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuicin siendo unas de las
mas importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones para
entregar una decisin correcta, cuando las variables son menos predecibles

cientficamente, cuando hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos son
limitados, cuando los datos de anlisis tienen poca utilidad. Etc.

Identificacin del problema

Los problemas visibles tienen mas probabilidad de Ser sealados que los problemas
importantes.
Los problemas visibles llaman la atencin del tomador de decisiones.
Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren dar
la impresin de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva a
centrar la atencin en los problemas que los dems perciben. Los interese personales de
quien decide tambin influyen directamente en el tema de la visibilidad de los
problemas.
Desarrollo de alternativas
Como se busca una solucin satisfactoria ms que ptima no hay mucha bsqueda de
alternativas, adems hay poca creatividad en la bsqueda de las alternativas.
Se emplean bsquedas de alternativas ms creativas o completas, solo si en una
indagacin sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias.
Elecciones
Para evitar la sobrecarga de informacin se recurre a heursticos. Los heuristicos son
atajos en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categoras de
heuristicos y ambos introducen desviaciones en los juicios.
a) Heurstico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la
informacin que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma
importancia ms a los hechos recientes.
b) Heurstico representativo: evaluacin de la probabilidad de una ocurrencia trazando
analogas y buscando situaciones idnticas donde no las hay
c)Aumento del compromiso: corresponde a otra desviacin. Incremento del compromiso
segn una decisin anterior, a pesar de tener informacin negativa. (aunque haya
pruebas palpables de que esta equivocada)
Diferencia individuales: Estilos de toma de decisiones
Se han identificado 4 mtodos para tomar decisiones. La premisa bsica del modelo es
el reconocimiento de dos diferencias de las personas .La primera la forma de pensar
debido a que algunas personas son lgicas racionales y otras intuitivas y creativas. La
segunda diferencia es la tolerancia a la ambigedad, algunas personas tienen una
necesidad de estructurar la informacin de manera que reduzca la ambigedad al
mnimo, mientras otras son capaces de procesas muchas nociones al mismo tiempo.

Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.

a) directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigedad y buscan la racionalidad.
Son eficaces y lgicos, pero su preocupacin por la eficacia resulta en una toma
de decisiones con el mnimo de informacin y con pocas alternativas evaluadas.
Toman decisiones rpidas y se enfocan en el corto plazo.
b) Analtico: tolera mucho ms la ambigedad que el directivo, esto lo lleva a
desear ms informacin y a considerar ms alternativas que los de tipo
directivo. Se considera como cuidadoso en sus decisiones con capacidad de
adaptarse o enfrentar situaciones novedosas e inesperadas.
c) Conceptual: renen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su
enfoque es de largo alcanc y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas.
d) Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran inters en los miembros de la
organizacin y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y
reciben de bien a gana las sugerencias de los dems. Se centran en el corto
plazo.
Estos es til adems de dar un marco terico para identificar como personas bajo las
mismas condiciones defieren en su tomar de decisiones y en sus opciones finales.

Restricciones organizacionales
Evaluacin desempeo: al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme
influencia de los criterios con los que son evaluados.
Sistema de remuneracin: ste influye en los que toman decisiones. Seala opciones
preferibles en trminos de conveniencia personal.
Normas formales: existen reglas, polticas, procedimientos y otras normas para
homogeneizar el comportamiento. Limitan opciones de la toma de decisiones
Precedentes: las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de
hoy
Restricciones de tiempo del sistema: las organizaciones fijan plazos para las decisiones,
casi todas las decisiones importantes tienen plazos explcitos, generando condiciones de
presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que se difcil.
Diferencias culturales
tica de la toma de decisiones
(tres criterios de las decisiones ticas)

Utilitarismo: Las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor nmero de
personas. Promueve la eficacia y la productividad y se puede ignorar los derechos de los
individuos
Derechos: Protege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad. Puede crear
ambiente laboral legalista que estorba en la productividad
Justicia: Defiende intereses de los menos representados. Alienta sentimiento de gozar
privilegios que reducen correr riesgos

Capitulo 6: Conceptos bsicos de motivacin

La motivacin es uno de los temas que mas interesan en la CO
Que es la Motivacin?
Definiremos motivacin como los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad.
No es posible que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el
esfuerzo no se canaliza e n una direccin que beneficie a la organizacin
Se tratara la motivacin como un proceso de satisfaccin de la necesidad.
Una necesidad es algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esta tensin,
ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la primera, ms grande ser el nivel de
esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la necesidad, la tensin se reduce,
esta reduccin debe dirigirse hacia las metas organizacionales.
Primeras teoras de la motivacin
Teora de las jerarqua de las necesidad de Abraham Maslow
Dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades. Estas son:
1. Fisiolgica. Hambre, sed, refugio, sexo y otras fsicas.
2. Seguridad. Seguridad y proteccin del dao fsico y emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la amistad.
4. Estima. Factores de estima interna como el respeto a uno mismo, autonoma y el
logro. Factores externos de estima como ser el estatus, el reconocimiento y la
atencin.
5. Autorrealizacin. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
satisfaccin plena con
uno mismo.
Autorealizacin
Estima

Necesidades de Alto Orden

Se satisfacen internamente (dentro de la
persona)

Social

Seguridad

Fisiolgica

Necesidades de Bajo Orden

Se satisfacen de manera externa, salario,
contratos sindicales y antigedad

En la medida que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se

vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, si esta lo suficientemente
satisfecha deja de motivar, entonces de acuerdo con maslow para motivar a una persona
hay que comprender en que parte de la jerarqua se encuentra ahora y centrarse en
satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en el momento.
Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Las dos primeras
corresponden a las de orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente) y las
tres siguientes a las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente).
Esta teora es muy aceptada debido a su lgica transparente y a la facilidad de
entenderla.
Teora X y Teora Y (Douglas Mcgregor)
Propone dos posiciones distintas de los seres humanos, una bsicamente negativa
nombrada Teora X, otra bsicamente positiva nombrada Teora Y
Teora X. La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les
disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir
Teora Y. La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan
la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin.
Teora de los dos factores( Teora de la Motivacin-Higiene)
Los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, mientras que los
extrnsecos se asocian a la insatisfaccin.
Lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, Herzberg indica que lo opuesto de
la satisfaccin es la no-satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es noinsatisfaccin.
Dice entonces que los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo estn
separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Por
tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en el
trabajo podrn traer mas paz, pero no necesariamente motivacin. Estarn apaciguando
su fuerza de trabajo, pero no motivndola.
Los factores de higiene son: la poltica de la compaa y la gerencia, la supervisin, las
relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario. Cuando estos son
adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si
queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg, sugiere enfatizar el logro, el

reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son

las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente recompensantes.

Teoras contemporneas acerca de la motivacin

Teora ERC (Existence, relatedness, growth)
Es una jerarqua de necesidades de Maslow revisada.
Sostiene que hay 3 grupos de necesidades centrales (Existencia, Relacin y
Crecimiento).
E Existencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos bsicos de existencia
material (Maslow: Necesidades fisiolgicas y de seguridad)
R Relacin se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. (Maslow: Necesidades Sociales y de Estima)
G Crecimiento se refiere a un deseo intrnseco de desarrollo personal. (Maslow:
Necesidades de Autorrealizacin)
La diferencia con la teora de maslow es que en esta teora es posible que estn activo
dos o ms necesidades al mismo tiempo y si se reprime la gratificacin de las
necesidades superiores, se acenta el deseo de satisfacer las inferiores
Las necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel alto;
pero las necesidades de mltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y
la frustracin al tratar de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podra dar como
resultado una regresin a una necesidad de nivel bajo.

1.
2.
3.
4.
5.

Contraste entre la Teora ERG y la Teora de Maslow

Ms de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
Si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer
una necesidad de bajo nivel se incrementa.
La teora de Maslow sigue una progresin rgida, tipo escala. ERG no.
La teora ERG contiene la dimensin de la frustracin-regresin. Maslow sostuvo
que un individuo se quedara en cierto nivel de necesidad hasta que esta fuera
satisfecha.
ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor,
surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. Ej.
Incapacidad de integracin social, puede llevar al deseo de mas dinero o mejores
condiciones de trabajo, es decir, a una regresin.

Teora de las necesidades de McClelland

Se enfoca en tres necesidades:
Necesidad de Logro (nAch), el impulso a sobresalir, el logro en relacin con un grupo
de estndares, la lucha por el xito. Hacer algo mejor o ms eficientemente que lo que
se ha hecho antes. Deseo de hacer las cosas mejor.
Necesidad de Poder (nPow), la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma
en que no se comportaran. Es tener impacto, ser influyente, controlar a los dems
Necesidad de Afiliacin (nAff), el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas. Es el deseo de gustar y ser aceptado por los dems.
Teora de la evaluacin cognoscitiva
Distribuir recompensas extrnsecas (salario alto, ascensos, buenas relaciones con el
supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se ha
recompensado de manera intrnseca (el logro, la responsabilidad y la competencia)
tiende a disminuir el nivel total de motivacin.
Pero porque ocurre esto? Porque el individuo experimenta una perdida de control
sobre su propio comportamiento, as que decrece la motivacin previa intrnseca.
Adems, la eliminacin de premios extrnsecos puede producir un cambio en la
percepcin del individuo de las causas del porqu l trabaja en una tarea.
Teora de la fijacin de metas
Sostiene que las metas especficas y difciles llevan a un alto desempeo.
Las metas especficas incrementan el desempeo; que las metas difciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles, y que la
retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia.
Las metas especficas muy difciles producen un nivel mas alto de resultados que lo
obtenido con la meta generalizada de haz tu mejor esfuerzo.
La teora del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta
comprometido con la mera, esto es, que esta determinado a no disminuirla ni
abandonarla. Es ms probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en publico,
cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas se establecen
por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien mas las asigna. La auto
eficiencia se refiere a la creencia del individuo de que es capaz de realizar la tarea.
Mientras mas alta sea su autoeficiencia, ms seguridad tendr en su habilidad de
alcanzar el xito en la tarea.
Teora del reforzamiento
Es un enfoque conductual, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el
comportamiento. El comportamiento es causado por el ambiente.
Dice que el comportamiento esta en funcin de las consecuencias conductuales.
Ignora el estado interno de la persona, y se concentra nicamente en lo que le ocurre a la
persona cuando realiza alguna accin. NO es en sentido estricto una teora de la
motivacin.

Teora de la equidad
Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen en relacin con los dems. Percibimos lo que obtenemos de una
situacin de trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en l (aportaciones), y
luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la razn beneficiosaportaciones de los dems.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con
los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.
Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de
su organizacin actual.
2. Externos propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera
de su organizacin actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin del
empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del
empleado.
Cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una
de estas seis opciones.
1. Cambiar sus aportaciones (no ejercer mucho esfuerzo)
2. Cambiar sus productos (producir mas unidades s me pagan por unidad, pero de
menor calidad)
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (pensaba que trabajaba mas
moderadamente, pero estoy trabajando mas duro que los dems)
4. Distorsionar las percepciones sobre los dems (el trabajo de Mike no es tan bueno)
5. Escoger una referencia diferente (tal vez no gano tanto como XXX pero gano mas
que YYY cuando tenia mi edad)
6. Retirarse del campo de batalla (renunciar al trabajo)
La teora de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad
absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino tambin la relacin existente entre
esta cantidad y la que reciben los dems.
La teora establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en exceso producirn mas
que los empleados pagados equitativamente.
2. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados compensados en exceso
producirn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que
reciben igual pago.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente
recompensados producirn menos u ofrecern una calidad inferior.
4. Dado el pago por cantidad de produccin, los empleados no recompensados
producirn grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparacin con los
empleados pagados equitativamente.
Histricamente, la teora de la equidad esta enfocada en la justicia distributiva (la
justicia percibida sobre la cantidad y la distribucin de las recompensas entre los
individuos) o la imparcialidad percibida sobre la cantidad y la distribucin de las
recompensas entre los individuos. Pero la equidad debera considerar tambin la justicia

del procedimiento (la justicia percibida en el proceso utilizado para determinar la

distribucin de los premios) para determinar la distribucin de recompensas.

Teora de las expectativas

Sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la
fortaleza de la expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo
atractivo del resultado para el individuo. Dice que el empleado estar motivado para
ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena apreciacin
del desempeo; que una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales
como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las
metas personales del empleado. Se enfoca en tres relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo
2. Relacin recompensa-desempeo. El grado en el cual el individuo cree que el
desempeo de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales. El grado en el cual la organizacin premia
las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas
recompensas potenciales son para el individuo.
Grficamente: (haciendo referencia a las 3 relaciones anteriormente listadas)
Esfuerzo Individual

Desempeo
Individual

Premios
Organizacionales

Metas Personales

Esta teora ayuda a explicar por que muchos empleados no estn motivados en sus
trabajos y simplemente hacen lo mnimo necesario para mantenerse.
Los empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para
maximizar su motivacin.
1. si yo doy un esfuerzo mximo, ser reconocido en mi evaluacin de desempeo?
2. si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevara a recompensas
organizacionales?
3. si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos?
La clave de la teora de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y
la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y
finalmente, entre las recompensas y la meta de satisfaccin individual.
Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no existe
principio universal para una explicacin de las motivaciones de todo mundo.
El xito en un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos
de apoyo.
Una forma simplista de pensar acerca del desempeo del empleado es una funcin de la
interaccin de la habilidad (H) y la motivacin (M)
Desempeo = f(H x M)
Pero necesitamos agregar a nuestra ecuacin a la oportunidad(O) de desempeo

Desempeo = f(H x M x O)
Oportunidad de desempeo: los altos niveles de desempeo parcialmente estn en
funcin de la ausencia de obstculos que restrinjan al empleado.

Principio: Las Teoras de la Motivacin estn vinculadas a la cultura

Es necesario tener cuidado al utilizar las teoras de la motivacin ya que asume
caractersticas culturales que nos son universales. La mayora de las teoras actuales de
la motivacin fue desarrollada en Estados Unidos por y acerca de estadounidenses.
Algunos conceptos con prejuicios estadounidenses son:
Maslow: La gente empieza en el nivel fisiolgico. En pases como Japn, Grecia y
Mxico donde las caractersticas de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades
de seguridad estaran hasta arriba de la jerarqua de necesidades. En pases que califican
alto en caractersticas de calidad de vida, serian las necesidades sociales las que estaran
arriba.
La necesidad de logro: la percepcin de que una alta necesidad por el logro acta como
motivador interno, se da en culturas angloamericanas como EE.UU., Canad y Gran
Bretaa; estas caractersticas estn relativamente ausentes en pases como Chile y
Portugal.
Los factores intrnsecos de la motivacin-higiene sugieren cierta universalidad.