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NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO DE CONTADURA
TUTORES:
AUTORES:
INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO .......................................................................................... i
AGRADECIMIENTOS......................................................................................iii
DEDICATORIA ................................................................................................. iv
DEDICATORIA ................................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................viii
LISTA DE GRFICOS...................................................................................... ix
RESUMEN ......................................................................................................... xi
INTRODUCCIN............................................................................................... 1
CAPTULO I ....................................................................................................... 5
GENERALIDADES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ...................... 5
1.1 El Problema de Investigacin .................................................................... 5
1.1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin.................................... 5
1.1.2 Objetivos de la Investigacin ........................................................... 18
1.1.2.1 Objetivo General........................................................................ 19
1.1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................ 19
1.1.3 Justificacin y Alcance de la Investigacin...................................... 20
1.2 Bases Metodolgicas ............................................................................... 21
1.2.1 Nivel de la Investigacin .................................................................. 21
1.2.2 Tipo de Investigacin ....................................................................... 23
1.2.3 Poblacin y Muestra ......................................................................... 24
1.2.4 Tcnicas y Procedimientos para la Obtencin, Anlisis e
Interpretacin de la Informacin......................................................................... 25
1.2.5 Presentacin de la Informacin ........................................................ 30
1.2.6 Sistematizacin de Variables............................................................ 30
CAPTULO II.................................................................................................... 34
GESTIN POR COMPETENCIA .................................................................... 34
2.1 Antecedentes de la investigacin............................................................. 34
2.2 Gestin..................................................................................................... 38
2.3 Competencias........................................................................................... 39
2.3.1 Elementos de las Competencias ....................................................... 44
2.3.2 Tipos de Competencias..................................................................... 45
2.3.3 Evolucin de las Competencias segn los Niveles Jerrquicos........ 57
2.3.4 Grados de Competencias .................................................................. 57
2.3.5 Modelos de Competencias............................................................... 60
2.4 Gestin por Competencias....................................................................... 67
2.4.1 Modelo de Gestin por Competencias.............................................. 69
2.4.2 Pasos Necesarios de un Sistema de Gestin por Competencias....... 69
2.4.3 Etapas para implementar el modelo de gestin por competencias ... 80
2.4.4 Caractersticas de un Sistema de Gestin por Competencias ........... 88
2.4.5 Ventajas del Modelo de Gestin por Competencias......................... 90
2.4.6 Limitaciones del Modelo de Gestin por Competencias................. 91
CAPTULO III .................................................................................................. 93
GESTIN POR COMPETENCIAS EN EL DEPARTAMENTO
DE
Bases
Legales
Asociadas
al
Departamento
de
Gerencia
de
AGRADECIMIENTO
En primera instancia, doy gracias a DIOS, por darme sabidura, por ayudarme
a cumplir esta meta que hoy estoy logrando, a la Virgen del Carmen por siempre
iluminarme y guiarme en mis pasos, a San Francisco de Ass por darme
entendimiento.
A mis hermanos Danny, Luis Manuel, Melvin y Luis Miguel, por haberme
brindado su apoyo y hermandad.
A mis amigos con quienes compart muchos momentos de alegra, los quiero
bastante muchachos, siempre seguirn siendo mis amigos.
A mis profesoras Damaris Zerpa y Elka Malav, por el buen desempeo que
mostraron con todos nosotros, por ensearnos a trabajar de una manera eficiente. Y
por supuesto a La Universidad de Oriente, as como a todo el gremio de Profesores
que forman parte de la Escuela de Administracin y Contadura, por ser participes
de este logro.
Luis R, Marcano C.
ii
AGRADECIMIENTOS
A Sen desde donde estas s que me cuidas y me das la fuerza para ser un
hombre de bien Gracias!!!
Quiero agradecer este gran logro a mis padres por su constancia, por su ayuda,
por su cario, Gracias!!!
A mis hermanos
A Luis Marcano por compartir este trabajo y soportarme durante este tiempo y
aguantar mis bromas y mi mal humor jejeje Muchas Gracias!.
iii
DEDICATORIA
En primer lugar quiero dedicarle este trabajo a mi DIOS TODO PODEROSO,
por guiarme y escucharme en todo momento, a la Virgen del Carmen y a todos los
Santos a quienes le peda en los momentos difciles.
A mis padres Luis Marcano y Marbelys Campos, por todo lo que me han
dado en la vida, pero sobre todo por la confianza que depositaron siempre en m.
Este logro es de ustedes!
A mis hermanos Danny, Luis Manuel, Melvin y Luis Miguel, por siempre
contar con ustedes y por la unin que nos ha caracterizado como hermanos; que esto
les sirva de ejemplo a seguir.
Los quiero!
A mi compaero de trabajo Leonardo Ramos, por darme la oportunidad de
realizar esta investigacin en equipo, y establecer esta Amistad que ahora tenemos.
Gracias colega!
A mi to y buen Amigo, el profesor Luis Marcano por haberme brindado toda
su confianza y apoyo en los momentos que ms lo necesite.
Gran parte se lo debo a usted!
A mi novia Carmen Lpez, por siempre confiar en m en todo momento, y ms
que mi novia por ser mi verdadera Amiga.
Te adoro mi princesa!
A mis amigos Noris Bell, David, Gloriana, Karina, Gabriela, Robert,
Edgar, Mara Patricia, por haber compartido con conmigo los mejores momentos
de nuestras vidas.
Que siempre se mantenga nuestra amistad muchachos!
A mi abuelo Luis Malav, que aunque no estaba fsicamente, se que desde el
cielo me guiaba por el buen camino.
iv
Te lo dedico pallo!
A mis profesoras Damaris Zerpa y Elka Malav por habernos enseado que
todo se puede en la vida.
Son lo mximo!
Luis R, Marcano C.
DEDICATORIA
Dedico este gran logro a Dios, por ser mi fiel acompaante, por darme la
fortaleza y la tenacidad en los momentos ms difciles de mi carrera, y a mi amigo
Sen que me ense a levantarme antes cualquier fracaso y seguir adelante con la
frente en alto. Gracias mi gran amigo!!!
vi
No se equivoca el hombre, que ensaya por distintos caminos para alcanzar sus
metas. Se equivoca aquel que por temor a equivocarse no acciona. No se equivoca el
pjaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo. Se equivoca aquel que por temor a
caerse renuncia a volar.
Leonardo J. Ramos C.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura N 1 Modelo del iceberg.................................................................................. 53
Figura N 2 Clasificacin de competencias segn su dificultad de deteccin............ 53
Figura N 3 Como evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos ....... 58
Figura N 3 Implementacin de un sistema de gestin por competencias................. 87
Figura 4: Estructura Organizativa de la Empresa Avencatn Industrial, S.A............. 94
viii
LISTA DE GRFICOS
Grfico N 1. Medios de promocin de la misin de la Organizacin ....................... 99
Grfico N 2. Medios de promocin de la Visin en la organizacin ...................... 102
Grfica N 3. Directivos del Departamento de Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad involucrados en la definicin de las
competencias ............................................................................................................. 104
Grfico N 4. Competencias del Modelo de Gestin del Departamento .................. 105
Grfico N 5. Competencias enmarcadas en el modelo de gestin por competencias
del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad son aplicadas
a un colectivo especfico. .......................................................................................... 106
Grfico N 6. Existencia de competencias Especficas en las personas que laboran en
el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad. .................. 106
Grfico N 7. Pruebas de competencias en los ejecutivos del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.................................................... 107
Grfico N 8. Validacin de las competencias en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad........................................................................ 111
Grfico N 9. Consideracin de caractersticas de las personas para tomar decisiones
del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad. ................ 113
Grfico N 10. Realizacin de procedimientos para reunir y analizar informacin. 114
Grfico N 11. Mtodos utilizados para el anlisis y descripcin de puestos.......... 114
Grfico N 12. Mtodos para reclutamiento, seleccin y contratacin personal en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad. ...................... 118
Grfico N 13. Programas para el desarrollo del personal utilizados en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad. ...................... 120
Grfico N 14. Conocimiento del programa de capacitacin y desarrollo por los
integrantes del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.
................................................................................................................................... 120
ix
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
RESUMEN
La gestin por competencias, es una estrategia indispensable para enfrentar los
nuevos desafos que impone el medio, a nivel de excelencia, de competencias
individuales, y de acuerdo a las necesidades operativas; esta, hace la diferencia entre
lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de
un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. La
gestin por competencias como fenmeno estratgico, no escapa de la realidad
venezolana, ya que, las organizaciones quieren ser cada da ms competitivas, donde
lo ms preciado es la capacidad intelectual, dinamismo, pro-actividad, habilidades,
destrezas, iniciativa, conocimientos y aptitudes de los empleados dentro de la
organizacin. En virtud de ello, se realizo un estudio donde el principal objetivo fue
determinar, como ha sido la implementacin del sistema de la gestin por
competencias y el impacto de sta en el ejercicio de las funciones en el Departamento
de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatn
Industrial, S.A. en Cumana Estado Sucre, de acuerdo a lo planteado por Martha Alles,
para llegar a ello se implemento un cuestionario aplicado al personal que labora en
dicho departamento (09 personas) con el fin de recabar informacin referente al
problema planteado, se determin que el Departamento de Gerencias de
Aseguramiento y Control de Calidad, coinciden en gran parte con dicho modelo, ya
que este no toma en consideracin la (validacin de las competencias y la
remuneracin por competencias).
Palabras Claves: Gestin, Competencias, Gestin por Competencias.
xi
INTRODUCCIN
Millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias y las organizaciones tienen un programa para alcanzar sus metas.
Las organizaciones son la base fundamental estrechamente ligada a las personas que
en ella hacen vida, su xito o fracaso depender de ellos, el xito que pueda tener para
alcanzar sus objetivos y cumplir con sus obligaciones sociales se ver afectada por el
desempeo gerencial de la organizacin. Se busca de manera satisfactoria trabajar en
conjunto personal-gerencia, respetando siempre las lneas de mando. Siendo el gerente
aquella persona de donde salen todos los lineamientos, polticas, planes, metas, y campos
de acciones, es ella la principal fuente de competencia.
bajo la premisa del uso eficiente de recursos y capacidades para lograr beneficios dentro de
parmetros aceptables de eficiencia.
La gestin es efectuar las acciones para llevar a cabo los objetivos establecidos por la
empresa, es importante que para una buena gestin, la clave est en la gente que en ella
participa, la misma debe tener capacidad para analizar e implementar ideas para la solucin
de los problemas. En la estructura organizativa (organigrama), se expresan claramente cada
puesto que debe ser ejercido, cada persona que ocupe uno ellos debe estar en capacidad de
desempear sus funciones a cabalidad, debe estar lo mejor preparada posible segn el cargo
y de ella depende el logro de las metas.
integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los
objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el
entorno. La gestin por competencias, son aquellas acciones ejercidas por el escaln ms
alto de la estructura organizativa denominada gerencia, con el fin de detectar las aptitudes
que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento
elevado. As mismo cuando se orienta a las personas para que cumplan con las condiciones
adecuadas para el cargo, se favorece el desarrollo de las competencias tendientes a mejorar
an ms el desempeo superior en el puesto de trabajo, permitiendo que el recurso humano
de la organizacin transforme su aptitud central y se obtengan ventajas competitivas para
la organizacin.
El captulo II: Gestin por competencias, donde se definen los aspectos conceptuales
en los cuales se sustenta la investigacin tales como: definicin de gestin, competencias
tambin los elementos que la integran, tipos, evolucin, grados y modelo de competencias,
y por ltimo la gestin por competencias y el modelo de gestin por competencias con sus
respectivas caractersticas, ventajas y limitaciones.
CAPTULO I
GENERALIDADES DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con
sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde
comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con
el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems,
todas las organizaciones tienen un programa para alcanzar sus metas, para ello es
importante y necesario que en su programa se incluya la administracin, porque ella,
consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por
poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las
pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de
tipo industrial, impulsadas por la revolucin industrial y caracterizada por el surgimiento y
desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
explica
por
qu,
una
vez
creada,
creci
con
tanta
rapidez
(http://educdigitalmtv.blogspot.com).
Unidos ambos ejes, tanto la gestin como las competencias, surge la gestin por
competencias, esto es una estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia, las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas. La gestin por competencias hace la diferencia entre
lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un
puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional
(http://axeleratum.com).
de
cargo
como
eje
de
la
gestin
de
los
recursos
humanos
(http://www.carloshaya.net).
10
Para lograrlo, las empresas han adoptado el modelo de seleccin por competencias
que consiste en la identificacin de capacidades, habilidades y conocimientos de candidatos
segn un perfil que exige el cargo a evaluar; su objetivo es escoger el candidato ms
adecuado para un cargo determinado teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para
adaptarse y para llevar a cabo su trabajo.
11
Este proceso se realiza con la intencin de mejorar el rea operacional y organizar los
conceptos, de tal forma que se manejen de manera coordinada entre las diferentes
funciones, permitiendo adems un manejo adecuado desde el punto de vista estratgico de
toda la organizacin. La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los
cargos de la organizacin, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal. Quien selecciona puede contar no slo con la
tradicional descripcin de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino tambin con
una descripcin concreta de las competencias que son requeridas para el buen
funcionamiento del individuo en el cargo.
Las prcticas de recursos humanos tienen que demostrar que realmente dan
resultados, es decir, que contribuyen efectivamente a la ventaja competitiva de la
organizacin. En este sentido, los directores de las organizaciones esperan que sus
departamentos de personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la
planeacin de la sucesin, el cambio de la cultura corporativa, entre muchos otros aspectos.
Aqu, la evaluacin de las prcticas de recursos humanos tiene un papel fundamental por
tres razones: 1) por sus implicaciones legales para la empresa, 2) por los altos costos que
acarrea la administracin del personal y 3) por la relacin directa de las actividades de la
12
13
lleve a una mejora para los accionistas y para los clientes (Ordiz, 2011).
Este tema reviste igual importancia tanto en el sector privado como en el sector
pblico, siendo este ltimo el que debe marcar la pauta desde todos los mbitos que lo
integran, y as brindar el respaldo necesario al sector privado para que juntos logren el
desarrollo que tanto anhela el pas, y qu mejor forma que adaptarse a los cambios que
impulsar la globalizacin en cuanto a la gestin humana.
Sin embargo, en una economa tan cambiante donde se pretende tomar la gestin por
competencias para sacar provecho de ella como ventaja competitiva, se ve afectada por una
serie de factores externos que pudieran de alguna forma daar su aplicacin. En el primer
lugar, se encuentra el factor econmico, ya que, todo negocio debe pagar algn tipo de
salario o remuneracin econmica a sus empleados, debe pagar a sus proveedores, debe
tomar decisiones tales como ahorrar parte de sus ingresos, invertirlos o pedir prestado, este
factor perjudica, porque inciden elementos que hace que la economa sea variada, por
ejemplo uno de ellos es la inflacin. Otro factor es la tecnologa, el desarrollo y su
aceleracin, modifican constantemente las condiciones en las que compite la empresa.
El grado en que las nuevas tecnologas puede modificar el producto o servicio que la
empresa ofrece, puede afectar a los procesos de fabricacin, puede modificar las relaciones
de intercambio entre la empresa y la aplicacin de un modelo de gestin. Por lo tanto, en el
14
factor poltico, la accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las
condiciones competitivas de la empresa por medio de la regulacin del mercado laboral, la
legislacin
mercantil,
administrativa,
poltica
fiscal
tributaria
(impuestos)
15
humanamente satisfactorios.
16
17
Se refiere este aspecto a los propsitos que guan la investigacin. En tal sentido, se
plantea el objetivo general como lo que se logra con el estudio a realizar o el propsito
general que persigue el investigador, y los objetivos especficos como las guas que
coadyuvan en el logro del principal.
18
Mndez (2008), define los objetivos como: propsitos por los cuales se hace la
investigacin, y que por lo regular pueden ser de dos tipos: el objetivo general que expresa
el fin concreto de la investigacin, en correspondencia directa con la formulacin del
problema y, los objetivos especficos, que indican con precisin los conceptos, variables o
dimensiones que sern objeto de estudio para contribuir al logro del objetivo general, de la
cual se derivan.
competencias en
19
Ahora bien, fue de mucha importancia abordar las posibles soluciones de este
problema de investigacin, debido a que se piensa que el principal problema que se
presenta, es cmo las empresas estn aplicando la gestin por competencias y, por ende,
cmo estn provechando esos beneficios; esto es primordial, porque puede servir de gua
a estudiantes, profesionales en administracin y contadura, as como a cualquier otro
profesional que amerite conocer lo relacionado con el tema.
20
Por tal razn, la presente investigacin se justifica por tener pertenencia social y por
tratarse de un elemento de suma importancia. Asimismo, conocer la aplicacin de la
gestin por competencias en la empresa Avencatn Industrial, S.A. en el Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.
21
Para Arias (2004:23), los estudios descriptivos miden de forma independiente las
variables y an cuando no se formulan hiptesis, tales variables aparecen enunciadas
en los objetivos de investigacin.
- Investigacin correlacional: Su finalidad es determinar el grado de relacin o
asociacin (no causal) existente entre dos o ms variables. En estos estudios, primero
se miden variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacinales y la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin. Aunque la investigacin
correlacional no establece de forma directa relaciones causales, puede aportar indicios
sobre las posibles causas de un fenmeno. La utilidad y el propsito principal de las
22
Para Ary, Jacobs y Razavieh (Arias, 2006:26), los estudios correlacinales son un
tipo de investigacin descriptiva que trata de determinar el grado de relacin existente
entre las variables.
Investigacin explicativa: Se encarga de buscar el porqu de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto. En este sentido, los estudios explicativos
pueden ocuparse tanto de la determinacin de las causas (investigacin postfacto), como
de los efectos (investigacin experimental), mediante la prueba de hiptesis. Sus
resultados y conclusiones constituyen el nivel ms profundo de conocimientos.
23
24
De acuerdo con Mndez (1999), las tcnicas de recoleccin son distintas formas o
manera de obtener la informacin. Es necesario sealar y precisar de manera clara y, desde
una perspectiva metodolgica, cules son las tcnicas, instrumentos, estrategias y
25
Cerda (Bernal, 2000), por su parte, considera que usualmente se habla de dos tipos de
fuentes de recoleccin de informacin:
Las primarias: Son todas aquellas de las cuales se obtiene informacin directa, es decir,
de donde se origina la informacin. Es tambin conocida como informacin de primera
mano o desde el lugar de los hechos. Estas fuentes son las personas, las organizaciones,
los acontecimientos, el ambiente natural, etc. Se obtiene informacin primaria cuando se
observa directamente los hechos (presenciar una huelga, observar sistemticamente el
lugar de trabajo, etc.), cuando se entrevista directamente a las personas que tienen
relacin directa con la situacin objeto de estudio (en el caso de que quiera conocer la
opinin de los gerentes sobre el impacto de las medidas econmicas en la actividad de
las empresas, la informacin directa se genera cuando se entrevista directamente a los
gerentes y no cuando se lee un peridico, un libro, o se escucha en un noticiero).
Las secundarias: Son todas aquellas que ofrecen informacin sobre el toma por
investigar, pero que no son la fuente original de los hechos o situaciones, sino que los
referencia. Las principales fuentes secundarias para la obtencin de informacin son los
libros, las revistas, los documentos escritos (en general, todo medio impreso), los
documentos, los noticieros y medios de informacin).
26
27
Entrevistas: Es una tcnica orientada a establecer contacto directo con las personas que
se consideran fuentes de informacin. A diferencia de la encuesta que se cie a un
cuestionario, la entrevista, si bien puede soportarse en un cuestionario muy flexible,
tiene como propsito obtener informacin ms espontanea y abierta. Durante la misma,
puede profundizarse la informacin de inters para el estudio.
28
2. Observacin
estructurada:
Es
aquella
que
adems
de
realizarse
en
29
referente al anlisis se definieron las tcnicas lgicas (induccin, deduccin, anlisissntesis), o estadsticas (descriptiva o inferenciales), que sern empleadas para descifrar lo
que revelan los datos recolectados.
representacin
semitabular,
representacin
tabular
(cuadros
tablas),
digitalizada, el cual
30
objetos. Una mesa no puede ser, en si, una variable, pero si se refiere a la altura de una
mesa est efectivamente en presencia de una variable, pues una mesa puede tener una altura
de 0.40 metros, de 0.80 metros, o de cualquier otro valor. Esa cualidad de la mesa (altura),
puede asumir diferentes valores: es por lo tanto una variable. No quiere decir eso que la
altura de una determinada mesa deba variar, sino que el concepto genrico de altura de una
mesa puede variar de un caso a otro.
Las variaciones pueden producirse tambin para un mismo objeto, y solo entre
diferentes objetos considerados. Pero, en este caso, tampoco se expresa que es el objeto
mismo el que vara, pues esta modificacin habr de ser siempre la de alguna de sus
caractersticas (incluyendo dentro de ella a su misma existencia). As, por ejemplo un
caudal del ro representa la variable y no el ro en s mismo.
El tiempo siempre es considerado como una variable, pues los hechos pueden
producirse en un momento o en otro, dentro de un continuo que va discurriendo
constantemente. Por ello, si los fenmenos pueden tener siempre un tiempo determinado,
diferentes para cada caso es que se considera tambin como una variable.
31
En esta investigacin son las variables independiente y dependiente las que se van
aplicar. Dichas variables por su naturaleza no pueden ser estudiadas como un todo, sino que
deben ser descompuestas en sus partes constitutivas o dimensiones.
Arias (2004:60), define un indicador como un indicio, seal o unidad de medida que
permite estudiar o cuantificar unas variable o sus dimensiones. A continuacin se
presentan el siguiente cuadro N 1 las variables, dimensiones e indicadores de la
investigacin.
32
DIMENSIONES
INDICADORES
Definicin
de
competencias por la mxima
direccin de la compaa
(competencias estratgicas y de
la organizacin)
Implement
acin del sistema
Prueba
de
las
de gestin por competencias en un grupo de
competencias
ejecutivos de la empresa
Misin.
Exigencias de su grupo de
inters.
Decisiones estratgicas.
Visin.
Competencias
de
la
organizacin.
Directivos de la organizacin.
Competencias cardinales.
Integrantes de la organizacin.
Competencias especficas.
Colectivos de personas.
Competencias.
Grupo de ejecutivos.
Validacin
competencias
de
las
Descripcin
de
comportamientos.
Desarrollo para mejorar su
efectividad.
Anlisis y descripcin de
puestos.
Reclutamiento y seleccin.
Capacitacin y desarrollo.
Evaluacin del desempeo.
Remuneraciones
por
competencias.
33
CAPTULO II
GESTIN POR COMPETENCIA
2.1 Antecedentes de la investigacin
34
35
- Los tipos de competencias ms usadas con las competencias medulares que son el
conjunto de saber bsico de una organizacin, que asegura una ventaja competitiva
sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990 y Morales, 2004) y las competencias
especficas que son aquellas referidas a conocimientos con mayor contenido
especfico y dirigido a una determinada funcin u ocupacin especializada
(Masseilot, 2000).
- Los subsistemas de recursos humanos donde es mayormente implementada la gestin
por competencias es en: reclutamiento y seleccin y formacin y desarrollo.
- El mtodo de valoracin o evaluacin de las competencias que est siendo usado por
la mayora de las empresas es la evaluacin 360, el cual es uno de los mtodos de
evaluacin de competencias que se perfila como uno de los ms objetivos, al obtener
la autoevaluacin, la evaluacin del supervisor, los pares y los subordinados sobre el
nivel de competencias del ocupante del cargo.
- La comunicacin e induccin son usados como los mtodos de introduccin del
enfoque de competencias, es decir, se realizan presentaciones y entrenamientos a los
clientes internos (en algunos casos se realizan para todas las personas de la empresa y
en otros casos la introduccin va dirigida a los directores/lderes y gerentes de
rea/cargos a los que va dirigido el modelo) sobre la manera de llevar a cabo los
procesos por competencias (algunas empresas utilizan ambas formas de introduccin
y otras utilizan una sola).
- La barrera ms importante percibida en la implementacin de la gestin por
36
- Los responsables de recursos humanos tienen la percepcin que, por una parte la
gestin por competencias ayuda a que los recursos humanos sea un asesor del negocio
(socio estratgico), y por otra parte, tienen la percepcin de que esta gestin ha
permitido que los recursos humanos sean ms efectivo en los servicios de
reclutamiento y seleccin y formacin y desarrollo, adems consideran a la ventaja
competitiva como el mejor resultado de la aplicacin del enfoque de competencias.
- En la investigacin se encontr que la mayora de las empresas tienen modelos de
competencias heredados y otros creados. La implementacin de la gestin por
competencias en empresas del rea de Caracas present maneras diversas de llevar a
cabo a cada uno de los procesos que son necesarios tanto para la creacin de modelo
(modelo creados por las empresas) como para la implementacin directa en el caso de
empresas con modelos heredados (modelos provenientes de casa matriz). En el caso
de la creacin del modelo hay metodologas de identificacin de competencias que
son utilizadas tanto para la identificacin inicial de las competencias, para la
validacin del modelo y para la valoracin de las competencias, tal es el caso, de los
paneles de expertos, las entrevistas con los estamentos interesados y la evaluacin
360.
- La mayora de las empresas utilizan tanto competencias medulares como
competencias especficas en sus modelos de competencias. La introduccin del
enfoque a los clientes internos es visto como la base fundamental para que el enfoque
de competencias tenga xito, algunas empresas lo han sabido manejar y otra no tanto.
El enfoque de competencias se est implementando en la mayora de las reas de
recursos humano pero les falta objetivar ms los servicios de diseo de cargos y
perfiles ocupacionales, planes de carrera, gestin del desempeo y sistema de
37
2.2 Gestin
38
Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de
otros individuos (www.oadl.dip-caceres.org).
Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los
factores que en l intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o
satisfaccin de un deseo (www.policia.gov.co).
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente.
Accin y efecto de administrar (www.opeatal.com).
El trmino competencia no es nuevo. Data del siglo XV, donde era conocido como
competer cuyo significado es pertenecer a, incumbir dando lugar al sustantivo
competencia y al adjetivo Competente para indicar apto, adecuado. Como teora
del mundo actual se inici en siglo XX. En 1949, T. Parsons (http://www.mailxmail.com),
elabora un esquema conceptual, segn una serie de variables dicotmicas, que en esencia
consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de
hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos
arbitraria, Despus, en 1958, Atkinson (www.sermejores.com), demuestra de manera
estadstica la utilidad del dinero como incentivo para mejorar la produccin siempre que el
mismo estuviese vinculado a resultados especficos.
Al inicio de los aos 60, David McClelland (2011) profesor de Psicologa en Harvard
39
y experto en motivacin,
40
41
Rasgos de PERSONALIDAD.
Tendencias de conducta: ACTITUDES.
42
expresa lo que una persona por lo general, hace en la mayora de las situaciones, no lo
que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es necesario para explicar la
consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situacin es
necesario para explicar la variabilidad de la conducta.
4. Rasgos fuente: Expresa una asociacin entre conductas que varan juntas para
formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad. Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos
estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.
- Actitudes: Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce
una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo frente a
todos los objetos y situaciones con los que est relacionado. El conjunto de valores
(personales e interpersonales) que posee el sujeto, determinar en gran medida sus
43
Segn Cruz y Vega (2011), para que una persona demuestre los comportamientos que
forman parte de las competencias es necesario que stas, se compongan de
cinco
elementos fundamentales:
Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en
la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y
de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).
La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de
percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas.
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos
que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, habilidades sociales o
44
Saber estar: Conjunto de actitudes acorde con las principales caractersticas del entorno
organizacional y social (cultura, normas, etc.), en un sentido amplio se trata de tener en
cuenta nuestros valores, creencias y actitudes pues son elementos que favorecen o
dificultan determinados comportamientos en un contexto determinado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores
de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con las tareas, entre
otros), y externos (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.), a la persona, que
determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo
individual y lo situacional. Desde el punto de vista individual: se habla de la capacidad
personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contempla como
potencialidades de la persona.
Desde el punto de vista situacional: comprende el grado de favorabilidad del
medio, o sea, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para
mostrar un comportamiento dado.
La unin de estos elementos hace que la competencia sea observable para los dems y
que se establezcan niveles de desempeo de las personas en su mbito personal o
profesional, bien durante el desempeo de sus labores o en sus interacciones sociales.
45
2. tica: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales
y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas
organizacionales implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en
la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a
supuestos intereses propios o del sector/organizacin al que pertenece, ya que las
buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar y la
empresa as lo desea y lo comprende.
46
47
48
15. Innovacin: Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas
o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y
diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la
49
19. Desarrollo de las personas: Ayudar a que las personas crezcan intelectual y
moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el
desarrollo de los dems a partir de un propio anlisis previo de sus necesidades y
de la organizacin. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos
sino un esfuerzo por desarrollar a los dems.
50
- Competencias especficas: Son aquellas que tienen directa relacin con un puesto o
familia de puestos, estas son aplicables a colectivos especficos, por ejemplo un rea
de la organizacin o un nivel, como el gerencial.
- Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: Las personas motivadas que
desean xito se establecen constantemente objetivos, tomando responsabilidad propia
para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.
- Caractersticas: Las caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin. Por ejemplo, el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias
fsicas para los pilotos de combate.
- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona. Ejemplo: La confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse
bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo.
- Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.
Ejemplo: Conocimiento de la autonoma de los nervios y msculos de los cuerpos
humanos.
- Habilidad: La capacidad de desempear ciertas tareas fsicas o mentales. Ejemplo: La
mano de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la capacidad de un
51
Martha Alles (2007) presenta el Modelo del Iceberg, de Spencer y Spencer, donde
grficamente se dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de
identificar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de
identificar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y
el ncleo mismo de la personalidad (ver figura N1).
52
53
1. Orientacin al logro.
2. Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
3. Iniciativa.
4. Bsqueda de informacin.
- Competencias de ayuda y servicio:
1. Entendimiento interpersonal.
2. Orientacin al cliente.
- Competencias de influencia:
54
1. Influencia e impacto.
2. Construcciones de relaciones.
3. Conciencia organizacional.
- Competencias gerenciales:
1. Desarrollo de personas.
2. Direccin de personas.
3. Trabajo en equipo y cooperacin.
4. Liderazgo.
- Competencias cognoscitivas:
1. Pensamiento analtico.
2. Razonamiento conceptual.
3. Experiencia tcnica/ profesional/ de direccin.
- Competencias de eficacia personal:
1. Autocontrol.
2. Confianza en s mismo.
3. Comportamiento ante los fracasos.
4. Flexibilidad.
55
1. Conocimiento de la empresa.
2. Servicio al cliente.
3. Innovacin, cambio, capacidad para asumir riesgos.
4. Respaldo al cambio organizacional.
5. Trabajo en equipo.
6. Liderazgo.
7. Habilidades interpersonales.
8. Eficacia personal.
- Competencias tcnicas:
56
Segn Alles (2007), se da un ejemplo de una competencia, con sus grados y perfiles
por competencias. Se tomarn solo para explicar la idea central de la competencia trabajo
en equipo con sus cuatro grados (A, B, C, D). Este ejemplo se realiz en relacin al
liderazgo.
Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las
57
personas; por lo tanto, una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con
el individuo que la posee. Ejemplo: la capacidad de aprendizaje de nivel A para un joven
profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Asimismo, se puede,
presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que slo se define para un
nivel inferior.
58
59
Segn Mertens (Coello, 2005), los modelos de competencias existentes pueden ser
clasificados en tres categoras: funcionalistas, conductistas y constructivistas, cada uno de
los cuales, se describe a continuacin:
Modelo funcional: Este modelo busca detectar los modelos esenciales que contribuyen
significativamente al logro de los resultados deseados. Se pregunta cules son las
funciones esenciales en las que el trabajador debe comprobar su capacidad de
desempeo. La teora del anlisis funcional tiene sus bases en la escuela del pensamiento
funcionalista y fue aplicada como sociologa bsica del sistema de competencia laboral
en Inglaterra. Los orgenes fueron, los varios intentos de revisar y adecuar los sistemas
de formacin y capacitacin de ese pas.
60
61
constructivista. El ltimo parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los
resultados esperados, definiendo el puesto en trminos de las caractersticas de dicha
persona (desempeo superior y competencia). Por su parte, el anlisis funcional,
describe el puesto o la funcin, integrado por elementos de competencias con criterios
de evaluacin que indican los niveles mnimos requeridos. Mientras que el conductismo
identifica
deseado.
62
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general, y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
63
recursos
humanos
(seleccin,
promocin,
remuneracin,
capacitacin,
como: la
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logrado describir el proceso mediante el cual, se puede obtener una buena elaboracin
curricular a partir de las competencias identificadas. En particular se puede hacer
referencia a la metodologa utilizada por el Colegio Nacional de Educacin Profesional
Tcnica (CONALEP) de Mxico denominada Mtodo para la elaboracin de cursos de
capacitacin basado en la competencia laboral (http://www.campus-oei.org)
66
67
manera directa al xito de las personas, pues, cuando se cuenta con las competencias
necesarias para realizar las tareas, se garantiza el xito laboral. sta es definida de
diferentes formas por varios autores:
Es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas (San Epifanio y Velazco, 1999:100).
La capacidad de una empresa de atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineacin consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las
capacidades
resultados
requeridos
para
un
desempeo
competente
(http://www.gestiopolis.com).
La gestin por competencias constituye una poderosa y efectiva herramienta para
integrar las tareas y programas de la gestin del capital humano, cambio y desarrollo
organizacional que facilita a que las personas, equipos y organizaciones puedan obtener
resultados extraordinarios (http://mauriciogrosso.blogspot.com).
integralmente,
de
una
manera
ms
efectiva
en
la
organizacin
(http://www.gestiopolis.com)
As mismo, por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar tambin,
objetivos como:
La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los
68
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio.
69
Esto es, definir o revisar la visin de la empresa: hacia dnde vamos; los objetivos y la
misin: que hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su
participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos:
Definir la misin y visin de la organizacin: Este punto de partida puede darse a partir
de la informacin disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse
de que se trabajar en funcin de informacin actualizada.
- La misin: Define el negocio de la organizacin, establece su visin y metas, e
integra sus principales valores filosficos.
Propsitos de la misin:
- Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo
de inters.
- Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones
estratgicas.
- Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica.
- Todas las decisiones estratgicas surgen de la misin.
70
Alles (2007) Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No
es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se
vean afectado y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Las
caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de recursos
humanos por competencias, son las siguientes:
- Que el sistema sea aplicable y no terico.
- Comprensible por todos los integrantes de la organizacin.
- til para la empresa.
- Fiable.
- De fcil manejo.
- Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas.
71
relaciona con dos ejes bsicos vinculados entre si: por un lado, lograr que las personas que
integran en la organizacin estn alineadas con las estrategias, y, por otro, desarrollar la
capacidades de las personas afin de que esta alineacin sea ms efectiva y beneficiosa
cuando los sistema son diseados adecuadamente y llevados a la prctica de manera
correcta, la situacin que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo ganarganar; es decir, es buena para ambas partes
Validacin de las competencias: Est etapa es importante, porque las competencias
describen comportamientos segn las normas, lo cual es una conducta que la
organizacin desea promover o desarrollar para mejorar su efectividad (Da Silva, 2006).
Adems, hay que considerar que, para los roles nuevos, es til comparar el
modelo de competencias con las personas cuyos puestos estn prximos del nuevo rol, y
cuyos desempeos estn en un nivel alto. Esta comparacin suele asegurar que el nuevo
modelo no establezca expectativas que sean demasiado difciles de lograr, y desaliente o
desmotive a la persona que ingrese al rol.
Diseo de los Procesos de RR.HH. por competencias:
- Anlisis/descripcin del puesto: Se consigue un enfoque completo de las necesidades
de cada puesto/plaza y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la
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1. Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para tomar decisiones
organizativas: qu necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta.
73
Segn Alles (2006), los mtodos para unir informacin para el anlisis y
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Existe una variedad de mtodos que se denominan dentro del trabajo porque
se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. La metodologa
ms usual es cuando el mismo jefe asume un rol de coah y desarrolla las capacidades
de sus empleados.
1. Cursos formales de capacitacin: Estos pueden ser desde los clsicos cursos de
capacitacin empresarial hasta posgrados direccionados, elegidos por la
organizacin y pagados por la misma.
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4. Seminarios externos: Al igual que sucede con los juego gerenciales, hay muchas
opciones en el mercado.
5. Mtodo de estudio de casos: Se asignan casos para resolver fuera del entorno
laboral. Lo ms frecuente es que los mismos no tengan una nica solucin, por lo
cual son muy adecuados para su anlisis grupal, en una instancia que deber ser
conducida por un moderador experto.
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Para llevar a cabo las tareas en relacin con las remuneraciones es necesario
contar con herramientas tales como (Alles, 2006):
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Presentada cada etapa, a continuacin se describir cada uno los pasos necesarios a
seguir para la implantacin de un sistema de gestin por competencias siguiendo un
enfoque conductista. En este sentido, cabe sealar que, diversos autores y empresas
consultoras, tales como Saracho (2005), Zamora (2005), Alles (2004), Fernndez y Baeza
(2002), Hay Group (2004), y Ernst & Young Consultores (1998), presentan similitudes en
cuanto al proceso de implantacin propiamente dicha (http://es.scribd.com). Por lo tanto,
se podra aseverar que la implantacin se operacionaliza por medio de las siguientes seis
etapas: definir criterios de desempeo; identificar una muestra; recoger informacin;
anlisis de la informacin y definicin de las competencias; validar el modelo de
competencias; y aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos.
Definir criterios de desempeo: Esta etapa consiste bsicamente en establecer los
criterios de eficiencia superior en el desempeo profesional de la tarea en estudio.
81
- Los empleados con desempeo superior deben ser absolutamente los mejores, es
decir, aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de
desempeo;
- Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un
desempeo totalmente aceptable (promedio).
- Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir anlisis estadsticos.
Recoger informacin: Esta etapa consiste bsicamente en la aplicacin de algn mtodo
de evaluacin para pesquisar, aquellos comportamientos especficos que las personas de
desempeo superior realizan para alcanzar esos resultados sobresalientes. El mtodo
generalmente recomendable por su efectividad es La Entrevista de Eventos
Conductuales (Behavioral Event Interview, ms conocida por sus siglas como BEI),
una tcnica diseada especialmente para este fin. Las BEI se centran en la
identificacin de los conocimientos, habilidades, actitudes y soluciones (caractersticas)
requeridas para que el trabajo sea bien ejecutado. En este punto resulta crtico para este
modelo la identificacin de las conductas que exhiben las personas que no alcanzan
resultados sobresalientes en los mismos tpicos que otros s alcanzan. Es decir, se
identifican tambin los comportamientos de quienes tienen un desempeo promedio e
incluso bajo. Dicha informacin es la que se utiliza para realizar las escalas por nivel
para una misma competencia (http://es.scribd.com)
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Ernst & Young Consultores (1998:9), se refiere a las competencias sealando que,
al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la
organizacin, hay que tener presente cules son las caractersticas que deben poseer tales
competencias, con carcter general. Estas caractersticas son las siguientes, a saber:
Adecuadas al negocio: Es necesario identificar las competencias que tengan una
influencia directa en el xito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El
objetivo es mejorar el desempeo general de la empresa, as que hay que conocer las
caractersticas de las personas implicadas.
Adecuadas a la realidad actual y futura: Para considerar las adaptaciones y
requerimientos que existirn en un futuro, se deben considerar la situacin, las
necesidades y las posibles deficiencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo
o evolucin que tendr la empresa.
Operativas, codificables y manejables: Es necesario que cada competencia cuente con
una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no
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Exhaustiva: La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos
de la organizacin y de las personas.
Terminologa y evaluacin: Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares
en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de
ellos y el sistema con el que sern evaluadas.
De fcil identificacin: Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la
competencia de una manera fcil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio
profundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.
90
Ahora bien, David McClelland (Alles, 2007:55), analiza la motivacin humana como
base para desarrollar la gestin por competencias y explica los tres sistemas importantes de
motivacin humana:
Los logros como motivacin: Considera que las personas con alta orientacin al logro
prefieren tener responsabilidad personal por el resultado de sus actividades,
argumentando que al comprender la motivacin humana se facilita el logro de un
objetivo.
El poder como motivacin: La necesidad de poder como clave en el pensamiento
asociativo representa una ocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quizs
sobre las cosas. Los altos niveles estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
La pertinencia como motivacin: Esta motivacin se deriva de la necesidad de estar con
otros, y que a su vez se combina con otras caractersticas para determinar la accin.
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CAPTULO III
GESTIN POR COMPETENCIAS EN EL DEPARTAMENTO DE
GERENCIA DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD DE
LA EMPRESA AVENCATN
ESTADO SUCRE
3.1 Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial S.A.
Avencatn Industrial Sociedad Annima (AVECAISA), es una empresa familiar que
inici sus actividades el 4 de febrero de 1993, dedicada al procesamiento de conservas
alimenticias (Atn y Sardinas). Ubicada en la Av. El Islote sector el Salado en Cuman,
estado Sucre, la empresas dispone de maquinarias y equipos de ltima tecnologas
europeas construidas en Italia, Blgica, Portugal, Noruega Suecia y Espaa; adems, la
seleccin de harina de pescado, est basada en tecnologa y maquinaria de Dinamarca.
Los productos de Avencatn Industrial, S.A, se distribuyen tanto a nivel nacional
como internacional a pases tales como: Chile, Colombia, Panam, Bolivia, Alemania,
Canad y Brasil. Asimismo, las lneas de productos con que cuenta la empresa son:
Atn enlatado al natural.
Atn enlatado en aceite vegetal.
Sardina enlatado en aceite vegetal.
Sardina enlatado en salsa de tomate.
La calidad de los productos, de esta empresa ha sido reconocida ampliamente,
obtenindose el sello de calidad de la marcan NORVEN para los productos Sardinas
Envasadas 1087-1995 y Atn Envasado 1766-1995.
En el ao de 1996, AVECAISA inicia la adecuacin de su sistema de la calidad a las
exigencias de las normas COVENIN ISO-9002 -95, en el entendido de que este proceso
93
1 Gerente de calidad
1 Supervisora de laboratorio
1 Supervisora de higiene
1 Secretaria
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95
La Ley Orgnica del Trabajo, dicta todo lo referente a los deberes, derechos y
procedimientos relacionados con el mbito laboral de las empresas los sectores pblicos y
privados, formando esta las bases fundamentales para el buen desenvolvimiento de las
relaciones laborales.
En el Ttulo I: Normas Fundamentales, del Captulo II: Del Deber de Trabajar y del
Derecho al Trabajo, en los artculos 23, 24 y 26 se establece lo siguiente:
Artculo 23: Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de su capacidad y
posibilidades, para asegurar su subsistencia y en beneficio de la comunidad.
Artculo 24: Toda persona tiene derecho al trabajo. El Estado procurar que toda
persona apta pueda encontrar colocacin que le proporcione una subsistencia digna y
decorosa.
96
Los artculos antes sealados, determinan que debe existir igualdad de oportunidades
y promover la no discriminacin por razn de raza, sexo, nacionalidad, religin, edad o
cualquier otra condicin personal, fsica o social. A travs de ello, se garantizar la
capacidad para incorporar, motivar y retener el mejor talento y mantener los principios
ticos y legales establecidos por la legislacin venezolana.
Toda organizacin debidamente formada debe tener una estructura organizativa bien
estructurada y delimitada, especificando as cada funcin y lneas de mando existentes,
97
aunado a sto deben estar expresadas de forma clara la misin y visin de la misma que
juega un papel fundamental. La misin como forma de realizar las funciones y la visin
como se proyectan en un futuro. Por consiguiente para conocer sobre estas dimensiones en
el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A. Fue necesario la aplicacin de un cuestionario (ver Anexo N
1), a una poblacin de 9 personas que laboran en este Departamento. Cabe resaltar que, de
los nueve cuestionarios entregados, solo se recibieron seis, por tanto, esta cifra representar
el cien por ciento.
Para la mejor comprensin de la informacin recabada, este aspecto del cuestionario
consider las siguientes dimensiones: Misin y Visin de la Organizacin del
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A.
98
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100
Las competencias del Departamento estn alineados con la misin del mismo.
101
organizacin.
Cuando se les consult a los integrantes del Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad al encuestar sobre si los objetivos de la organizacin
estn alineados con la visin de la misma, el 100% de ellos respondi afirmativamente.
Tambin, se indag acerca de si la organizacin promueve el conocimiento de su visin, y
los resultados obtenidos indican que el 100% de los integrantes del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatn Industrial, S.A
afirm que la empresa s difunde adecuadamente la visin organizacional.
102
Igualmente, se puedo conocer, que el 100% de los encuestados consider que las
competencias del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la
Empresa Avencatn Industrial S.A. estn en consonancia con la visin organizacional.
103
especficas y el 33% restante, no dio respuesta alguna. (ver Grfico N 4). En este contexto
se puede decir que, el hecho de que un tercio del personal encuestado de este Departamento
no pueda diferenciar entre las distintas competencias que conforman el modelo implantado,
hace suponer que estas personas no estn comprometidas con la gestin por competencias o
que las competencias no han sido difundidas apropiadamente por dicho Departamento.
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105
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Avencatn Industrial, S.A. se aplic una encuesta con el fin de obtener informacin, a tal
efecto, cuando se le hizo la consulta a los encuestados del Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad acerca de si en este Departamento se realizaba las
pruebas de competencias a los ejecutivos, el 50% de ellos indic que las pruebas si se
realizan, mientras que el otro 50% no respondi (ver Grfico N 7).
107
En relacin al resultado anterior, de las personas que afirmaron que las pruebas de
competencias se realizaban a los ejecutivos del Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. el 100% de
estos encuestados tambin consider que las pruebas de competencias son tiles para este
Departamento.
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Existen diferentes maneras para validar el modelo de gestin por competencias uno
de ellos es la Entrevista de Eventos Conductuales (BEI),
la cual se centra en la
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Segn los datos obtenidos, tambin se pudo observar que el 67% de la poblacin
encuestada consider que el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de
Calidad, siempre toma en cuenta las caractersticas de las personas a la hora de tomar
112
decisiones; sin embargo, el 33% restante respondi que casi siempre (ver Grfico N 9).
Grfico N 9. Consideracin de caractersticas de las personas para tomar decisiones
del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.
Con respecto a los procedimientos para reunir y analizar la informacin acerca de los
puestos existentes en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad,
el 67% de los encuestados indic que siempre se realizan procedimientos, y el otro 33%
indic que casi siempre. Por lo que, se puede inferir que el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad, generalmente rene y analiza la informacin
relacionada con los puestos existentes
113
De igual modo el 100% de los encuestados indic que este Departamento analiza los
puestos para luego describirlos, en este contexto, se puede deducir que el Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad antes de describir los puestos de trabajo
los analiza.
Al consultar al personal que labora en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatun Industrial, S.A. si el perfil
114
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117
118
119
120
Cabe sealar que, el 100% de los encuestados afirm que una vez realizada la
evaluacin del desempeo por competencias en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. casi siempre
se pone en prctica el programa de capacitacin y desarrollo de persona.
En cuanto a la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo
utilizados por el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad, el
67% de los encuestados manifest que stos se aplican de forma efectiva, sin embargo el
33% restante dijo que no (ver Grfico N 15).
Grfico N 15. Efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo del
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad.
121
Segn los datos recabados a travs de la encuesta aplicada a los trabajadores del
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad, acerca de la evaluacin
del desempeo por competencias, el 100% de los encuestados seal que este proceso
sirve para tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
122
123
124
125
CONCLUSIONES
126
realiza
127
128
129
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http://definicion.de/gestion/
http://definicion.de
http://educdigitalmtv.blogspot.com
http://es.scribd.com/doc/42266482/Acerca-de-Las-Competencias-a-Nivel-de-Empresas
http://es.wikipedia.org
http://www.alegsa.com
http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/gc.pdf.
http://www.campus-oei.org
http://www.cinterfor.org.uy
http://www.definicion.org
http://www.definicionabc.com
http//:www.desarrollo.competencia.com
http://www.educarz.com/attachments/article/59/administracion_para_bachillerato.pdf
http://www.elergonomista.com
http://www.gestionyadministracion.com
http://www.gestiopolis.com
http://www.mailxmail.com
http://www.mitecnologico.com
http://www.oadl.dipcaceres.org
http://www.opeatal.com
http://www.parro.com.ar
http://www.policia.gov.co
http://www.sappiens.com
http:// www.sermejores.com
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencia_passo.htm
135
http://www.sld.cu
http://www.uh.cu/facultades/fcom/portal/interes_glosa_terminos.htm
http://www.unereferencia.info
http://www.wordreference.com
http://www.yourbubbles.com
136
ANEXOS
CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES GENERALES
Antes de comenzar a llenar el presente cuestionario, es importante seguir las
siguientes instrucciones:
a) Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se le presentan.
b) En las preguntas con alternativas a seleccionar, marque con una equis (X) su respuesta.
c) Las respuestas a las preguntas abiertas deben ser breves, coloque lo ms importante.
d) Trate en lo posible de responder todas las preguntas.
e) Escriba en forma clara y legible.
CUESTIONARIO
137
A-
MISIN
3. Cree usted que la misin es compartida por todos los miembros de la organizacin?
a) Si ____
b) No ____
4. Cree usted que los objetivos de la organizacin estn alineados con la misin de la
misma?
a) Si ____
b) No ____
5. La organizacin promueve el conocimiento de su misin?
a) Si ____
b) No ____
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 7
138
de Gerencia de Aseguramiento y
139
11. Cree usted que las competencias del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y
Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. estn relacionadas a la
misin del mismo?
a) Si ____
b) No ____
B-
VISIN
14. Cree usted que la visin de la organizacin es compartida por todos los miembros de la
misma?
a) Si ____
b) No ____
15. Cree usted que los objetivos de la organizacin estn alineados con la visin de la
misma?
a) Si ____
b) No ____
16. Considera usted que la organizacin promueve el conocimiento de la visin?
a) Si ____
b) No ____
140
de Gerencia de Aseguramiento y
21. Cree usted que las competencias del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y
Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. estn relacionadas con la
visin del mismo?
a) Si ____
b) No ____
II.
141
22. Cree usted que los directivos del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y
Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A. estn involucrados en la
definicin de competencias del Departamento?
a) Si ____
b) No ____
23. Sabiendo que las Competencias Cardinales son: aquellas que deben tener todos los
integrantes de la organizacin; y las Competencias Especficas las que se establecen
para ciertos colectivos de personas (por rea o por funciones) Cree usted que el
modelo de gestin por competencias existente en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A.
contiene:
a) Competencias Cardinales
_____
b) Competencias Especficas _____
c) Ambas
_____
d) Otras
_____
de Gerencia de
25. Considera usted que las competencias enmarcada en el modelo de gestin por
competencias del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de
la Empresa Avencatn Industrial, S.A. se aplican a un colectivo especfico?
a) Si ____
b) No ____
26. Cree usted que las personas que laboran en el Departamento
142
de Gerencia de
a) Si ____
b) No ____
III.
29. Cree usted que se realizan pruebas de las competencias en los ejecutivos del
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A?
a) Si ____
b) No ____
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 37.
30. Considera usted que las pruebas de las competencias son tiles para el Departamento
de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn
143
a) Si ____
b) No ____
31. Cree usted que el modelo de gestin por competencias que existe en el Departamento
de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn
Industrial, S.A. es aplicable y no terico?
a) Si ____
b) No ____
32. Cree usted que el modelo de gestin por competencias es comprensible por todos los
integrantes Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la
Empresa Avencatn Industrial, S.A?
a) Si ____
b) No ____
33. Considera usted que el modelo de gestin por competencias del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A. es til para la organizacin?
a) Si ____
b) No ____
34. Considera usted que el modelo de gestin por competencias del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A. es fiable?
a) Si ____
b) No ____
35. Considera usted que el modelo de gestin por competencias del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A. es de fcil manejo?
a) Si
____
144
b) No ____
36. Considera usted que el modelo de gestin por competencias del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A. en su conjunto, permite el desarrollo de las personas que laboran en el mismo?
a) Si ____
b) No ____
IV.
39. Sabe usted si la mxima direccin aplica la serie BEI para comprobar las competencias
detectadas que se relacionan con la actuacin superior para la toma de decisiones en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A?
a) Si ____
b) No ____
145
40. Sabe usted si la serie BEI utiliza el cuestionario como herramienta para validar las
competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A?
a) Si ____
b) No ____
41. Considera usted que la serie BEI es efectiva para validar las competencias del
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A?
a) Si ____
b) No ____
Si su respuesta es negativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase a
la pregunta N 43.
42. Qu herramientas considera usted que se deben utilizar para validar las competencias
en el
Departamento
146
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________
V.
A.
____
____
147
c) Nunca
____
49. Cree usted que el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A toma en consideracin las caractersticas de
las personas para tomar decisiones organizativas?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
____
____
____
50. Considera usted que se realizan procedimientos para reunir y analizar la informacin
acerca de los puestos existentes en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y
Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
__
__
__
148
53. Considera usted que se analizan los perfiles del personal del Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A?
a) Si ____
b) No ____
B.
RECLUTAMIENTO
COMPETENCIAS
SELECCIN
DEL
PERSONAL
POR
56. Cree usted que se realiza reclutamiento y seleccin de personal por competencias en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A.?
a) Si ____
b) No ____
Si su respuesta es afirmativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase
a la pregunta N 61.
57. Se identifican de los candidatos reclutados las competencias que respondan a las
149
a) Siempre _____
b) Casi siempre
_____
c) Nunca
_____
____
____
____
____
____
____
150
Especifique:_______________________________________________________
_____
151
C.
152
a) Si ____
b) No ____
66. Sabe usted si el programa de capacitacin de personal, es puesto en prctica despus
de la evaluacin del desempeo por competencias en el Departamento de Gerencia de
Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A.?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
_____
_____
_____
67. Considera usted que se aplican de forma efectiva los programas de capacitacin en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A.?
a) Si ____
b) No ____
Si su respuesta es negativa pase a la pregunta siguiente, de lo contrario pase a
la pregunta
N 69.
68. Qu programas considera usted se deben aplicar para la capacitacin y desarrollo del
personal del Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la
Empresa Avencatn Industrial, S.A?
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____
D.
153
70. Cree usted que los objetivos y competencias fijadas por el Departamento de Gerencia
de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial, S.A son
puestos en prctica?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
_____
_____
_____
71. Cree usted que la evaluacin del desempeo por competencias en el Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial,
S.A sirve para tomar decisiones sobre promociones y remuneracin?
a) Si ____
b) No ____
72. Cree usted que el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A revisa las evaluaciones de los jefes y
subordinados sobre el comportamiento del empleado en relacin con el trabajo?
a) Si ____
b) No ____
73. Considera usted que la persona encargada de realizar la evaluacin del desempeo por
competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A est capacitada para evaluar el mismo?
a) Si ____
b) No ____
74. Considera usted que la evaluacin del desempeo por competencias en el
Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa
Avencatn Industrial, S.A es de utilidad para el mismo?
a) Si ____
b) No ____
154
75. Considera usted que se aplica de forma efectiva la evaluacin del desempeo por
competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A.?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
E.
__
__
__
155
a) Si ____
b) No ____
80. Considera usted que se aplica de forma efectiva el sistema de remuneracin por
competencias en el Departamento de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad
de la Empresa Avencatn Industrial, S.A.?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Nunca
____
____
____
156
HOJA DE METADATOS
Subttulo
Autor(es)
Apellidos y Nombres
Marcano C., Luis R.
mail
CV
ee-
157
15.361.704
leonard_jrc@hotmail.com
SUBREA
Ciencias Administrativas
Contadura Pblica
Contadura Pblica
Resumen (abstract):
La gestin por competencias, es una estrategia indispensable para enfrentar los
nuevos desafos que impone el medio, a nivel de excelencia, de competencias individuales,
y de acuerdo a las necesidades operativas; esta, hace la diferencia entre lo que es un curso
de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia
que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un trabajador o de un profesional. La gestin por competencias como
fenmeno estratgico, no escapa de la realidad venezolana, ya que, las organizaciones
quieren ser cada da ms competitivas, donde lo ms preciado es la capacidad intelectual,
dinamismo, pro-actividad, habilidades, destrezas, iniciativa, conocimientos y aptitudes de
los empleados dentro de la organizacin. En virtud de ello, se realizo un estudio donde el
principal objetivo fue determinar, como ha sido la implementacin del sistema de la gestin
por competencias y el impacto de sta en el ejercicio de las funciones en el Departamento
de Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la empresa Avencatn Industrial,
S.A. en Cumana Estado Sucre, de acuerdo a lo planteado por Martha Alles, para llegar a
ello se implemento un cuestionario aplicado al personal que labora en dicho departamento
(09 personas) con el fin de recabar informacin referente al problema planteado, se
determin que el Departamento de Gerencias de Aseguramiento y Control de Calidad,
coinciden en gran parte con dicho modelo, ya que este no toma en consideracin la
(validacin de las competencias y la remuneracin por competencias).
Palabras claves: Gestin, Competencias, Gestin por Competencias
158
ROL
ROL
Damaris Zerpa
C
ee-
Cdigo CVLAC
CA
AS
5.706.787
Dzerpa2@gmail.com
mail
R
OL
C
ee-
Elka Malav
CA
8.649.633
Elkam_10669@yahoo.com
Lenguaje:
Mes
8
Da
24
spa
159
Tipo MIME
Aplication/w
ord
Alcance:
Espacial:
Nacional
(Opcional)
Temporal:
Temporal
(Opcional)
Licenciados
160
161
162