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No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y estilo
de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas.
Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solucin
en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.
Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la importancia
y esmero que se les d a los equipos de trabajo pues las empresas crecen de forma ms
rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo.
Si bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera sabemos
que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de aprendizaje continuo,
donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y posteriormente las pone en
prctica.
Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias personales,
que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de interactuar.
La quinta disciplina
Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las cinco
disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema.
La meta es desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin
compartida, tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos
para sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn
los resultados esperados.
Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu aplica el
pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el mundo.
Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?
El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a nivel
individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes para terminar
de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.
Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con sta
mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo
El empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin el
trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser productivo en
todas sus facultades.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan, pero
no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de cegarnos a ver el
mundo real
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los minoristas estn
en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda por
parte de los minoristas.
Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos pedidos
de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas.
La fbrica de cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los
enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo.
Semana a semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las ventas de
la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa un poco por que
tarda 2 semanas en salir la orden.
En las semanas siguientes los pedidos se triplican, y como media para incentivar a los
trabajadores les otorga bonos de produccin.
Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no tiene capacidad para cubrir
tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo ms.
Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los pedidos son de
0.
Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos de
produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta pudiera
sostener.
Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da cuenta que los pedidos
quedarn en cero por casi un aos ya que todos tienen llenas sus bodegas de
producto rezagado.
Para sorpresa de todos la demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de
pnico que se volvi una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se
salieron de control para los 3 participantes del juego de la cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo, influye
sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de un sistema
que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados.
En el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena un
stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado que se
vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un control de cuanta
cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones que sobre demand y moviliz
al mayorista para que cumpliera sus encargos.
El mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que cubriera
sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas.
La fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y con
el afn de cumplir los pedidos, moviliz y capacit nuevo personal con las expectativas de
incrementar su productividad y agilizar el proceso de produccin de cerveza y cumplir los
encargos.
El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la conducta del
mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con pedidos a la fbrica, la
fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos los jugadores cayeron en
pnico y se quedaron frustrados y enojados con el resultados final y los consumidores.
Estructura de los sistemas humanos.
Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema,
Estas conductas re ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una
organizacin estn plantadas en las polticas.
Las polticas estn encaminadas al cumplimiento de las metas propuestas en la
planeacin.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma decisiones
inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y alterar la conducta
de todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su caso hace uso del mismo.
Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplina
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian
.Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que
atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud
positiva, atrae respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la
empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo, las
acciones va a ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser
persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn
diferente medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una
problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a
largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos
damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar
todo el problema, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como causa
entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste
fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que
las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje que
los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia basada
en supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el
sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos
en las reas de apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y
se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran
sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde
el punto de vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el
pensamiento sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues
ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a
un mismo sistema.
Captulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados,
ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2
ramas.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo
Crculo virtuoso
Crculo vicioso
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin decreciente y que
factores intervienen en el.
Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.
Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones
inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones
sintomticas que son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemtico.
Captulo 7 El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la
organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su
caso el declive de una empresa.
Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.
En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue
que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los
directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado.,
y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que
su nicho de mercado estaba cubierto.
Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente
lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una
respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raz del problema y ste crculo
prevalecer hasta que sea demasiado tarde.
ste captulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, polticas
innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del xito
ser duradero.
Captulo 9 Dominio personal
El espritu de la organizacin inteligente
Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.
se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por
nuestro sueo y alcanzar.
La visin y el propsito son diferentes ya que el propsito es un camino a seguir que
establece una direccin anticipada y la visin es nuestro destino encaminado a conquistar
nuestro futuro deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro
crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas
y en ocasiones recesivas.
Fritz identific 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:
1. Consentir el desgaste de nuestra visin
2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.
La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de nuevas
experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.
Dominio personal y la quinta disciplina
Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener un
mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.
Captulo 10 Modelos mentales
Por qu fracasan las mejores ideas.
Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo se quedar
como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que
mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo
nuevo, prefieren hacer pequeas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo
del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems empresas
en tus mismos ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicacin de
modelos mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos para desarrollar un futuro menos problemtico.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autnomas
y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos
mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.
visin
compartida
est
en
los
valores,
intereses
La clave de alcanzar el xito en ste tipo de visiones es fisionar la visin individual del
trabajador y la visin organizacional, si la empresa logra desarrollar la visin del individuo,
el corresponder de manear positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su visin
individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visin organizacional.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la visin d
ella empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin.
No debe verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un
problema, sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo.
Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la
estructura organizacional.
Actitudes posibles ante una visin
Liberar el compromiso
Cuando se habla de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeo del
mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si
cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender
a hacer las cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los colaboradores, se dar de
manera natural la autoevaluacin y el compromiso
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.
El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, acuno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le
perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido con su trabajo
y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es
el esperado y tiene la certeza que el camino que tom no es el correcto. Esta premisa es
el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedro y estn siendo
controlados los resultados por ellos mismos.
Captulo 15 El tiempo de un manager
Este captulo nos habla de que cada vez ms se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con
la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de direccin.
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.
Captulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?
Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no est moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organizacin comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organizacin y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.
Un ataque puede carecer de ingenio, pero es necesario que se realice con la velocidad del
relmpago, porque nunca se ha visto que la guerra prolongada beneficie a un pas.
Los que no ven los peligros inherentes de las tropas, son incapaces de ver como
emplearlas ventajosamente.
Llevar vveres proporcionados por el Estado pero tambin es de vital importancia quitar
suministros al enemigo as el ejrcito dispone de alimento y arma en abundancia.
Donde se encuentra el ejrcito, los precios son elevados; cuando los precios suben, las
riquezas del pueblo se agotan. Cuando las riquezas del pas se agotan los ciudadanos son
abrumados con impuestos
Los gastos del gobierno es cuando gastan en arreglar y comprar equipo nuevo armaduras
cascos, flechas, y los suministros.
Cuando hay guerra es por el fin de saquear al enemigo porque se codician las riquezas.
Tu recompensa es reemplazar las banderas y estandartes del enemigo por los tuyos.
Una vez derrotado el enemigo, cuida bien a los prisioneros a fin de que puedan ser
utilizados por nosotros
Esto es lo que se lama <<ganar una batalla y convertirse en el ms fuerte>>, y as
podemos decir que lo esencial en una batalla es la victoria.
3. La estrategia ofensiva La direccin de la Guerra
Es esta parte es el avance teniendo en cuenta toda la informacin necesaria del enemigo.
Generalmente en la guerra la mejor poltica es la de tomar el Estado intacto, no fomentis
el asesinato es mejor capturar el ejrcito enemigo que destruirlo.
Debes combatir la estrategia del enemigo, el que sobresale en las victorias sobre sus
enemigos triunfa antes de que las amenazas de stos se concreten, "combatid sus planes
desde el principio".
No permitas que tus enemigos se unan, si un enemigo tiene aliados, es fuerte, y si no las
tiene, su posicin es dbil.
Luego de no permitir lo anterior, debes atacar a su ejrcito.
La peor poltica consiste en atacar las ciudades, No las ataques, a menos de que ya no
haya otra opcin. Hacia el final de la dinasta de los Wei T"ai Wu conduca una guerra
contra los Sung y orden a sus tropas a atacar la ciudad, en donde murieron ms de la
mitad de su ejrcito si alcanzar la victoria.
Tu meta es ser intacto de sta forma tus tropas estarn frescas y tu victoria ser total.
El arte de llevar las tropas al combate, consiste en esto: Si ests en superioridad de diez
contra uno, rodea al enemigo; si es de cinco a uno, atcale; si es de dos a uno, divdele; si
las fuerzas son iguales, puedes emprender el combate, si numricamente eres inferior,
debes ser capaz de batirte en retirada (evitar temporalmente a que el enemigo tome la
iniciativa de ataque).
Si eres inferior en todos los puntos, debes ser capaz de esquivarlos, pues un pequeo
ejrcito es una presa fcil para uno ms poderoso (armas y equipo), tambin nos
menciona que la confusin del ejrcito conduce a la victoria del enemigo.
Hay que saber cundo hay que combatir y cundo no.
Aquel cuyas tropas estn unidas en torno a un objetivo comn ser el vencedor.
El que es prudente y espera a un enemigo que no lo es, ser el vencedor. "organiza un
ejrcito invencible y espera el momento en el que el enemigo sea vulnerable".
Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms
mnimo peligro. Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las
probabilidades de victoria o de derrota son iguales, y si en otro caso ignoras al enemigo y
no sabes nada de ti, ests en peligro en cada batalla.
4. La estrategia ofensiva La direccin de la Guerra
Para tratar ste parte veremos un poco en donde los guerreros se hacan invencibles y se
les creaba fama por el nmero tan grande de victorias obtenidas, con el fin de que el
enemigo temiera tan solo de escuchar su nombre.
Sun Tzu dice:
Debes atacar en base a dos cosas: debes defender y cuando dispongas de medios ms
que suficientes, debes atacar. Con esto quiere decir que la preparacin del ejrcito y a las
armas que llevas.
Debes conseguir una victoria sin divagaciones. Esto quiere decir que, haga lo que haga,
tiene asegurada la victoria; vence a un enemigo ya derrotado. Es por ello la existencia de
ejrcitos victoriosos
En una apariencia para la guerra dice Sun Tzu que debemos tomar en cuenta los
elementos de arte militar que son: grado de dificultad del terreno, la estimacin los
clculos para saber lo que el ejrcito tiene que sobrepasar para conocer el territorio y al
enemigo.
Hay que asemejar la fuerza del ejrcito con "aguas embalsadas" cuando se tiene un buen
general que sabe disponer de sus tropas, ya que el agua cuando rompe una barrera, se
abalanza con una fuerza irresistible.
5. Energa
En ste captulo Sun Tzu nos hace referencia a la autoridad de un general en cuestin a la
organizacin se tiene que confiar en un general para que pueda mandar a todo un ejrcito
debe tener las agallas y un rango de confianza alto para que se puedan creer en todo lo
que dice.
Sun Tzu dijo:
Basta con estimar correctamente la situacin del enemigo y concentrar las fuerzas propias
para apoderarse de l nada ms. El que carezca de previsin y subestime al enemigo
ser, sin duda, capturado por l.
Este punto, que realmente menciona Sun Tzu es muy importante, ya que si las tropas son
castigadas antes de haber conseguido su fidelidad, sern desobedientes; si no obedecen,
sern difciles de utilizar; si las tropas son fieles, pero no se aplican sanciones, no se le
podr utilizar.
10. El terreno
El terreno es a donde el ejrcito va a desplegar sus conocimientos de la guerra, su fuerza
y coraje, por ello es muy importante estudiarlo y tener en cuenta la desventaja o ventaja en
la que nos encontramos ante el enemigo, es el lugar de la vida o de la muerte, es la lucha
constante por alcanzar la victoria.
Sun Tzu dice:
Un terreno por naturaleza, puede clasificarse en accesible, insidioso, indiferente en el que
uno puede quedar encerrado junto con el enemigo, cerrado un valle rodeado de
montaas, accidentado.
stas seis clases diferentes de terrenos deben ser sumamente estudiados por los
generales con responsabilidad total para orientar al ejrcito a tomar decisiones acerca de
dnde se va a desenvolver la batalla.
Si las tropas son fuertes y los oficiales dbiles el ejrcito es insubordinado. Aqu habla de
los soldados y suboficiales indisciplinados y arrogantes y de generales y jefes de ejrcito
timoratos y dbiles.
En cambio si los oficiales son valientes y las tropas ineficaces, el ejrcito est en apuros.
Hay que entender que si las tropas son dbiles, los esfuerzos de los oficiales son tan
intiles como si estuviesen metidas en un pantano.
La configuracin del terreno es de mayor importancia en el combate, por ello el general
debe dominar el arte de estimar la situacin del enemigo y calcular las distancias,
asegurando con ello la victoria.
Si un general ama a sus hombres como a sus hijos y sus hijos estn dispuestos a dar la
vida por l y por su estado, obtendr de ellos el mximo. Pero no debe sobrepasar los
lmites, debe tambin de imponer respeto, si es como un padre que tiene hijos mimados, le
harn caso obsoleto, sern sus hijos intiles.
11. Las nueve clases de terreno
La primitiva disposicin de este captulo deja mucho que desear. Muchos versculos no se
encuentran en el contexto apropiado. Otros se repiten; probablemente se trata de
comentarios que se han deslizado en el texto. Algunos los he ido cambiando de lugar y los
que parecan aadidos han sido eliminados.
Sun Tzu ha dicho:
no tiene mucho caso atacar por ese lado al enemigo, por ejemplo. Tambin tienes que
provocar el incendio en el momento preciso cuando el enemigo est distrado y tampoco
vas a lanzar fuego contra el viento, esto traera a su paso que no llegue el fuego al
enemigo y desperdiciar elementos.
Los que utilizan el incendio para apoyar sus ataques tienen la inteligencia de su lado; los
que utilizan las inundaciones, la fuerza. El agua puede aislar a un enemigo destruyendo
sus provisiones o su material.
13. La utilizacin de los agentes secretos
"No hay lugar en donde no se haya utilizado el espionaje", es una parte esencial en el arte
de la guerra y que todo capitn tambin debe tener una habilidad para esto, ya que le
interesa conocer cada movimiento de su enemigo, debe tener aliados en la parte enemiga
para que le informen de todas los planes de su contrincante. Por ello, Sun Tzu nos
menciona los puntos nuevamente importantes y nos propone otros muy interesantes.
Volvemos a recalcar esto, un general debe estar enterado de la situacin del enemigo para
acortar la batalla y asegurar la victoria, una persona que no hace esto, no puede ser
llamado general, porque no representa una ayuda para su soberano y de manera alguna
es dueo de la victoria.
La "informacin previa" que debe tener un general no es obtenido de los espritus, ni de la
divinidades, ni de clculos. Es necesario obtenerlo de hombres que conozcan la situacin
del enemigo.
Quien no sea prudente, sagaz, humano y justo, no podr utilizar los agentes secretos y
quien no sea fino y sutil no lograr arrancarles la verdad. Es este un tema delicado en
verdad?, ciertamente delicado!, jams ha existido lugar en donde el espionaje no haya
sido utilizado. Con esto concluyo el captulo diciendo que las operaciones secretas son
esenciales en la guerra, de ellas depende el ejrcito para realizar cada uno de sus
movimientos.