Organizacin

Podemos encontrar diferentes definiciones para el concepto de organizacin.

Algunas nos dicen que es la divisin de tareas y su posterior coordinacin con
vistas al logro eficiente de objetos predeterminados. Otras "Es la accin de
establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y
dependencia de las partes que la componen o han de componerla". Otras tantas
escritas por otros autores, como:

Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados (Agustn Reyes Ponce).
Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" (Beckles,
Carmichael y Sarchet).
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria
para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda
la estructura de la empresa( Koontz & O'Donnell).

La organizacin implica el que se establezcan los marcos fundamentales para que

opere un grupo social, es decir, un conjunto de personas, establecindose la
disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias
para lograr los objetivos.

1.- Naturaleza y propsito de la organizacin

La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y
agrupaciones de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente la organizacin de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal, cualquier organizacin funciona. Se ha dicho,
incluso que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la
organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aun personas capaces que deseen
cooperar entre s, trabajaran mucho ms efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como
en cualquier institucin.

As una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea

perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Los empleados capaces y dispuestos a trabajar hacen que las entidades donde
laboran cumplan sus objetivos. Pero eso no es todo, trabajan en conjunto de
manera ms adecuada si conocen puntualmente sus funciones.
Precisamente, la naturaleza de la organizacin est definida por las funciones que
sus integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa debe sujetarse a las
funciones administrativas (planear, organizar, dirigir y controlar) que le disea y
proporciona una estructura adecuada, en donde el personal conoce y cumple sus
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizara sus actividades sin
interferir en las de los dems, cosa que no implica desconocer las funciones de los
otros, pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo comn que se
ha trazado la entidad en la planeacin.

2.- Identificacin de procesos

Una vez descrito de manera genrica lo que pretendemos a la hora de gestionar
por procesos, as como las principales ideas de lo que entenderemos por la
gestin por procesos, deberamos situarnos en una posicin concreta en lo que se
refiere a nuestra organizacin.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el
tamao de la organizacin a analizar, as como la cantidad de actividades que
tenga capacidad de realizar, y segn experiencia y otros factores, describiremos
las sistemticas ms comunes de este tipo de organizacin. Es cierto que la
casustica que nos podemos encontrar es muy amplia, pero ser objetivo intentar
eliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento del
mismo, sin que tanto la complejidad y el tamao, influyan demasiado en la
decisin de aumentar o disminuir el nmero de procesos, as como la gestin de
las actividades que componen cada uno de estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan
para dar procesos, los cuales interactan entre s, como si de engranajes se
tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es.
Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las

organizaciones y por falta de indefinicin no se hacen o se hacen mal, por lo que

no est tan clara su definicin e identificacin.
Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello
implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose
la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organizacin queden perfectamente identificadas. Lo ideal debera ser que
furamos capaces de identificar las actividades hasta el mnimo nivel que se
pueda, con el fin de que los lmites de los procesos puedan quedar perfectamente
definidos.
Una manera til de saber qu se hace en nuestra organizacin puede ser la
elaboracin de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que
hace cada elemento personal o departamental de la organizacin, y vamos a
poder comprobar cuntas actividades quedan indefinidas.
Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que segn
el tipo de organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n + ,
pero habremos acertado en la gran mayora a la hora de identificarlas para el paso
que viene.
Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es
definir cmo vamos a querer gestionar las mismas; qu procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la
gestin de los posteriores procesos:

No debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso,

ya que la informacin que posteriormente nos dar el mismo ser excesiva
y difcil de procesar.
No debemos incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso
porque al final tendremos excesivo nmero de procesos, los cuales uno a
uno sern fciles de controlar pero en su totalidad dara problemas.
No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada
proceso, mxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en
ms de una persona de mismo nivel jerrquico, debido a que las
discrepancias pueden frenar la gestin.
La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser definida,
no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras
personas no son responsables de su implicacin. Todo el mundo est
dentro.

Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y

como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definicin de los
procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un nmero de
actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupar y
coordinar.

Lo primero que vamos a explicar es cmo podemos interpretar y traducir lo que

pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la
planificacin a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos
conseguir y de qu manera vamos a actuar para su consecucin.
A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos
denominarlos procesos estratgico, y nos podemos encontrar algunos como:
proceso de revisin del sistema de gestin, proceso de establecimiento de
polticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc.
Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a identificar
aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la
organizacin, son necesarias e imprescindibles para la buena gestin y desarrollo
de la empresa.

Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados
servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de
equipos, compras, almacenes, hostelera, etc.), u otros como control de
documentacin, gestin de propiedades del cliente, limpiezas, lavandera, etc.
A continuacin tenemos los procesos de medicin, que nos van a dar
informacin de cmo se estn desarrollando el resto de procesos de la empresa.
Aqu podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditora interna,
proceso de anlisis de datos, proceso de inspeccin y control, proceso de
satisfaccin del cliente, etc.
Por ltimo, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de
la organizacin, procesos asistenciales. Tan simple como lo que hacemos y lo
que supone el producto o servicio de nuestra empresa.

3.- Diseo de puestos

CONCEPTO DE PUESTO
El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligacin y funcin:
a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos
simples y repetitivos (puestos por hora o de empleados), como montar una
pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar un componente, inyectar una
pieza, etctera.
b) Obligacin: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de
un puesto. Generalmente, es la actitud atribuida a puestos ms
diferenciados (puestos de asalariados o de empleados), como llenar un
cheque, emitir una adquisicin de material, elaborar una orden de servicio,
etc. Una obligacin es una tarea un poco ms sofisticada, ms mental y
menos fsica.
c) Funcin: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera
sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por
una persona que, sin ocupar el puesto, desempee provisional o
definitivamente una funcin. Para que un conjunto de obligaciones
constituya una funcin es necesario que hay reiteracin en su desempeo.
d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas u obligaciones con
una posicin definida en la estructura organizacional, es decir, en el
organigrama). La posicin define las relaciones entre un puesto y los dems
de la organizacin. En el fondo son relacionados entre dos o ms personas.
El puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, que
pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el
organigrama de la organizacin. Para desempear sus actividades, la persona que
ocupa un puesto debe tener una posicin definida en el organigrama.

CONCEPTO DE DISEO DEL PUESTO

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deber desempear
(contenido del puesto)
b) Cmo debe desempear ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y
procedimientos de trabajo)
c) A quien le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,
relacin con su jefatura.
d) A quin debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es
decir, relacin con sus subordinados.
El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos
de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los
requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos
personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma en que
los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones.
Nota: quin disea los puestos en las organizaciones?
El diseo de puestos casi nunca es responsabilidad del departamento de
administracin de personal, le corresponde al departamento de organizacin y
mtodos (que disea los puestos tpicos de oficina) que se encargan de la
planeacin y distribucin de las tareas y obligaciones de la mayor parte de la
organizacin.
MODELOS DE DISEO DE PUESTOS
Definicin de modelo: Proceso llevado a cabo para controlar y organizar las
actividades productivas

Modelo clsico o tradicional:

Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la
administracin cientfica, la primera de las teoras administrativas, a principio del
siglo XX.
La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se
podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima
eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedeca y
operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran
las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.
Este modelo pretenda:
1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin.
2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se
conduzcan fsicamente con la tarea.
4) Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio fsico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la
tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente fsico de la fbrica.
Modelo humanista o de
relaciones humanas:
Este modelo surgi con la
Escuela de relaciones Humanas
durante la dcada de 1930,
representaba
el
modelo
administrativo de la poca. El
concepto de persona humana
pas de Homo economicus (el
hombre
motivado
por las
recompensas salariales) a Homo
social (el hombre motivado por
los incentivos sociales). Con la
teora de las relaciones humana
surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivacin, las comunicaciones
y dems asuntos relacionados con las personas. El inters en las tareas

(administracin cientfica) y el inters en la estructura (teora clsica) se

sustituyeron por el inters en las personas.
Modelo situacional:
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias
individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la
adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional
convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona
que la desempear.
El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal
del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos:

Variedad: los nmeros y las diversas habilidades que exige el puesto. Los
puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que
utilizar una gran cantidad de sus habilidades.
Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo.
Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto
causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del
resto de la organizacin y la participacin de su trabajo en la actividad
general del departamento o de toda la organizacin.
Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona
realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar
claramente el resultado de sus esfuerzos.
Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona recibe
mientras trabaja y que le indica cmo est realizando su actividad. sta le
permite a la persona una evaluacin continua y directa de su desempeo
sin necesidad del juicio peridico de un superior.
4.- Estructura orgnica de la empresa

La estructura orgnica es la forma en que estn cimentadas y ordenadas las

unidades administrativas de una institucin, organizacin u rgano y la relacin
que guarda entre s, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las
relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores; Para disear la estructura
orgnica, habr que tener en cuenta los factores como es la magnitud, giro y
necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarn las unidades
administrativas, los medios humanos necesarios y la asignacin de funciones a los
mismos.
La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa,
rea, u oficina; en este caso, en el rea de la construccin se tienen ciertos
antecedentes de que ya en el siglo XII se podan encontrar lo que poda ser una

estructura organizativa de lo que por aquel entonces eran las empresas

constructoras. La organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia
desde finales del siglo
pasado y principios del
actual.
La estructura hace
referencia
a
los
diferentes rganos o
departamentos
que
necesita una empresa
para desempear sus
funciones, as como las
interrelaciones
y
dependencias que hay entre ellos. En si, la estructura de una empresa es un
rgano vivo.
La estructura depende de distintos factores que se han de tomar en cuenta:

El tamao de la empresa
El tipo de sociedad que le da personalidad: annima, limitada, cooperativa,
plural, individual, etc.
Ubicacin
geogrfica: Local,
autonmica,
provinciao,
nacional,
internacional, etc.
Los tipo de obra que se realizan

Se debe tener en cuenta que una empresa se organiza en departamentos y que

estos deben estar organizados segn las circunstancias del momento. El cambio y
la organizacin se hacen para que la empresa cumpla sus funciones de forma
ptima y planificada. De igual modo, las empresas se organizan segn su
capacidad y estructura. La capacidad depende del capital disponible, que a su vez
depende de los recursos humanos, maquinara y equipo efectivo disponible.

Direccin de empresa: Dirigen al ms alto nivel la organizacin, asumiendo la

responsabilidad por el capital. Podr ser un particular, una sociedad comercial o
una institucin pblica. Los verdaderos propietarios son los accionistas, los que
ponen el capital; sin embargo el responsable fsico es el presidente. El presidente,
necesita una persona de confianza, que le aconseje, y por ello contrata al
consejero delegado.
Direccin comercial: Es la encargada de la contratacin, facturacin y
contabilizacin de las operaciones que realiza la empresa.
En las empresas pequeas es el empresario el que asume la funcin de director
comercial, mientras que en las empresas grandes, lo asume un miembro del
consejo de administracin.
El departamento de contabilidad lleva los libros, registro de toda la documentacin
contable para conocer los activos y pasivos de la empresa.
Recursos humanos se ocupa de contrataciones, salarios y despidos.
La oficina de compras trata directamente con los proveedores para adquirir la
maquinaria y materiales que les exige el proyecto. Atendiendo a las necesidades
del jefe de obra, ya que depende de la fase de construccin
Direccin tcnica: Es fundamental la presencia de especialistas dentro de cada
uno de los departamentos que forman la misma.
El director tcnico (en caso de que hablemos de obra pblica, es una persona
asignada por la administracin) para verificar el cumplimiento de una obra.

La unidad de proyectos tiene como finalidad la correcta definicin de la solucin

adoptada, de modo que este puede construirse, definiendo tanto los materiales de
construccin como los procedimientos constructivos.
La unidad de programacin planifica el desarrollo de las obras para aqu disponer
tanto de los materiales como de la maquinaria como de la mano de obra en el
momento y lugar necesario, para evitar esperas innecesarias
La Oficina de calidad estudia los rendimientos basndose en las anotaciones de la
obra, para lo que se necesita saber la cantidad de obra ejecutada y las horas
invertidas en realizarla.
Jefe de Obra: Responsable tcnico de la obra por parte de la empresa
constructora. Experiencia mnima de 3 5 aos.
Director de obra: Es el tcnico agente de La Propiedad, que junto con el plano,
pliego y presupuesto define como va a ser la obra. Hace las certificaciones. Lleva
la batuta de la obra. Tiene gran responsabilidad. Liquida la obra. Defiende los
intereses de La Propiedad.
Inspector de obras: est vinculado a obras en que la administracin es la
Propiedad. Es un tcnico funcionario y supervisa la labor del Director y de la
empresa constructora.
Delegado de Obra: Responsable de la empresa constructora en un mbito
geogrfico en que la obra est incluida (representa a la empresa). Esta presente
en varias obras (por encima del Jefe de Obra).
Parque de maquinaria: Est compuesto por el personal encargado del
administrar tanto la maquinaria como el material, como de los mecnicos en el
caso de disponer de un taller de reparacin como de los vehculos y materiales de
la obra

5.- Evolucin de la organizacin:

Los pioneros: En tanto haya hombres, habr comunicacin y, por tanto, modelos
de organizacin.
La tribu, la Iglesia, el Estado, el Ejercito, son ejemplos de organizaciones
anteriores incluso a la existencia de la empresa. La naturaleza humana siempre ha
conjuntado esfuerzos para lograr un fin comn, dando vida a la creacin de una
organizacin, si se consigue una coordinacin en la ejecucin de esfuerzos.
Normalmente la suma de esfuerzos de varias personas, unidas en un grupo

organizado, es superior a la suma de trabajos individuales de las mismas

personas.
Con el desarrollo de la agricultura la humanidad termina su etapa de nmadacazador e inicia una nueva era viviendo en su regin, dedicado a la explotacin de
la tierra a fin de obtener los bienes que le son necesarios para su subsistencia. Es
entonces, cuando se desarrolla la organizacin tribal. La capacidad para
organizarse del hombre es la que ha permitido su evolucin, al principio con
tcticas de caza. Para continuar con el desarrollo de la explotacin agrcola y
ganadera.
La Revolucin Industrial.- La aplicacin de la organizacin al sector empresarial no
sucede hasta el siglo XVII y la posterior revolucin industrial en los siglos XVII y
XIX. Especialmente en toda la Edad Media prevalece el concepto de la economa
artesanal, casi siempre asentada en las villas y ciudades de entonces. Con la
mejora de las comunicaciones y transportes se amplan los mercados y el
intercambio de las ideas.
Entonces surge la organizacin del mercado, dejando la produccin en manos de
los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo de sus
productos. Finalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando
un gran nmero de personas que trabajan, a menudo, a domicilio, para ejecutar el
trabajo encargado por ellos. Sistema muy parecido al seguido en nuestros tiempos
por la llamada economa sumergida.
Es un hecho que la organizacin empresarial empez a desarrollarse con la
Revolucin Industrial debido especialmente a dos factores catalizadores.

El incremento de la comunicacin fsica e intelectual al mejorar los medios

de transporte (mquina de vapor en 17899 y de intercambio escrito y oral
(telgrafo en 1837 y telfono en 1876) y visual (cinematgrafo en 1896).

El desarrollo de la estructura empresarial al pasar de la independiente

organizacin artesanal a las fbricas y talleres de produccin con la utilizacin
de mquinas cada vez mayores y ms complejas.

Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus, habitante

de ciudad, que genera una sociedad llamada burguesa, que produjo grandes

descubrimientos geogrficos e inventos en cadena, que han dado lugar al estado

post-industrial y moderno.
A finales del siglo XVIII aparecen diversas sociedades que llamaremos
industriales, debido a los siguientes hechos:

El crecimiento de la poblacin.-Debido a que disminuye la mortalidad y

aumenta la natalidad, logrndose altas tasas de aumento de poblacin,
producindose una explosin demogrfica del mundo moderno.

La urbanizacin.- Creciendo las grandes ciudades a un ritmo muy superior

al crecimiento de la poblacin, producindose un gran transvase de la
poblacin agrcola a los ncleos residenciales,. En Espaa el xodo rural
durante la dcada de 1960 -70 afecto a unos 3,7 millones de personas.

La industrializacin.- Que supone la aparicin del concepto moderno de

empresa , el uso intensivo del capital , el nacimiento de las clases sociales y,
sobre todo, una nueva distribucin de la fuerza del trabajo. Especialmente hay
un trasvase espectacular del sector primero (agricultura e industrias
extractoras) al secundario (industrial) y terciario (servicios y comerciales).En
Espaa ente 1900 y 1975 haba una distribucin de la mano de obra del 70%
(primario), 15%(secundario) y 15%(terciario) , pasando ya en 1975 al 10%,
40% y 47% respectivamente, alcanzndose ya en 1996 el 3,6%,33,7% y
62,7%.

El auge de las comunicaciones.- Que origina una creciente facilidad para la

movilidad fsica, facilitando el comercio y el acceso a reas geogrficas de
difcil acceso. Son fundamentales las mejoras en la navegacin martima, la
utilizacin masiva del automvil y el empleo creciente del avin.

El aumento de la movilidad social .- Debido a que en la sociedad moderna el

nacimiento deja de ser prcticamente la fuente de la definicin social del
individuo, llegando a ser el esfuerzo y la capacidad personal los factores
determinantes para la promocin personal del mismo.

La expansin de la movilidad psquica.- Es decir, de la capacidad de

adaptacin del hombre a los continuos nuevos cambios sociales y
tecnolgicos. Por ejemplo, podemos afirmar que cualquier habitante del pueblo
ms pequeo, gracias a la televisin y radio, est debidamente informado de lo
ms inslito que se nos ocurra. El conocimiento se globaliza e independiza

gracias a la comunicacin total conseguida con la incorporacin de las TIC a la

sociedad.

La tecnologa.-El industrialismo se caracteriza por el comienzo de la

utilizacin de la mquina de vapor, el carbn, el petrleo, la electricidad, la
energa atmica, la energa solar, con abandono creciente de la energa
mecnica animal o directamente humana.

La burocratizacin.-Hay que entenderla como un proceso creciente de la

racionalidad de las relaciones sociales, que lleva a organizar la administracin,
y es, por tanto, aplicable tanto en la direccin de la maquinaria estatal como en
las grandes empresas industriales.

La produccin en masa.-Que significa la disposicin creciente de bienes y

servicios en grandes cantidades, con capacidad de sobrepasar la demanda, de
manera que el problema deja de ser la produccin, pasando al consumo y
apareciendo, por tanto, la sociedad de consumo.

La masificacin de la sociedad.- Se ha formado la llamada sociedad de

masas, masiva hasta en la originalidad, con su sometimiento a la propaganda y
a las persuasiones ocultadas y controladas por los medios de comunicacin.

La aceleracin del cambio social.- El incremento creciente en el ritmo de

cambio social, apareciendo diferencias sustanciales en un periodo de tiempo
corto, debido a la sinergia catalizadora de los procesos de cambio originados
por los hechos mencionados anteriormente.

As tenemos que en el ao 1776 fue cuando Adam Smith empez a recurrir a la

divisin del trabajo para obtener una mejor produccin de un grupo elevado de
personas en los inicios del industrialismo en Inglaterra. No obstante, siempre han
existido estudios y experiencias aislada sobre la direccin y la organizacin, dese
Aristteles, Jenofonte, Descartes, el rabe Aben Jaldun que vivi en el siglo XIV
en el norte de frica y en Espaa, y el propio Leonardo de Vinci (14521519). Incluso las ideas de divisin del trabajo, de unidad de mando, de trabajo en
equipo, de programacin del trabajo, etc., se encuentran aisladamente aplicadas
en la prctica en los siglos XV y XVI.
La primera intuicin sobre la aplicacin del mtodo cientfico a la direccin y
organizacin se remonta al ingls Charles Babbage en 1882. Hacia 1850 las
fbricas con centenares de obreros eran muy numerosas y alguna alcanzaba el

millar. Sin embargo, todo el inters se concentra en las mquinas, los materiales y
los equipos. Los obreros en cuanto individuos, reciben muy poca atencin.
Igualmente se descuida el problema de la direccin y la organizacin.. Ya en 1870
se constituy la American Society of Mechanical Enginers (ASME), cuya
contribuidor en aos sucesivos ser decisiva para el desarrollo de la direccin y
organizacin cientfica.
TIPOS DE ESTRUCTURAS
Organizacin lineal:
Se caracteriza por que la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.

Organizacin funcional o de Taylor:

Su creador fue Frederick Taylor, quien observa que la organizacin lineal no
proporcionaba la especializacin: propuso que el trabajo del supervisor se
dividiera entre ocho especialistas.

Organizacin lineo-funcional:
En esta se combinan los dos tipos de organizaciones mencionadas anteriormente
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas.

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se

transmite a travs de un solo jefe para cada funcin.
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Organizacin STAFF:
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa,
lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles.

Organizacin por comits:

Consiste en organizar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de
personas.

Los comits ms usuales son:

Directivo: representa a los accionistas de una empresa
Ejecutivo: es nombrado por el comit directivo para poder ejecutar los acuerdos

De vigilancia: personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores

de los empleados de la empresa.
Consultivos: integrado por especialistas, que por sus conocimientos emiten
dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Organizacin matricial:
Se le conoce como organizacin matriz. Consiste en combinar la departa
mentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera existe un gerente
funcional a cargo de las labores con una sobre posicin de un gerente de
proyecto.

Oficina central
Una sede corporativa, tambin conocida como cuartel general por el trmino
ingls headquarter, es el edificio que concentra las actividades y funciones ms
importantes de una corporacin. El concepto tiene lgica si la compaa en
cuestin tiene varias oficinas; de lo contrario, la sede ser siempre el nico edificio
de la empresa.

Es interesante resaltar el hecho de que, dentro del campo administrativo, se ha

producido la creacin en los ltimos aos de lo que se conoce como sede

electrnica. El desarrollo de la red Internet y la puesta en marcha de la eadministracin son los que han permitido que ahora se hable de la citada sede que
podemos definir como aquella direccin electrnica que tienen a disposicin de los
ciudadanos determinadas entidades.

Como rea de atencin al usuario, de informacin e incluso en muchos casos de

tramitacin se plantea esa sede electrnica que se ha convertido en una
herramienta de gran utilidad para mejorar los servicios que brinda a los
ciudadanos la Administracin Pblica.
De esta manera, ahora nos encontramos con el hecho de que son muchos los
organismos que cuentan con este tipo de sede. En el caso de Espaa podramos
destacar, por ejemplo, al Servicio de Empleo Estatal, al Ministerio de Educacin, al
Catastro o la Seguridad Social.
Oficina Provisional
Instalaciones provisionales, se consideran aquellas que es necesario disponer
para contar con las condiciones de seguridad y salud en los trabajos encargados,
y una vez que hayan sido realizados sea posible retirarlas.
Es importante resaltar, que cuando se realiza un estudio sobre instalaciones
provisionales, se debe tener en cuenta las ordenanzas que son preceptivas en una
obra de edificacin. Considerando los diversos tipos y fases de las obras, teniendo
como prioridad adaptar a ellas dicha normativa con la finalidad de obtener
resultados positivos frente a la prevencin de accidentes.
Antes de establecer una oficina provisional se tiene que recabar la mayor
informacin posible del lugar de trabajo, para poder garantizar una programacin y
ejecucin de las tareas que se han planteado con la mxima seguridad y
rentabilidad econmica, Hay que realizar una serie de gestiones, como la
obtencin de datos del lugar de trabajo. Con una adecuada informacin desde los
primeros trabajos, se conseguir que estos sean rentables y no den lugar a
retrasos y tener algn imprevisto. Una vez obtenida la informacin necesario, se
analizara y posteriormente se implementara en la obra cuando cada tarea lo
requiera.
Siempre se requiere tomar en cuenta los factores que son importantes para la
seleccin ptima del sitio en donde se localizar el proyecto, los cuales son:

La influencia del entorno fsico, poltico, social, econmico, cultural.

El rango y tipo de asentamiento que origina la necesidad social a la cual se
pretende satisfacer.
El radio de accin de acuerdo al alcance del proyecto.

La zonificacin particular del asentamiento de que se trate.

Manual de organizacin
Concepto de manual de organizacin.- Los manuales administrativos son medios
valiosos para la comunicacin, y sirven para registrar y transmitir la informacin,
respecto a la organizacin, y funcionamiento de la dependencia; es decir,
entenderemos por manual de organizacin en general el documento que contiene,
en forma ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre
historia, organizacin, poltica y/o procedimientos de una institucin, que se
consideren necesarios para la mejor ejecucin del trabajo. El manual de
organizacin es un documento oficial que describe claramente la estructura
orgnica y las funciones asignadas a cada elemento de una organizacin, as
como las tareas especficas y la autoridad asignada a cada miembro del
organismo. En nuestro mbito de accin se define como una herramienta o
instrumento de trabajo, y consulta en el que se registra y actualiza la informacin
detallada, referente a los antecedentes histricos, el marco jurdico-administrativo,
objetivo, estructura orgnica, organigrama que representa en forma esquemtica
la estructura de la organizacin, las funciones de los rganos que integran una
unidad administrativa, los niveles jerrquicos, los grados de autoridad,
responsabilidad, as como las lneas de comunicacin y coordinacin existentes,
que esquematiza y resume la organizacin de una unidad responsable. El manual
de organizacin es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que
describe las relaciones orgnicas que se dan entre las unidades administrativas de
una dependencia, enunciando sus objetivos y funciones, siendo por ello, un
elemento de apoyo al funcionamiento administrativo.
Objetivo.- El manual de organizacin se elabora para proporcionar, en forma
ordenada, la informacin bsica de la organizacin y funcionamiento de la unidad
responsable como una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los
recursos y el desarrollo de las funciones encomendadas

Bibliografa
http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html
http://www.alumnos.unican.es/uc7005/estructura/#