Continental Airlines

INMEDIATAMENTE Y TODO A LA VEZ:

CMO SALVAMOS A CONTINENTAL
Resumen:
Greg Brenneman, presidente y COO (Chief Operating Officer) de Continental Airlines,
explica cmo su equipe ayud a darle un giro de 180 grados, es decir. Un cambio total
[turnaround) a la combativa aerolnea. Su primera tarea era ayudar a Continental a
disminuir sus costos de mantenimiento y mejorar su confiabilidad de salidas. Se hicieron
cambios drsticos: en un ao, su equipo redujo el presupuesto anual de mantenimiento
de $777 millones a $49S millones, y la aerolnea salt de ser la peor a ser Ia primera en la
industria en confiabilidad de salidas.
Sin embargo, la compaa segua hundindose rpidamente. Por el otoo de 1994,
Continental haba perdido buena parte de los $766 11i11ones en efectivo que tena
cuando haba salido de la bancarrota en abril de 1993. Se discuten las lecciones del
"cambio total que Brenneman aprendi, incluyendo:
1.
2,
3.

Archive su plan es vuelo y dele seguimiento a su progreso,

Casa limpia
Piense en "ingresos" no en "egresos"

Texto completo:
No hay mucho tiempo para pensar cuando su compaa est fallando, dice el presidente
de Continental. Y eso es algo muy bueno.
NUNCA OLVIDARE mi primer vuelo de Dallas a Houston en Continental Airlines. Era un
caluroso y hmedo da de Mayo de 1993. Por ese tiempo, yo era un socio especializado en
"cambios totales" a corporaciones en la oficina de Bain & Cornoany en Dallas. En ese
momento mi objetivo era vender los servicios de consultora de Bain al CEO (Chief
Executive Offcer) y nuevo dueo de Continental, que con una compra apalancada
acababa de rescatar a la aerolnea de su segunda bancarrota en nueve aos.
A pesar de que yo era un viajero frecuente con literalmente millones de millas acumuladas
en otras aerolneas. Siempre haba evitado a Continental por la reputacin que tena de
ser un mal servicio de hecho, en 1990, cuando estbamos decidiendo donde colocar la
oficina de Bain en Texas. Escogimos especficamente Dallas en vez de Houston para poder
utilizar American en vez de Continental para nuestros frecuentes viajes de trabajo.
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Continental sobrevivi o tal vez debera decir que empeor mis expectativas en ese da de
mayo. Como yo no era un viajero frecuente en Continental, me toc sentarme en la ltima
fila en un DC-9 sucio y feo. El interior del avin tena siete motivos de diferente color, y
luego me entere que no era algo inusual. Despus de todo, Continental era el producto de
la fusin de siete aerolneas. Cuando un asiento tena que ser reemplazado, la compaa
usaba cualquier cosa que estuviera en la bodega. Y sucedi algo peor todava, nadie habla
prendido el aire acondicionado. El tiempo del despegue pas y la gente sigui corriendo
por el avin por otros 40 minutos. Esto me pareci considerable ya que el tiempo de vuelo
era de slo de 36 minutos. No hubo ningn anuncio acerca de la demora, y ninguno de los
de la tripulacin pareca particularmente preocupado.
Al final probablemente para evitar un alboroto, el capitn prendi la unidad de energa
auxiliar del DC - 9. Esto enfri bien el avin, pero tan bien provoc que se generara
condensacin dentro del techo del avin. Cuando finalmente despeg -50 minutos tardela condensacin acumulada se derram como una cascada a lo largo de la parte de arriba
de los compartimentos del equipaje hasta la parte de atrs del avin. Sali por encima del
asiento del centro de la ltima fila directamente sobre mi cabeza. Yo tena puesto mi mejor
traje, y qued empapado.
Para no hacer el cuento largo y este fue un da largo- Bain, obtuvo el trabajo. Yo no
estaba seguro si deba celebrarlo o darles mis condolencias a mis colegas. Mi primera
tarea era ayudar a Continental a bajar sus costos de mantenimiento e incrementar su
confiabilidad de salidas, en otras palabras, ver la manera de arreglar los aviones que se
estaban deteriorando cuando lo que necesitaban era estar volando. Se hicieron cambios
drsticos: en un ao redujimos el presupuesto anual de mantenimiento de $777 millones
a $495 millones de dlares, y la aerolnea salt de ser la peor a ser la primera en la
industria de confiabilidad de salida. Pero la compaa segua hundindose rpidamente.
Por el otoo de 1994, Continental haba perdido buena parte de los S766 millones de
dlares en efectivo que tena cuando haba salido de la bancarrota en abril de 1993.
En mis seis y pico de aos de trabajo en "cambios totales" en Bain, nunca haba visto una
compaa tan disfuncional cono Continental. Estaba cerca de no tener estrategia alguna.
Los gerentes estaban paralizados por la ansiedad. La compaa haba pasado por diez
presidentes en diez aos, de manera que el procedimiento de operacin comn era el de
hacer nada, mientras se espera a la nueva administracin. En una palabra, el producto era
terrible. Y los resultados de la compaa lo indicaban. Continental qued de dcima entre
las diez aerolneas de EUA en todas las reas clave de servicio al cliente, segn el
Departamento de Transporte: puntualidad de las llegadas, manejo de equipaje, quejas de
los clientes, y no abordajes involuntarios. Y la compaa no haba tenido ganancia alguna
fuera de la bancarrota desde 1978.
Pero a pesar de todos estos obstculos, Continental se levant de su cada en picada,
justo antes de estrellarse en tierra, y se elev.
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Cmo fue que sucedi este cambio de suerte? Al mirar hacia atrs puedo ver que nos
guiamos por cinco principios operativos. Probablemente ninguno de ellos lo sorprender
De hecho a veces cuando hablo con la gente acerca de las lecciones que el "cambio total"
nos enseo, dicen "Bueno. Gleg, parecen bastante simples. Tal vez las cosas estaban un
poco inciertas mientras suceda, pero, con seguridad, no fue ciruga de cerebro".
Y tienen razn: salvar a Continental no fue ciruga de cerebro. Las acciones requeridas
para revivir una compaa moribunda por lo general no lo son. En el caso de Continental,
simplemente necesitbamos viajar a lugares a los que la gente quisiera ir, cuando quisiera
ir; en aviones limpios y atractivos, llevarlos all a tiempo con su equipaje; y servir comidas
a las horas en que se come. La parte difcil en la mayora de los cambios totales era hacer
que todo eso se hiciera rpido, inmediatamente y todo a la vez.
El hecho es que uno no puede darse el lujo de pensar mucho durante un "cambio total". El
tiempo es muy justo; el dinero lo es todava ms. Si uno se sienta con calma a visualizar
estrategias elegantes y complejas, y despus trata de ejecutarlas a travs de una serie de
decisiones perfectas, uno est condenado a l fracaso. Nosotros salvamos Continental
porque actuamos y nunca miramos atrs. Nunca le dijimos al paciente -si es que as se le
puede llamar a una compaa agonizante- "Ahora slo aguante un poco para que podamos
llevar a cabo un montn de exmenes y luego tal vez realizar un procedimiento que tomar
algn tiempo, extremadamente delicado". No, nosotros tomamos el bistur y comenzamos
a trabajar. Al paciente le pusimos poca o nada de anestesia, y doli muchsimo. Pero,
pues el paciente est ahora curado, cierto?
Y la ltima cosa antes de entrar en las lecciones. Ustedes vern la palabra "nosotros"
muchas veces al leer este artculo. En el sentido ms amplio "nosotros" se refiere a mis
40,000 colaboradores en Continental. La aerolnea no hubiera podido ser salvada s todo
el mundo en la compaa, y quiero decir todo el mundo- no hubiera jalado en conjunto.
Pero en un sentido ms estrecho, "nosotros" se refiere a m y a Gordon Bethune, el
presidente de Continental y CEO.
Gordon y yo nos conocimos en febrero de 1994. Yo estaba todava en Bain, en medio de
mi primera tarea para Continental. Gordon acababa de dejar un trabajo fcil o por lo
menos uno en el que poda dormir tranquilo en la noche, para convertirse en el presidente
y CEO de Continental. En m Gordon encontr un consultor frustrado, al que se le ponan
les pelos de punta por el paso lento al que se hacan los cambios en la mayora de las
compaas. En Gordon yo encontr a un lder extraordinario que conoca el negocio de las
aerolneas por dentro y por fuera, y que diriga a los hombres y mujeres de Continental
con un gran corazn. Nosotros le dimos duro desde el principio.
Esto fue una gran cosa, porque estbamos juntos en un caos mayor de lo que ninguno se
haba dado cuenta al principio. Claro que fuimos capaces de arreglar algunos problemas,
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tales como el sistema de reservaciones que era increblemente lento y la poltica subtandard de atencin al cliente. Pero esos arreglos eran como tratar de achicar el Titanic
con una lata de caf. Continental estaba perdiendo una cantidad inmensa de dinero y algo
ms importante, quemndose el efectivo a una velocidad impresionante. bamos camino
a Ia tercera bancarrota.
En octubre de 1994, el CEO de Continental renunci. Esto dej a Gordon nominalmente al
frente, y l me pidi que le ayudara. Se traslad a la oficina del CEO, y yo a su vieja oficina.
Tenamos una semana para organizar el plan de "cambio total" para Continental y armar
los argumentos ante el consejo, para nombrar a Gordon CEO.
A lo largo de esa semana, Gordon y yo tuvimos varas comidas de trabajo, y doblbamos
nuestras "ltimas Cenas" en su casa. Sabamos que el gran final estaba en el, horizonte.
El viejo Continental seria reinventado completamente o ira a la bancarrota por una
inaudita tercera vez, y seria probablemente liquidada. Sobre varias botellas de vino,
escribimos todo lo que estaba mal con Continental. Era una lista muy larga. Organizamos
nuestras soluciones a esos problemas en una estrategia a la que llamamos el "Plan para ir
hacia delante". Le pusimos ese nombre porque sabamos que nuestra historia no nos iba a
ayudar. Saba usted que en un avin no hay espejos retrovisores? La pista atrs es
irrelevante.
Nuestro plan para ir hacia delante" tena cuatro piedras angulares. Volar para Ganar era
el plan de mercado bamos a construir nuestros centros Houston, Newark y Cleveland, y a
expandir nuestra mezcla de mercado, desde clientes de mochila y chanclas hasta clientes
de traje y portafolios. Fondear el futuro era el plan financiero: bamos a ganar liquidez
reestructurando nuestra hoja de balance y vendiendo activos no estratgicos.
Hacer de la confiabilidad una realidad era el producto del plan: transformaramos la
experiencia del cliente con nosotros. Y finalmente, 'Trabajando Juntos" era el plan para el
personal: cambiaramos la cultura de Continental en una cultura de diversin y accin y
recuperar la confianza de los empleados. En ese entonces yo tena la opinin, que perdura
hasta hoy, que toda empresa debera tener una estrategia que cubra estos cuatro
elementos: mercado, financiero, producto y personal (independientemente de que
estn en una crisis severa o no).
Gordon y yo no estbamos totalmente convencidos de que Continental pudiera ser
salvado, incluso con nuestro plan. Pero, tenamos que intentarlo -40,000 empleos
estaban en juego. Daba miedo. Y para m era un momento de definicin, Pensaba: "Greg,
este es uno de estos momentos en la vida en que uno se sube al carro o sale uno
corriendo". Haba pasado los ltimos seis aos haciendo recomendaciones que mis
clientes a veces las escuchan y a veces las ignoran. Yo quera hacer que las cosas
funcionaran. Eso iba a implicar trabajo difcil, pero eso no me preocupaba. Yo soy de un
pequeo pueblo rural en Kansas, donde el trabajo difcil es una forma de vida. Cuando
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estaba apenas en tercer grado ya trabajaba por la paga, y ni quien protestara. En el verano
de mi primer ao de bachillerato, podaba jardines desde las 6:30 a.m. hasta el medio da,
y entregaba muebles de oficina desde el medio da hasta las 6:00 p.m. y luego empacaba y
apilaba pacas de heno hasta la media noche. Francamente, prefiero estar trabajando que
no, cualquier da de la semana.
Lo ms importante, incluso con todo el trabajo por delante, darle la vuelta a Continental
pareca que iba a ser entretenido. Agotador -sin duda. Doloroso -ciertamente, Vergonzoso
-tal vez, s fallbamos. Pero divertido -seguro. Da miedo dirigir a las personas a hacer algo
que nadie piensa que puede hacerse. De hecho, cuando nos presentamos delante del
consejo, les dijimos que Continental poda ganar ms o menos $ 40 millones en 1995. Yo
s que la mayora pens que estbamos drogados. Pero quien ms estaba ah
ofrecindose de voluntario para salvar a Continental? El consejo aprob el plan, y nosotros
estbamos en nuestro camino.
Cralo o no, en este punto yo todava no estaba dentro de la nmina de Continental. Pero,
ambos, David Bondorrnan de Air Partners (la empresa que era duea de la aerolnea) y
Gordon me estaban presionando para que me uniera a ellos. Me insistan en que yo
podra ser el nico joven de 33 aos dirigiendo una compaa de $6 billones de dlares. Yo
les insista que era la peor compaa de $6 billones de dlares del mundo. A pesar de mis
reservas, ingres. Yo cre realmente que los hombres y las mujeres de Continental podran
hacer a la aerolnea grande de nuevo. Slo tenamos que entrar ah y realizarlo.
Archive Su Plan de Vuelo y D Seguimiento a Su Progreso
El fundamento de cualquier negocio exitoso es una estrategia que todo el mundo
comprende, complementada con algunas medidas clave a las que se les da seguimiento en
forma rutinaria, Hoy una direccin estratgica siempre es importante, pero, yo dira que
es particularmente importante durante un "cambio total". En situaciones de crisis, los
gerentes por lo general tienen tiempo y recursos financieros limitados. Si uno tiene muy
poco dinero para gastar y tiene que gastarlo con mucha rapidez, ms le vale tener la idea
clara de un plan de accin extremadamente bien soportado, Es ms, la presin y el miedo
con frecuencia hacen que los gerentes hagan cosas errticas, inconsistentes e incluso
irracionales. Las compaas pueden hacer un viraje de una "estrategia" a otra slo por
pagar la nmina para mantener un cliente. Continental era un caso as. Cuando
empezamos, uno probablemente no poda encontrar a un solo empleado, incluso entre
los gerentes, que pudiera decir cul era la estrategia de la compaa. Haban habido tantas
durante la dcada pasada que dejaron de llevar la cuenta.

Seguro!. La gente pag lo que fuera por una estrategia. Aqu hay un ejemplo clsico.
Cuando llegu la primera vez a Continental como un consultor, el 18% de los vuelos
estaban en nmeros rojos. Yo saba que la manera ms rpida de hacer dinero era dejar
de hacer las cosas que hacen que se pierda. Hice sentar al grupo que haca los horarios y
comenc a hacerles preguntas: "Por qu vamos de Greensboro a Greenville seis veces al
da cuando ambos clientes (los de ida y los de vuelta) que quieren viajar por esa ruta estn
en el primer vuelo?
"Es estratgico", alguien me dijo
Cundo fue fa ltima vez que se gan dinero con eso?
"Nunca", fue la respuesta
Qu tan estratgico puede ser eso?
Hubo silencio. Yo pregunt, "El novio o la novia de alguno de ustedes vive all? Por qu
mejor no les rentamos un jet privado? Sera ms barato. Esa ruta junto con otros vuelos
esquilmadores de dinero" fueron pronto eliminados, y se despidieron a 7,000 empleados.
Para terminar con la incertidumbre acerca de la estrategia en Continental, Gordon y yo
introdujimos el "Plan para Ir hacia adelante" a nuestros compaeros de trabajo. Era
nuestro cuento y estbamos apegados a l, (como dice una cancin de msica country).
El plan para ir hacia delante" no era complejo. Era puro sentido comn. Necesitbamos
dejar de volar aviones de 120 lugares con slo 30 pasajeros en ellos. Necesitbamos llevar
a tanta gente a su destino a tiempo con su equipaje. Necesitbamos empezar a servir
comida cuando la gente estuviera con hambre, necesitbamos crear una atmsfera donde
la gente le gustara venir a trabajar.
Para implementar el plan de manera inmediata y en su totalidad, se lo vendimos a
nuestros compaeros de trabajo con un celo enrgico, Sabamos que los dos solos no
podamos salvar Continental. Pero, si podamos lograr que todos los empleados
caminaran en la misma direccin, tenamos una oportunidad. Al mismo tiempo,
escogimos alrededor de 15 medidas clave de desempeo para hacerles seguimiento
incansable y para compararlas con nuestros competidores. No elegimos al azar, sino que
seleccionamos medidas que pudieran ser verificadas por el Departamento de Transporte.
Es ms, las medidas tenan que estar alineadas con el "Plan para ir hacia adelante", Para
monitorear nuestro desempeo en el mercado, decidimos hacer seguimiento a nuestro
factor de carga mensualmente ganancia por milla de cada puesto disponible, y costo
trimestral y mrgenes de ganancia. Para monitorear nuestro producto decidimos hacer
seguimiento de nuestro desempeo mensual en puntualidad, equipaje perdido, quejas de
los clientes, y el porcentaje de abordajes negados Involuntariamente. Y para monitorear el
progreso del plan para nuestra gente, decidimos dar seguimiento a los cambios de
personal, ausencias por enfermedad, agotamiento y accidentes de trabajo.
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Finalmente, y tal vez Io ms importante, para monitorear nuestro progreso financiero.

Anunciamos que llevaramos la cuenta del dinero en efectivo. Djeme decirle por qu. El
da de accin de Gracias en 1994, descubrimos que nos quedamos sin efectivo en Enero
17 de 1995 -da de pago- y nadie lo saba siquiera. Quiero decir a nadie siquiera se le haba
ocurrido. Como todos ustedes saben, el efectivo es la sangre viva de los negocios. Sin l,
todos sus grandes planes de tener un producto del cual uno est orgulloso y gente a la
que le gusta venir a trabajar cada da, es algo sin sentido.
Tal vez usted puede estar preguntndose por qu la situacin del efectivo de Continental
fue una sorpresa de ese tamao. La razn le dice mucho acerca de cmo la gente acta
cuando sus compaas estn autodestruyndose. Algunas de las personas que trabajan en
la parte financiera han venido inflando las proyecciones de utilidades insertndoles
estimados de ingresos sper optimistas. Se sintieron presionados a hacerla, segn dijeron.
En nuestros negocios, los ingresos vienen de los recibos de las tarjetas de crdito.
Naturalmente que nuestros pronsticos de flujo de efectivo siempre salan menor que lo
proyectado porque los ingresos (y as mismo, los recibos de las tarjetas de crdito eran
exagerados), Hasta el da de hoy, no puedo entender cmo es que alguien trata de ocultar
una escasez inevitable de efectivo, seguramente est ligado a hacer muy infelices a los
accionistas. pero ocultar el hecho de que usted est a punto de quedarse sin dinero es
como ignorar el medidor de gasolina cuando est a punto de acabarse. Acaso las cosas
pareceran bien de repente en la cabina de pilotos? S. Llegar a su destino antes de
tiempo? Podra apostar.
Cuando descubr la situacin real de caja de Continental, llam a Gordon. "Te tengo malas
noticias", le dije, "A menos de que reestructuremos nuestras obligaciones, no podremos
pagar los salarios para mediados de Enero". Mientras nuestros corazones latan un milln
de veces por hora, tuvimos una conversacin increblemente calmada. Podamos ya sea
declaramos en bancarrota o podamos tratar de convencer a nuestros acreedores de que
el "Plan para ir hacia adelante" iba a funcionar y entonces elaborar una callada
reestructuracin. Yo tena que guardar silencio porque si la prensa se daba cuenta, los
titulares haran que los clientes salieran corriendo, llevndose nuestros ingresos con ellos.
Un par de das despus, me encontr en una habitacin con nuestros mayores acreedores.
Ellos representaban $3.5 billones de los $5 billones en deudas y arrendamientos
capitalizados de aviones, Los llev a travs de la situacin del momento, de lo que bamos
a hacer para arreglarla, y la ayuda que necesitbamos de ellos. Ellos comenzaron a
enojarse y a vociferar. Despus de un rato cuando pareca que no bamos a ningn lado,
me levant para salir de la habitacin.
A dnde va?", gritaron
"Voy a mi casa a ver televisin", respond
"Cmo puede votar todo esto en nosotros e irse?" Exigieron.
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"Ustedes saben cul es el primer paso para resolver problemas?" Les pregunt. Despus
de un momento de mortal silencio, continu, el primer paso para solucionar el
problema es preguntar quin es el que tiene el problema? Lo ms que puedo decir es
que si ustedes toman el precio de la accin y lo multiplican por el nmero de acciones
emitidas, la compaa entera vale $175 millones y ustedes estn empeados con $3.5
billones. Hganse cargo de la compaa". Entonces sal.
Nunca sabr qu fue lo que me posey para haber dicho eso. Tal vez fueron los das de 20
horas de trabajo que habla tenido. Tal vez fue el hecho de que he visto a uno de mis
clientes hacer lo mismo, con un gran efecto, durante una reestructuracin de una
compaa de venta de inmuebles. TaI vez haba acabado hasta el copete por el hecho de
que todo el mundo pareca saber el problema pero nadie tena soluciones. No obstante
unos minutos despus, los acreedores vinieron a mi oficina y me pidieron que regresara.
Las cosas estaban mucho ms calmadas. Con la ayuda de algunos talentoso s expertos en
finanzas en unas cuantas semanas habamos trabajado un plan para reestructurar la
deuda. Pagamos los salarios en enero 17 con la ayuda de una transferencia de $29
millones que Gordon arregl por parte de Boeing.
Despus de que pas la crisis, sabamos que nunca volveramos a perder seguimiento de
nuestro dinero en caja. Todo era parte de saber nuestro plan de vuelo y de monitorear
nuestro progreso cada milla del camino.
Casa limpia
Nunca he visto que un equipo que haya metido a una compaa en una crisis, la pudiera
sacar de ella. 0, estoy seguro de que alguna vez ha pasado en la historia de los negocios,
pero no poda creer que hubiera pasado con tanta frecuencia. Al contrario, los gerentes
que han llevado a una compaa al caos, usualmente se empantanan en un montn de
soluciones demasiado tericas, tampoco pueden ver salida alguna. Tienen muchas formas
de decir, "Si las soluciones fueran simples, ya habramos salido de esto. Encima de esto,
por lo general tienen dificultad para aceptar su responsabilidad por la situacin y
para echar atrs las malas decisiones que han tomado en el pasado. Es una cuestin de
ego. Y hay todava otro problema con los equipos administrativos dndole vueltas a un
"cambio total". Nadie en la compaa confa ms en ellos. Ellos nos metieron en este
agujero, piensan, cmo es que ellos van l tener la capacidad de sacarnos de l?
Estas son los principales motivos por los que decidimos limpiar la casa cuando llegamos a
Continental. Pero haba otros motivos. En tiempo de crisis, las personas quieren ser
guiadas, no manejadas. Los miembros del equipo administrativo existente en Continental
no estaban a la altura de este reto. Estaban demasiado ocupados tratando de hacerse
despedir los unos de los otros. De hecho, durante 15 aos, la forma en que las cosas
funcionaban en Continental era a punta de echar a volar a alguien y luego tomar su
trabajo. Gordon y yo estbamos decididos a presentar un frente unido. Nadie se
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interpondra en medio de nosotros; si lo intentaban, estaban despedidos, Siempre

recordar mi primera reunin con todos los funcionarios de Continental. Gordon comenz
la reunin diciendo, "Greg los va a llevar a travs de nuestro plan para poner a la
compaa a andar de nuevo. Quiero que escuchen lo que l tiene que decir, y cuando les
diga que hagan algo, quiero que asuman que viene de mi y lo realicen".
En un par de
meses, reemplazamos a 50 de nuestros 61 funcionarios con
aproximadamente 70 individuos. Estbamos acabando con la burocracia y los costos. Pero
tambin poniendo cosas muy importantes, como una buena cultura. Todos los nuevos
contratados deban tener tres cualidades. Primero tenan que pasar lo que llamamos "la
cruda prueba del Cociente Intelectual (10)", -no hay sustituto para los inteligentes.
Segundo, deban ser llevados a realizar las cosas. Finalmente deban ser jugadores de un
equipo, queriendo tratar a todos con dignidad y respeto en una atmsfera de extremada
colaboracin.
Al hablar de dignidad y respeto, la limpieza de la casa no tena que ser una experiencia
brutal o humillante. Todo "cambio total" implica crear una nueva cultura. Si uno despide a
la gente en forma inhumana, se queda con una cantidad de empleados que no confan en
la compaa o en sus compaeros de trabajo. Necesitbamos crear una cultura en
Continental donde a la gente le gustara venir a trabajar. No podamos darnos el lujo de
tener gente bloqueando ideas y minando el entusiasmo a medida que construamos
nuestra nueva organizacin Cuando liquidbamos gente, hicimos todo lo posible por ser
justos reconociendo sus contratos y dejndolos renunciar con dignidad.
Con frecuencia se nos pregunta cmo fue que conseguimos gente tan increble
en el transcurso de un par de meses, especialmente en una compaa que
pareca que estaba cayendo. La respuesta es que comenzamos con contratar
gente que conocamos, muchos de los cules eran nuestros amigos. Esto
aceler el proceso de elegir candidatos y redujo enormemente los errores al
contratar. Algunos de estos gerentes se haban pasado sus carreras en el
negocio de las aerolneas, y algunos no haban trabajado ni un da en una. Una
de nuestras tcnicas era encontrar gente que estuviera en un puesto de segundo
en su trabajo actual y pedirles que se Integraran a Continental quedando en la
primera posicin. Por ejemplo le pedimos a una persona que estaba de segundo
en costos en otra aerolnea, que viniera a dirigir nuestro departamento de
costos. Les prometimos control total en sus reas.
Y vendimos a Continental como si ya fuera un ganador. En ese momento
nuestras acciones se vendan acerca de $7, pero le dije a la gente que queramos
contratar que las bamos 8 subir a $80 o ms. Por el camino les ofrecimos
opciones, de manera que si los accionistas ganaban, ellos tambin: La mayora
pens que yo estaba loco, pero como uno de ellos me dijo despus. "me imagine
que si usted estaba incluso correcto en la mitad de lo que deca, de todas formas
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iba a ganar mucho dinero". (Y de hecho el "cambio total" gener muchos

millonarios).
Es importante recalcar que nosotros no solamente limpiamos la casa en el
primer piso de Continental. Atravesamos la organizacin entera, desde los ms
altos supervisores hasta los que manejan el equipaje. Muchas compaas en
crisis, cambiaran el CEO o el presidente y ah la dejaran. En mi opinin, esta
actitud es como cambiar slo al perro lder en el equipo de perros de un trineo.
Cuatro perros atrs, la apariencia y el olor siguen siendo los mismos. Cuando uno
quiere un cambio real, no se puede hacer slo en una parte. Uno tiene que
hacerlo en forma rpida. Inmediata y todo l la vez.
Piensa en "el dinero que entra" no en "el dinero que sale"
Todo "cambio total" implica reduccin de costos, y Continental no era una
excepcin. Sin embargo la mayora de las compaas que tienen problemas,
tienden a desarrollar una miopa centrada en el costo. Se les olvida hacer
preguntas simples como: tenemos un producto que la gente quiera comprar?
Nuestros distribuidores vendern nuestro producto?, y, estamos cuidando a
nuestros mejores clientes? En pocas palabras, se les olvida pensar acerca de la
entrada de dinero o en los buenos ingresos de antes.
Claro que cuando uno est sangrando dinero en efectivo, es difcil pensar acerca
de otra cosa que no sean los torniquetes. Pero Continental haba estado
disminuyendo costos en una forma que saboteaba su producto, Por ejemplo, a
principios de los noventas, los pilotos ganaban bonos si la tasa de consumo de
gasolina en sus aviones descenda ms abajo de una cantidad especfica. El
programa si disminuy los costos de la gasolina, pero motiv a muchos pilotos a
ahorrar en aire acondicionado. (Con seguridad el programa tuvo que haber sido
la razn de mi primera experiencia "refrescante" con Continental). Tambin los
motiv a volar ms lentamente. Eso hizo que nuestros clientes llegaran tarde y
se enfadaran y arruinaran la vida de nuestros empleados, que tenan que
trabajar horas extras por los aterrizajes tardos. Esto tambin forz a la aerolnea
a pagar ms para acomodar a los clientes que tenan que tomar otros aviones
para no perder sus conexiones.
Tal vez la mxima manifestacin de la tctica del bajar costo de Continental fue
el Calite (Continental Airlnes Ligera) la orgullosa aerolnea -dentro- de-otraaerolnea de bajo costo. Para Calite, Continental removi todos los puestos de
primera clase en algunos aviones. Eso baj el costo de puesto por milla al
aadirse otros asientos, pero alej a los mejores clientes empresarios de
Continental y con frecuencia result en un avin todo turismo en viajes largos,
cuando los aviones eran sacudidos durante condiciones climticas adversas.
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Calite elimin todas las comidas en sus vuelos, y tambin elimin las comisiones
de las agencias de viaje y los descuentos corporativos, lo cual enfureci a
muchos clientes importantes.
Dicho todo esto, despus de 15 aos de la tctica de bajo-costo, Continental
haba creado lo que yo llamo un ciclo mortal. Al enfocarse slo en los costos, la
aerolnea haba creado un producto que nadie quera comprar. Muchos
consumidores, particularmente empresarios con posibilidad de elegir, seleccionaron otras
aerolneas, reducindose as los ingresos lo suficiente como para crear grandes
prdidas. Estas prdidas hicieron imposible pedir dinero prestado a tasas razonables.
Entonces la administracin tuvo que pedir prestado a "casas de empeo" para mantener
la compaa a flote, lo cual increment los gastos en intereses. Para remediar-estos
crecientes gastos, la administracin sigui disminuyendo costos. Ya que los costos del
avin y de gasolina fueron arreglados, y costos como la comida ya haban sido cortados, la
nica manera de reducir costos era disminuir los salarios de los empleados. Eso los
sobresalto (para ponerlo en un lenguaje que esta publicacin lo permita), lo cual
caus ms reducciones en el servicio como resultado de esto, ms clientes se fueron, las
ganancias siguieron bajando, y los costos tenan que disminuirse ms y ms.
Usted ha de pensar que el primer paso para romper con el ciclo mortal era arreglar el
producto, pero ese es en realidad el segundo paso. El primero es pedir perdn a todos los
consumidores a los que ha perjudicado. Claro que usted puede saltarse este paso, pero
usted perder en la buena voluntad que promueve y la buenas relaciones que engendra.
La confesin es buena para todas las almas, y con frecuencia tambin para la billetera.
Nuestra campaa de perdn tena algunas partes. Primero, dividimos las cartas de
descontento de los consumidores entre nuestros funcionarios -ejecutivos desde el rango
de vicepresidente y empezamos a hacer llamadas telefnicas. Nuestra meta era no slo
pedir disculpas sino tambin explicar que era lo que estbamos haciendo para arreglar la
compaa. Tanto Gordon como yo tuvimos nuestra parte de las cartas. Era una experiencia
de humildad. Las llamadas con frecuencia duraban media hora o ms, La gente estaba
increblemente frustrada y quera hacernos saber lo mal que hablan sito tratadas. Sin
embargo al final de la llamada, por lo general apreciaban el hecho de que un funcionario
de la compaa se hubiera tomado el tiempo do buscarlos.
Tambin asignamos una ciudad en nuestro sistema para cada funcionario y les pedimos
que hicieran el mismo proceso de pedir disculpas a los agentes de viaje y consumidores
corporativos, Gordon y yo tomamos la cuenta ms grande. De nuevo escuchamos nuestra
parte de gritos -haba mucho veneno ah. Pero al mismo tiempo, la gente no poda creer
que nosotros venamos a pedirles perdn y a agradecerles por su trabajo. Nunca negu
que Continental hubiera sido una aerolnea terrible. De hecho, generalmente estuve de
acuerdo con lo que dijeron. Pero tambin quera que supieran que un nuevo comienzo
vena en camino.
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El tercer paso para romper con el ciclo mortal era recortar nuestro presupuesto de
publicidad a la mitad. Es ofensivo e insultante para los consumidores el publicitar un
producto que ellos saben que no vale nada. Mientras llegaba el momento en el que
pudiramos ofrecerles algo grandioso, yo no quera promover un producto que no
podamos dar. Entonces el disminuir la publicidad para mentirles menos fue otra manera
de pedirles perdn. Suplicar disculpas puede ser desagradable, eso es algo seguro. Pero
es indispensable si uno quiere romper con el ciclo mortal. Slo hasta que eso comienza
puede uno trasladarse a hacer de "ganar dinero" el objeto del siguiente principio.
Hacerle al cliente del asiento 9C la Pregunta Correcta.
El decidir enfocarse ms en los deseos del consumidor que en recortar costos, es en
realidad la parte fcil. La difcil es pensar cmo mejorar la experiencia del cliente de
manera que las ganancias crezcan ms rpidamente que los costos. Cualquier estudiante
de mercadotecnia de primer ao le puede decir que para hacer ms dinero, hay que
escuchar a los mejores y ms lucrativos clientes. En nuestro caso, eso significaba escuchar
a los clientes de la silla 9C, los viajeros de negocio que ocupaban los asientos del pasillo de
las primeras filas del avin. Ellos pagan toda la tarifa, y viajan mucho. Pero sabamos que
no podamos escuchar todo lo que los clientes de la silla 9C tuvieran que decir. Si uno les
pregunta a los clientes lo que ellos realmente quieren, ellos te escriben una epstola del
grueso de un diccionario. Si uno les pregunta que es lo que quieren y por qu pagaran
extra, uno recibe una sola pgina con sus peticiones. Eso era lo que nos interesaba; y es
una buena regla para todo "cambio total". Apoyndonos sobre lodo en nuestra propia
experiencia como viajeros de negocios, sabamos que el cliente del asiento se pagara
extra por algunas cosas: aviones y terminales que sean seguras, confortables, y atractivas;
vuelos a tiempo y manejo confiable del equipaje; y buena comida a la hora de comer. A
excepcin de la seguridad, en lo que Continental estaba bien, estbamos fallando
miserablemente en todo lo dems. Empezamos a trabajar a toda velocidad. Le pedimos al
departamento de mantenimiento que pintara el exterior de cada avin de la misma forma
y poner de acuerdo todos los interiores. Tambin ordenamos nuevas alfombras para todas
las terminales de aeropuerto y comenzamos una campaa de "quiten la albndiga", es
decir,
reemplazar
el
viejo
logotipo
de
Continental,
que
era
redondo, rojo y feo y poner a cambio un globo azul con letras doradas. Y lo queramos
todo en seis meses.
El departamento de mantenimiento no estaba muy contento. "Greq" me dijeron"Acabas de probar que nada sabes acerca de negocio de las aerolneas. Lo que t ests
pidiendo es un proyecto de cuatro aos" Yo respond: "Si ustedes no pueden hacerlo,
encontraremos a alguien que lo haga". En seis meses todos los aviones estaban pintados
del mismo color por dentro y por fuera, y todas las terminales tenan nuevas alfombras.
Nuestro equipo de mantenimiento trabaj hasta agotarse, y la atractiva nueva imagen de
Continental estaba en todas partes. Antenle un punto al poder de persuasin A nuestros
12

clientes les encant la nueva imagen de Continental. A quin no, despus de haber
volado en el viejo Continental?
En marzo de 1995, abord el 737-100, que teniendo 27 aos era el avin ms viejo de
nuestra flota. El caballero sentado junto a m me mir y me dijo, "No es increble que
Continental est consiguiendo estos nuevos aviones? Yo slo sonre. La nueva imagen
tuvo un impacto todava mayor en nuestros empleados. Ellos podan ver por fin a la alta
administracin tornando las acciones que ellos saban que se necesitaban desde hace
aos. Podan venir a trabajar a aeropuertos y a aviones que se vean limpios y nuevos.
Uno de nuestros capitanes de MD80 me llam y me dijo: "Greg, yo saba que seramos una
buena aerolnea una vez que nuestros aviones fueran del mismo color". Tambin
iniciamos un departamento de apariencia de aviones, para aseguramos de que los aviones
seguiran vindose muy bien da a da. Supimos que en uno de los primeros programas de
reduccin de costos, la administracin haba decidido limpiar con menor frecuencia los
aviones y hacer que los pilotos limpiaran sus propias cabinas. Rpidamente organizamos
un horario de limpieza que triplicaba el nmero de veces en que los
aviones son limpiados, incluidas las cabinas de pilotos.
En cuanto al mejoramiento de la confiabilidad, tenamos que poner a hablar a dos
equipos: a los que escriban los horarios de los vuelos con los que estaban encargados de
los vuelos y de las operaciones del aeropuerto. En el pasado, el departamento de horarios
simplemente tena escrito el horario del vuelo, que se le entregaba a los de operaciones,
con frecuencia solo das antes del vuelo, porque era "confidencial". Como resultado de
esto, los departamentos de operaciones con frecuencia estaban encartados con un
horario que ellos no esperaban seguir: tenan mecnicos, partes y la tripulacin en los
lugares incorrectos, Rpidamente, pusimos como requerimiento que los departamentos
de horarios y operaciones revisaran y firmaran los horarios de vuelo antes de que fueran
preparadas para volar. Pronto, ahora la gente estaba en control de su propio destino, y la
crtica se detuvo.
Una vez que Continental tuvo un horario de vuelos que poda ser operado a tiempo,
hicimos una oferta a nuestros empleados. Por cada mes en que terminramos entre las
cinco mejores entre diez de las aerolneas en cuanto a vuelos a tiempo, medido por la
DOT, le daramos a cada empleado $65 dlares. Ahora los incentivos estaban alineados:
cuando los clientes ganaban, los empleados tambin. Durante meses, regularmente
terminbamos en primer lugar. La oferta suena muy atrevida para una compaa casi en la
bancarrota no es verdad? La verdad es que, el programa de incentivo por estar a
tiempo se auto financia. Cuando hicimos la oferta, estbamos pagando aproximadamente
$6 millones por mes para reacomodar a nuestros clientes en los vuelos de nuestra
competencia. Estamos recibiendo como ingreso aproximadamente $750,000 por mes.
Como los gastos de reacomodacin aparecan en una cuenta de contra-ingresos, en vez de
aparecer como un costo en un libro genera!, escapaban a los ojos del programa de
reduccin de costos Como una aerolnea "a-tiempo" pagamos solamente S750.000 en
13

gastos de reacomodacin mientras que ingresaron $4 millones. Nuestro balance de pagos

haba pasado de $8 millones a $9 millones por mes. El bono de "a-tiempo" 'cost slo S3
millones por mes.
De inmediato tambin comenzamos a arreglar nuestra estpida poltica de comidas. Yo no
s usted, pero para m un vuelo de dos horas que sale a las 7:00 A.M. (despus que me
levante a las 5:00 AM. para llegar al aeropuerto sin haber desayunado) es muy diferente
que un vuelo de dos horas a las 2:00 pm., que llega despus de la comida pero antes de la
cena. Los clientes nos dijeron que ellos quisieran y pagaran por un desayuno a las 7:00
am. Ellos podran querer comida a las 2:00 pm, pero no pagaran por ella. Cambiamos
nuestro servicio de comidas observando lo que nuestros competidores estaban naciendo.
Ahora nuestro servicio refleja la hora del da, el trayecto recorrido, y la clase de servicio.
En una situacin de "cambio total", uno no tiene un lujo de tiempo para intentar
soluciones. Uno nada ms encuentra el plan de accin ms ventajoso y lo lleva a cabo.
Adems de cambiar el tiempo en el que se sirve la comida, tambin cambiamos la comida.
Ya pasaron los das en los que Continental pona la carne, las papas y los vegetales en un
plato de cermica y los calentaba hasta que todo saba igual. Hoy en die, Gordon y yo
personalmente seleccionamos la comida que servimos en nuestros vuelos, y la probamos
cada tres meses. Usted puede encontrar cosas como pasta fresca, sopa y emparedados, y
rollos de canela recin horneados en primera clase, y "Sndwiches" y "Jelly Beans en clase
econmica. Tratamos de darles a todos calidad de marca, caf gourmet y buenas cervezas.
No estamos tratando de ser un restaurante de cuatro estrellas, slo una aerolnea que le
da a sus dientes algo que ellos estn contentos de pagar. Y ese es todo el sentido de
hacerle al cliente de la silla 9C la pregunta correcta. En una situacin de "cambio total" o
en cualquier situacin de negocios importa -uno no puede darse el lujo de preguntar otra
cosa. Deje que los locos dirijan el manicomio
No le voy a decir que todos los empleados de Continental estn "facultados". Despus de
todo volamos aviones. Cuando la vida de las personas est en juego, ciertas reglas y
procedimiento no estn abiertas a la interpretacin o a la reinvencin a diario. Y cuando
uno es una aerolnea en una situacin de hacer o morir, lo que uno hace no es
exactamente dejar que sus empleados seleccionen las estrategias. Esto llevara mucho
tiempo y no es la forma de actuar cuando un fuerte liderazgo es imperativo. Pero
dentro de los parmetros para la seguridad y los que conformamos con el "plan de ir hacia
adelante", decidimos que en el nuevo Continental, los empleados iban a ser liberados para
ser capaces de hacer lo correcto con el cliente y para tener diversin en el trabajo.
Pero diversin en el trabajo no significa bailar en la pista. De hecho, pienso que la palabra
diversin asusta a muchos ejecutivos. A ellos se les figura que la productividad se va a
pique, y las ganancias junto con ella. Pero yo argumentara que la gente tiene diversin
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en el trabajo cuando estn comprometidos, cuando sus opiniones son respetadas. La

gente est contenta cuando sienten que estn haciendo la diferencia. Cuando llegu a
Continental, este era un lugar de trabajo con un ambiente malvado y sucio. Por aos,
diferentes grupos de empleados se oponan los unos a los otros en un esfuerzo por bajar
los costos de trabajo, la poltica de comunicacin implcita de la administracin haba
sido: no le digas nada a nadie a menos de que sea absolutamente requerido, como
resultado de esto, la mayora de los empleados se enteraban de las actividades; planes y
procedimiento de la compaa a travs de la prensa. Hablaban de enviar un mensaje
acerca de quin importa y quin no.
Adems de lodo esto, los empleados no tenan a dnde ir con sus ideas o preguntas. Haba
formas para las sugerencias de los empleados acerca de cmo mejorar las operaciones,
pero las sugerencias desaparecan en un agujero negro. A esto adale el hecho de que las
oficinas corporativas estaban cerradas como Fort Knox: la secretaria del presidente tena
un timbre debajo del escritorio que usaba para llamar o la polica.
No es necesario decir que la moral era terrible. Un par de semanas despus de que llegu,
estaba yo caminando por una rampa en Houston saludando a los mecnicos y
manejadores de equipaje, y ayudando a mover una maleta o dos, cuando me di cuenta de
que casi todos los empleados haban quitado los logotipos de Continental de sus camisas.
Cuando le pregunt a uno de los mecnicos por qu lo haba hecho, l me explic:
"Cuando vaya a
Wal-Mart esta noche, no quiero que nadie sepa que
trabajo para Continental. Su respuesta todava me produce escalofros en la columna.
Ahora, cmo crear una nueva cultura es el tema de cientos, sino miles de libros y
artculos. Pero Gordon y yo no nos molestamos con ellos. Estuvimos de acuerdo en que
una cultura sana es simplemente una funcin con diferentes factores: honestidad,
confianza, dignidad y respeto. Todos van juntos y se refuerzan los unos a los otros.
Cuando son constantes en las empresas, la gente se compromete con su trabajo. A la
gente le Importa; habla, se re. Y entonces la diversin se vuelve algo natural. Pero la
honestidad y el resto no brotan simplemente como la maleza en un campo de trigo, sobre
todo cuando ha habido una larga sequa. En una situacin de "cambio total", la gente est
tensa y tiene sus sospechas, por una buena razn. Han sido engaadas. Han visto como
sus amigos han sido despedidos. Tienen miedo de ser los siguientes.
As, que cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto viene a convertirse en
la labor de los lderes. Puede ser, an, su labor ms importante; Gordon y yo ciertamente.
Consideramos que era nuestra ms alta prioridad. Fue por eso que cuando nosotros
asumimos el mando empezamos a conversar con los empleados en todas las
oportunidades. Nos fuimos all a los aeropuertos y dentro de los aviones. Cargamos
equipaje; nos paramos junto a los agentes en los mostradores de los aeropuertos.
Simplemente, hablamos acerca de nuestros planes para la aerolnea y acerca de cmo los
IIevaramos a cabo en cada oportunidad. En general nuestra poltica en cuanto a
nuestras comunicaciones paso de ser "No decirle nada a nadie a menos que sea
15

absolutamente indispensable". a "Contar todo a todos". Tambin les dijimos a nuestros

empleados que creamos en ellos. Ellos saban tratar adecuadamente a los clientes, y
nosotros nos hicimos rpidamente a un lado para dejarlos hacer exactamente eso. En el
pasado cada vez que un empleado suministraba a un cliente un servicio que era
considerado inaceptable, los banqueros y abogados que dirigan Continental escriban una
norma que reglamentaba la accin que consideraban era la correcta. Con los aos, estas
reglas se compilaron en un libro como de 20 centmetros de grueso conocido como "No
Documentars a Nadie". Era imposible que los empleados conocieran el contenido
completo del libro cuando exista una duda, todo el mundo saba que era aconsejable
dejar que los clientes se las arreglaran como pudieran. Al comienzo de 1995,
llevamos el manual "No Documentars a Nadie" al estacionamiento. Conseguimos un
recipiente de 55 galones, echamos el libro adentro, y le vertimos gasolina encima. Frente a
una muchedumbre de empleados, lo encendimos con un fsforo. Nuestro mensaje era
este: "Continental es la compaa de ustedes, y est ah para que ustedes la conviertan en
una aerolnea estupenda. Vayan y hganlo ahora.
Debido a que es crtico lograr que todo el mundo trabaje unido, vinculamos la
remuneracin de los empleados con los objetivos de la compaa. El bono por cumplir
puntualmente con los honorarios que mencion antes, estableca que nuestros empleados
ganaran cuando lo hicieran nuestros clientes. Tambin montamos varios programas QG8
aseguraban que nuestros compaeros de trabajo ganaran cuando ganaran nuestros
inversionistas. Para la mayora de nuestros empleados, un incentivo es la participacin en
las ganancias. Nuestros empleados reciben 15% de las ganancias de Continental, que
ha resultado ser aproximadamente 7% de su paga en los ltimos dos aos. Nos encanta ir
en un camin de seguridad distribuyendo los cheques de participacin de ganancias cada
fiesta de San Valentn.
Para involucrar an ms a nuestros empleados en este "cambio total", pusimos 650
carteleras de anuncios a travs de todo el sistema. Estos contienen todo lo que un
empleado necesita saber acerca de la compaa, desde noticias actualizadas diariamente,
hasta tos resultados de la operacin cie Continental en las ltimas 24 horas. Adems,
Gordon graba cada viernes un correo de voz que resume las operaciones de la semana.
Cada mes Gordon y yo hacemos una reunin abierta a todos, en la cual los empleados nos
hacen preguntas, y publicamos un peridico que describe qu est sucediendo en la
compaa. Cada tres meses enviamos a las casas de los empleados una Revista Trimestral
de Continental, y dos veces al ao hacemos lo mismo con un video que presenta el
Reporte de la Compaa y las recientes noticias de prensa. El video es producido para
nuestras reuniones semi anuales con los empleados, cuando viajamos a nueve localidades
para informar a todos sobre nuestro progreso. A propsito, enviar informacin escogida a
las casas es una de las cosas ms inteligentes que uno puede hacer. El apoyo que se recibe
de la familia de cada empleado, una vez que se convierten en parte del equipo es
increble. Finalmente, a cada funcionario corporativo se le asigna una ciudad del sistema.
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Es responsabilidad de l o de ella visitar la ciudad una vez cada tres meses para poner al
da a los empleados, recibir retroalimentacin de ellos y arreglar sus problemas.
Desde luego, seramos unos tontos si lo nico que hiciramos fuera hablar con nuestros
empleados. Tambin escuchamos. Establecimos una lnea telefnica gratuita que
funciona 24 horas al da, para atender las sugerencias de los empleados. Los pilotos,
asistentes de vuelo, mecnicos y agentes de puerta de salida atienden la lnea. Se les exige
que investiguen cada sugerencia y que den respuesta a los empleados dentro de las 48
siguientes con una de tres respuestas: lo arreglamos, no lo vamos a arreglar por la
siguiente razn; o, necesitamos estudiar la sugerencia por algn tiempo y nos
comunicaremos con usted en tal y tal fecha. Hemos recibido miles de llamadas en los tres
aos que ha funcionado la lnea.
No implementamos todas las sugerencias-- yo dira que una de cada diez es
implementada-- pero las tomamos todas seriamente en cuenta. Un grupo de manejadores
de equipaje vino a m hace poco ms de un ao, y preguntaron si podramos etiquetar las
maletas de nuestros mejores clientes con una etiqueta "prioridad", y sacarlos primero de
la banda transportadora de equipaje. Pareca una idea excelente pero me preocupaba que
elevramos las expectativas y que luego no furamos capaces de cumplir. Ellos explicaron
que el proceso era sencillo: al sacar las maletas del avin, las marcadas
"prioridad" van en el primer carro maletero, que es el primero que se desocupa. Las
maletas con prioridad son un gran xito. El programa no cost nada, pero aadi valor al
servicio al cliente. Hoy da, el plan funciona a lo largo de todo nuestro sistema.
Esta forma de hablar y de escuchar logra muchsimo en cuanto crea una atmsfera de
honestidad, confianza, dignidad y respeto. Pero para llevar a cabo esta poltica
completamente, nosotros sabamos que debamos tambin comunicamos cuando el
mensaje fuera duro. Djenme contarles, por ejemplo, del da que deb cerrar nuestras
operaciones en Greensboro, North Carolina. La norma tradicional en Continental para
comunicar noticias malas era que un alto ejecutivo soltara la noticia al gerente de la
empresa en el aeropuerto local, y que luego se escondiese en nuestra oficina en el edificio
corporativo. Pero yo decid ir personalmente a Greensboro, hacer el anuncio a los
empleados, y recibir los golpes en pblico.
Cuando llegue la noche anterior a la reunin, encontr varios mensajes esperndome del
jefe del sindicato de pilotos. Deseaba que nos reuniramos a desayunar la maana
siguiente, y yo acced rpidamente. Cuando nos reunimos, dijo que los pilotos de
Greensboro no estaban enojados por que furamos a cerrar el aeropuerto - ellos se
daban cuenta de que no haba pasajeros en los vuelos. Pero, crean que el paquete
compensatorio no era justo, Dije que esto me sorprenda; habamos acabado de negociar
el contrato con los pilotos, el primero en doce aos, y ste haba sido ratificado por
un amplio margen. Ms an, yo haba tomado el paquete de reubicacin que el contrato
peda, y haba doblado el valor requerido. Luego, ofrec esto a todos los empleados, no
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solo a los pilotos. Sin aplacarse, el presidente del sindicato me pidi venir a una reunin
que los pilotos tendran con todo el personal del aeropuerto antes de la reunin conmigo.
Esa reunin fue hostil, para ponerlo en trminos suaves. Pero, hubiera sido deshonesto
echarme atrs o fingir una aceptacin que yo no experimentaba. Yo crea que los pilotos
estaban recibiendo un trato justo, y as lo dije. Ms o menos una hora despus, me reun
con el resto de los empleados y sus familias -cerca de 600 personas en total. Adems de
explicar los detalles, los planes de cierre y traslado, tambin compart con ellos mi visin
de Continental, y qu tanto habamos avanzado. Luego inici una sesin de preguntas y
respuestas.
Por aproximadamente cinco minutos, los empleados expresaron agradecimiento por que
yo hubiera venido personalmente a darles las malas noticias y por qu hubiera preparado
un paquete econmico que supliera sus necesidades. Pero luego los pilotos se levantaronen uniforme completo- con sus familias. Se colocaron alrededor del saln y rehusaron
sentarse. Un piloto vino a micrfono para expresar cun incompetente l crea que la
gerencia era y cmo Continental estaba tornando la decisin equivocada una vez ms. El
resto de los pilotos aplaudieron.
Saben ustedes qu sucedi? El resto de los empleados, liderados por un manejador de
equipaje que tambin estaba siendo reubicado, se pararon y me defendieron, uno tras
otro, por veinte minutos. Dijeron a los pilotos que deberan considerarse afortunados de
que, Continental finalmente tuviera un equipo directivo que los trataba con tanto respeto
como para llevar personalmente las-malas noticias-- as como un buen paquete de
traslado -- en persona. Sal mientras los presentes, de pie, me aplaudan. El cierre de
Greensboro constituy uno de los das ms duros de mi vida. Es una pesada
responsabilidad tomar decisiones que afectan las vidas de tantos compaeros de trabajo.
Pero este fue un momento duro y emotivo para todos, los pilotos no eran malas personas;
de hecho, muchos de ellos son ahora buenos amigos mos. Simplemente estaban
frustrados por 15 aos de malas decisiones, y estaban desquitndose conmigo -- como
echarte la culpa a la tercera esposa por todos los problemas que uno tuvo con las otras
dos. As es que cuento esta historia, no para ofenderlos, sino para demostrar la clase de
confianza que comienza a brotar cuando los lderes de una compaa ni se esconden, ni
temen hablar claramente en pocas difciles. Es fcil que todo el mundo est contento
cuando todo anda bien. Pero, la verdadera confianza es un compromiso de 365 das al ao.
Hoy da, Continental es un sitio donde es agradable trabajar, cantidades de estadsticas
demuestran este hecho, tales como la gran disminucin en cambios de personal, en
licencias por enfermedad, accidentes de trabajo, y reclamos de indemnizaciones por parte
de los trabajadores. Pero, mi medicin favorita es la venta de mercanca con el logotipo de
Continental en los almacenes de nuestra compaa. Los mismos empleados que
arrancaban las etiquetas de sus camisas para qua nadie supiera que trabajaban en
Continental han aumentado sus compras de sombreros, gorras, camisetas y otros,
para ellos mismos y sus amigos en ms de 400%.
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Esto es lo que pasa cuando uno deja que los locos dirijan el manicomio. Uno puede sentir
que ha perdido parte de su autoridad y control sobre cada pequeo detalle -- porque as
es - pero, eso est bien. Uno no puede dirigir una compaa desde la oficina principal en
una torre de oficinas, de todas formas. Cuando los empleados estn contentos, todo el
mundo est contento - desde los clientes hasta los accionistas.
La Fuerza del Impulso
A veces la gente me pregunta, 'le sorprendi algo de lo relacionado con el cambio
total?"Mi respuesta es, "El hecho de que no hubiera fallado." Eso es una exageracin,
porque como he dicho, yo tena una enorme fe en mis compaeros de trabajo en
Continental y en la poderosa lgica del Plan Para Ir Hacia delante. Pero, al principio del
"cambio total", haba tantas cosas mal en la compaa -tantas cosas que arreglar- que
realmente sent que cualquier mnimo error pudo habernos hecho fracasar. Un solo
acreedor pudo habernos bloqueado la reestructuracin. La economa pudo haber sido
otro descalabro. Los pilotos pudieron haber rechazado su contrato.
Trabajamos muy duro, s pero tambin tuvimos mucha suerte. Cuando ahora veo hacia
atrs me doy cuento que el factor que ms nos ayudo fue el momentum (impulso). El grito
que nos una en nuestro cambio total era: "Hazlo rpido, hazlo pronto y todo a la vez.
Hazlo ahora!" Encendimos un fuego de urgencia tras Continental; rotarnos rpidamente y
aumentamos velocidad a la vez que nos elevamos a 41 000 pies. Pronto nos volvimos
imparables. Vaya viaje. Desde luego el viaje no ha terminado. Tenemos grandes planes
para Continental y no debemos perder el momentum Aunque el cambio total ha
terminado, no olvidaremos las lecciones que aprendimos de l. De hecho las ponemos en
prctica a diario.
Greg Brenneman es el presidente y el COO de Continental Arlnes en Houston, Texas.

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