Un sentido de urgencia

por John Kotter

RESUMEN EJECUTIVO
La urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en
el acto. Las compaas terminan fracasando cuando no
generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En
cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar
los peores obstculos y obtener resultados slidos.
Si queremos obtener mejores resultados, debemos elevar el
sentido de urgencia dentro de la organizacin. Esto es posible
si nos ganamos los corazones y las mentes de nuestra gente.
En este texto, el autor presenta una serie de consejos para
crear y mantener un verdadero sentido de urgencia dentro de
cualquier compaa u organizacin.

Por qu es tan importante la urgencia

Todas las cosas buenas que suceden en los negocios surgen
porque hay un sentido de urgencia. Cuando hay un sentido de
urgencia en las organizaciones, la gente comienza a actuar
inmediatamente. Dicho sentido de urgencia permite que el
personal trate de progresar da a da. La urgencia nos lleva a
tratar de ganar aqu y ahora.
Cuando una organizacin cuenta con un verdadero sentido de
urgencia:
1. Todo el mundo comienza a buscar oportunidades INMEdiatas para marcar una diferencia y para seguir adelante.
2. La gente comienza a identificar los asuntos crticos y trata
de resolverlos.
3. Los lderes trabajan duro para crear estrategias viables.
4. Todos los equipos que se formen presentarn sus puntos
de vista y sus estrategias, para generar entusiasmo en toda la
organizacin.
5. La gente se siente comprometida y autorizada para remover los obstculos que estn deteniendo a la organizacin.
6. Hay un deseo abrumador de lograr resultados parciales
con el fin de contrarrestar a los crticos y cnicos.
7. Todo el mundo se rehusar a que la organizacin regrese
a los malos hbitos del pasado.
8. Hay un continuo deseo de que todos los cambios se
reflejen en los sistemas y en la cultura corporativa de la
organizacin.
Las ventas de la urgencia son claras, obvias y atractivas. Cuan-

do hay urgencia, suceden muchas cosas buenas. En cambio,

cuando no la hay, se desperdician muchas oportunidades de
crecimiento.
Esto es interesante porque la urgencia es algo raro en las
compaas. Es raro que haya siempre un sentido de urgencia.
Por lo general, es preciso crear constantemente dicho sentido
de urgencia. De lo contrario, regresan los malos hbitos del
pasado. Cuando la gente tiene un sentido de urgencia:
1. Intenta superar los retos y aprovechar oportunidades.
2. Trata de hacer proyectos interesantes, que impulsen a la
compaa.
3. Suele ser muy centrada y motivada.
4. Se revigoriza con lo que hace, en vez de cansarse.
Lo contrario del sentido de urgencia es la complacencia; es
decir, la gente est contenta con el statu quo y no est dispuesta a prestarle atencin a nada que est ms all de sus preocupaciones diarias. La gente complaciente no busca nuevas
oportunidades ni que sean maravillosas. Cuando el mercado
cambia, la complacencia puede crear un desastre en la
organizacin.
Tambin hay un falso sentido de urgencia. Por lo general,
este se caracteriza por una gran cantidad de tareas que no
generan ningn progreso al final del da. Este tipo de
comportamiento viene impulsado por las presiones que
encienden la ansiedad y a veces la rabia. Un falso sentido de
urgencia es peligroso porque puede agotar las energas de las
organizacin. Todo el mundo est tan ocupado en lo suyo que
nadie se toma el tiempo de revisar si todas estas actividades
realmente rendirn los resultados esperados.
El sentido de urgencia no depende de un golpe de adrenalina.
No tiene nada que ver con sentarse en cuanta reunin haya. La
verdadera urgencia se centra en los asuntos apremiantes. La
motivacin principal de una verdadera urgencia no es la
ansiedad de perder o el deseo de mantener las apariencias sino
la determinacin de ganar. Cuando tenemos un verdadero
sentido de urgencia, tratamos todos los das de resolver algo
importante. Nos enfocamos ms en hacer lo que es importante
que en cualquier otra cosa.

Verdadera urgencia y falsa urgencia

Las seales de que tal vez estamos lidiando con una situacin
llena de complacencia o falsa urgencia son:

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1. En vez de decir que tenemos que lidiar con esta situacin
tan rpido como sea posible para posicionarnos mejor en el
futuro, la alta gerencia habla con firmas consultoras.
2. A la firma consultora le toma como un ao crear el
borrador de una nueva estrategia para la compaa. El
consultor desarrolla esta estrategia con muy poca
informacin de parte de quienes la implementarn. A pesar
de esto, el CEO y la junta de directores consideran que esta
es la mejor manera de actuar.
3. Se forma un equipo especial para que implemente la
nueva estrategia. Por lo general, el CEO no forma parte de
este equipo.
4. Este equipo se tarda un mes en organizar su primera
reunin porque todo el mundo est muy ocupado.
5. Cuando el equipo se rene, nadie est muy seguro de cul
es la estrategia sugerida. Nadie ha tenido el tiempo de leer y
entender el documento de ms de cien pginas creado por
los consultores.
6. El equipo se tarda unas cuatro semanas ms para reunirse
otra vez porque todo el mundo tiene compromisos ms
importantes.
7. Durante la segunda reunin todo el mundo est de acuerdo en que la compaa est perdiendo su competitividad.
Hay una gran discusin sobre quin es el culpable de esta
situacin.
8. En la tercera reunin el equipo decide crear un subcomit
responsable de comunicarle la estrategia al resto de la
organizacin. Ya han pasado cerca de seis meses.
9. Frustrado por la falta de progreso, el CEO comienza a
asistir a las reuniones del equipo. Esto pone nervioso a todo
el mundo. As que se lanzan varios proyectos. El vicepresidente de ventas termina haciendo una presentacin en la que
concluye que el problema est en el rea de desarrollo de
productos. Esto genera un frenes en el departamento de
desarrollo de productos, pero nadie se ocupa ni de determinar qu es lo que quiere el cliente ni de desarrollar
mejores productos ni de responder a la competencia. As que
el departamento de desarrollo de productos termina defendiendo su frenes lo ms agresivamente posible.
Obviamente, este escenario es una pesadilla que se genera
debido a demasiada complacencia o falsa urgencia. Si hubiera
habido un verdadero sentido de urgencia, es posible que todo
hubiera sido as:
1. La alta gerencia asume el reto de lidiar con los problemas
en vez de delegrselos a un consultor.
2. Una vez que se aclaran los problemas, la alta gerencia se
convierte en el equipo que implementar los cambios
necesarios.

de poderse concentrar lo antes posible en las prioridades de

la firma.
4. El CEO asiste a la primera reunin del equipo y dice lo
siguiente: Actualmente, estamos en una situacin insistenble. Est claro que debemos cambiar tanto el desarrollo de
productos como los procesos de venta. Tenemos que hacer
estos cambios inmediatamente. Tenemos que determinar
cmo podemos aprovechar este reto para superar a la
competencia y lograr una posicin ms fuerte. Propongamos
algunos proyectos que podamos empezar inmediatamente.
5. Las ideas propuestas en la primera reunin empezarn a
fluir antes de la segunda reunin una semana despus.
En otras palabras, un verdadero sentido de urgencia puede
generar un gran impacto. Desde un punto de vista prctico,
puede marcar la diferencia entre malgastar el tiempo o colaborar para conseguir la solucin ms adecuada para la firma.

Cuatro tcticas para aumentar la urgencia

Para crear un verdadero sentido de urgencia es preciso que la
gente ponga tanto su cabeza como el corazn. No se puede
generar slo con un enfoque comercial porque esto slo apela
al cerebro. Para que algo suceda, la gente tiene que sentir la
necesidad de un cambio. As pues, para generar un verdadero
sentido de urgencia es preciso suministrar una experiencia que
vaya directamente al corazn.
Las tcticas que van directamente al corazn tienen las
siguientes caractersticas:
1. Son experiencias humanas inventadas. No son un
conjunto de hechos y cifras.
2. Apelan a todos los sentidos.
3. Son verosmiles porque estn enlazadas con una accin.
4. No se explican sino que se sienten.
5. Nos dan una visin panormica y nos permiten acoger
emocionalmente los nuevos retos.
Para crear un verdadero sentido de urgencia que apele tanto a
la cabeza como al corazn, se pueden implementar cuatro
tcticas:
Tctica 1. Introducir informacin externa
En vez de simplemente reunir cifras y entregrselas al equipo,
es mejor tratar de inyectarle a este informacin sobre el
mercado. Esto permite que todo el mundo alinee sus
condiciones internas con las oportunidades y peligros que
existen en el mundo real de los clientes.
Es muy fcil que una organizacin se desarrolle slo hacia
adentro. Hay una tendencia natural a concentrarse meramente
en los asuntos internos. Hay varias ideas para reducir la brecha
entre lo que est sucediendo en el exterior y lo que la gente ve
y siente dentro de la organizacin:

3. Todo el mundo cancela sus otros compromisos con el fin

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1. Hablar del problema interno-externo: todo el mundo debe
estar consciente de que enfocarse demasiado en lo interno es
peligroso. Los xitos pasados pueden crear una falsa
sensacin de invulnerabilidad. Es importante explicarle a
todo el mundo que concentrarse demasiado a lo interno evita
que veamos las seales de advertencia y los peligros. Por
tanto, todo el mundo debera buscar informacin exterior
sobre las amenazas y oportunidades presentes.
2. Escuchar los empleados que interactan con los empleados: debemos presentarlos como expertos porque son las
personas que enfrentan al cliente a diario. La informacin
debe fluir con facilidad desde estas personas hasta las
personas que toman las decisiones.
3. Crear videos sobre los clientes que podamos mostrar
internamente: los problemas que tienen con nuestros productos y la manera en que estn utilizando lo que les vendemos.
4. Informarle a toda la organizacin cualquier cosa que
hayamos aprendido de los problemas: no debemos meter los
problemas debajo de la alfombra. No debemos asumir que
slo la alta gerencia es capaz de resolver problemas. Debemos involucrar a todo el mundo.
5. Redecorar: colocar fotos de nuestros clientes en las paredes y cambiarlas todas las semanas. El lugar de trabajo debe
estar repleto de informacin.
6. Nuestra gente debe conocer el exterior: para ver lo que
est sucediendo y hacer informes. Deben averiguar qu le
gusta o no al cliente. Crear un foro en el que se puedan
intercambiar estas experiencias.
7. Invitar personas externas: expertos, clientes, acadmicos,
proveedores, consultores, conferencistas, etc.
8. Contar con informacin relevante y presentarla de un
modo atractivo: debemos asegurarnos de que la informacin:
- Sea profunda y precisa.
- Se pueda leer en mximo 10 minutos.
- Sea sorpresiva y dramtica.
- Sea interesante y til a todos los niveles.
Tctica 2. Actuar urgentemente hoy y todos los das
El sentido de urgencia siempre fluye desde la cima de la
organizacin hacia abajo. El jefe debe dar siempre el ejemplo.
De hecho, en este caso es ms importante lo que hace el jefe
que lo que dice este mismo.
Todo el mundo conoce las dos cosas que disipan el sentido de
urgencia:
1. Confusin: si estamos muy ocupados haciendo cosas poco
importantes, nunca lograremos movernos rpidamente. No
seremos giles porque nuestro da ya estara demasiado
copado entre reunin y reunin. Si nos deshacemos de las

cosas poco importantes, conseguiremos tiempo para hacer

las cosas verdaderamente importantes. Recordemos que si
delegamos les estaremos dando la misma idea a los dems.
2. Fatiga: si estamos cansados todo el tiempo, no estaremos
dispuestos a enfrentar las situaciones imprevistas, que son
las que realmente lo impulsan todo. Bajo estas circunstancias, es posible que todo el mundo termine tomando a
medias lo que decimos, pues todo el mundo se dar cuenta
de que normalmente no hacemos lo que decimos.
Es interesante que en la mayora de las organizaciones la
urgencia atrae la urgencia. Si otras personas nos ven actuando
con urgencia, se sentirn motivadas a actuar tambin con
urgencia. Para que todo el mundo nos vea actuando con
urgencia:
1. Volverse un experto delegando: debemos dejar de lado
todos los asuntos y proyectos de poca importancia. Debemos
dejar que los dems hagan aquello para lo que fueron
contratados.
2. Hacerlo todo deliberadamente rpido: podemos usar el
tiempo libre para hacer llamadas. Nunca debemos terminar
una reunin sin dejar en claro quin de ocupar de cada
cosa.
3. Hablar apasionadamente: debemos hablar todo el tiempo
de cmo continuar y adaptarnos al mercado. Hagamos
nfasis en que esta es la nica manera de superar a la
competencia. Podemos contar una historia que ilustre lo que
estamos sugiriendo. La idea es que despertemos el sentido
de urgencia en los dems.
4. Debemos cumplir con lo que decimos: no slo debemos
hablar del mundo exterior, tambin debemos vivirlo. Podemos descubrir nuevas posibilidades de primera mano.
5. Estar siempre a la vista: si lo dems ven nuestra urgencia,
los animaremos a hacer lo mismo. Debemos convertirnos en
un buen ejemplo de cmo queremos que acten los dems.
Tctica 3. Aprovechar las crisis
Normalmente, vemos las crisis como:
1. Un evento terrible que se debe manejar con cuidado y que
se debe evitar a toda costa, o
2. Una oportunidad para quemar la plataforma existente y
mudarse a algo mejor.
Ninguna de estas perspectivas es completamente correcta. Pero
ambas tienen sus mritos. Con el tiempo, es muy comn que
los sistemas de control de la organizacin aniquilen la chispa
empresarial e impidan cualquier cambio. Desde este punto de
vista, no es mala idea pasar por una crisis peridica, pues
constituye una oportunidad para limpiar la casa.
Pero, si no tenemos cuidado, cualquier crisis puede generar un
falso sentido de urgencia. Esto no es muy til. Lo mejor sera
que la crisis generara un verdadero sentido de urgencia. El

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mensaje que queremos transmitir es el siguiente: Debemos
actuar rpidamente. Culpar a los dems es contraproducente y
no nos llevar a ningn lado. Si somos astutos, podremos
aprovechar esta crisis para posicionarnos mejor en el futuro.
Podemos contar con que, en el futuro, habr ms turbulencias
en el mercado.
De hecho, las crisis peridicas son tan ventajosas que a veces
es beneficioso crear uno mismo una crisis. Esto nos permitir
desarrollar una nueva estrategia e implementarla inmediatamente, en vez de esperar hasta que nos veamos forzados a
implementarla.
Hay cuatro problemas potenciales que pueden surgir cuando
decidimos aprovechar una crisis para reducir la complacencia
y aumentar la urgencia:
1. No podemos asumir automticamente que la gente se
sentir impulsada a actuar de un modo particular ante una
crisis: porque algunas personas se refugiarn en el enojo, el
temor y la confusin. A veces, las crisis hacen que la gente
tome menos decisiones en vez de mejores decisiones. Para
evitar que la gente se sienta paralizada ante una crisis,
debemos crear un plan de accin.
2. A veces, habr una reaccin de enojo ante una crisis
prefabricada: porque la gente se sentir manipulada. Todo el
mundo malgastar su tiempo en buscar un culpable en vez
de actuar.
3. Nunca provocaremos una crisis si nos sentamos a esperar:
o, en todo caso, el mercado podra evolucionar ms lento de
lo esperado.

conviccin, el optimismo y la determinacin.

6. Tener cuidado si estamos pensando en crear nuestra
propia crisis: debemos asegurarnos de que no se nos vaya de
las manos.
7. Reclutar aliados: la alta gerencia debe entender que se
puede aprovechar una crisis para impulsar el crecimiento.
8. Ser prudente y astuto.
Tctica 4. Lidiar eficazmente con los pesimistas
Los pesimistas de la organizacin pueden interferir con cualquier intente de crear un sentido de urgencia. Siempre estn
armados con una lista de las razones por las que la situacin
actual les gusta. Los pesimistas se insistirn abiertamente en
reunir ms informacin antes de tomar una decisin. Adems,
son expertos en generar temor y ansiedad.
Los pesimistas son diferentes de los escpticos. Una vez que
convencemos a los escpticos, estos terminan siendo los mejores representantes de la nueva iniciativa. En cambio, los
pesimistas nunca dan su brazo a torcer y les encanta descarrilar
cualquier proceso destinado a impulsar un cambio.
Escpticos

Pesimistas

Experiencias
pasadas

Nunca han visto un

caso en el que un
asunto haya sido tratado
exitosamente

El pasado es solo una

municin para
dispararle a cualquier
necesidad de cambio

Informacin

Quiere suficientes
informacin para
convencerse de que la
nueva iniciativa ser
exitosa

No le interesa la
informacin, pero
siempre pide pruebas
como tctica dilatoria

Usar la
informacin

Usa la informacin
lgicamente y odia el
riesgo; por tanto,
prefiere recolectar tanta
informacin como sea
posible

No es de mente abierta
y usa selectivamente
cualquier informacin
que sugiera que no es
necesario actuar

Activo o
persuasivo

Suele ser pasivo y

tiende a pedir
explicaciones

Suele ser muy activo y

muy perjudicial tras
bambalinas

Conclusin

Es fastidioso porque
puede demorar las
cosas, pero puede ser
til a la larga

Es peligroso porque
siempre trata de
mantener el statu quo

4. La crisis podra resultar ms severa de lo esperado: en vez

de revitalizarlo todo, la crisis podra sacarnos del negocio de
un solo golpe.
Por tanto, la conclusin es que no debemos ser ingenuos.
Podemos aprovechar la crisis, pero sin subestimar sus efectos.
Para propiciar una crisis:
1. Mantener un panorama positivo: debemos aprovechar las
oportunidades disfrazadas de problemas graves.
2. No debemos asumir que una crisis reducir automticamente la complacencia: sino procurar que todo el mundo
sepa lo que est sucediendo.
3. Procurar que la crisis sea visible, clara y significativa:
para que todo el mundo sepa que puede ser resuelta por los
medios acostumbrados. Nunca debemos minimizar las malas
noticias.
4. Ser proactivo: todo el mundo se debe involucrar en el
desarrollo de planes de accin y en la implementacin de lo
que se debe hacer.
5. Debemos apelar tanto a las mentes como a los corazones:
no debemos ver la situacin desde un punto de vista
meramente analtico. Tambin es importante la pasin, la

Cuando identifiquemos a un pesimista:

1. No debemos tratar de que coopere con el equipo: esto no
ser posible. Terminaremos malgastando nuestro tiempo.
Independientemente de los hechos y de lo que digan los
dems, los pesimistas siempre tratarn de obstruir los planes.
2. No debemos tratar de aislarlos e ignorarlos: podran gene-

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rar demasiados problemas tras bambalinas. As que terminaramos dedicndonos ms a resolver los problemas provocados por los pesimistas que a gerenciar el negocio.
En realidad, slo hay tres enfoques eficaces para lidiar con los
pesimistas:
1. Distraer constantemente a los pesimistas: les podemos
asignar una tarea especial en el extranjero, asignarlos como
asistentes de un gerente muy ocupado o simplemente darles
tanto trabajo que no tengan tiempo libre para crearnos
problemas.
2. Sacarlos de la organizacin: tal vez debemos enfrentarlos
y decirles que si no cambian su actitud debern irse de la
organizacin. Les podemos dar una fecha tope, que
seguramente no podrn cumplir, y luego ofrecerles un retiro
por adelantado. Si no lo aceptan, podemos asignarles una
tarea degradante. Debemos mantener el tono moral y a la
vez explicar lo que est pasando.
3. Exponerlos de tal manera que se vean obligados a
cambiar: en vez de permitirles obrar a oscuras, es mejor
procurar que expresen sus opiniones abiertamente.
Una vez que hayamos neutralizado a los pesimistas, debemos
volver al trabajo. De nuevo, no podemos crecer deshacindonos de la gente negativa. Slo avanzaremos si todo el mundo
se dedica a crear una organizacin del siglo XXI. Debemos
concentrar nuestros esfuerzos en esto.

Mantener un sentido de urgencia

La urgencia no se mantendr alta sin un continuo esfuerzo por
mantenerla alta. En pocas palabras, hay un ciclo que se repite
una y otra vez:
1. Sucede algo que genera un verdadero sentido de urgencia.

2. Todo el mundo deja de lado la complacencia y comienza

a responder.
3. La organizacin avanza y disfruta de algunos xitos a
corto plazo.
4. Todo el mundo se relaja y asume que est sucediendo lo
correcto.
Pero incluso en las organizaciones que aprecian ms la
urgencia existen fuerzas que propician la estabilidad. Dichas
fuerzas se magnifican cuando todo el mundo ha trabajando
duro y ha recibido los beneficios de un gran triunfo. Todo el
mundo asume naturalmente que la crisis pas, y que ya no es
necesario hacer sacrificios.
Pero, entonces, qu se puede hacer? A continuacin, cuatro
cosas que podemos hacer para mantener un sentido de
urgencia a la larga:
1. Estar pendiente del ciclo: y anticipar de antemano lo que
tendremos que hacer cuando bajen los niveles de urgencia.
2. Planificar una solucin: no debemos asumir que no
podemos hacer nada. De hecho, debemos tratar de impulsar
an ms lo que est funcionando.
3. Utilizar los instrumentos adecuados:
- Aprovechar los recursos externos.
- Actuar con urgencia hoy y todos los das.
- Buscar oportunidades en todas las crisis.
- Lidiar eficazmente con los pesimistas.
4. Tratar de infundir un sentido de urgencia en la cultura
corporativa: de modo que todo el mundo valore la posibilidad de aprovechar nuevas oportunidades, evitar riesgos y
buscar continuamente el mejor modo de triunfar.

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Ttulo original: A Sense of Urgency

Editorial: Harvard Business Press
Publicado en: Septiembre de 2008

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