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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

INTRODUCCION

A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de


hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa
se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera
consciente y constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la
organizacin al
alcanzar
sus objetivos y
tambin
al
satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial
de la organizacin
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencial y liderar son elementos que se deben combinar para el logro
de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan
a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener
el exito comn.

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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

DESARROLLO DIRECTIVO
1. Qu es?
Bajo la denominacin de desarrollo directivo se engloban diferentes herramientas
que apuntan a la mejora de las competencias de liderazgo en una organizacin y
que son susceptibles de un tratamiento integral en un plan de desarrollo.
El desarrollo directivo tiene que mejorar dos mbitos de la tarea directiva que son
complementarios pero que han sido trabajados de forma desigual hasta ahora:
-

Los conocimientos de gestin: son las competencias ms cuantificables y


que han sido objeto prioritario de la formacin tradicional, como el
razonamiento
numrico
y
la
gestin
organizativa.

Las habilidades de liderazgo: son competencias ms difciles de verificar ya


que inciden sobre las relaciones interpersonales y la capacidad de reaccin
a problemticas sobrevenidas, como gestin de equipos, planificacin
estratgica, toma de decisiones, visin global del negocio, etc.

La puesta en funcionamiento de un plan de desarrollo directivo reporta los


siguientes beneficios para una organizacin:
-

Identifica el estilo de direccin de referencia para la organizacin alineado


con
su
cultura
y
valores.

Compromete la organizacin con la formacin y la mejora continua dando


ejemplo
de
arriba
a
abajo.

Ofrece mucha informacin til para la elaboracin de planes de carrera.

Compromete a los directivos con la organizacin y retiene el talento.

La integracin en un plan de desarrollo es a menudo percibida por el


directivo
como
un
reconocimiento.

Identifica talento potencial y permite la formacin de una estructura directiva


de
sustitucin.

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2. Herramientas:
Hay diversas herramientas que son de utilidad en un plan de desarrollo directivo.
Optaremos por una u otra en funcin de la fase del plan en que nos encontremos,
las caractersticas de nuestra organizacin y las competencias que queramos
potenciar. Son herramientas complementarias que hay que aplicar desde un
enfoque integral:
Coaching: es la herramienta ms adecuada para el desarrollo directivo. Su
idoneidad se explica por la complejidad y la diversidad de competencias
que definen la habilidad de liderazgo. La formacin tradicional no incide
sobre estas habilidades crticas. El coach no dice al directivo qu tiene que
hacer, sino que acompaa un movimiento de auto percepcin y evaluacin
del
estilo
de
liderazgo
que
aplica.
El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el
desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en
ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su
potencial).
En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en
el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o
por
el
supervisor
de
la
persona.
Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicacin,
resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con
frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o
asertividad.
Feedback 360: esta tcnica es especialmente til en la fase inicial de un
plan de desarrollo. Las habilidades de liderazgo dependen en gran medida
de relaciones interpersonales y, por lo tanto, el conocimiento de cmo es
percibido un directivo por sus colaboradores nos permite identificar reas
de
mejora
en
competencias
clave.
Entrevistas de evaluacin de liderazgo: son entrevistas pautadas que
permiten que el directivo identifique mediante una serie de preguntas sus
puntos fuertes y dbiles de manera que encare el plan de desarrollo desde
la conviccin de estar trabajando necesidades que l mismo ha identificado.
Simulaciones: las habilidades directivas se manifiestan sobre todo en
situaciones lmite, es decir, en aquellos acontecimientos del entorno
competitivo o circunstancias productivas que por su importancia o carcter
imprevisto requieren de una respuesta crtica. Las simulaciones
informticas y el role playing son buenas herramientas para medir las
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reacciones de los directivos en entornos de informacin incompleta y


reaccin
rpida.
Universidades corporativas: algunas organizaciones, por su volumen o
entorno especialmente voltil, precisan institucionalizar las funciones
formativas y el desarrollo directivo para trabajarlos de una manera integral y
sistemtica. Es el caso de la futura Universidad de Telefnica que se
instalar en La Roca del Valls y donde se formarn 6.000 directivos
anuales provenientes de 19 pases. Otras organizaciones como Unin
Fenosa y el Banco Santander tambin apuestan por este modelo de
desarrollo directivo.
Por ejemplo el grupo INTERCORP tambin cuenta con su propia Universidad, en
la cual dicta cursos a sus colaboradores, para que as ellos puedan formar una
lnea de carrera y as adquirida la experiencia necesaria, llegar a ser gerente de
alguna de las reas.
Segn el estudio Executive Quiz elaborado por Korn/Ferry International el 54% de
los directivos admite que no alcanza su mximo nivel de productividad hasta que
no lleva entre 3 y 5 aos en la organizacin. Este dato tiene diversas implicaciones
para los planes de desarrollo directivo:
Muestra como la excelencia directiva est estrechamente vinculada al
conocimiento de las dinmicas de cada organizacin en particular y de sus
reas de negocio. Los planes tienen que ser adaptados a cada
organizacin.
Desaconseja la formacin de planes de desarrollo rgidos: hay que evitar
clasificar a los directivos segn el vector alto potencial / bajo potencial en
funcin simplemente del rendimiento a corto plazo. Los planes tienen que
ser dctiles, permitir entradas y salidas y evitar crear lites arbitrarias que
slo generan frustracin entre los descartados.
3. Importancia de establecer un plan de desarrollo directivo en base a las
capacidades:
El proceso de asignacin de un director y el plan de desarrollo para los
directivos y otros puestos clave de liderazgo son la base para el logro de
cualquier estrategia empresarial. Por un lado las empresas necesitan la
mejor gente disponible para ocupar estos cargos y garantizar el rendimiento
actual y futuro.
Por otro lado manejar las riendas de una tarea directiva de primer nivel
implica muchas horas de aprendizaje a lo largo de un proceso de
camuflaje entre el directivo y el puesto. Los riesgos que se corren al traer
a alguien de fuera para otorgarle tales responsabilidades son
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considerables. Por lo anterior las organizaciones deben contar con un plan


de desarrollo directivo que promueva el liderazgo en todos los niveles de la
organizacin.
Este proceso debe iniciar con la definicin de los perfiles ideales para el
puesto directivo. Se trata de una tarea compleja, porque las competencias y
capacidades necesarias en un entorno determinado no tienen porqu ser
las mismas que en otras situaciones. Las responsabilidades de los altos
directivos dependen del marco de la poltica y de los procesos de la
organizacin que debern estar definidos previamente. Estas delimitaciones
sirven para determinar el conjunto de actividades directivas, cuyo impacto
econmico, organizacional y tico deber considerar el Director en la toma
de decisiones.
Existen algunos sistemas de medicin de capacidades basados en los
simuladores comportamiento que aportan gran valor en los procesos de
definicin de capacidades como en la medicin de los grados o niveles de
competencia.
Un ejemplo de capacidades directivas o capacidades centrales que se
buscan en los altos directivos son las siguientes:

Visin de negocio
Estrategia
Orientacin al cliente
Comunicacin estratgica
Liderazgo
Integridad
Toma de decisiones
Desarrollo de equipos

3.1
Aspectos a considerar:
Lo primero que convendra realizar es un repaso detenido de la plantilla
para identificar posibles candidatos que han tenido un alto rendimiento en el
pasado y tengan un rendimiento y potencial importante. En un primer
momento se debe identificar a personas idneas que sern sometidas a
mediciones objetivas de dichas capacidades.
Por otro lado la estructura de la compaa puede servir como factor de
desarrollo, es decir, se pueden disear puestos o proyectos que sirvan de
entrenamiento para aprender a desempear responsabilidades de primer
nivel. Es muy conveniente disear un plan de rotacin por lo distintos
departamentos. Hay que invertir tiempo y recursos para que las personas
puedan obtener un mapa mental lo ms completo posible del
funcionamiento de toda la organizacin y que sean capaces de captar todas
las facetas de su compleja tarea como directivos.

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El plan de desarrollo directivo adems de contar con la medicin de


capacidades concretas basadas en tareas o comportamientos concretos
debe apoyar en el desarrollo de una cultura corporativa que sustente un
seguimiento permanente del directivo. La direccin por competencias
necesita de un sistema bien diseado y una labor eficaz de coaching o
mentoring por parte de los directivos con mayor experiencia, as el director
que tenga mucha experiencia puede fungir como mentor o establecer una
red de mentores.

DEFINICIN DEL MODELO DE LIDERAZGO


Hace falta tener claro qu modelo de liderazgo se quiere para la organizacin y
alinearlo con su cultura y valores. Algunas competencias crticas a definir en un
lder son:

Desarrollo de personas.
Trabajo en equipo Gestin del cambio.
Visin estratgica.
Gestin de la comunicacin.
Identificacin de indicadores crticos.
Capacidad ejecutiva.
Toma de decisiones desde una visin global

1. EVALUACIN DE LA SITUACIN ACTUAL


Una vez tenemos claro a dnde queremos llegar hace falta valorar cmo
estamos. Las entrevistas de desarrollo y el feedback 360 son muy tiles en
esta fase.
Hay que definir un modelo de desarrollo que deje lugar a la personalizacin
segn las diferentes necesidades.
Hay que escoger un modelo de desarrollo que se ajuste a las circunstancias
de la organizacin. Algunos factores a valorar son: tasa de rotacin de
directivos, edad de los directivos, grado de estabilidad del entorno
competitivo (las organizaciones que experimentan cambios frecuentes,
fusiones, etc., requieren de programas ms continuados) y la cantera de
potenciales directivos.
2. EVALUACIN

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Dada la naturaleza orientada a procesos de los equipos de alto rendimiento,


su evaluacin no tendra que ser difcil. Los indicadores cuantitativos de
rendimiento establecidos en el documento operacional son la referencia
para evaluarlos.
Tambin hay que evaluar el factor interpersonal del rendimiento del equipo
mediante entrevistas o feedback 360.
Si la experiencia no ha sido satisfactoria, hay que identificar los factores
mejorables y establecer un plan de mejora.

3. APLICACIN DEL PLAN DE DESARROLLO DIRECTIVO


Segn el modelo escogido combinaremos actividades grupales (role
playing, simulaciones, etc.) con coachings personalizados.
Hay que valorar la duracin en el tiempo y su posible institucionalizacin en
funcin de nuestras necesidades organizativas.

4. EVALUACIN DEL PLAN


La mejor manera de evaluar a un directivo, adems de los indicadores de
rendimiento, es preguntar al equipo que trabaja con l mediante un feedback 360.

POR QU FRACASAN LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO


DIRECTIVO?
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A pesar de la importancia de los programas de desarrollo del liderazgo reconocida


tanto por las empresas como por los directivos y managers implicados, lo cierto es
que ni las primeras obtienen un retorno claro de la inversin en trminos de
nuevas competencias adquiridas y claramente impactantes en el negocio, ni los
segundos ven en ellos una oportunidad real y aplicable de mejora profesional y
personal. Un reciente artculo de McKinsey publicado en el Insight de enero, le
pone cifras a este desencuentro en el contexto anglosajn: slo las empresas
norteamericanas destinan ms de 14$ millones a este captulo, el coste de un
programa personalizado de liderazgo ronda los 150.000 $ y 2/3 de los 500
directivos consultados reconocen en l su primera prioridad, y sin embargo,
apenas el 7% de los entrevistados por una escuela de negocios britnica piensan
que sus compaas enfocan la cuestin acertadamente mientras que el 30% de
las empresas americanas admiten fracasar a la hora de explorar sus
oportunidades de internacionalizacin por falta de las capacidades necesarias en
sus lderes.
Los autores, Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen y Kevin Lane reflexionan sobre
las causas de este fracaso y apuntan las siguientes:
Ignorar el contexto: Ningn modelo es universal en lo tocante a la
formacin ni ningn conjunto de habilidades de liderazgo encajan
independientemente de la estrategia, la cultura o el estilo del CEO.
Centrarse en el contexto significa trabajar con los lderes un reducido
nmero de competencias (dos o tres a lo sumo) que les ayuden a
materializar un cambio efectivo en su desempeo. Huyamos pues de los
largos y prolijos listados de competencias que ms que clarificar,
confunden.
Desligar la reflexin del trabajo diario: Formacin en aula o by doing?
Los datos apuntan que el aprendizaje efectivo en la primera est en torno al
10% mientras que en la segunda cuadruplica este porcentaje. Pero, en la
prctica, no es fcil encontrar oportunidades que permitan simultanear
supuestos de negocio con situaciones reales en el mismo. Aun as, los
expertos apuntan que sta es la va a explorar, integrando procedimientos
que permitan crear oportunidades de desarrollo en el marco mismo de los
proyectos.

Subestimar la contracorriente: La mayora de las organizaciones se


resiste a indagar en los porqus de sus directivos, aun cuando todas ellas
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son conscientes de que quienes llegan a ser autnticos lderes han


afrontado procesos de cambio importantes. Si no existe cierto grado de
desacuerdo es imposible admitir la necesidad de cambio ni, por supuesto,
lograr transformaciones efectivas en las ideas y comportamientos.

Fallar midiendo resultados: El desarrollo del liderazgo es estratgico, s,


pero pocas empresas han logrado desarrollar un modelo certero de
medicin del retorno de lo invertido en l. Los consultores de McKinsey
recuerdan que en muchas ocasiones las acciones formativas comienzan y
terminan con un cuestionario a los participantes con el que se mide su
grado de satisfaccin. El problema est en que se mide precisamente esto
y no de qu manera ha supuesto un cambio en los participantes. En su
lugar, proponen aplicar un feedback 360 al inicio del programa y otro 6 o
12 meses despus de finalizar. Y, por supuesto, medir con indicadores
claros su impacto en proyectos concretos: costes, tiempos de ejecucin,
etc.

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CASO PRCTICO
AGBAR
La Escuela de Direccin CYCLOPS, creada en el 2004 por Mutual Cyclops (actual
MC MUTUAL) engloba todos los programas que tienen como objetivo el desarrollo
de las personas que forman su estructura directiva. Se trata de una iniciativa
pionera en el sector de las mutuas de accidentes laborales.
El primero de los programas creado en este marco fue el Programa de Direccin y
Gestin CYCLOPS (PDG CYCLOPS). El PDG se dirigi inicialmente a directores
de unidades de negocio, responsables de unidades bsicas de negocio (RUBN),
jefes de departamento y jefes de servicio, a quien se ofrece una titulacin de
postgrado reconocida por la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Los
principales objetivos del programa son:
Potenciar la capacidad directiva para el desempeo de lugares de
responsabilidad.
Proporcionar una visin global e integrada de la organizacin.
Generar pensamiento estratgico promoviendo la capacidad de razonar y
pensar desde la perspectiva de la alta direccin.
Desarrollar las competencias y conocimientos sobre sistemas y
herramientas de gestin para la direccin de todos los procesos y reas
clave.
El PDG CYCLOPS se estructura en 7 mdulos virtuales que se complementan con
6 sesiones presenciales. La metodologa que se utiliza para trabajar los casos
prcticos especficos planteados en los mdulos es el mtodo del caso: la
resolucin de un caso prctico transversal propio de su negocio, con el objetivo de
transferir los conocimientos de una forma global.
El compromiso del departamento de RH de Cyclops es continuar elaborando
programas dentro de este marco que potencien el desarrollo y la motivacin de las
personas con un enfoque orientado a la estrategia.
En 2004 el Grupo Agbar, con la ayuda de Executive Education de ESADE, puso en
funcionamiento el Primer Programa Corporativo de Desarrollo Directivo (PDD). Se
trataba de un programa de formacin in company en el cual participaron ejecutivos
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de todas las unidades de negocio. Este hecho fue reconocido como un gran valor
aadido por los asistentes ya que:
Permite desarrollar una visin ms completa del resto del negocio.
Fomenta una mayor integracin y cultura del Grupo.
Sirve de plataforma para maximizar el intercambio de experiencias y
contactos.
El grupo de participantes estaba formado por una combinacin de jvenes
ejecutivos y directivos con experiencia.
Los beneficios que el programa aporta a los participantes son:
Potenciar sus conocimientos estratgicos sobre los negocios del Grupo.
Maximizar su capacidad para hacer network (interno y externo) y liderar
equipos.
El programa est estructurado en 4 bloques:
1
2
3
4

Visin Estratgica.
Gestin de las Relaciones.
Herramientas de Gestin.
Simulador de Gestin Grupo Agbar.

El programa consta de 240 horas lectivas, repartidas en 30 sesiones, las cuales se


llevan a cabo mensualmente en las instalaciones de Can Serra en mdulos de tres
o cuatro das, impartidas por profesores de ESADE.
La metodologa del programa incorpora, adems de las presentaciones
tradicionales y casos prcticos, otras tcnicas complementarias innovadoras
como, por ejemplo, una simulacin informtica del entorno competitivo del Grupo
Agbar diseada a medida as como un business game que permite a los
participantes asumir riesgos y tomar decisiones de negocio.
Las sesiones de estrategia competitiva y estrategia corporativa fueron
desarrolladas e impartidas por los propios Directores Generales de las Unidades
de Negocio y el Director General de Medios Corporativos. Estas sesiones tuvieron
una gran aceptacin entre los asistentes.
Con el fin de maximizar la transferencia de conocimientos y habilidades entre los
participantes, el programa consta de un Foro de Intercambio del Conocimiento
donde los participantes, organizados en grupos de trabajo, presentan sus
proyectos de mejora delante de un Comit.

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FORMACION DE GERENTES
Las organizaciones estn confrontando varias exigencias: optimizacin de
recursos, ampliacin de mercados, incremento en las ventas, reduccin de costos
y la necesaria retencin de talento valioso.
Los gerentes se encuentran con situaciones cada vez ms complejas que no
pueden llevarse como antes. Para ser gerente ya no es suficiente saber mucho del
rea de trabajo ni tener conocimiento tcnico. Mucho menos tener aos en la
empresa.
Ya no se necesita que los gerentes sean buenos profesionales. Hoy necesitamos
profesionales de la gerencia.
Las empresas estn en la bsqueda de talento gerencial para resolver los
problemas crticos que confrontan para la orientacin a resultados. Para poder
sacar ventaja de esta oportunidad y asumir las demandas cada vez ms
complejas, los gerentes tienen que estar mejor preparados.
QUE SE REQUIERE PARA SER UN BUEN GERENTE?
Se requiere una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y
actitudes que necesita todo gerente para ser eficaz en una amplia gama de
labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
1. Adaptabilidad

Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. Siempre


dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que emanan de
ellos. Son arriesgados y se adaptan fcilmente a las situaciones nuevas y
desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las condiciones del
entorno.
2. Conocimiento

Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud, tambin es necesario
contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto a gestin empresarial.

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Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la
universidad, pero gracias a su trabajo y dedicacin adquirieron empricamente los
conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente.
Lo importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar lo
alto que llegues en la escala jerrquica. Siempre hay algo nuevo por aprender.
3. Inteligencia emocional

Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones. Los gerentes
deben tener calma en los momentos difciles y serenidad ante la incertidumbre. Un
buen gerente es capaz de tomar decisiones racionalmente aunque la situacin
est totalmente fuera de control.
4. Inteligencia ejecutiva

La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace referencia a la capacidad para


elegir metas y modelar propsitos a travs de un proceso de ideacin-ejecucin.
Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa, pero
tambin deben ser personas orientadas a la accin. De eso se trata la inteligencia
ejecutiva.
5. Habilidades humanas

La parte ms importante de una empresa es su componente humano, y como


gerentes debemos saber tratar con personas, entender sus necesidades y conocer
sus motivaciones.
El gerente es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos los
instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada msico y logra una
perfecta armona entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables.
6. Habilidades de negociacin

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La labor gerencial exige constante interaccin con socios, aliados, competidores,


clientes, proveedores, etc. y es aqu donde el gerente debe ser un hbil
negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones que favorezcan
el crecimiento de la empresa.
7. Liderazgo

Ms que ser un jefe, un gerente debe ser un lder en todo el sentido de la palabra.
Sabe dnde est, para dnde va y se pone en marcha haca sus objetivos. Es de
los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que las cosas sucedan
porque si. Es entusiasta y gua con su ejemplo a las personas que trabajan con l.
8. Capacidad para inspirar y motivar

Para gerenciar una empresa se requiere de un gran carisma que contagie a todas
las personas que trabajan en ella. Cuando el lder inspira y motiva a las personas
que trabajan con l, es cuando se producen grandes resultados. No hay nada ms
poderoso que un grupo de personas motivadas trabajando por objetivos comunes.
9. Sabe delegar

Un psimo administrador cree que debe encargarse de todo para que las cosas
salgan bien, pero la realidad es que las empresas necesitan de gerentes con una
gran capacidad para delegar, y para esto es necesario que el gerente comprenda
la importancia de contratar personas ms habilidosas e inteligentes que l.
10. Es visionario, innovador y apasionado

Los gerentes exitosos tienen una visin gigantesca. Siempre ven ms all de lo
que otros ven. Nunca se conforman, siempre estn retndose a si mismos para
llevar la empresas a nuevos niveles. Son apasionados y les gusta innovar. No
temen a descubrir nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman
su trabajo y lo realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada da y ponen
todo su empeo en cada cosa que hacen.

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RASGOS DE PERSONALIDAD DE LOS GERENTES

Actitud optimista
confiabilidad
Resolucin de problemas
Integridad y confiabilidad
Excelente habilidades de atencin al cliente
Motivacin del personal
Trabajo en equipo
Conocimiento de la industria
Habilidad para mantener la calma

HABILIDADES GERENCIALES
Se define como la destreza de una persona para desenvolverse en el medio.
Es la habilidad al talento y la capacidad de una persona en funcin de su
capacidad y aptitudes para dirigir una organizacin hacia objetivos claramente
determinados.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente
para
ser
exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en


determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea
especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente


con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender


relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.

EL COACHING EJECUTIVO

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es una moderna herramienta que perfectamente ayuda a cualquier gerente a


potencializar sus competencias gerenciales desde la perspectiva de un lder,
ayudndole a reencontrar esa parte humana que la cotidianeidad en cierto
momento robotiz, adems de ayudarle a focalizar sus objetivos y emprender un
plan de accin basado en su propio compromiso, desarrollando competencias
gerenciales como una adecuada forma de comunicarse; cmo transmitir la misin
y visin de la empresa, cmo mantener un equilibrio ptimo entre trabajo y vida
personal, patrones de comportamiento que bloqueen alcanzar rpidamente las
metas, son slo algunas de las reas de intervencin por parte de un Coach
Ejecutivo.

PROGRAMAS DE FORMACIN GERENCIAL


El objetivo general del PFG es dotar a los participantes de un conjunto de
tecnologas administrativas que les posibilite mejorar la performance de las
empresas en las que actan.
Objetivos especficos:
Generar una visin sistmica de las empresas, de modo tal de producir
una toma de decisiones balanceada, que tenga en cuenta no slo las
caractersticas internas de la organizacin sino tambin los condicionantes
de su entorno.
Lograr que los participantes conozcan y dominen un cuerpo terico
mnimo que les permita comprender los fenmenos ms importantes que se
dan en su empresa.
Ayudar a los asistentes a dimensionar la importancia de la innovacin
como un proceso continuo que puede significar el xito de las operaciones
de la empresa.
Resaltar en los participantes la necesidad de considerar a las personas y
equipos como las fuentes del talento sobre las cuales se producir el
aprendizaje de la organizacin.
Conseguir que los participantes del PFG comprendan la importancia de
las herramientas de la informacin y tecnologa como medios necesarios
para soportar y mejorar los modelos de negocios de las empresas.
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UN ADECUADO PLAN DE FORMACIN GERENCIAL LOGRARA:

Incrementar su efectividad como gerente, elevar la eficiencia de su


equipo de trabajo y alcanzar la eficacia de los procesos de trabajo y
de negocios.

Estar equipado y potenciado para desplegar una accin gerencial


alineada con los nuevos paradigmas organizacionales de gestin de
los resultados y del talento humano.

Generar resultados de alto desempeo en individuos y equipos a


partir de la aplicacin de principios, enfoques y herramientas de
punta en la gestin del talento.

Intercambiar ideas y obtendr feedback de otros colegas que lo


ayudarn a evaluar su desempeo en un ambiente especialmente
diseado para el aprendizaje.

Desarrollar un plan de accin para la transferencia y consolidacin


de lo aprendido.

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COMPETENCIAS GERENCIALES
Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos,
destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz
en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales.
Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente
de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer
hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organizacin).
Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil
profesional sealado, se puede establecer las competencias especificas que
requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son:
cognitivas, interpersonales y tcnicas.
Para el psiclogo organizacional es importante conocer las competencias
gerenciales por dos razones esenciales: la primera para efectuar seleccin de
personal gerencial y la segunda para asesorarlo en sus funciones al interior de las
organizaciones.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas
habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e
interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias
cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten conocer,
comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos.
Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento,
es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su parte Philip
Crosby considera que un gerente debe ser un estudiante perpetuo ya que el flujo
constante de informacin y las ideas cambiantes lo obligan a estudiar sin cesar. Lo
que implica que las competencias cognitivas juegan un rol clave en las funciones
del gerente.
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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus


procesos cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes: el pensamiento
analticos y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y sistematizacin de
informacin, el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos, el anlisis y
la sntesis, la ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos, cifras y
rostros, el razonamiento lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculo
matemtico, la interpretacin estadstica, la eleccin de alternativas, etc.
Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo
tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa
incertidumbre, analizar datos e informacin del mercado y de la propia empresa,
incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, disear nuevos procesos,
innovar productos o servicios, etc.
COMPETENCIAS EMOCIONALES Y SOCIALES
Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y
desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para
interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes
escenarios y circunstancias.
Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las
organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en equipos,
resolver conflictos y lograr resultados con y a travs de otros, ejercer el liderazgo
que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los dems, generar
motivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con
otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.
Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y
comprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de
responder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la
diversidad que presentan las personas.
COMPETENCIAS DE TCNICAS O DE GESTIN
Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la
formacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin de
organizaciones.
Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es la
habilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar
decisiones y evaluar el logro de los objetivos, abarca temas como la direccin
participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la implantacin
de tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el otorgamiento
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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, el


desarrollo de productos, entre otros, todos estos temas gerenciales tienen una
cosa en comn: deben ser dirigidos.
Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin
del tiempo, manejo econmico financiero, lectura e interpretacin de informacin
estadstica y estados financieros, etiqueta personal y social, manejo del correo
electrnico y software, efectuar coaching y mentoring y manejo de la prensa en los
medios de comunicacin social.

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Desarrollo directivo y Formacin de gerentes

CONCLUSIN:
Los proyectos desarrollados por un equipo directivo son un excelente medio para
desarrollar el potencial. Ser el consejo de administracin quien debe dirigir todo
el programa, sobre todo en el momento de transicin de Directivos a puestos de
mayor responsabilidad.
Por la biografa revisada se entiende que la mayora de grandes empresas
tercerizan estas actividades dejndolas a cargo de una consultora. As mismo
muchas veces los programas de Desarrollo Directivo no resultan tan efectivos y
eficientes porque los integrantes de estos programas no perciben el fin real del
mismo y por el lado de las empresas no se preocupan en verificar si hubo un
cambio gracias al programa o simplemente fue una clase terica.
La formacin de gerentes es de mucha importancia para toda empresa ya que
permite potencializar ciertas habilidades y competencias que el nuevo gerente o
el gerente requiere para poder alcanzar los resultados planificados
Para eso existen diversos programas que ofrecen empresa (consultoras) que
ayudan a travs de talleres a poder dar al gerente una nueva visin acerca de
cmo debe tratar al personal a los clientes y proveedores,

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