INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

LE PILOTAGE AU QUOTIDIEN A TRAVERS

LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD
PROSPECTIFS AU SEIN DE LA SNRT.
THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR LOBTENTION DU
DIPLME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC
Par Mme Salima BENBRAHIM
JURY :
PRESIDENT

: M. Abdelhay BENABDELHADI

Professeur lISCAE
SUFFRAGANT

: M. Hassan CHAGAR

Professeur associ lISCAE et Directeur de recherche

: M. Tarik BAALI

Directeur Financier de la SNRT

RABAT Dcembre 2010

LISCAE
ISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises
dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions sont propres leurs auteurs.

 Nous avons grand espoir qu travers la conjugaison des talents et des

efforts de tous, et travers une relle prise de conscience quant au rle et la
place qui reviennent aux mdias dans lanimation de la vie dmocratique
nationale, notre paysage mdiatique national puisse rapidement accder au
niveau de dveloppement auquel notre pays a droit .
Extrait du Message de Sa Majest le Roi Mohammed VI
loccasion de la clbration de la Journe Nationale de lInformation
(Vendredi 15 novembre 2002 Rabat)

REMERCIEMENTS

Ce travail naura jamais pu se

se faire sans un grand sacrifice consenti par tout
mon entourage familier et professionnel qui ma paul et soutenu tout au long
de la formation et de la ralisation de ce mmoire. Alors je leur adresse un
grand merci. Cette formation tait pour moi loccasion
loccasion dun rel panouissement
personnel et chacun de ses modules tait loccasion de mener la rflexion sur
mon quotidien professionnel et moffrait les outils damliorer non seulement ma
manire de faire mais manire dagir et de faire-faire.
faire
. Alors un grand
gr
merci
lensemble des intervenants la russite de ce master et surtout mon
encadrant M.Hassan CHAGAR qui nous a brillamment encadr.

TABLE DE MATIERES
GLOSSAIRE ................................................................................................................................
................................
.............................................. 6
LISTE DES ILLUSTRATIONS................................................................................................
ILLUSTRATI
................................................ 7
PLAN GLOBAL DE LA THESE
TH
................................................................................................
............................................. 8
RESUME................................
................................................................................................................................
..................................................... 9
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................
GENERAL
............................................. 17
PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL
CONCEPTUE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF :
VERS UN MEILLEUR PILOTAGE
PIL
AU QUOTIDIEN AU
U SEIN DE LA SNRT ............................. 23
INTRODUCTION DE LA PREMIERE
P
PARTIE ................................................................
................................................ 23
CHAPITRE 1: LA SNRT AU SERVICE DU PLURALISME
ISME ET DE LA DIVERSITE
DIVERS
.................. 24
INTRODUCTION................................................................................................................................
................................
....................................... 24
SECTION 1: PAYSAGE AUDIOVISUEL MAROCAIN ................................................................
................................................... 25
HISTORIQUE : ................................................................................................................................
................................
......................................... 25
LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL : ................................................................
............................................................ 26
LE POLE AUDIOVISUEL PUBLIC
P
: ................................................................................................
............................................. 27
LES OPERATEURS AUDIOVISUELS
AUDIOV
PRIVES : ................................................................
............................................................. 28
LES AUTRES ACTEURS : ................................................................................................
.......................................................... 30
SECTION 2: PRESENTATION DE LA SNRT ................................................................
............................................................... 32
CONCLUSION ................................................................................................................................
................................
.......................................... 38
CHAPITRE 2: LE TABLEAU
TABLE
DE BORD PROSPECTIF
F RECONCILIATION ENTRE
ENT
OBJECTIFS OPERATIONNELS
PERATIONNELS ET STRATEGIQUES
STRA
................................
...................................................................
39
INTRODUCTION................................................................................................................................
................................
....................................... 39
SECTION 1 : LE TBP COMME
OMME UN MOYEN DE DEPLOIEMENT
DEP
DE LA STRATEGIE ........................................
................................
40
LAXE FINANCIER : ................................................................................................
.......................................................... 44
LAXE CLIENTS : ................................................................................................
................................
.............................................................. 44
LAXE PROCESSUS INTERNES : ................................................................................................
......................................... 45
LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : ................................................................
.................................................. 46
SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES ? - CAS DENTREPRISES MEDIATIQUES - : ............................. 47
CONCLUSION ................................................................................................................................
................................
.......................................... 52
CONCLUSION DE LA PREMIERE
PRE
PARTIE ................................................................
..................................................... 53
DEUXIEME PARTIE : UN TBP SUR MESURE A LA SNRT ...........................................................
................................
54
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME
D
PARTIE ................................................................
................................................ 54
CHAPITRE 1: DIAGNOSTIQUE
DIAGNOST
STRATEGIQUE DE LA SNRT ...................................................
................................
55
INTRODUCTION................................................................................................................................
................................
....................................... 55
SECTION 1: DEMARCHE ET DEPLOIEMENT
DEPLOIEME
DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ...........................................
................................
56
L'OBJECTIF DE LA DEMARCHE
DEMAR
DINVESTIGATION TERRAIN : ...................................................................
................................
56
ACTEURS AYANT FAIT LOBJET DE LINVESTIGATION TERRAIN ..............................................................
................................
57
OUTILS UTILISES................................................................................................
................................
.................................................................... 57
DEMARCHE DINVESTIGATION ................................................................................................
............................................... 58
DEMARCHE DU DIAGNOSTIC ................................................................................................
................................................... 62
SECTION 2: ANALYSE ET SYNTHESE DU
D DIAGNOSTIC STRATEGIQUE .......................................................
................................
63
(1) MISSION DU SERVICE PUBLIC
PU
................................................................................................
............................................ 64
(2) DEVELOPPEMENT DE TELEDIFFUSION
TELE
ET DES TECHNOLOGIES DE DIFFUSION
ON ..................................... 65
(3) MODERNISATION ET RATIONALISATION
RATI
DE LA GESTION, DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES
R
HUMAINES ET MATERIELLES
MATERIEL
ET DIVERSIFICATION DES RESSOURCES PROPRES ........................................
................................
66
VOLET CONTENU ET CLIENT: ................................................................................................
......................................................... 67

VOLET PROCESSUS : ................................................................................................

................................
.................................................................... 68
VOLET PERSONNEL : ................................................................................................
................................
................................................................... 69
VOLET FINANCIER :................................
................................................................................................
..................................................................... 69
CONCLUSION ................................................................................................................................
................................
.......................................... 72
CHAPITRE 2: LA MISE EN PLACE DU TBP AU SEIN DE LA SNRT ...........................................
................................
73
INTRODUCTION................................................................................................................................
................................
....................................... 73
SECTION 1 : LES PREALABLES DE LA MISE EN PLACE DU TBP ................................................................
................................
74
PREMIER PRINCIPE - TRADUIRE LA STRATEGIE EN TERMES OPERATIONNELS ..........................................
................................
75
DEUXIEME PRINCIPE : METTRE LORGANISATION EN ADEQUATION
UATION AVEC LA STRATEGIE
STRAT
....................... 76
TROISIEME PRINCIPE : FAIRE DE LA STRATEGIE LAFFAIRE QUOTIDIENNE DE TOUS ................................ 77
QUATRIEME PRINCIPE : TRANSFORMER LA STRATEGIE EN UN PROCESSUS CONTINU............................... 78
CINQUIEME PRINCIPE : MOBILISER LE CHANGEMENT GRACE AU LEADERSHIP
IP DE LA DIRECTION
D
............ 78
SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS LUTILISATION DU TALEAU DE
BORD PROSPECTIF ................................................................................................
................................
.................................................................. 80
SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS LUTILISATION DU TALEAU DE
BORD PROSPECTIF ................................................................................................
................................
.................................................................. 80
AXE CLIENTS ................................................................................................................................
................................
............................................. 84
AXE FINANCIER ................................................................................................
................................
..................................................................... 85
AXE PROCESSUS INTERNES
INTERNE ................................................................................................
.................................................... 86
AXE APPRENTISSAGE
TISSAGE ORGANISATIONNEL
ORGANISATION
ET DEVELOPPEMENT ............................................................
................................
87
CONCLUSION ................................................................................................................................
................................
.......................................... 88
CONCLUSION DE LA DEUXIEME
DEU
PARTIE ................................................................
..................................................... 89
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................
................................................. 90
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................
................................
................................................................... 94
ANNEXES................................................................................................................................
................................
................................................. 95
CALENDRIER DES ENTRETIENS
ENTRET
................................................................................................
............................................... 95
TABLEAU RECAPITULATIF DU GUIDE DENTRETIEN ................................................................
................................................ 96

GLOSSAIRE

FH

Faisceaux hertziens

SNRT

Socit Nationale
Tlvision

RCAR

Rgime Collectif dAllocation de Retraite

TPPAN

Taxe de promotion du paysage audiovisuel

national

FPPAN

Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel

TBP

Tableau de bord Prospectif

MAP

Maghreb Arabe Presse

UER

Union europenne de radio-tlvision

tlvision

TNT

Tlvision Numrique Terrestre

ITU

Union Internationale des Tlcommunication

TMT ou Mobile TMP

Tlvision Mobile Terrestre

INA

Institut National dAudiovisuel

de

Radiodiffusion

et

de

LISTE DES ILLUSTRATIONS

ONS
Figure 1 : Le plan global de la thse ................................................................
................................... 8
Figure 2 : Calendrier de la recherche................................................................
................................ 21
Figure 3 : Le tableau de bord prospectif, cadre stratgique de laction ............. 41
Figure 4: Les 4 perspectives dune Balanced ScoreCard .................................
................................ 43
Figure 5 : Les orientations stratgiques centrales de SRG SSR et ses
perspectives long terme ................................................................
................................................. 48
Figure 6 : Finalits du tableau de bord prospectif .............................................
................................
52
Figure 7 : Les axes stratgiques de la SNRT................................
SNRT.................................................... 64
Figure 8 : La SNRT vhicule de laudiovisuel ..................................................
................................
68
Figure 9 : Synthse des outils de pilotage ........................................................
................................
71
Figure 10 : le pilotage au quotidien ................................................................
................................... 73
Figure 11 : Cohsion et convergence des ressources autour de la stratgie ... 74
Figure 12 : Les principes de lorganisation oriente stratgie ........................... 75
Figure 13 : Relier et mettre en adquation lorganisation avec sa stratgie ...... 77
Figure 14 : Traduire une mission en rsultats souhaits...................................
................................ 80
Figure 15 : Ladaptation du cadre du TBP aux entreprises publiques ............... 81
Figure 16 : Proposition dune carte stratgique pour la SNRT .......................... 83
Figure 17 : Synthse du processus de mise en place du TBP .......................... 88
Figure 18 : Alignement des meilleures pratiques de management ................... 91

PLAN GLOBAL DE LA THESE

ESE

P rem ire p artie : 31 p ag es

Cadre conceptuel du TBP : Vers un meilleur pilotage au quotidien au sein de la SNRT

Chapitre I : La SNRT au service du pluralisme et de la diversit

16 pages
Section 1
7 pages

Paysage Audiovisuel Marocain

Section 2
6 pages

Prsentation de la SNRT

Chapitre II : Le Tableau de Bord Prospectif rconciliation entre objectifs oprationnels et

stratgiques
15 pages
Section 1
7 pages

Le TBP comme un moyen de

dploiement de la stratgie

Section 2
5 pages

Que font les autres ? Cas

dentreprises mdiatiques

D eu xim e p artie : 36 p ag es

Un TBP sur mesure la SNRT

Chapitre I : Diagnostique stratgique de la SNRT

20 pages

Section 1
8 pages

Dmarche et dploiement du
diagnostic stratgique

Section 2
9 pages

Analyse et synthse du
diagnostic stratgique

Chapitre II : Diagnostique stratgique de la SNRT

16 pages

Section 1
6 pages

Les pralables de la mise en

place du TBP

Section 2
8 pages

Le dploiement de la stratgie
de la SNRT travers lutilisation
du TBP

Figure 1 : Le plan global de la thse

Conception personnelle

RESUME
La thse prsente pour la soutenance du master en management public se
prsente en deux parties la premire est consacre la prsentation du
contexte de la recherche et du concept manageriel adopt et la seconde
comporte une description de la mthodologie danalyse terrain ainsi que des
rsultats de cette enqute et dune proposition dun tableau de bord sur mesure
pour la SNRT.

La problmatique :
Le contexte
ntexte hautement concurrentiel du secteur audiovisuel et le
dveloppement acclr de nouvelles technologies posent
posent une problmatique
de fonds pour la SNRT pour concilier entre les impratifs
imprati quotidiens et la
ralisation de ses axes stratgiques tout en uvrant
uvrant la ralisation des
obligations de son cahier de charges. La problmatique de recherche retenue
tait donc Comment allier performance financire et qualitative dans la
cadre dun suivi au quotidien de la stratgie de la SNRT? .

Le concept
La solution
ution propose est un tableau de bord mettre en place la SNRT
intgrant des mesures dordre financier, qui tmoignent des actions dj
entreprises, et dautres dordre oprationnel portant sur la satisfaction de la
clientle, les processus internes, les
les innovations et lapprentissage. Ces
mesures oprationnelles sont autant dindicateurs de la performance venir
que de celle passe.
passe
On peut comparer ce tableau de bord prospectif aux voyants et compteurs dun
cockpit. Pour faire voler un avion et naviguer
naviguer correctement, le pilote a besoin de
nombreuses donnes : niveau du carburant,, vitesse du vent, altitude,
portance.qui linforment sur son environnement actuel et sur ce quil est
possible de prvoir. Ne consulter quun seul instrument mnerait la
catastrophe.
astrophe. De mme la complexit actuelle du management requiert du chef
dentreprise un contrle de la performance sous plusieurs angles
simultanment.
En effet le tableau de bord prospectif ou balanced scored cards est bti autour
de 4 axes : des indicateurs
indicateurs financiers, des indicateurs de performance vis--vis
vis
des clients, des indicateurs de processus internes et des indicateurs
dapprentissage organisationnel. Le nom du systme a t choisi prcisment
pour reflter lquilibre recherch entre les objectifs
objectifs court et long terme,
entre les indicateurs financiers et non financiers, entre les indicateurs a
posteriori et les indicateurs avancs, enfin entre la performance externe et
interne. Ainsi ces tableaux de bord peuvent tre utiliss pour organiser les
le
grands processus de management : dfinition des objectifs individuels et

collectifs, mode de rmunration, allocation des ressources, tablissement des

budgets et des plans, retour dexprience et apprentissage organisationnel.

Le lieu de la recherche
Anciennement Radio Tlvision Marocaine (RTM), la Socit Nationale de
Radiodiffusion et de Tlvision (SNRT) est, conformment la loi n 77 -03
relative la communication audiovisuelle, une socit anonyme de droit
marocain dont le capital social est entirement
entirement dtenu par lEtat. A ce titre et, en
vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une socit nationale
daudiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle.
La SNRT occupe une position de premier groupe de chanes
cha
publiques
Marocaines. La SNRT regroupe 7 chanes de tlvision, 4 radios diffusion
nationale et plusieurs stations radios
radios rgionales, elle emploie 2360
2
personnes
et vise travers ses programmes la promotion et la sauvegarde du patrimoine
culturel audiovisuel national.
La SNRT est finance par des subventions de lEtat, recettes publicitaires et
60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel national TPPAN ainsi que
par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel FPPAN.
Les chanes
nes du service public marocain, visent travers leurs programmes la
promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. Ses
missions telles que dclines dans la loi cites ci-dessus
ci dessus sont notamment :

Lexcution de la politique de lEtat dans le domaine de la tlvision, de

la radio, de la tldiffusion, de la production ou de la publicit ;
Assurer la mission principale de service public tendant satisfaire, dans
lintrt gnral, les besoins de culture, dducation, dinformation
dinformati et de
divertissement ;
La programmation des missions destines tre diffuses sur tout le
territoire national et ventuellement lchelle rgionale et
internationale ;
Une programmation de rfrence gnraliste et diversifie fonde sur les
valeurs
rs de dmocratie, de libert, douverture, de tolrance et de
modernit favorisant la cration originale et assurant une information
nationale et internationale ;
La fourniture de chanes spcialises et rgionales ainsi que des
services interactifs en valorisant
valorisant lexpression rgionale sur les antennes
dcentralises ;
La valorisation du patrimoine et de la cration artistique ainsi que la
contribution au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines
par la diffusion de programmes destination des marocains rsidents
ltranger et dauditoires trangers.

10

Le contexte de la recherche
Le paysage audiovisuel marocain est marqu par la rapide volution de la
technologie audiovisuelle et par la monte en puissance de la concurrence
aussi bien nationale
tionale quinternationale. En effet, la
la loi n 03 -77 relative la
communication audiovisuelle constitue un important tournant dans le processus
visant mettre en place le cadre juridique de la libralisation du secteur
audiovisuel et qui a dbut avec la promulgation du dahir n 1 -02-663 du 31
aot 2002 relatif la cration de la Haute autorit de la communication
audiovisuelle HACA et le dcret-loi
dcret
n 2-02- 663 du 10 septembre 2002 portant
suppression du monopole de lEtat en matire de radiodiffusion et de tlvision,
ouvrant ainsi la voie la libre entreprise de communication audiovisuelle.
Ce texte fixe le cadre juridique qui dtermine les principes gnraux et les
normes essentielles qui rgissent le secteur audiovisuel national pour quil soit
plus en phase avec les dveloppements que connat le paysage audiovisuel
lchelle internationale et puisse se dvelopper et jouer galement son rle en
tant que levier du dveloppement.
Paralllement cela, le ple public devait tre renforc, en, particulier
particuli par la
transformation de la Radio diffusion Tlvision Marocaine (RTM) en Socit
Nationale de Radio Tlvision (SNRT)
(
) mais aussi par la diversification de loffre
audiovisuelle, par la cration de nouvelles chanes thmatiques et rgionales.
Pour dfinir les obligations des deux chanes publiques, le gouvernement,
reprsent par le Ministre de la Communication, a procd
procd llaboration des
cahiers de charges de la SNRT et de SOREAD 2M que la HACA a valid.

Le benchmark
Afin dillustrer ma thse jai pris deux entreprises oprant dans le secteur
audiovisuel et utilisant le tableau de bord prospectif pour le suivi de lexcution
lexcu
de leur stratgie. Il sagit de la Socit Suisse de Radiodiffusion tlvision et
lUnion Europenne de Radiodiffusion.
La
a Socit suisse de radiodiffusion tlvision dont le nom commercial est
es
tlvision SRG SSR ide suisse
suis est une entreprise mdia de
d droit priv gre
selon les principes des socits anonymes, SRG SSR ide suisse se rclame
du service public. Son mandat repose sur la Constitution fdrale, sur la loi sur
la radio et sur la tlvision (LRTV) et la concession. SRG SSR ne poursuit
aucun but lucratif et se finance pour prs de 75% par la redevance et 25% par
ses activits commerciales. Elle est indpendante aux plans politique et
conomique.
SRG SSR est une entreprise qui a du succs. Sur tous les marchs, les
premires chanes SRG SSR sont
sont leaders. Ladhsion du public, la crdibilit et
lindpendance sont leves. La stratgie multimdia a fait ses preuves et les
offres Internet rencontrent un cho favorable au sein dun public croissant.
Aprs une longue priode de dlibrations parlementaires,
parlementaires, SRG SSR dispose
aujourdhui dun cadre lgal et dune position solides dans le paysage
11

audiovisuel suisse.. Lentreprise doit toutefois faire face des dfis de taille sur
cinq plans stratgiques : politique et socit, finances et rentabilit,
rentabilit march et
offre, processus, ressources humaines.
humaines. Les nouveaux dfis sont les suivants :
augmentation des exigences ditoriales, mutations technologiques, baisse des
recettes paralllement laugmentation des cots.
cots. Ce contexte pousser
lentreprise a effectu
ectu en 2006, un examen de la situation financire et de
lefficience du groupe, parmi les recommandations de ce diagnostic, la mise en
place dun tableau de bord prospectif pour assurer le suivi de la stratgie du
groupe . Le TBP propose est bti autour des axes stratgiques suivants :
Politique et socit, Finances et rentabilit, Offre et March, Processus et
Ressources Humaines.
Le deuxime benchmark prsent dans ma thse est lUER dont la SNRT est
membre avant mme son passage en socit anonyme. LUnion
L
Europenne
de Radio-tlvision
tlvision est la plus grande association de radiodiffuseurs nationaux
au monde. Cre il y a 60 ans, elle promeut la coopration entre les
radiodiffuseurs et facilite les changes de contenu audiovisuel. LUER agit pour
que le rle
le crucial des radiodiffuseurs de service public soit reconnu et pris en
compte par les dcideurs.
La stratgie dcrit les objectifs que lUER sest assigne et la manire dont elle
entend les raliser. La mise en uvre de la stratgie intervient dans le cadre du
tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard) qui concrtise plus en
dtail les objectifs stratgiques et fixe les indicateurs cls de performance
(ICP). La stratgie sapplique lensemble de lactivit de lUER.
lUER Elle livre une
base contraignante
gnante aux stratgies en aval des
des units dentreprise, des filiales et
des diffrentes fonctions de la direction gnrale.

Dmarche et dploiement du diagnostic stratgique

Linvestigation terrain a vis valider les hypothses de la thse savoir la
ncessit
cessit de trouver un moyen de faire face aux
au menaces qui planent sur la
SNRT aprs son passage sans transition dune administration publique une
socit anonyme de droit priv.
Afin de vrifier les hypothses sur la concurrence des chanes satellitaires
satellitaire
trangres et leur impact sur le tlspectateur
tlspectateur marocain nous avons approch
un reprsentant de la direction centrale marketing, de la stratgie, de la
communication et de la coopration qui nous a confirm la monte en crneau
de la concurrence et dcrit
dcrit les moyens utiliss par la SNRT pour y faire face.
face
Ct mthodes de travail et volution technologique plusieurs directions sont
concernes nous avons choisi dapprocher les directions les plus sensibles
cet lment savoir la Direction Gnrale de tldiffusion,
tldiffusion, la Direction Centrale
Technique et la Direction des Systmes dInformation.
Pour les programmes nous avons interview quatre directeurs , le premier est
le Directeur Central de la Radio Nationale, le second est le Directeur Central de
la production et de lacquisition des Programmes TV et le en troisime lieu le

12

Directeur Central de la chane Tamazight et finalement la directrice

directri de la chane
Arrabia.
Le mdiateur de la SNRT nous a renseign sur son rle en tant quinterface
entre le public et la SNRT afin de mesurer limpact des programmes SNRT sur
le public.
Pour valider les axes relatifs au personnel et la formation, deux entits
distinctes ont d tre approches
approch afin de nous claircir sur ce point savoir la
direction des ressources humaines et le responsable de la formation SNRT.
Enfin les hypothses concernant la dpendance financire de la SNRT vis--vis
aux subventions de lEtat et la crdibilit conomique ont t discutes
discut avec le
directeur financier de la SNRT et le chef de dpartement finances et
comptabilit.
Le statut des personnes interviewes, la nature des questions poses et leur
nombre limit, et afin dassurer une meilleur interactivit nous avons opt pour
la solution idoine pour recueillir les informations qui nous a sembl tre les
entretiens semi directifs.
Dans la premire phase de linvestigation terrain nous
nous avons dtermin les
principaux points que nous voulons aborder, les principales sources
dinformation secondaires.
secondaires. La deuxime phase consistait en llaboration du
guide dentretien, pour prendre les rendez-vous
rendez vous dans la troisime phase et
assurer un bon droulement de lentretien.
l

Analyse et synthse du diagnostic terrain

Linvestigation terrain nous a permis de confirmer les hypothses de notre
recherche savoir :

Lintensification de la concurrence, la multiplication des chanes et

supports, la monte en puissance du numrique,
numrique, qui ont pouss les
oprateurs adopter des stratgies de bouquet de chanes et
services pour faire face au phnomne de la fragmentation de
laudience ;
Laugmentation des cots de contenu et la contrainte des ressources de
plus en plus limites,
limites, ncessitant de raliser des synergies fortes tout en
prservant lidentit des chanes ;
Le besoin des dirigeants dun outil synthtique permettant dassurer le
suivi de lexcution de la stratgie et surtout de la communiquer
lensemble des intervenants.
intervenants. Ils se soucient par rapport la
problmatique dallier la performance financire et qualitative tout en
ralisant leurs objectifs stratgiques.
Aussi cette investigation a permis de confirmer la problmatique de cette
recherche savoir le souci des
des dirigeants dallier performance financire et
qualitative dans la cadre dun suivi au quotidien de la stratgie de la SNRT?

13

Dautre part, les principaux axes stratgiques de la SNRT ont

on t clarifis tels
que dfinis par son contrat programme 2009-2011
2009
: assurer la mission de
service public de la SNRT, en matire dinformation, dducation et de
divertissement, ciblant lensemble de la population marocaine,
marocaine
Le volet processus : La rapide volution des progrs technologiques, ainsi
que l'augmentation de la concurrence avec les autres diffuseurs poussent la
SNRT avoir des processus de gestion, de production d'avantage axs sur
l'offre en faisant delle un de ses principales clefs de succs. Aussi la SNRT
uvre maintenir sa position de leader dans le dveloppement
dveloppement de la
tldiffusion et le dploiement des technologies de diffusion, notamment
numriques, assurant un contrepoids efficace la prminence du satellite
et par la consolidation et le renforcement de la couverture tlvisuelle nationale
par la numrisation du rseau, par limplantation de nouveaux sites de
Tlvision Numrique Terrestre TNT, pour aboutir au tout numrique en
2015, date dextinction de lanalogique recommande par lUnion Internationale
des Tlcommunication (ITU) et la quasi gnralisation des nouveaux
standards technologiques relatifs la chane de production, post production et
de diffusion.
Le volet personnel : Le personnel SNRT est majoritairement issu de la
fonction publique, le systme de rmunration variable a t
t introduit en 2006.
La prparation du personnel adhrer au projet stratgique de la SNRT est
une condition sine qua non l'atteinte des objectifs. Il faudra donc moderniser
et rationaliser la gestion des moyens humains et matriels.
La dpendance financire
ancire de la SNRT par rapport aux subventions tatiques et
le dilemme consistant faire augmenter les recettes publicitaires et de TPPAN
tout en baissant les charges de fonctionnement et de production taient les
principaux points soulevs au niveau financier. Do la ncessit de
dvelopper et diversifier ses ressources propres, notamment publicitaires grce
ladoption dune stratgie commerciale pertinente qui sarticule autour dune
politique marketing plus agressive et du dveloppement doffres
concurrentielles
urrentielles et mieux adaptes aux diffrentes cibles, afin dattirer de
nouveaux clients, notamment les PME, en contribuant ainsi au dveloppement
et lassainissement du march publicitaire.
Le volet client : la concurrence exponentielle, les besoins du public en
mutation permanente et le fait que la lgitimit de la SNRT tient la diffrence
par rapport l'offre de la concurrence sont les principaux postulats discuts
dans ce volet.
Ainsi les trois grands axes stratgiques de la SNRT peuvent tre rsums
rsu
en :
Assurer la mission du service public,
Dveloppement de tldiffusion et des technologies de diffusion
Modernisation et rationalisation de la gestion des ressources humaines
et dveloppement et diversification des ressources propres

14

Les pralables de la mise en uvre du tableau de bord prospectif

Grce leurs recherches menes sur des entreprises ayant adoptes avec
succs le TBP, Norton et Kaplan ont dcouvert un schma rcurrent pour
atteindre cette convergence et cette cohsion. Bien que chaque organisation
aborde le problme de faon diffrente, des rythmes diffrents et dans un
ordre diffrent, CINQ principes communs les unissent, leur mise en uvre
pratique au sein de la SNRT est dtaille au niveau du mmoire de la thse :
Premier principe : Traduire la stratgie en termes oprationnels
Deuxime principe : Mettre lorganisation en adquation avec la
stratgie
Troisime principe
rincipe : Faire de la stratgie laffaire quotidienne de tous
Quatrime principe : Transformer la stratgie en un processus
processu continu
Cinquime principe : Mobiliser le changement grce au leadership de la
direction

Le dploiement de la stratgie de la SNRT travers lutilisation du

TBP
Dans cette section nous avons adopt la mthodologie prconise par les
auteurs pour aboutir un tableau de bord sur mesure pour la SNRT.
1 - La mission de la SNRT est surtout dassurer la politique de lEtat en matire
dinformation, dducation et de divertissement
divertissement ciblant lensemble de la
population marocaine (cest la mission dominante de la SNRT). Cette mission
doit tre traduite de sorte que les actes des individus soient en adquation avec
la mission et la soutiennent. Un systme de gestion devrait sassurer que cette
traduction a bien t effectue. La stratgie est une tape dans un continuum
logique : lorganisation passe de ltat de dclaration de mission de haute vole
un travail ralis par les salaris de terrain (fonction production) et les
l
employs de bureau (fonction support).
2 - Les valeurs cls accompagnant la mission de la SNRT sont stables dans le
temps et inscrites dans son cahier de charges sous les rubriques dontologie,
bonne gouvernance, protection des mineurs, respect du droit dauteurs et des
droits voisins. Elles visent proposer une programmation de rfrence,
gnraliste et diversifie, lintention du public le plus large, fonde sur les
valeurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi que sur
les valeurs
aleurs humanistes universelles.
3 - La vision de lorganisation donne une image de lavenir qui claire
lorientation de lorganisation et aide les individus comprendre pourquoi et
comment ils doivent soutenir lorganisation. De plus elle entame le mouvement
mouve
qui va de la stabilit de la mission et des valeurs cls au dynamisme de la

15

stratgie, la prochaine tape dans le continuum. Pour la SNRT sa vision est de

continuer assurer le service public en matire daudiovisuel tout en
rationalisant sa gestion et amliorant ses quipements techniques.
4- La stratgie mise au point pour la priode 2009-2011
2009 2011 sarticule autour de 3
axes (cits ci-dessus
dessus) : contenu des programmes, tldiffusion et technologies
de diffusion et la modernisation et rationalisation de la gestion des moyens
humains et matriels. Cette stratgie se doit dtre volutive dans le temps pour
faire face aux conditions changeantes de la situation relle.
5- La stratgie donne des orientations et des priorits gnrales. La traduction
de la stratgie
atgie en actions est la prochaine tape du continuum. Les cartes
stratgiques et le tableau de bord procurent les outils ncessaires pour
traduire les dclarations stratgiques gnrales en hypothses, en objectifs, en
indicateurs et en buts spcifiques. Le processus de conception du TBP part du
postulat que la stratgie est un ensemble dhypothses. La stratgie implique le
mouvement dune organisation de sa position actuelle une position future
souhaitable mais incertaine. Le parcours que la SNRT compte
compt emprunter
comporterait une srie dhypothses comme un ensemble de relations de
cause effet qui sont explicites et vrifiables. Cette relation de cause
ca
effet
nous lavons prsent dans le cadre de la carte stratgique propose pour la
SNRT et dune proposition
roposition de tableau de bord prospectif pour la SNRT.
SNRT

Conclusion
Le diagnostic terrain nous a permis de faire une proposition de tableau de bord
prospectif pour la SNRT selon quatre axes : clients, financier, processus
internes et lapprentissage organisationnel
organisationnel et interne. Aussi grce ces
entretiens nous avons pu synthtiser les principaux problmes rcurrents dont
la prise en charge peut se faire grce la mthodologie tableaux de bord
prospectifs.

16

INTRODUCTION GENERALE
GENERAL
Le rve de tout dirigeant est de disposer de la seule poigne dindicateurs qui
lui sont rellement utiles. Les dirigeants ne veulent plus tre submergs
dindicateurs et veulent pouvoir suivre au quotidien, travers une traduction
chiffre succincte et prcise, lvolution de leur stratgie.
s
Ce suivi est crucial pour la prise des dcisions stratgiques et ltablissement
des prvisions. Aussi cest un moyen de mise en tension du systme et de la
motivation du personnel.
Le sujet que je traite durant cette prsente thse de Master est justement un
moyen privilgi de rpondre
rpondre ce besoin travers un ensemble cohrent et
indispensable dindicateurs labor par les
les deux auteurs Kaplan2 et Norton3.
Ayant fait ses preuves dans les plus grandes entreprises amricaines et par la
suite travers
vers le monde il sagit des tableaux de bord prospectifs TBP ou
dits tableaux de bord quilibrs ou Balanced Scorecard . Plusieurs
exemples : Rockwater, Apple Computer, Advanced Micro Device,
Device le Rgime
Collectif dAllocation de Retraite RCAR, illustrent
lustrent comment ce tableau de bord
associe mesures et management. Les axes danalyse concerns se fondent sur
lensemble du processus de gestion. Le TBP apporte un plus par rapport aux
outils traditionnels comme le retour sur
su investissement et le rsultat
dexploitation du fait quil prend en compte les clients, les processus internes et
les efforts dinnovation et dapprentissage. Ce nest pas une simple dmarche
dvaluation mais un outil de gestion susceptible de dclencher des
changements radicaux des
des niveaux aussi critiques que les produits, les
procds, les clients et les marchs.
Le lieu de la recherche :
La Socit Nationale de Radiodiffusion et de Tlvision SNRT, client de la
prsente recherche, occupe une position de premier groupe de chanes
publiques Marocaines
aines. La SNRT regroupe 7 chanes de tlvision, 4 radios
diffusion nationale et plusieurs stations radios rgionales, elle emploie 2 360
personnes et vise travers ses programmes la promotion et la sauvegarde du
patrimoine culturel audiovisuel national.
Anciennement Radio Tlvision Marocaine (RTM), la Socit Nationale de
Radiodiffusion et de Tlvision (SNRT) est, conformment la loi n 77 -03
relative la communication audiovisuelle, une socit anonyme de droit
marocain dont le capital social est entirement dtenu par lEtat. A ce titre et, en
2

Robert S. Kaplan, n en 1940, est un professeur la Harvard Business School

(Massachusetts). Il effectue ses recherches dans le domaine de la comptabilit par activits et
est Co-crateur du tableau
ableau de bord prospectif.
prospectif. En 2006, Robert Kaplan a reu le Lifetime
Contribution Award de la Management Accounting Section de l'American Accounting
Association.
3

David Norton,
n, est ingnieur et consultant chez KPMG. Il prside la socit Balanced
Scorecard Collaborative/ Palladium.
Palladium

17

vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une socit nationale
daudiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle.
La SNRT est finance par des subventions
subventions de lEtat, recettes publicitaires et
60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel national TPPAN ainsi que
par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Audiovisuel FPPAN.
FPPAN
Les chanes du service public marocain, visent travers leurs
leur programmes la
promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national. Ses
missions telles que dclines dans la loi cites ci-dessus
ci dessus sont
son notamment :

Lexcution
ion de la politique de lEtat dans le domaine de la tlvision, de
la radio, de la tldiffusion, de la production ou de la publicit ;
Assurer la mission principale de service public tendant satisfaire, dans
lintrt gnral, les besoins de culture, dducation,
ducation, dinformation
d
et de
divertissement ;
La programmation des missions
missions destines tre diffuses sur tout le
territoire national et ventuellement lchelle rgionale et
internationale ;
Une programmation de rfrence gnraliste et diversifie fonde sur les
valeurs de dmocratie, de libert, douverture, de tolrance
tolran
et de
modernit favorisant la cration originale et assurant une information
nationale et internationale ;
La fourniture de chanes spcialises et rgionales ainsi que des
services interactifs en valorisant lexpression rgionale sur les antennes
dcentralises
tralises ;
La valorisation du patrimoine et de la cration artistique ainsi que la
contribution au rayonnement de la culture et de la civilisation marocaines
par la diffusion de programmes destination des marocains rsidents
ltranger et dauditoires trangers.
Hypothses de la recherche :
Laudiovisuel serait au centre de vritables enjeux, des enjeux politiques et
culturels qui portent sur la matrise des contenus, laugmentation des offres de
programmes,, le service public universel et qui opposeraie
opposeraient une dmarche
fonde sur la logique commerciale et laudimat (court terme) une logique qui,
sans ngliger laudience, privilgie la promotion des valeurs culturelles et
sociales.
Les marocains ayant accs environ 350 chanes accessibles gratuitement et
toutes
es dans des langues quils comprennent. Les annonceurs lont bien
compris. Le march publicitaire va progresser mais ne va pas profiter aux
deux chanes, rvle une source du Groupement des Annonceurs du Maroc
(GAM). Les annonceurs vont vouloir toucher le public marocain travers des
chanes trangres. En plus, elles sont moins chres, car programmes dans

18

des plages horaires en dehors de leurs prime time, poursuit notre source. Il y a
donc pril en la demeure4.
Economiquement le secteur de laudiovisuel
laudiovisuel reprsenterait une bonne partie du
PIB dune manire directe et indirecte travers dautres secteurs qui
convergent.
Aussi les politiques audiovisuelles seraient aujourdhui fortement bouleverses
par les progrs technologiques
technologi
raliss ces dernires annes et notamment
larrive massive du numrique,
numrique, et la convergence entre le tlphone, la
tlvision et lordinateur. Les implications de ces progrs technologiques sont
multiples :

Au niveau des services offerts : amlioration de la qualit technique,

dveloppement de linteractivit (consommation la demande),
multiplication de loffre (diffusion sur le mme canal dun nombre
croissant de chanes) et banalisation des supports de diffusion et de
rception ;
Au niveau des oprateurs : lindustrie multimdia
mdia voluerait dune
industrie intgre verticalement (tlcommunication, audiovisuelle,
informatique) vers une industrie segmente horizontalement (contenue,
intgration-packaging,
packaging, rseau de transmission, systme dexploitation
multimdia, terminaux) avec
av des fortes alliances.
Des investissements tellement importants que les oprateurs rechercheraient
une taille critique lchelle mondiale et auraient tendance se regrouper pour
limiter les risques.
Cest
est dans ce contexte particulirement difficile que
que la SNRT a ralis une
premire nationale en passant directement dune administration publique une
socit anonyme de droit priv gre selon le mode de gestion priv. Cette
mtamorphose pose la SNRT devant de nouveaux dfis et contraintes relever
et se doit dadopter une logique
logique de retour sur investissement, de rentabilit et
de productivit tout en ayant la contrainte du service public.
public Aussi, elle a eu,
entre autres, la lourde tche de lancer 4 chanes thmatiques, sans compter la
chane amazighe,, avec
a
les mmes effectifs de lex-RTM
RTM (2300 personnes).

Aussi lEtat a sign avec la SNRT des contrats programmes triennaux

prcisant les objectifs chiffrs
c
atteindre en terme de :
Couverture
ouverture nationale (TNT, FM, Satellitaire, Faisceaux hertziens FH et
TV analogique) ;
Diversification
iversification et de dveloppement des services offerts ;
Soutien
outien la production nationale ;
Soutien au sport national ;
Gestion des Ressources Humaines ;
Modernisation et rationalisation de la gestion ;
Dveloppement des ressources propres la SNRT ;

Economie et entreprise. Numro de Dcembre 2009, Enqute Le ple public dans

limpasse ; article Un modle conomique flou

19

 Dinvestissement en quipements de production et de tldiffusion.

Lvaluation et le suivi de la mise en uvre des dispositions du contrat
programme sont assurs par un comit ad hoc, dnomm comit de suivi ,
plac sous la prsidence du Ministre de lEconomie et des Finances et
compos des reprsentants de la SNRT.
La problmatique :
Les
es systmes traditionnels de mesure de performance seraient inadquats pour
assurer le suivi de laccomplissement des missions
missions qui sont assignes la
SNRT ainsi que ltat davancement des objectifs tracs dans son contrat
programme et de la ralisation de la stratgie du groupe.
Les dirigeants de la SNRT recherchent un moyen de concilier entre les objectifs
court terme : amlioration des indicateurs financiers comme le rendement des
capitaux propres ou le rsultat dexploitation et les objectifs long terme tracs
dans la stratgie de lentreprise qui ne peuvent tre atteints quen ralisant des
programmes de qualit rpondant aux besoins exacts des tlspectateurs,
tlspectateurs
dans le cadre de processus efficients et grce un personnel performant et
motiv.. Ce que les dirigeants demandent cest une prsentation quilibre qui
leur permet de visualiser plusieurs aspects de lentreprise
lentreprise simultanment.
La problmatique sujette
sujet de ma prsente thse est donc la suivante : Comment
allier performance financire et qualitative dans la cadre dun suivi au quotidien
de la stratgie de la SNRT?
Le concept :
La
a solution idoine que je propose est un tableau de bord mettre en place la
SNRT intgrant des mesures dordre financier, qui tmoignent des actions dj
entreprises, et dautres dordre oprationnel portant sur la satisfaction de la
clientle,
ientle, les processus internes, les innovations
innovations et lapprentissage. Ces
mesures oprationnelles sont autant dindicateurs de la performance venir.
On peut comparer ce
ce tableau de bord prospectif aux voyants et compteurs dun
cockpit. Pour faire voler un avion et naviguer correctement, le pilote a besoin de
nombreuses donnes : fioul, vitesse du vent, altitude, portance.qui linforment
sur son environnement actuel et sur ce quil est possible de prvoir. Ne
consulter quun seul instrument mnerait la catastrophe. De mme la
complexit actuelle du management requiert du chef dentreprise un contrle de
la performance sous plusieurs angles simultanment.
La dmarche de la recherche :
En concertation avec lencadrant de la thse et le Directeur Financier de la
SNRT et des groupes de recherche jai essay de traiter un sujet qui touche
aussi bien un aspect managrial que financier et qui apporterait une plus-value
plus
en matire de ralisation et suivi de la stratgie.
Une fois le sujet arrt, je me suis intresse la documentation relative au
sujet aussi bien en interne au sein de la SNRT,, la bibliothque de lISCAE,
sur internet, dans librairies quau niveau des travaux de recherche dj

20

ralises. Ces recherches mont permis de constituer une bibliographie riche et

e
diversifie qui est venue illustre et enrichir mon travail.
Les sances dencadrement reprsenteraient des deadline pour des
ralisations et avances prcises ainsi les toutes premires
premire sances taient
destines la mthodologie de recherche suivre, la prsentation de lavant
projet (thme traiter, lieu de la recherche, problmatique)
problmatique).
Lors des sances suivantes
suivante chaque membre du groupe devait prsenter ltat
davancement du diagnostic documentaire et du rfrentiel mtier.
Ltape suivante tait consacre linvestigation terrain, aprs avoir dfini au
pralable les personnes voir, les outils utiliser, les informations recueillir
parr personne ou groupe interview.
interview
Lultime tape prcdent la rdaction finale tait celle destine au bilan du
d
diagnostic terrain, ltablissement de la plate forme du tableau de bord
prospectif proposer, de la carte stratgique ainsi que de la synthse des
recommandations.
Les notes prises tout au long de ma recherche, les diffrentes prsentations
ralises pour chaque sance dencadrement ainsi que la rdaction fur et
mesure de laction mont facilit la rdaction du rapport final.
final
Le schma ci-dessus
dessus prsente les diffrentes phases dlaboration du prsent
travail

Phase 1 : Dfinition et dlimitation de

la recherche

Phase 2 : Recueil information

Collecte information en interne
Entretien
Entretien avec les dirigeants de la
SNRT
Jusquau 4 Juin

Discussions groupe de recherche, en

interne, recherche documentaire
Elaboration du guide dentretien
Jusquau 15 avril
Phase 6 : Soutenance

Phase 3 : Analyse de linformation

A partir de Novembre

Identification et hirarchisation des

propositions en axes stratgiques
selon la classification du TBP et
croisement avec les principaux points
du diagnostic
31 Juillet

Phase 5 : Rdaction de la thse

En parallle avec les autres phases
15 septembre

Phase 4 : Dclinaison des axes stratgiques sous

forme dindicateurs suivre
Elaboration du TBP
15 aot
5

Figure 2 : Calendrier de la recherche

Conception personnelle
ersonnelle

21

Enonciation du plan de la recherche :

Ma recherche est scinde en deux grandes parties distinctes.
La premire est consacre la prsentation du lieu et du concept de la
recherche qui elle-mme
mme est rpartie en deux chapitres,
s, le premier prsentera
le paysage audiovisuel marocain son volution historique depuis lintroduction
par le protectorat franais de la premire tlvision au Maroc, son cadre
juridique et institutionnel, ses principaux acteurs publics et privs et autres
intervenants cls. Ce premier chapitre prsentera dans sa deuxime section la
SNRT,, ses principales chanes de tlvision et radiophoniques.
Le deuxime chapitre prsentera le concept du tableau de bord prospectif
p
et
lexprience dentreprise
entreprises daudiovisuelles utilisant le TBP pour llaboration et
le suivi de leur stratgie.
La deuxime
ime partie de ma thse traite dans un premier chapitre les rsultats du
diagnostic stratgique effectu au sein de la SNRT et propose dans un second
chapitre un TBP adapt au contexte de la SNRT.
SNRT

22

PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL

CONCE
DU
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
PROSPECTIF : VERS UN
MEILLEUR PILOTAGE AU QUOTIDIEN AU SEIN DE
LA SNRT
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
Cette partie est consacre la prsentation du lieu de la recherche et du
concept adopt pour rpondre la problmatique retenue
re
telle que prsente
dans lintroduction de la prsente thse.
thse
Cette partie est le fruit dune recherche documentaire approfondie sur les
composantes actuelles du paysage audiovisuel marocain PAM, la SNRT, son
historique, ses chanes TV et radios ainsi
ain que sur le rfrentiel
frentiel de mesure. Les
benchmarks ont t repr grce plusieurs recherches et contacts avec
plusieurs socits daudiovisuels travers le monde (TVE, RTVE, France
Tlvisions, Euronews, Union Europenne de Radiotlvision, SRG Suisse)
Suisse
pour retenir un benchmark proche des caractristiques de la SNRT et uvrant
dans le mme secteur dactivit et surtout utilisant le tableau de bord
bor prospectif
dans la mise en uvre de sa stratgie.
stratgie
Ainsi, cette
ette premire partie est scinde en deux chapitres,
chapitres, le premier se penche
sur la prsentation du paysage mdiatique marocain et du lieu de la recherche
et le second prsente le concept tout en lillustrant de benchmarks
benchmark oprant dans
le secteur audiovisuel.

23

Chapitre 1: La SNRT au service du pluralisme et de la

diversit
INTRODUCTION
Le prsent chapitre se propose, dans la 1re section,, de prsenter le paysage
audiovisuel marocain son historique depuis lintroduction par le protectorat de la
tlvision au Maroc, son volution, le cadre juridique linstituant, le ple
audiovisuel public, les diffrents oprateurs privs ainsi que les diffrents
dif
autres
acteurs le constituant.
Dans la 2me section de ce chapitre, il sera procd la prsentation de la
SNRT client de la prsente recherche avec ses diffrentes chanes
radiophoniques et de tlvision.

24

SECTION 1:
1 PAYSAGE AUDIOVISUEL
OVISUEL MAROCAIN
Historique :
Si la tlvision est arrive tardivement dans les pays du monde arabe, cest au
Maghreb, et en particulier au Maroc, quelle a fait assez tt ses premiers pas.
Dabord avant lindpendance de 1954 1956, Tlma (Tlvision
Marocaine) fait figure pionnire sur le continent africain, elle diffuse localement,
quelques heures par jour. Mais trs rapidement, avec lappel au boycottage de
tout ce qui vient de la France, Tlma est appele disparatre.
Lui succde en 1962 Tlrama , la radio
adio tlvision marocaine baptise par
la suite RTM. Unique chane nationale de tlvision, la RTM dpendait en droite
ligne du ministre de lInformation, lui-mme
lui
sous-tutelle
tutelle du ministre de
lintrieur.
Le fait que la RTM soit reste longtemps entre les
les mains de lEtat, ne lui a pas
t trs profitable pour quelle soit dveloppe de la faon la plus harmonieuse
et la plus soutenue. En effet, il a fallu attendre les annes 80 pour enregistrer la
premire drogation ayant permis la premire radio prive
priv de voir le jour, en
6
loccurrence, Radio Mditerrane International Mdi 1 (1980). Et en 1987, pour
rpondre aux trs vives attaques lances par les intellectuels comme par les
plus jeunes lencontre de la RTM, le gouvernement marocain met fin au
monopole
ole de diffusion par voie hertzienne dont bnficiait lunique chane
nationale. En mars 1989, 2M international, une chane commerciale crypte fait
son apparition sur les petits crans.
crans
Cest un cheminement tout fait classique. En effet, le chemin que le
l Maroc a
emprunt est tout fait comparable ce
ce quont vcu de nombreux pays
europens.
La cration de 2M, premire chane de tlvision page au Maroc et dans le
monde arabe, a t donc un vnement national denvergure. Au dbut de sa
cration, cette nouvelle chane, fruit dune alliance entre lONA et des chanes
de tlvision de renomme internationale, sest inspire du modle
mod de la chane
franaise Canal+.
+. Celle-ci
Celle ci propose deux produits dappel par excellence, le
cinma et le sport.
Aprs le lancement de 2M, le paysage tlvisuel national sest enrichi, partir
de 1990, de nouvelles chanes
chane de TV trangres mises par satellite. Certes
lhistoire de la diffusion des missions de TV remonte au dbut des annes 70,
mais cette diffusion ncessitait
ncessitait des moyens techniques et financiers trs
importants ce qui
ui navait pas permis de gnraliser ce mode de transmission. Il
6

Radio Mditerrane Internationale (Medi 1) est une entreprise prive et commerciale, des
partenaires franais (49%) et marocains (51%),, banques et grandes entreprises, sont prsents
au sein du conseil d'administration.
d'administration Cest une radio gnraliste
ste bilingue (franais-arabe),
(franais
d'information internationale, de service et de divertissement. Ses studios sont installs Tanger
au Maroc. Chaque jour, elle produit et diffuse vingt quatre heures de programmes.

25

fallait attendre la fin des annes 80 et surtout le dbut des annes 90 pour
assister une vritable rvolution du mode de diffusion
diffusion des tlvisions
satellitaires. Cest ainsi quon a assist partir de 1991 une floraison des
paraboles au Maroc.
Cet engouement pour la bote images a t tel quil a particip la faillite
du systme de page de 2M. En effet durant la fin de lanne 1995 et le dbut
de lanne 1996,il
96,il y a eu des ngociations avec lEtat pour essayer de
sacheminer vers une solution afin de permettre le maintien de la chane 2M en
quilibre financier avec une participation de lEtat de 70% soit le contrle de
d la
gestion de 2M.
Ce changement de statut dune tlvision prive une tlvision publique, a
constitu une premire dans les annales de la tlvision internationale. En
effet des tlvisions publiques ont souvent taient rachetes par le priv mais
cest quasiment la premire fois dans les annales de la tlvision que le
contraire arrive.
Le cadre juridique et institutionnel :
La loi n 03- 77 relative la communication audiovisuelle constitue un important
tournant dans le processus visant mettre en place le cadre juridique de la
libralisation du secteur audiovisuel et qui a dbut avec la promulgation du
dahir n 1-02- 663 du 31 aot 2002 relatif la cration de la Haute autorit de la
communication audiovisuelle HACA7 et le dcret-loi
loi n 2 -02-663 du 10
septembre 2002 portant suppression du monopole de lEtat en matire de
radiodiffusion et de tlvision, ouvrant ainsi la voie la libre entreprise de
communication audiovisuelle.
Ce
e texte fixe le cadre juridique qui dtermine les principes gnraux
gnrau et les
normes essentielles qui rgissent le secteur audiovisuel national pour quil soit
plus en phase avec les dveloppements que connat le paysage audiovisuel
lchelle internationale et puisse se dvelopper et jouer galement son rle en
tant que levier
evier du dveloppement. Le message royal adress la famille de
linformation et de la communication loccasion de la journe nationale de
linformation de 2002 a clairement affirm cette finalit, en dclarant notamment
que notre paysage mdiatique national ne saurait relever les dfis du
nouveau millnaire, ceux quimpose la globalisation de loffre des mdias et la
gnralisation graduelle de laccs aux ressources de la socit de linformation
et de la communication, sans une refonte de ses modes de fonctionnement, et
sans quil soit dot des dispositifs juridiques, des outils et des ressources
ncessaires pour ce faire , tout en exprimant le grand espoir qu travers la
conjugaison des talents et des efforts de tous, et travers une relle prise
pr
de
conscience quant au rle et la place qui reviennent aux mdias dans

La Haute autorit de la communication audiovisuelle (HACA)

(
) est une institution administrative,
indpendante du Gouvernement, place sous la protection tutlaire de Sa Majest le Roi,
charge de veiller la bonne application des rgles rgissant le secteur de la communication
audiovisuelle par les socits exploitant des chanes de tlvision et/ou des stations radio.

26

lanimation de la vie dmocratique nationale, notre paysage mdiatique puisse

rapidement accder au niveau de dveloppement auquel notre pays a droit 8.
Ainsi, et afin datteindre
datteindre les objectifs tracs, ce texte instaure un contexte de
diversification en offrant des perspectives dinstallation et dexploitation de
rseaux de communication audiovisuelle de nouveaux oprateurs privs dans
un cadre organis et transparent, en harmonie
harmonie avec lesprit douverture que
connat la socit marocaine.
Paralllement cela, le ple public devait tre renforc, en, particulier par la
transformation de la Radio diffusion Tlvision Marocaine (RTM) en Socit
Nationale de Radio Tlvision (SNRT)
(
) mais aussi par la diversification de loffre
audiovisuelle, par la cration de nouvelles chanes thmatiques et rgionales.
Pour dfinir les obligations
obligations des deux chanes publiques, le gouvernement,
reprsent par le Ministre de la Communication, a procd llaboration des
cahiers de charges de la SNRT et de SOREAD 2M que la HACA a valid.
Enfin, ce texte donne la Haute Autorit de la Communication Audiovisuelle,
Audi
dans le cadre des prrogatives et des attributions que lui confre le dahir qui la
institue, et aux diffrents pouvoirs publics comptents, les outils ncessaires
pour rguler le secteur et accompagner son dveloppement, en prvoyant les
diffrents
rents mcanismes et procdures mettre en uvre.
Le pole audiovisuel public :
Tout secteur conomique a besoin dun leader fort et innovant, mais aussi
loyal et respect, dont lactivit entrane celle de toute la filire, garantit son
dynamisme et lui ouvre
uvre de nouveaux dbouchs, explique, Franois Renevier,
consultant au cabinet franais IMCA, connu pour avoir ralis une tude sur le
volet de la production au Maroc en 2005. Lorsquil sagit a fortiori du domaine
de la communication, il est assurment de la responsabilit directe de lEtat de
soutenir lmergence dun tel leader, de lui donner les moyens de dvelopper
ses produits et ses ressources et de scuriser son exploitation, poursuit-il.
poursuit
Cest donc incontournable. Pour libraliser, il faut dabord
dabord commencer par
renforcer le leadership des chanes publiques en veillant assurer une
complmentarit entre elles et mettre en place un mode de gestion commun.
Foncirement
oncirement diffrents: 2M puise son histoire dans un modle priv. Alors
quAl Oula est une
e tl purement tatique .9
Le secteur audiovisuel public marocain, qui est compos des deux socits
nationales que sont la SNRT et la Soread 2M, compte aujourdhui 9 chanes de
tlvision et 6 stations radiophoniques, dont la diffusion est assure selon
diffrents modes techniques, analogique ou numrique terrestre pour certaines,
et satellitaire pour dautres.

Extrait du message royal adress la famille de

e linformation et de la communication
loccasion de la journe nationale de linformation le 15 novembre 2002.
9

Economie et Entreprise. Edition Dcembre 2009, Enqute Le ple public dans limpasse

27

En 2006, un processus de restructuration institutionnelle et organisationnelle a

t lanc, visant riger ce secteur en Ple audiovisuel public, suite la
dcision de S.M. le Roi de nommer M. Fayal Laraichi en tant que Prsident
commun des deux socits nationales.
Saisi par Sa Majest le Roi ce sujet, le Conseil
Conseil Suprieur de la
Communication Audiovisuelle CSCA avait rendu un avis dans lequel il
raffirmait tout l`intrt que reprsente la mise en place d`un ple public unifi
pour le dveloppement du paysage audiovisuel dans son ensemble. Dans son
avis, le CSCA a estim que cette rorganisation doit aboutir la cration dune
socit holding en charge du ple audiovisuel public regroupant des entits
organises selon une logique de mtiers (tlvision, radio, tldiffusion,
production, publicit, archivage, marketing, etc.) mme de jouer un rle
moteur dans le processus de dveloppement du secteur audiovisuel, et a
prconis que cette rorganisation soit ralise de manire progressive, par la
mise en place dabord dun contrle directorial unique, afin de
d lui garantir les
meilleures chances de russite. Cette socit holding sera appele assurer la
coordination du ple public ainsi cr, la rationalisation de lorganisation et du
fonctionnement des entits qui le composent ainsi que la cohrence de leurs
leur
stratgies.
Cest, donc, dans une optique de complmentarit et de ralisation deffets de
synergie que lEtat a annonc en 2006 la cration du ple public audiovisuel
marocain. Les chanes publiques auront tout gagner en joignant leurs efforts
ceci permettra
rmettra titre dexemple davoir une rgie publicitaire commune,
denvoyer une seule quipe pour couvrir les manifestations extrieures,Cest
cette cogestion qui pourra optimiser les cots des deux chanes et leur
permettra ainsi de raliser des conomies
conomie dchelle.
Les oprateurs audiovisuels privs :
Les oprateurs privs taient quasi inexistants dans le paysage audiovisuel
marocain, du fait du monopole de lEtat, maintenu des annes durant. Mdi 1 a
fait son entre dans le paysage audiovisuel marocain,
marocain, en 1980, grce une
drogation spciale. Plus tard,
tard, en 2006, une dizaine de radios, sur plus de 30
projets, et une tlvision satellitaire obtiendront leur licence lgale, dans le
cadre de la suppression du monopole de lEtat en matire de radiotlvision,
radiotlvisi
en
2002.
Une deuxime vague de licences a t attribu pour des services tlvisuels et
radiophoniques, en fvrier 2009 avec le lancement de quatre nouvelles radios
prives : radio Mars ddie au sport, Mdina FM qui cible le monde rural, radio
Luxe pour
ur lartisanat et Radio Med ayant pour vocation la mdiation et la vie
associative. Cette diversit de lignes ditoriales cadre avec les buts fixs en
juin 2008 Tanger. La runion de sages avait dbouch dailleurs sur la
conception de cahiers des charges
charge propres cette 2me vague de licences.
Linstance dlibrative de la Haute autorit de la communication audiovisuelle
(Haca) na finalement accord aucune des deux licences TV. En premire ligne,
La 3 dAtcom, une filiale de Finance.com, et LIntgrale, promue, entre autres,
par messieurs El Himma et Aziz Akhannouch. Deux projets qui, de par le statut
28

politique et conomique de leurs promoteurs, ont nourri les spculations et les

polmiques les plus abracadabrantes. Mme en adoptant discrtion et profil
bas, les trois autres prtendants aux licences tl y ont laiss aussi des
plumes.
Largent, nerf de la guerre. Et les finances, cest surtout la manne publicitaire.
La logique conomique a fini donc par peser dans largumentaire de la Haca10.
Ainsi la HACA a annonc dans un communiqu que Certains facteurs
conjoncturels et sectoriels intervenus depuis septembre 2008, notamment la
situation du march publicitaire ainsi que la crise traverse par Medi1 Sat. En
consquence, le Conseil a estim que ladmission
ladmission de tout nouveau projet de
tlvision nationale prsente actuellement un risque important de dsquilibre
pour le secteur, pouvant manifestement compromettre lquilibre des
oprateurs audiovisuels publics et privs existants court terme, et leur
viabilit,
lit, moyen terme; dans lattente dune meilleure visibilit sur les
quilibres du secteur, le CSCA11 a dcid de surseoir loctroi de toute licence
de tlvision12
En 2010, la chane satellitaire Mdi 1 Sat devient Mdi 1 TV : Le 1er dcembre
2006 tait
tait lance la premire chane dinformations du Maghreb, Medi1 Sat. 4
ans aprs, elle prend le nom de Medi 1 TV et sera diffuse en mode hertzien,
donc accessible grce une simple antenne analogique, ds le 30 octobre
2010.
Seule et unique tlvision disposer dune autorisation dmission par la
HACA lors de la premire vague des nouvelles licences audiovisuelles, Medi 1
Sat est ne de la volont du Maroc et de la France de crer une chane
dinformations ddie au Maghreb. Dtenue dans un premier temps
t
100%
par Radio Mditerrane Internationale, elle devient marocaine ds 2008 avec
lacquisition des parts franaises de la Compagnie Internationale Radio
Tlvision (CIRT) par la CDG engage hauteur de 51%. Lentre de Maroc
Telecom et dactionnaires
dactionnaires marocains en 2010 (MAMDA, MCMA, CMIR et le
fonds Moussahama
oussahama 1 de la Banque Populaire) dans son capital, font basculer
Medi1SAt dans le giron de laudiovisuel public marocain. La chane a t ainsi
sauve du gouffre financier dans lequel elle se prcipitait.
prcipitait. Dote au dpart dun
capital de 16 millions deuros, la chane Medi1Sat a vu son capital ramen
1,35 millions deuros en 2008 pour apurer les grosses pertes cumules en deux
ans de fonctionnement. Les actionnaires marocains de la chane ont par la suite
inject 16,5 millions deuros pour le porter finalement
finalement 18 millions deuros afin
de permettre la chane de se remettre-
remettre peine- sur ses pieds.

10

Licences audiovisuelles
audiovisuel
: Aucune tl et quatre nouvelles radios par Faial FAQUIHI.
Edition 2970 du 24 fvrier 2009 du journal quotidien LEconomiste.
11

Conseil suprieur de
e la communication audiovisuelle CSCA

12

Laudiovisuel, une libralisation en trompe-lil

trompe
Par le Pr. Omar MOUDDANI.
MOUDDANI Edition 3154
du 23 novembre 2009 du journal quotidien LEconomiste.

29

Si le modle conomique de la chane ntait pas du tout viable, il ntait

cependant pas le seul tre point du doigt. Le positionnement de Medi 1 Sat
en tant que chane dinformations du Maghreb peinait tout autant simposer.
En effet, entre les offres
offres domestiques diversifies et les bouquets satellitaires
aux offres agressives, laudience de la chane tait morcele et imprcise et
seule un audimat de niche, les 40-45
40 45 appartenant la CSP A, lui permettait de
dpasser les 5% daudience. Par ailleurs, la marocanit de la chane ne
facilitait aucunement sa pntration au niveau rgional.
Consciente de la ncessit de revoir son orientation et doprer un recentrage
au niveau local, la nouvelle direction de Medi 1 Sat, coiffe par Abbas Azzouzi,
a ainsi
nsi entrepris une refonte totale de la chane tant au niveau de son modle
conomique que de loffre de ses programmes. Point de mire de cette stratgie,
le passage depuis le mode exclusivement satellitaire une diffusion hertzienne.
Lobjectif tant dlargir
argir laudience aux diffrentes couches de la socit et par
la mme occasion attirer de nouveaux annonceurs..Ct logistique, Medi 1
TV, renforcera ses moyens humains en recrutant de nouveaux journalistes et
techniciens, ouvrira deux bureaux Rabat et Casablanca et toffera son
rseau de correspondants travers le monde. Pour sa diffusion hertzienne, la
chane sappuiera pour le moment sur les infrastructures de la SNRT13.
Les autres acteurs :
On ne peut parler du paysage mdiatique marocain sans citer
cit
lagence
"Maghreb
Maghreb Arabe Presse"
Presse MAP dont les moyens humains, la logistique et le
rseau des bureaux l'intrieur comme l'extrieur du pays permettent de
collecter et de diffuser une masse importante dinformations. La MAP fut
inaugure le 18 Novembre 1959 par feu SM le roi Mohamed V qui avait adress
sur tlscripteur le message suivant : Il nous est agrable dinaugurer
lAgence Maghreb Arabe Presse qui remplira le vide existant dans le domaine
de linformation. Il est ncessaire davoir dans notre pays une agence nationale
qui garantisse la distribution de ses nouvelles avec intgrit, vracit et
objectivit. En saluant la cration de Maghreb Arabe Presse et lui souhaitant
plein de succs dans sa mission, nous souhaitons
souhaitons galement que sa devise
soit : la nouvelle est sacre, le commentaire est libre.
libre
Par ailleurs, la presse marocaine a eu son syndicat depuis 1963, en effet le
syndicat National de la presse Marocaine (SNPM) a t cr en janvier 1963 en
tant qu'association
ion professionnelle indpendante dont l'objectif est la dfense
de la libert d'opinion et d'expression. A ses dbuts, le SNPM devait faire face
aux rsidus de la presse colonialiste, ainsi qu'aux problmes de la libert de la
presse. Les journalistes de la
la presse crite, du secteur audiovisuel et l'agence
"Maroc Arabe Presse" adhrent massivement dans le syndicat, qui est
considr le principal interlocuteur qui reprsente le mtier du journalisme.

13

Medi 1 SAT devient Medi 1 TV et passe la diffusion hertzienne - Lancement ds le 30

octobre prochain 21h20 . Article mis en ligne sur le site de lhebdomadaire La Vie
Economique le 25/10/2010.

30

Dernier lment et non des moins importants cest la mesure

mesure daudience lourde
tache confie la socit Marocmtrie dont le premier actionnaire est
Mediamtrie, entreprise franaise, spcialiste de la mesure d'audience et le
premier client est le (Centre interprofessionnel d'audimtrie mdiatique) un
groupement
ment d'intrt conomique, associant des reprsentants des annonceurs
sous la tutelle du groupement des annonceurs du Maroc GAM14, des agences
de communication, des deux chanes publiques et de leurs rgies publicitaires.
publicitaires
Depuis sa constitution en 2006, la
la socit a effectu une tude de cadrage
sur un chantillon de 10 000 foyers, dont 750 (soit 3500 personnes) ont t
slectionns pour composer le panel final de mesure. Sur ces 750 foyers, 400
ont t quips d'audimtres et de lignes tlphoniques fixes.
fixes Ultramodernes,
les audimtres installs permettent de mesurer l'audience des chanes
concernes, sur les rseaux hertzien, numrique terrestre, satellitaire ou via
ADSL. Laudimtre est assorti d'une tlcommande spciale, grce laquelle
les tlspectateurs
teurs signalent leur prsence devant le petit cran. Chaque
membre de la famille se voit aussi attribuer un numro, permettant au botier
d'identifier les comportements individuels, et grce une signature numrique
propre chaque chane, l'audimtre peut
peut dterminer celle qui a t regarde.
Les informations compiles par laudimtre sont transmises chaque nuit au
serveur de Marocmtrie. Les donnes sont alors valides, puis pondres, et
les audiences ainsi calcules sont disponibles ds le lendemain de la diffusion
des programmes15. MarocMtrie met en uvre un systme de mesure fiable,
prcis, innovant et de rfrence pour mesurer l'audience de la tlvision sur
l'ensemble du territoire marocain qu'il s'agisse des zones urbaines ou rurales.
De mme, le paysage audiovisuel marocain, dans lequel opre la SNRT
prsente, moyen terme des caractristiques de maturit et de concurrence
nationale et internationale. Cet lan dmancipation et de modernisation est
port, sans conteste, dabord par la politique de libralisation du champ
audiovisuel marocain qui connatra certainement une acclration dans les
annes venir et ensuite par une population trs largement quipe en
antennes paraboliques. Dautres facteurs sont prendre en considration dans
lvolution
ution et lessor du secteur audiovisuel : le march publicitaire de plus en
plus attractif, la pression concurrentielle soutenue des chanes satellitaires
panarabes et enfin, la monte en puissance des nouveaux mdias
numriques16 .

14

Cr en 1984, linitiative dun groupe dannonceurs, le Groupement des Annonceurs du

Maroc, (ex. ADAM), simpose aujourdhui comme un organisme connu et reconnu en tant
quunique reprsentant des annonceurs du Maroc, cest dire toute entreprise ou organisme
ayant recours la communication
communication sous toutes ses formes afin de faire connatre son public
ses biens, ses services ou ses activits.
15

Adaptation partir de larticle Marocmtrie. Retards lallumage rdig par Majdoulein El

Atouabi, paru dans le numro 292 du magazine Telquel.
16

Extrait du prambule du Contrat programme entre lEtat et la Socit Nationale de

Radiodiffusion et de
e Tlvision au titre de la priode 2009-2011
2009
page 3.

31

SECTION 2: PRESENTATION
PRESENTATION DE LA SNRT
Anciennement Radio Tlvision Marocaine (RTM), la Socit Nationale de
Radiodiffusion et de Tlvision (SNRT) est, conformment la loi n 77 -03
relative la communication audiovisuelle, une socit anonyme de droit
marocain
ocain dont le capital social est entirement dtenu par lEtat. A ce titre et, en
vertu des articles 1er et 47 de ladite loi, la SNRT est une socit nationale
daudiovisuel appartenant au Secteur public de la communication audiovisuelle.
En avril 2005, dans
dans un contexte de libralisation du paysage audiovisuel
marocain et de comptition grandissante, la Socit Nationale de
Radiodiffusion et de Tlvision succde la RTM qui tait toujours une
administration publique. Cette socit est gre par un Conseil d'administration
qui est compos de douze membres, dont deux reprsentants le personnel de
la socit. Plusieurs chantiers de modernisation sont alors lancs tant au
niveau de la structure de lorganigramme quau niveau de la cration de
chanes thmatiques,
es, le lancement dun portail Internet, lavnement de la TNT
et la Tlvision Mobile Personnelle.
La SNRT est finance par des subventions de ltat, les recettes publicitaires et
la taxe pour la promotion du paysage audiovisuel national (TPPAN)17.
Les chanes
nes du service public marocain visent, travers leurs programmes, la
promotion et la sauvegarde du patrimoine culturel audiovisuel national.
2.1.

Les chanes TV :

Les chanes de tlvision du groupe sont diffuses sur les ondes hertziennes,
l'ADSL, le Satellite
lite et la TNT, l'exception d'Al Maghribya qui est diffuse
uniquement par satellite et Aflam TV qui est exclusivement diffuse via TNT.
Al Aoula
Ex TVM, Al Aoula est une chane gnraliste. Elle propose une
grille de programmes diversifie qui couvrent la fois
l'information et le divertissement en passant par le sport et la
culture. L'objectif tant de rpondre
rpondre au mieux aux besoins des
de
tlspectateurs au Maroc, dans le monde Arabe et en Europe.
Cette chane est charge de rpondre, plus particulirement,
tous les besoins du service public. Ainsi, en plus de sa
programmation habituelle, elle a pour mission :

de
e diffuser les allocations et les activits royales ;
de
e diffuser les sances et les dbats de la chambre des

17

La TPPAN est une taxe institue dans larticle 16 du Dahir n 1-96- 77 du 12 safar 1417 (29
juin 1996) portant promulgation de la loi de finances n 8 -96
96 pour l'anne budgtaire 19961996
1997, pour la promotion
romotion du paysage audiovisuel national, la charge des abonns au rseau
d'lectricit pour usage domestique ou commercial. Le produit de la taxe est vers
vers hauteur de
60 % la SNRT et de 40 % au compte d'affectation spciale n 3.1. 09.02 intitul "Fonds
"Fo
pour la
promotion du paysage audiovisuel national", cr par l'article 44 de la mme loi de finances

32

reprsentants et de la chambre des conseillers ;

de
e diffuser des communiqus et messages dextrme
importance que le gouvernement peut tout moment
programmer ;
de
e proposer des programmes religieux et dassurer la
transmission des prires et des crmonies religieuses ;
de respecter
especter le pluralisme dexpression et des courants
de pense et dopinion, et laccs quitable
linformation politique et syndical selon leur importance
et leur reprsentativit, notamment
pendant les
priodes lectorales ;
de valoriser le patrimoine national, la promotion et la
cration artistique et la contribution au rayonnement de
la culture et de la civilisation marocaines destination
dauditoires trangers et des marocains rsidents
ltranger ;
de
e prsenter des missions sur la place de la femme
dans la socit ;
de
e faciliter laccs des personnes malentendantes aux
programmes diffuss.18
Arryadia
Arryadia ou chanes des sports, offre une programmation
thmatique, axe essentiellement sur le sport destination du
public le plus large. Elle
Elle sattache exposer, une diversit de
disciplines sportives, travers des captations et des
retransmissions de comptitions sportives nationales et
internationales.
La SNRT soutient travers Arriyadia, le dveloppement du
sport national. Sa grille est compose de rendez-vous
rendez
quotidiens dinformation, de reportages, de magazines,
dentretiens, de dbats, de documentaires et de
retransmissions, directes ou diffres et dvnements sportifs.
Elle diffuse galement des missions de jeux et de
divertissement ayant pour thmatique le sport.
divertissement
Arrabi
La quatrime chane appele Arrabi, propose une
programmation thmatique et diversifie, axe sur lducation,
la culture et le divertissement du public le plus large,
notamment, le plus jeune. Elle vhicule et
et cultive une vision
citoyenne et moderne de lducation, de lenseignement et de
la formation, travers des missions consacres au soutien

18

er

Extrait du cahier de charges de la chane publi dans le bulletin officiel n 5400 1 safar
er
1427 (2-3-2006)
2006) Dcret n2 -06-34 du 2 moharrem 1427 (1 fvrier 2006) portant publication du
cahier de charges de la SNRT.

33

scolaire, lalphabtisation, la formation professionnelle,

lpanouissement de la personnalit et la valorisation
valor
des
facults de rflexion et danalyse.
Al Maghribia
La 5me chane, Al Maghrabia est une chane satellitaire qui a
pour vocation de s'adresser aux marocains du monde, ainsi
qu lauditoire tranger du Maroc.
Maroc Elle est charge de
promouvoir limage du Maroc, de contribuer son
rayonnement ltranger et de valoriser le patrimoine culturel
national travers, notamment, la diffusion, par les moyens de
transmission appropris, des heures et priodes tudies,
duvres audiovisuelles et cinmatographiques marocaines
ainsi que dmissions dinformation, de documentaires, de
magazines sur le Maroc et dvnements sportifs caractre
national. Al Maghribia rediffuse une partie des programmes
dAl Aoula
A
et une partie de ceux de 2M.. Elle est accessible
uniquement par satellite.
Assadissa
La 6me chane, appele chane Mohammed VI du Saint Coran
ou encore Assadissa est une chane thmatique religieuse
axe sur la connaissance des prceptes de l'Islam
destination d'un large public. Elle diffuse rgulirement une
diversit de programmes sous forme de dbats, de reportages,
de magazines destins vhiculer une vision tolrante et
ouverte de lislam, respectueuse des autres valeurs
religieuses. Elle propose galement
galement des programmes de
vulgarisation et dexplication, des missions de jeux, des
chants religieux et de la fiction.
Aflam TV
La 7me chane est diffuse
iffuse exclusivement sur la TNT, et est
entirement ddie la fiction avec des programmes
nationaux et internationaux,
internationaux, en qualit numrique 24H/24H.
Aflam TV a pour ambition d'veiller le got du public pour le
7me art et de devenir un levier pour la production nationale.

34

La chane Tamazighte
Diffusant 70% au moins de ses programmes en langue
Amazigh (dans ses trois variantes Tachelhit,
Tachelhit, Tarifit et
Tamazight), la
l quasi-totalit des programmes de la chane
sont
ont sous-titrs
sous titrs en langue arabe. Dans sa premire grille,
Tamazight propose rgulirement une programmation de
rfrence gnraliste et diversifie,
diversifie, destine au public le plus
large, allant des dbats politiques, conomiques et religieux,
aux soires de divertissement et aux missions pour jeunes et
enfants ainsi que des programmes sportifs.
Layoune TV
Lance en Novembre 2004, Layoune TV est la premire
chane rgionale au Maghreb. Elle propose des programmes
domins par linformation et couvrant une large palette de
sujets allant de la politique au sport en passant par le social,
lducation et la religion. Layoune TV se veut une chane de
proximit et couvre ainsi la totalit des provinces du sud.
La chane favorise le dveloppement et la diffusion de la
cration intellectuelle et artistique rgionale, notamment la
production musicale dans laquelle prdomine la culture orale
de la rgion.
rgion. Elle participe la valorisation de la diversit
culturelle et linguistique qui distingue les provinces du Sud.
La SNRT assure la coordination entre les services de tlvision quelle dite. A
ce titre, lensemble des programmes de toute nature, quun service de tlvision
met
et la disposition du public, vocation dtre utilis par tous les autres
services de tlvision dits par la SNRT.
Les programmes mis la disposition du public par un service de tlvision et
utiliss par les autres services de tlvision dites par la SNRT ne sont pas
comptabiliss au titre des obligations de programmation de ces services.
Les services
rvices de tlvision de la SNRT contribuent, selon son cahier de charges,
la production audiovisuelle nationale, la production cinmatographique
nationale, au soutien du sport national, permettre laccs aux personnes
malentendantes19 et sinterdisent
s
la diffusion des missions de tl-achat
tl
sur
leur antenne.

19

La SNRT sefforce de dvelopper progressivement laccs des personnes malentendantes

aux programmes diffuss, par tout procd appropri. A cet effet, elle diffuse, au moins quinze
fois
is par mois et pour une dure mensuelle dau moins six heures, des missions accessibles
ce public.

35

2.2.

Les stations Radio :

Le ple radio de la SNRT comporte quatre radios nationales et onze radios

rgionales qui offrent une programmation de rfrence, gnraliste et
diversifie dans le but de satisfaire
satisfaire les besoins d'information, de culture,
d'ducation et de divertissement du public marocain.
Al Idaa Al Watania
Ou La Radio Nationale propose une programmation de
rfrence, gnraliste et diversifie tendant satisfaire les
besoins dinformation,
dinformation, de culture, dducation et de
divertissements du public marocain le plus large. Elle propose,
galement une programmation de proximit en effectuant
quotidiennement des dcrochages rgionaux pour une dure
minimale de 5 heures par jour, pour chacune des stations
rgionales. Elle favorise la cration artistique marocaine et
rgionales.
lmergence de nouveaux talents. Elle
lle consacre une part
minimale de 50% en volume horaire de sa diffusion annuelle,
aux uvres marocaines ou aux artistes dorigine marocaine.
marocaine
Cha Inter
Chane
Chane Inter est une radio urbaine gnraliste. Radio
Chane
d'ouverture, elle traite de l'actualit mais galement de
domaines aussi riches et divers que la culture, la musique,
l'conomie, la politique et le dbat avec, en fer de lance,
l'interactivit avec
a
les auditeurs. La programmation comporte
galement des missions consacres, notamment, aux
centres dintrt de la jeunesse et la promotion des jeunes
talents. La chane vise galement contribuer au
rayonnement de la culture et de la civilisation marocaine chez
les auditoires trangers.
Al Idaa Al Amazighia
La radio nationale d'expression amazigh, contribue par ses
programmes la valorisation, au dveloppement, la
production et la diffusion
diffusion de la culture amazigh travers ses
3 langues. Elle propose une programmation de rfrence,
gnraliste et diversifie, dexpression essentiellement
amazigh, afin de satisfaire les besoins dinformation, de
culture, dducation et de divertissement du public
amazighophone.

36

Radio Mohammed VI du Saint

Sai Coran
La radio nationale thmatique du saint coran se consacre
essentiellement la diffusion de la lecture du coran et des
programmes religieux. Ses missions refltent les orientations
du Maroc dans le domaine religieux, fondes sur lattachement
aux valeurs de lislam, savoir la tolrance, louverture et le
dialogue. Elle a notamment des missions qui expliquent le
Coran et facilitent son apprentissage et son enseignement.
Elle diffuse des causeries religieuses, des missions traitant
de la famille,
famille, de la pratique et des comportements des
individus en Islam. Elle propose galement du thtre
radiophonique, des sances de prdication et chants religieux,
ainsi que des missions interactives.
Stations rgionales
D'Agadir, Casablanca, Dakhla, Fes, Layoune, Marrakech,
Mekns, Oujda, Tanger, Ttouan,, El Hoceima (et
Mekns
prochainement Rabat et Ouarzazate) sont des radios locales
caractre gnraliste. Radios de proximit et d'coute, elles
proposent des programmes portant un intrt particulier aux
populations
pulations locales et rgionales. Leur programmation
comporte des missions dinformation, de socit et de
service, des programmes musicaux, ainsi que des missions
consacres aux centres dintrt de la population locale, la
promotion des jeunes talents,
talents, lactualit et au patrimoine
musical et culturel local et rgional, aux loisirs et au sport, sur
le plan local et rgional. Ces stations donnent la priorit la
programmation en langue arabe et dialectes locaux et
rgi
rgionaux.
La SNRT assure la coordination entre les chanes et stations du service radio
quelle dite. A ce titre, lensemble des programmes ou services de toute nature
que son service de radio met la disposition du public, a vocation tre utilis
par toutes les chanes et stations de radio dites par la SNRT.
Selon son cahier de charges, les services de radiodiffusion
radiodiffusion dits
dit par la SNRT
sengagent
ngagent contribuer la production nationale et la cration musicale, et
respecter la diversit culturelle et linguistique.

37

CONCLUSION
Malgr un contexte national et international difficile la SNRT a pu raliser
dimportantes avances en termes de diversification
diversification et de dveloppement de
loffre publique par la cration de nouvelles chanes thmatiques et rgionales,
ciblant lensemble de la population marocaine avec plus de 90 000 heures de
programmes diffuss annuellement par les radios et les chanes de tlvision.
Ce qui contribue considrablement au dveloppement dune industrie de la
communication audiovisuelle nationale notamment la fiction marocaine. Cest
juste titre quAl Oula, la chane gnraliste du bouquet de la SNRT, est
devenue incontestablement
tablement le leader en prime time en termes daudience, avec
le journal dinformation tlvis le plus regard au Maroc20 et pour laquelle la
production nationale, les concepts de proximit, la diversit des genres et
certains concepts de divertissement fdrateurs
fdrateurs sont devenus le cur de sa
programmation.
En matire de couverture nationale, la SNRT a russi raliser une vritable
prouesse technologique par la mise en service de la Tlvision Numrique
Terrestre (TNT) avec un taux de couverture de 79% actuellement
actuellement et par la mise
en service de la tlphonie mobile gratuite DVBH. Aussi la SNRT a modernis
ses quipements selon les normes des nouveaux standards technologiques en
disposant actuellement dun parc technique et dune flotte mobile de haut
niveau21.
Cependant et afin damliorer encore plus son lan une nouvelle phase doit
tre entame par la SNRT arme de nouveaux outils qui lui permettront certes
damliorer sa performance. Loutil propos est justement prsent dans le
prochain chapitre.

20

Source CIAUMED.

21

Adaptation dun extrait du prambule du Contrat Programme entre lEtat et la Socit

Nationale de Radiodiffusion et de Tlvision pour
po la priode 2009-2011 Pages 4 et 5.

38

Chapitre
Chapitr
e 2: Le Tableau de Bord Prospectif
rconciliation entre objectifs oprationnels et
stratgiques
INTRODUCTION
Le prsent chapitre se propose, dans la 1re section,, de prsenter le concept
de la prsente thse savoir le tableau de bord prospectif en insistant
insist
dans un
premier temps sur son rle en tant que support de traduction de la stratgie en
objectifs oprationnels et sur un second lieu sur les 4 axes constituant le TBP.
Dans la 2me section de ce chapitre, il sera procd la prsentation de deux
benchmarks
hmarks du secteur de laudiovisuel utilisant le TBP en tant quoutil de
management stratgique. Notre premier benchmark est lentreprise SRG SSR
ide Suisse entreprise publique suisse et le second est lUnion Europenne de
Radiodiffusion dont la SNRT est membre
membre depuis plusieurs annes.

39

SECTION 1 : LE TBP COMME UN MOYEN

MOYEN DE DEPLOIEMENT DE LA
STRATEGIE
Viendrait-ilil lide du pilote le plus chevronn de se lancer aux commandes
dun avion avec un seul instrument de bord ? Pour diriger leur appareil, les
pilotes utilisent une masse dinformations fournies par dinnombrables
indicateurs. Cependant, guider une entreprise dans un environnement
concurrentiel complexe est au moins aussi compliquer que piloter un avion.
Les systmes comptables traditionnels ont montr leurs
leur limites car ils
il ne sont
plus en mesure de rpondre aux besoins de lre de linformation et ne tiennent
pas compte des actifs intangibles et intellectuels dune entreprise.
entreprise Cette
valorisation des actifs incorporels et des capacits de lentreprise serait
particulirement bienvenue car, ils sont plus essentiels sa russite que les
traditionnels
els actifs physiques.Toutefois, force est de constater quil est difficile
dattribuer une valeur financire crdible des actifs comme le processus de
dveloppement des nouveaux produits, le potentiel des processus, le savoirsavoir
faire, la motivation et la flexibilit des salaris, la fidlit de la clientle, les
bases de donnes des systmes. On ne peut donc pas raisonnablement
escompter quils figurent jamais dans les bilans. Pourtant, ils sont essentiels
la russite de lentreprise dans lenvironnement concurrentiel actuel et futur22.

1.1

Le TBP un support de traduction de la stratgie en objectifs

oprationnels :

Pourquoi les dirigeants ne disposeraient-ils

disposeraient ils pas, eux aussi, dune batterie
complte dinstruments pour guider leur navire ? Les managers comme les
le
pilotes ont besoin dinstruments qui leur donnent des indications sur
lenvironnement et la performance de lentreprise, et les aident mettre le cap
sur lexcellence. Cependant les dirigeants veulent une information, certes
exhaustive, mais concise et rsume afin datteindre leur objectif, qui sont
ncessairement connus davance.
Partant de ce constat,
consta en
n 1990, le Nolan Norton Institute, lunit de recherche
de KPMG, a parrain une tude de douze mois, mene dans plusieurs
entreprises, sur le thme Mesurer la performance dans lentreprise du futur .
Les
es participants taient convaincus que ces systmes nuisaient la capacit
des entreprises crer une valeur conomique long terme. David Norton,
PDG de Nolan Norton, a dirig ltude, conseill de Robert Kaplan.
Les participants cette exprience ont t convaincus que le meilleur moyen
de mesurer la performance tait un systme de mesure pluridimensionnel, le
groupe, au fil des discussions, a peu peu largi ce systme pour en arriver
un tableau
eau de bord prospectif bti autour de 4 axes : des indicateurs financiers,
des indicateurs de performance vis--vis
vis vis des clients, des indicateurs de
processus internes et des indicateurs dapprentissage organisationnel. Le nom
22

Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les 4 axes du succs de Robert S.

KAPLAN et David P. Norton. Editions dOrganisation. Page 20.

40

du systme a t choisi prcisment

prcisment pour reflter lquilibre recherch entre les
objectifs court et long terme, entre les indicateurs financiers et non
financiers, entre les indicateurs a posteriori et les indicateurs avancs, enfin
entre la performance externe et interne23. La mise
e en pratique de ce tableau de
bord dans plusieurs entreprises a dmontr limportance darticuler les
indicateurs du TBP la stratgie de lentreprise.
lentreprise Ces expriences ont montr
que certains dirigeants utilisaient le TBP non seulement pour clarifier et diffuser
la stratgie, mais aussi pour grer sa mise en uvre. Ainsi, le TBP, qui tait au
dpart un outil de mesure, est devenu peu peu un outil de management
essentiel.Les dirigeants de ces entreprises utilisaient dsormais le TBP pour
organiser les grands
rands processus de management : dfinition des objectifs
individuels et collectifs, mode de rmunration, allocation des ressources,
tablissement des budgets et des plans, retour dexprience et apprentissage
organisationnel24.
Ainsi le TBP est utilis comme un systme de management stratgique, pour
dployer la stratgie
gie long terme (voir figure ci-dessous).
ci
Clarifier et traduire le
projet et la stratgie
Clarifier la stratgie
Runir un consensus
Communiquer et articuler
Communiquer et duquer
Fixer des objectifs
Relier rcompenses et
indicateurs
ateurs de performance

Tableau
de bord
prospectif

Retour dexprience et suivi

stratgique
Dfinir le projet dentreprise
Assurer le retour dexprience
Mettre en place le suivi
stratgique

Planifier et dfinir des objectifs

quantitatifs
Dfinir des objectifs quantitatifs
Harmoniser les initiatives
stratgiques
Allouer les ressources
Fixer des jalons
Figure 3 : Le tableau de bord prospectif, cadre stratgique de laction

23

Ibid. 7 page 8.

24

Ibid. 7 page 9.

41

Selon le schma ci--dessus, les

es indicateurs du TBP permettent de :
Clarifier
larifier le projet de la stratgie
stratgie et le traduire en objectifs
Pour construire le TBP, la direction commence par traduire la stratgie en
objectifs concrets pour chaque dpartement. Avant de fixer les objectifs
financiers, les dirigeants doivent dterminer sils
sils souhaitent mettre laccent sur
laugmentation du chiffre daffaires et de la part de march, la rentabilit,
rentabilit
lamlioration de la trsorerie. Cest en cherchant formuler des indicateurs de
performance que les dirigeants se rendent compte de leurs divergences
dopinions par rapport linterprtation de la stratgie mise en place. La
cration du TBP non seulement
seule
fait ressortir le dfaut de consensus et de
travail en quipe, mais elle contribue aussi la rsolution du problme. En
effet, le TBP tant mis au point par un groupe de dirigeants, dans le cadre dun
projet, il constitue un modle reprsentatif de lensemble
ensemble de lentreprise, auquel
tout le monde a contribu.
Communiquer
ommuniquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler
La direction sassure de la communication des objectifs et indicateurs
stratgiques du tableau de bord prospectif travers
travers diffrents canaux et
moyens de communication. Le fait dutiliser
utiliser des indicateurs pour communiquer
permet dexprimer des concepts complexes et souvent nbuleux sous une
forme plus prcise, qui favorise
favorise le consensus au sein de lorganisation. Aussi,
Aussi il
est aussi recommand de dcomposer les indicateurs stratgiques du TBP
dune unit en paramtres spcifiques au niveau oprationnel. De cette
manire les efforts damlioration locaux sont cohrents avec les facteurs qui
dterminent la performance densemble.
dens
. Lorsque le personnel connat les
objectifs stratgiques de lentreprise, il peut son tour dtermin les objectifs
fonctionnels allant dans le sens de la stratgie global de son unit.
Planifier,
lanifier, fixer des objectifs et harmoniser
harmoniser les initiatives stratgiques
st
Pour atteindre des objectifs financiers ambitieux, les managers doivent
dterminer les valeurs atteindre pour les indicateurs cls des clients, des
processus internes et des processus dapprentissage organisationnel, le mieux
est davoir des objectifs visant atteindre ou dpasser les attentes des clients.
Ainsi, au lieu de se contenter de procder au remaniement de processus isols
o des gains sont faciles obtenir, les efforts visent amliorer et recomposer
les processus qui jouent un rle
rle essentiel dans la performance stratgique.
Le processus de planification stratgique et de dfinition des objectifs permet
lentreprise :

de quantifier les rsultats viss long terme ;

didentifier les mcanismes permettant de les atteindre et de mettre

m
en
place les ressources ncessaires ;

42

de fixer des jalons court terme pour suivre lvolution des indicateurs
financiers et non financiers du TBP. 25

Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique

Grce ses indicateurs de suivi de lexcution de la stratgie de lentreprise et

ses jalons intermdiaires, le TBP sert de cadre dapprentissage organisationnel
et permet dajuster la stratgie ou den modifier les postulats. Grce des
runions de mise au point rgulires les managers dissquent
dissquent les ralisations
et surtout sassurent que leurs
leur hypothses pour le futur restent cohrentes avec
la situation relle.

1.2

Les 4 axes de mesure de la performance :

Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des indicateurs

stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passe, il
propose des dterminants de la performance financire future. Ces
dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et lapprentissage
organisationnel, sappuient sur une traduction claire et rigoureuse de la
stratgie en objectifs et en indicateurs concrets.
Perspective Clients ! / Usagers
Quelles sont les attentes de nos
usagers ? et comment crer de la valeur
ajoute pour nos usagers ?

Perspective
Processus Internes

Perspective Financire !
Comment nous prsenter notre
Carte
gouvernance pour tre considrs
stratgique
comme efficients et bon gestionnaires
des deniers publics ?

Quelles sont les processus dans

lesquels nous devons exceller
pour rpondre aux attentes de
nos usagers tout en tenant compte
des impratifs defficience ?

Perspective
Apprentissage Organisationnel
Pour exceller dans les processus internes,
comment devons nous dvelopper notre capital
humain et amliorer notre organisation ?

Figure 4: Les 4 perspectives dune Balanced ScoreCard

25

26

Ibid. 7 pages 26 et 27.

7.

26

Adaptation dun schma cit

c par R. Kaplan, D. Norton, Using the Balanced Scorecard as a
strategic management system Harvard Business Review (janvier-fvrier
fvrier 1996),
1996) P.76.

43

Laxe Financier :
Le TBP nocculte pas limportance des indicateurs financiers pour valuer les
effets conomiques quantifiables des actions passes. Ces indicateurs
permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie
contribuent amliorer le rsultat financier. Ils reprsentent les objectifs long
terme de lentreprise
entreprise : assurer des rendements levs,, fonds sur le capital
investi.. Les dterminants de la performance financire doivent tre adapts au
secteur dactivit,
activit, lenvironnement concurrentiel et la stratgie de lunit
concerne.
Tous les objectifss des autres axes du TBP doivent tre articuls un ou
plusieurs objectifs de laxe financier. Cette articulation avec les objectifs
financiers indique clairement que lobjectif long terme de lunit est dassurer
un bon rendement aux investisseurs, et que lensemble des stratgies, des
programmes, des actions et des initiatives doit permettre in fine lunit
datteindre ses objectifs financiers. Chaque indicateur retenu doit faire partie
dune chane de relations de cause effet aboutissant aux objectifs
objec
financiers
qui constituent un des axes stratgiques de lunit.le TBP doit exprimer la
stratgie, en commenant par les objectifs financiers, quil relie la srie
dactions engager concernant les mthodes comptables, les clients, les
processus internes,
ternes, les salaris et les systmes, pour raliser la performance
conomique vise long terme. Pour la plupart des entreprises, les objectifs
financiers tels que laccroissement du chiffre daffaires, la rduction des cots et
lamlioration de la productivit,
productivit, la meilleure utilisation de lactif et la rduction
du risque peuvent fournir les liens indispensables entre les quatre axes du
TBP27.
Laxe Clients :
Cet axe permet aux dirigeants de dterminer les segments du march viss par
leur dpartement,, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segments
cibles. En rgle gnrale, les clients existants et potentiels ne se ressemblent
gure. Leurs prfrences ne sont pas les mmes et ils nattribuent pas la mme
valeur aux caractristiques du produit
produit ou service. Un effort de formulation de la
stratgie fond sur une analyse approfondie du march, devrait faire apparatre
les diffrents segments de march, ainsi que leurs prfrences
prfrence en matire de
prix, de qualit, de fonctionnalit, dimage, de rputation,
rputation, de relations et de
service. Lentreprise peut alors dterminer sa stratgie en fonction du segment
quelle vise. Le TBP, qui reflte la stratgie de lentreprise, doit identifier les
objectifs pour chaque catgorie de clients.
clients 28 En plus des indicateurs
indicate
commerciaux traditionnels
traditionn
relatifs la ralisation des objectifs commerciaux
et la fidlit des clients existants, lextension de la base de clientle, la
rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls,
laxe clients doit aussi comporter des indicateurs spcifiques qui mesurent
la pertinence de la prestation pour les clients cibls reprsentant les
27

Ibid. 7 pages 76 et 77.

28

Ibid. 7 page 80

44

dterminants de la fidlit des clients leurs fournisseurs. Par exemple certains

clients privilgient les dlais et la ponctualit des livraisons ; dautres
linnovation des produits et services ; dautres encore la capacit du fournisseur
anticiper leurs besoins et dvelopper des produits et solutions qui y
rpondent. Les indicateurs clients permettent aux managers de formuler la
stratgie de march qui produira la performance financire optimale dans le
futur.
Laxe Processus Internes :
Pour crer laxe processus internes , les managers identifient les processus
essentiels la ralisation des objectifs concernant les clients et les
actionnaires. Les entreprises dveloppent gnralement les objectifs
ob
et les
indicateurs de cet axe aprs ceux des axes financiers et clients .29 Ceci
est d au fait que les objectifs de cet axe sont dfinis partir de stratgies
explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls.
Cette dmarche squentielle mene du sommet vers la base, rvle
gnralement des processus entirement nouveaux,
nouveaux, dans lesquels lentreprise
doit exceller.
Cet axe constitue lune des distinctions les plus intressantes du TBP par
rapport aux tableaux de bord classiques. Les
es systmes traditionnels de mesure
de performance concentrant
concentrant leur efforts sur le suivi et lamlioration
l
des
indicateurs de cot, de la qualit et des dlais de processus existants, le TBP
permet linverse de dfinir des objectifs de performance des processus
internes partir des attentes des segments de marchs viss. Cet axe
constitue lune des distinctions les plus intressantes du TBP par rapport aux
tableaux de bord classiques.
Si le processus de production conserve toute son importance et les entreprises
doivent identifier les paramtres de cot, de qualit, de dlai et de performance
qui leur permettront doffrir des produits et des services plus attractifs leur
clients cibls, de nouveaux processus sont venus se greffer. Le processus de
service aprs-vente
vente permet aux entreprises de dfinir les caractristiques des
services offrir aux clients aprs lacte dachat. Linnovation
innovation souligne
limportance que revt la capacit de lentreprise non seulement identifier les
caractristiques des segments de march auxquels elle destine ses produits et
services futurs, mais aussi crer ces produits
produits et services et de nouveaux
marchs.

29

Ibid. 7 page 107

45

Laxe Apprentissage Organisationnel :

Les objectifs tablis sur les axes financiers , clients et processus
internes identifient les domaines dans lesquels lentreprise doit exceller pour
amliorer
orer sa performance. Les objectifs de laxe apprentissage
organisationnel sont les moyens, les facteurs qui permettent datteindre ceux
des trois autres axes.
Les expriences menes par Norton et Kaplan dans des entreprises de TBP
leur a permis de cerner
cerner trois composantes dans lapprentissage
organisationnel :

Le potentiel des salaris ;

Les capacits des systmes dinformation ;
La motivation, la responsabilisation et lalignement des objectifs de
lentreprise et des salaris.
Les stratgies visant raliser
raliser une avance dans la performance exigent en
gnral des investissements importants dans le dveloppement des ressources
humaines, des systmes et des processus internes de lentreprise do la
ncessit dintgrer des objectifs et des indicateurs relatifs
re
laxe
apprentissage organisationnel dans le TBP.
Trois indicateurs satisfaction,
satisfaction, productivit et fidlit permettent de mesurer
les fruits des investissements humains.
Comment savoir si le TBP est le miroir du projet et de la stratgie de
lentreprise ? La rponse tient en un mot : la transparence.. En effet, le TBP ne
doit pas seulement tre construit partir de la stratgie ; il faut aussi quil
permette de la reconstituer. Un observateur doit tre capable de discerner au
premier coup dil
il la stratgie qui a guid la dfinition des objectifs et des
mesures du TBP.
Pour se faire un nombre limit dindicateurs rpartis sur les quatre axes est
ncessaire, le TBP doit dcrire la stratgie de lentreprise en articulant les
mesures de rsultats aux dterminants de la performance par une srie de
relations de cause effet. Les mesures de rsultats sont des indicateurs a
posteriori, qui annoncent les objectifs stratgiques et illustrent les effets des
efforts court terme. Les dterminants
dterminants de la performance sont des indicateurs
avancs qui montrent tous les acteurs de lentreprise ce quil convient de faire
pour crer une offre forte valeur ajoute. Les meilleurs TBP dcrivent la
stratgie avec une telle prcision que celle-ci
celle
peut tre
tre dduite partir des
objectifs, des mesures et de leurs relations de cause effet.

46

SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES

AUTRE ? - CAS DENTREPRISES
ENTREPRISES
MEDIATIQUES - :
2.3.

L'entreprise SRG SSR ide Suisse :

Prsentation
Fonde en 1931, SRG SSR ide suisse est le nom commercial
commercial de la Socit
suisse de radiodiffusion et tlvision. Cest une entreprise mdia de droit priv
gre selon les principes des socits anonymes, SRG SSR ide suisse se
rclame du service public. Son mandat repose sur la Constitution fdrale, sur
la loi sur la radio et sur la tlvision (LRTV) et la concession. SRG SSR ne
poursuit aucun but lucratif et se finance pour prs de 75% par la redevance et
25% par ses activits commerciales. Elle est indpendante aux plans politique
et conomique.
SRG SSR
R compte 6 units dentreprise rgionales et 5 filiales. Avec un effectif
de 6100 employs (soit 5000 postes plein temps), un chiffre daffaires de 1,6
milliard CHF, 18 stations radio et 8 chanes TV, ainsi que des sites Internet et
des services de tltexte,
tltexte, SRG SSR est la plus grande entreprise de mdias
lectroniques de Suisse. Ses radios et, en prime-time,
prime time, ses chanes TV
dominent le march dans les quatre rgions linguistiques suisses face la
concurrence trangre, qui dispose de moyens financiers considrablement
c
plus importants.
Le groupe est membre de l'Union
l'
europenne de radiotlvision UER et
actionnaire de la chane d'information Euronews30.
Situation
SRG SSR est une entreprise qui a du succs. Sur tous les marchs, les
premires chanes SRG SSR sont leaders. Ladhsion du public, la crdibilit et
lindpendance sont leves.
leves. La stratgie multimdia a fait ses preuves et les
offres Internet rencontrent un cho favorable au sein dun public croissant.
Aprs une longue priode de dlibrations parlementaires, SRG SSR dispose
aujourdhui dun cadre lgal et dune position solides
solides dans le paysage
audiovisuel suisse.. Lentreprise doit toutefois faire face des dfis de taille sur
cinq plans stratgiques : politique et socit, finances et rentabilit,
rentabilit march et
offre, processus, ressources humaines.
humaines. Les nouveaux dfis sont les suivants
su
:
augmentation des exigences ditoriales, mutations technologiques, baisse des
recettes paralllement
ment laugmentation des cots. Ce contexte pousser
lentreprise a effectu
effect
en 2006, un examen de la situation financire et de
lefficience du groupe,
groupe parmi les recommandations de ce diagnostic,
diagnostic la mise en
place dun tableau de bord prospectif pour assurer le suivi de la stratgie du
groupe31.
30

La SNRT est galement membre de lunion

nion europenne de radiotlvision UER et
actionnaire dEuronews
Euronews
31

Le
rapport
de
259
pages
est
disponible
http://www.efk.admin.ch/pdf/5284_SRG-Bericht_fr.pdf
http://www.efk.admin.ch/pdf/5284_SRG

sur

le

lien

suivant :

47

Orientations stratgiques et objectifs

Dans un environnement toujours plus concurrentiel et face une rduction des
ressources, SRG SSR souhaite prenniser le service public en proposant des
programmes trs diversifis ses diffrents groupes cibles. Le graphique cici
dessous montre les deux orientations
orientations stratgiques centrales Assurer le
leadership travers la qualit, limpact socital et la diversit et lusage des
ressources au profit de loffre destine au public. Le graphique reprsente
galement les cinq perspectives dans lesquelles le
le groupe prvoit de raliser
ses objectifs long terme.

Figure 5 : Les orientations stratgiques centrales de SRG SSR et ses perspectives long
terme

48

Pour ces cinq perspectives, SRG SSR a dfini dix objectifs contraignants dont
do
voici les grandes lignes :

SRG SSR veut assurer la prennit du service public et lancrer comme

prestation globale dans la socit ;
Elle veut sassurer une indpendance et une crdibilit financires ;
Elle veut fidliser le public et assurer son leadership
leadership sur le march par la
qualit, limpact et la diversit de ses programmes ;
Elle prvoit dadapter et de rationaliser systmatiquement les processus
organisationnels en fonction de loffre et en tenant compte de la
convergence ;
Elle souhaite dvelopper
dvelopper un style de conduite commun et donner au
personnel les moyens de suivre le rythme rapide des changements.
Politique et socit
Le but principal de SRG SSR nest pas de faire des profits, mais dassurer le
mandat de service public inscrit dans la Constitution
Constitution et dtaill dans la loi sur la
radio et la tlvision (LRTV) et la concession. Les prestations de SRG SSR
sont essentielles au fonctionnement dune socit et dune dmocratie. Elles ne
peuvent tre uniquement dtermines par les mcanismes du march.
mar
Le but premier de SRG SSR est dassurer un service public crdible, fiable et
indpendant en Suisse (ide suisse) et ltranger (surtout pour les Suisses de
ltranger). La raison dtre du service public est de reflter la ralit suisse de
la manire
ire la plus exhaustive possible, aux chelons national, rgionalrgional
linguistique et, en radio, en partie lchelon rgional, dans tous les domaines
thmatiques intressants et pertinents pour la socit (politique, culture,
conomie, socit, sport, divertissement,
divert
etc.).
Finances et rentabilit
Le financement de SRG SSR par la redevance et les recettes commerciales est
troitement li ses objectifs sur le march. Les charges dcoulent en premier
lieu des attentes des publics et du lgislateur, ainsi que
que des critres de qualit,
dimpact et de diversit de loffre. Les dsquilibres entre les exigences et les
ressources financires doivent tre compenss par des conomies au niveau
des processus.
SRG SSR veut assurer sa crdibilit et son indpendance financires
f
long
terme. Pour se faire elle compte :

Adopter une politique financire saine en gnrant davantage de

recettes propres et en rduisant ses frais de production et ses cots
financiers ;
Rduire les cots : La productivit du travail et du capital
ca
doit tre
augmente en permanence et, en dernier ressort, une focalisation de
loffre sera envisager ;
Augmenter les recettes commerciales en optimisant le potentiel de
lentreprise dans le domaine de la publicit et du parrainage. Dans le
cadre dess rgles dfinies par le lgislateur et la politique, rgles que lon

49

devra sefforcer
efforcer dassouplir, il faudra identifier temps les nouveaux
potentiels (nouveaux mdias, nouvelles formes de publicit) et faire en
sorte que SRG SSR puisse les exploiter.
Offre et march
SRG SSR doit faire face une concurrence qui saccrot
saccrot de faon exponentielle
cause dess offres des diffuseurs commerciaux (en radio) et des chanes
trangres prives et publiques, en tlvision, inondent le march.
SRG SSR veut :

idliser le public de Suisse et sassurer le leadership sur le march par

Fidliser
la diversit, la qualit et limpact de ses programmes.
Remplir le mandat de prestations sur lensemble des plates-formes
plates
Processus
La rapidit des volutions technologiques et la concurrence croissante avec les
diffuseurs suisses et trangers exigent des processus de direction, de
production et de support plus efficaces, productifs, flexibles et davantage axs
sur loffre.
SRG SSR entend adapter la gouvernance dentreprise et la gestion stratgique
de loffre aux exigences du mandat de prestations. La rationalisation des
ressources se fait au bnfice de loffre de programmes destins au public.

Adapter les structures dorganisation

d
anisation et les comptences la gestion
stratgique de loffre ;
Dvelopper et rationaliser les processus cls et les activits de support
en tenant compte de la convergence.
Ressources humaines
Les exigences en matire de conduite du personnel augmentent,
augmenten en raison
notamment de nouvelles valeurs qui tendent vers davantage dautonomie et un
plus grand panouissement personnel. SRG SSR doit par ailleurs concevoir le
mandat de prestations dans son intgralit. Diriger est donc devenu plus
difficile. Outre les
es comptences professionnelles, les qualits sociales et la
capacit motiver prennent de plus en plus dimportance et ncessitent un
investissement en temps considrable. A cela sajoutent les problmes lis au
changement de gnration.
Par ailleurs, la
a convergence technique transforme les mtiers classiques. Les
gains de productivit de la numrisation ne seront effectifs quen investissant
dans la formation continue.
SRG SSR veut dvelopper un style de conduite commun au groupe, renforcer
les comptences
nces de direction et donner au personnel les moyens de suivre le
rythme rapide des volutions.

50

2.4.

LUnion Europenne de radio tlvision UER

Prsentation
LUnion Europenne de Radio-tlvision est la plus grande association de
radiodiffuseurs nationaux au monde32. Cre il ya 60 ans, elle
e
promeut la
coopration entre les radiodiffuseurs et facilite les changes de contenu
audiovisuel. LUER agit pour que le rle crucial des radiodiffuseurs de service
public soit reconnu et pris en compte par les dcideurs.
La mission de lUE R consiste garantir la force, la prennit et la pertinence
des mdias de service public (MSP), en promouvant leurs idaux et en donnant
ses Membres les moyens de russir. LUER :

semploie promouvoir les mdias de service public, en Europe et dans

le monde ;
acquiert des droits sportifs et autres droits de radiodiffusion pour le
compte de ses Membres ;
met tout en uvre pour que les audiences de ses Membres puissent,
par lintermdiaire des rseaux Eurovision et Euroradio, avoir accs
a
aux
grands vnements de lactualit, du sport et de la musique ;
runit ses Membres pour produire, partager et distribuer des contenus
spcifiques de qualit ;
facilite lchange dexpriences et de connaissances dans la
communaut UER ;
fournit toute
e une gamme de services oprationnels, techniques,
juridiques et de soutien stratgique ses Membres ;
mne des tudes conomiques et procde des analyses de march
pour ses Membres via son Service de lInformation Stratgique (SIS).
Lexprience UER avec
av le TBP
La stratgie dcrit les objectifs que lUER sest assigne et la manire dont elle
entend les raliser. La mise en uvre de la stratgie intervient dans le cadre du
tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard) qui concrtise plus en
dtail les objectifs stratgiques et fixe les indicateurs cls de performance
(ICP). La stratgie sapplique
s
lensemble de lactivit de lUER.
lUER Elle livre une
base contraignante aux stratgies en aval des
des units dentreprise, des filiales et
des diffrentes fonctions de la Direction gnrale.

32

LUER compte 86 membres actifs dans 56 pays dEurope et dalentour et 40 membres

associs dans le reste du monde.

51

CONCLUSION
Le schma ci-dessous
dessous rsume les finalits du tableau
tableau de bord prospectif telles
que prsentes dans le chapitre prcdent et que nous esprons atteindre
grce sa mise en place au sein de la SNRT.
SNRT

Figure 6 : Finalits du tableau de bord prospectif

33

33

Adaptation de la diapositive numro 34 de la prsentation de M. Abdelhaq ElHiyani

intervenant ISCAE sur le sujet des Tableaux de bord prospectifs en tant que moyen de
pilotage stratgique .

52

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La premire partie avait pour but de prsenter le cadre conceptuel
concep
de la mise
en place du TBP et de rapprocher le concept au contexte de la recherche. Afin
de mettre au point cette partie nous avons eu explorer plusieurs sources
documentaires en vue dtudier, de synthtiser et de mettre en lumire les
ingrdients du rfrentiel de mesure retenu pour cette recherche, le secteur
audiovisuel, une prsentation de la SNRT et les lments de reprage.
Il nous semble utile de rappeler que le rle du TBP
TBP a largement dpass sa
dimension basique qui se limitait mettre en place un systme de mesure
quilibr intgrant les 4 perspectives financire, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel. Le TBP a le mrite de mettre en place surtout
un cadre cohrent et global de management stratgique et de crer un
consensus autour de la stratgie de lentreprise, de la communiquer aux
diffrents acteurs, de la dcliner en objectifs quantifis et assurer un
apprentissage cibl de toute lorganisation.
lorganisati
Ct dmarche, celle-ci
celle a le rle cl
de prparer la plate forme de base permettant de faciliter limplmentation du
TBP et de tirer profit de sa mise en uvre. Lobjectif ultime est de crer une
organisation oriente stratgie do une exigence cruciale dalignement de
toutes les composantes directrices dune organisation sur sa stratgie. Ces
composantes concernent aussi bien les units oprationnelles que de soutien,
les ressources humaines, lquipe dirigeante, le processus budgtaire et le
systme de rmunration travers 5 phases dont lapplication au contexte de la
SNRT sera prsente dans la deuxime partie du prsent mmoire de
recherches.

53

DEUXIEME PARTIE : UN TBP SUR MESURE A LA

SNRT
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME
DEUXIEME PARTIE
La prsente partie constitue
stitue le deuxime pilier de la dmarche retenue pour la
conduction de la prsente recherche. En effet, il sagit de linvestigation terrain
qui a pour objectif de vrifier les hypothses initiales de la recherche, de
confronter les rsultats de linvestigation
linvestigation documentaire aux ralits sur le terrain
et de proposer la solution idoine pour rpondre la problmatique retenue.
Le premier chapitre est consacr au diagnostic stratgique. Dans la premire
section, nous prsenterons la mthodologie du diagnostic terrain retenue et son
dploiement. La synthse des rsultats du diagnostic terrain sera prsente
dans la deuxime section du premier chapitre.
Le deuxime chapitre sera ddi une proposition de mise en uvre du
tableau de bord prospectif et dune carte
carte stratgique SNRT en respectant les 5
phases de mise en uvre de la dmarche balanced scored cards.

54

Chapitre 1: Diagnostique stratgique de la SNRT

INTRODUCTION
Cest ce que nous pensons dj connatre qui nous empche souvent
dapprendre Claude Bernard
Bern
Le prsent chapitre se propose, dans la 1re section,
section de prsenter la
mthodologie de diagnostic terrain retenue et sa mise en uvre.
Dans la 2me section de ce chapitre, il sera procd lanalyse et synthse des
rsultats du diagnostic terrain.
terrain

55

SECTION
CTION 1: DEMARCHE ET DEPLOIEMENT
ENT DU DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
La
a thse professionnelle est une opinion, proposition quon sattache
s
soutenir
et dfendre, elle inscrit nos prconisations dans un cadre pragmatique en
corrlation avec nos ambitions de reconnaissance et dvolution,
volution, elle valide le
couronnement de la formation, certifie la bonification de nos comptences et
consiste mettre une technique au service des objectifs34. Partant de cette
dfinition linvestigation terrain est donc le cur de la prsente recherche car
elle consiste confronter la pratique la thorie. Les phases prliminaires de
notre recherche, telles que prsentes dans lintroduction de la prsente thse,
ayant consist tudier la documentation sur le concept, tablir des
de
hypothses et mieux prsenter la problmatique, plusieurs questions et
interrogations nous ont interpelles. Lors de cette investigation terrain nous
avons pu avoir les rponses ces questions et mieux connatre notre
entreprise.
L'objectif de la dmarche
rche dinvestigation terrain :
Linvestigation terrain vise valider les hypothses de la prsente thse
savoir la ncessit de trouver un moyen de faire face au menaces qui planent
sur la SNRT aprs son passage sans transition dune administration publique
publ

une socit anonyme de droit priv.

Afin de vrifier les hypothses sur la concurrence des chanes satellitaires
trangres et leur impact sur le tlspectateur marocain nous aurons
approcher un reprsentant de la direction centrale marketing, de la stratgie, de
la communication et de la coopration.
Concernant limpact de cette concurrence sur les annonceurs et diffuseurs le
Directeur Central de la Rgie Publicitaire sera mme de nous renseigner sur
ce point.
Ct mthodes de travail et volution
volution technologique plusieurs directions sont
concernes nous avons choisi dapprocher les directions les plus sensibles
cet lment savoir la Direction Gnrale de tldiffusion, la Direction Centrale
Technique et la Direction des Systmes dInformation.
dInformation
Pour les programmes nous avons interview trois directeurs centraux,
premier est le Directeur Central de la Radio Nationale, le second est
Directeur Central de la production et de lacquisition des Programmes TV et
dernier est le Directeur Central de la chane Tamazight et la directrice de
chane Arrabia.

le
le
le
la

Le mdiateur de la SNRT nous a renseigns sur son rle en tant quinterface

entre le public et la SNRT afin de mesurer limpact des programmes SNRT sur
le public.

34

Diapositive numro 4 du support du cours sur La mthodologie conduite Recherche de M.

Hassan CHAGAR.

56

Pour valider les axes relatifs au personnel et la formation, deux entits

distinctes ont d tre approches afin de nous claircir sur ce point savoir la
direction des ressources humaines et le responsable de la formation SNRT.
Enfin les hypothses concernant la dpendance financire de la SNRT vis--vis
vis
aux subventions de lEtat et la crdibilit conomique ont t discutes
discut avec le
directeur financier de la SNRT et le chef de dpartement finances et
comptabilit.
Acteurs ayant fait lobjet de linvestigation terrain
Le systme de pilotage propos vise permettre au top management davoir un
outil de suivi de lapplication au quotidien de la stratgie de lentreprise. Afin de
mieux comprendre les axes stratgiques de la SNRT nous
nous avons approch le
top et middle management concern.
Les personnes concernes sont susmentionnes dans le paragraphe
prcdent.
Outils utiliss
Le statut des personnes interviewes, la nature des questions poses et leur
nombre limit et afin dassurer
dassurer une meilleur interactivit nous avons opt pour la
solution idoine pour recueillir les informations qui nous a sembl tre les
entretiens semi directifs. En effet lentretien
entretien semi directif est une technique de
recueil dinformations qualitatives permettant
permettant de rassembler des faits et les
opinions des personnes interroges sur un sujet donn. Aussi cette technique
permet de centrer le discours des personnes interroges autour de thmes
dfinis pralablement et consigns dans un guide dentretien. Cette technique
qui, malgr le fait quelle se rvle complique mettre en place, permet tout
en tant centre sur le sujet interrog, de garantir ltude de lensemble des
questions qui intressent lenquteur.
Contrairement lentretien directif, lentretien
lentretie semi-directif
directif nenferme pas le
discours de linterview dans des questions prdfinies, ou dans un cadre
ferm. Il lui laisse la possibilit de dvelopper et dorienter son propos, les
diffrents thmes devant tre intgrs dans le fil discursif de linterview.
lint
Lentretien semi-directif
directif permet de recueillir des informations
informations de diffrents types
des faits et des vrifications de faits, des opinions et des points de vue, des
analyses, des propositions, des ractions aux premires hypothses et
conclusions des valuateurs.
Cest une technique qui peut donc tre utilise tout stade du processus
dvaluation
valuation : pour tablir une thorie sur le programme valu, identifier les
problmes, besoins et amliorations ncessaires35.

35

http://www.eureval.fr/IMG/File/FT_Entretien.pdf site visit en novembre 2010

57

Dmarche dinvestigation
La procdure adopte pour lentretien semi directif tait la suivante :
Phase 1:: Nous avons dtermin
dtermin les principaux points que nous voulons
aborder, les principales sources dinformation secondaires36, le constat et
hypothses valider par thme, les questions relatives la stratgie et les
questions relatives aux moyens dy parvenir. Ces lments
lments transcrits
tra
nous ont
permis de dterminer la liste des personnes interviewer.
Llaboration de ces lments sest faite grce un processus continu dallerdaller
retour entre linvestigation documentaire (littrature) et la traduction concrte de
ses percepts surr le terrain. La finalit escompte consiste structurer notre
approche de collecte de donnes laide du rfrentiel documentaire dans un
souci defficacit et de pertinence mais galement en vue denrichir ce
rfrentiel sur la base dlments concrets.
concrets
Phase 2 : Elaboration dun guide dentretien : le guide dentretien a t tabli en
fonction des objectifs de lenqute, des hypothses, et des axes du TBP. Nous
avons labor pour chaque axe, un guide dentrevue qui comporte une liste
structure autour des hypothses stratgiques de laxe valider, nos
hypothses par rapport aux objectifs stratgiques atteindre par axe, dune
part les questions relatives aux objectifs stratgiques et les questions en
relation avec les moyens dy parvenir dautre part.

36

En marketing on distingue deux types dinformation : les informations secondaires

secondair
et les
informations primaires. Dans le cas le plus simple, tout ou partie des informations que lon
cherche existent dj, et il suffit de savoir o elles se trouvent. Il sagit alors dinformations
secondaires, ainsi appeles parce quelles ont dj t recueillies une premire fois. Ces
informations peuvent se trouver lintrieur de lentreprise, dans les agences de publicit ou les
associations professionnelles, dans les publications officielles ou commerciales, ou bien
peuvent tre achetes des socits dtudesSi lentreprise ne trouve pas la rponse ses
problmes dans les informations secondaires, il faut directement collecter des informations
primaires auprs des consommateurs, des intermdiaires, des reprsentants, des concurrents
ou de toute
oute source dinformations approprie . Marketing Management de Kotler et
me
Dubois 9
dition.

58

Volet stratgie entreprise :

Principaux
objectifs Questions relatives aux Questions relatives
stratgiques atteindre
objectifs stratgiques
aux
moyens
d'y
parvenir
1. Image d'un service 1.
Comment
se
public crdible, fiable et distingue-t-on par rapport
indpendant au Maroc et aux autres chanes?
l'Etranger;

1. Comment russir

diversifier
les
thmes traits, les
contenus, et les
formes
de
traitement?

2. Reflter la ralit
marocaine de la manire
la plus exhaustive possible 2. Comment assurer la 2. Comment assurer
des un niveau d'thique
aux chelons national, singularit
rgional, linguistique et ce programmes?
professionnel lev?
dans tous les domaines
thmatiques intressants
et pertinents de la socit
(politique,
culturel,
conomie, sport, socit,
divertissement, religieux...)
3. Prise en compte des
majorits et minorits pour
promouvoir
la
3. Quels sont les points
comprhension culturelle
distinctifs du secteur
des programmes pour tous
public par rapport au
et accessible
ble tous.
secteur priv?

3. Comment assureassure
t-on
on le reflet de la vie
culturelle et de la
production
et
cration
culturelle
4. Comment assurer un
niveau lev de qualit, (Cinma, musique,
fiction...)
crdibilit et impact?

59

Laxe Financier :
Principaux
objectifs Questions relatives aux Questions relatives
stratgiques atteindre
objectifs stratgiques
aux
moyens
d'y
parvenir
1. Assurer la crdibilit et
l'indpendance financire

long
terme
2. Gnrer d'avantage de
recettes
propres
3. Rduire les frais de
production et les charges
financires
4. Augmenter la crdibilit
conomique

1. Quels sont vos

principaux
objectifs
stratgiques?
2. Comment voyez-vous
l'adhsion
de
votre
quipe votre stratgie
financire?
3. Quels sont les attentes
financires
de
notre
contrat programmes?

1.
Comment
envisagez
envisagez-vous
de
russir atteindre
les objectifs tracs?
2. Comment mieux
rpondre
aux
attentes financires
de nos actionnaires?
3.
Comment
augmenter
les
recettes
commerciales?
4.
Comment
rentabiliser
les
productions SNRT?
5. Comment assurer
la crdibilit et la
rentabilit
financire?
6. Comment rduire
les
cots
en
amliorant
la
qualit?

60

Laxe Personnel :
Principaux
objectifs Questions relatives aux Questions relatives
stratgiques atteindre
objectifs stratgiques
aux
moyens
d'y
parvenir
1. Prparer le personnel 1. Comment voyez-vous
SNRT l'adoption d'un le dveloppement des
projet stratgique
ressources
humaines
dans les prochaines cinq
annes?
2. Grer les problmes de
changement de gnration
et
de
dparts
3. Transformation des
mtiers classiques grce
notamment la formation
continue.

2. Le personnel SNRT
est-il prt adopter le
projet stratgique de la
SNRT?
3. Comment pourrez-t-on
amliorer d'avantage nos
ressources humaines?

1. Comment assurer
l'adhsion de nos
ressources humaines
au projet stratgique
de la SNRT?
SNRT
2. Comment assureassure
t-on
on
la
relve
3. Quels sont les
moyens mis en place
plac
par la SNRT pour
assurer le suivi du
personnel du rythme
rapide
des
volutions?

Laxe Processus
Principaux
objectifs Questions relatives aux Questions relatives
stratgiques atteindre
objectifs stratgiques
aux
moyens
d'y
parvenir
1. Adapter les structures
d'organisation,
les
comptences et la gestion
stratgique de l'offre aux
exigences et assurer une
meilleure prestation au
moindre
cot.
2. Dvelopper et rationaliser
les processus cls et les
activits de support en
tenant
compte
de
la
convergence
ce (synergies) et
la centralisation des
fonctions
de
direction
technique et administrative
3. La modernisation et la
numrisation des moyens
de
production,
de
transmission et de diffusion.

1. Qu'est ce qui nous

distingue par rapport
la
concurrence?
2. Quels sont nos
objectifs
pour
les
prochaines
annes?
3. Comment pourrez-ton mieux amliorer nos
processus de travail?

1.
Comment
atteindre les objectifs
tracs?
2. Comment assureassure
t-on
on l'efficience de
nos
processus?
3. Comment raliseralise
t-on
on les synergies
entre
tre les diffrentes
directions? Chanes?
Activits?
4. Comment assurer
la rationalisation des
mcanismes
de
fonctionnement?

61

Laxe Client
Principaux
objectifs Questions relatives aux Questions relatives
stratgiques atteindre
objectifs stratgiques
aux
moyens
d'y
parvenir
1. Fidlisation du public et
leadership par la qualit,
la diversit et l'impact des
programmes
2. Remplir le mandat du
cahier de charges sur
l'ensemble des plates
formes.
3. Etre toujours l'coute
des attentes du public

1. Quels sont vos

principaux
objectifs?
2. Quels sont les moyens
utiliss pour tre
l'coute des attentes du
public?
3.
Quels
sont
les
principaux
objectifs
tracs par le cahier de
charges?
4. Comment nos clients
nous considrent-ils?

1. Comment russir
rpondre
aux
attentes exactes du
public
tout
en
assurant la mission
de service public?
2. Comment russir
consolider les scores
d'audience?
3. Comment assurer
la
promotion
du
pluralisme et de la
diversit culturelle?
4. Comment value-tvalue
on notre image par
rappor nos clients?
rapport

Nous avons plac en annexes, le tableau qui a servi de feuille de route pour les
interviews.
Phase 3 : La prise de rendez-vous
rendez
: les rendez-vous
vous taient pris par tlphone
et souvent les personnes concernes demandaient avoir un email qui
prcisait lobjectif et le thme de la recherche voir mme les questions qui
seront poses afin de mieux les prparer.
Phase 4: Le droulement de lentretien : lentretien semi-directif
directif se droulait en
face face sur le lieu de travail et commenait par une prsentation du
concept, ses valeurs ajoutes.
ajoutes Le dbat tait par la suite lanc pour recueillir
les premires impressions de la personne. A fur et mesure et en fonction du
droulement de lentretien, nous faisions une reformulation de synthse et
e nous
introduisions les sous-thmes
sous thmes du guide non abords spontanment par
linterview.
Tous les entretiens se sont drouls dans de trs bonnes conditions et nous
avons russi avoir un esprit de collaboration de lensemble des personnes
interviewes.
Dmarche du diagnostic
Loutil utilis pour lexploitation des donnes recueillies dans la phase du
diagnostic terrain est le tableau de bord prospectif. Les donnes recueillies ont
t analyses et organis selon les 4 axes du TBP. Aussi nous avons replac
replac
les recommandations recueillies et les critiques formuls selon les 5 tapes de
la mise en place du TBP.
62

SECTION 2: ANALYSE ET SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

STRATE
Lensemble des entretiens se sont drouls
drouls dans un cadre trs
t
convivial et ont
constitu une
e excellente occasion,
occasion, selon lavis des personnes interviewes,
dengagerr la rflexion sur une thmatique fondamentale pour lentreprise. Les
personnes interviewes nous ont mme remercis de leur avoir permis de
canaliser leur rflexion sur le sujet.
Linvestigation terrain nous a permis de confirmer les hypothses de notre
recherche savoir :

Lintensification de la concurrence, la multiplication des chanes et

supports, la monte en puissance du numrique, qui ont pouss les
oprateurs adopter des stratgies de bouquet de chanes et
services pour faire face au phnomne de la fragmentation de
laudience ;
Laugmentation des cots de contenu et la contrainte des ressources de
plus en plus limites, ncessitant de raliser des synergies fortes tout en
prservant lidentit des chanes
cha
;
Le besoin des dirigeants dun outil synthtique permettant dassurer le
suivi de lexcution de la stratgie et surtout de la communiquer
lensemble des intervenants. Ils se soucient par rapport la
problmatique
que dallier la performance financire et qualitative tout en
ralisant leurs objectifs stratgiques.
Aussi cette investigation a permis de confirmer la problmatique de cette
recherche savoir le souci des dirigeants
dirigeant dallier performance financire et
qualitative
alitative dans la cadre dun suivi au quotidien de la stratgie de la SNRT?
Dautre part, les principaux axes stratgiques de la SNRT ont
on t clarifis tels
que dfinis par son contrat programme 2009-2011
2009
:
La Stratgie Gnrale de la SNRT lhypothse initiale
iale tait que le but principal
de la SNRT tait dassurer sa mission de service public tout en assurant son
quilibre financier, ce postulat contraint la SNRT adopter une dmarche ne
pouvant
nt donc pas uniquement rpondre aux mcanismes du march
notammentt en matire dadquation de la grille aux attentes des annonceurs et
des publicitaires. Lors de linvestigation terrain nous avons pu mieux expliciter
cet axe stratgique qui justement vise assurer la mission de service public de
la SNRT,, en matire dinformation,
dinformation, dducation et de divertissement, ciblant
lensemble de la population marocaine :

en consolidant sa position en terme daudience en proposant une offre

diversifie, locale et de proximit porte par une politique soutenue de la
production nationale
nationale avec linnovation et lamlioration continue de la
qualit du contenu;
contenu
en se distinguant
distinguant par une programmation qui renforce lexigence de la
qualit ditoriale base sur le principe de la proximit et sur des
concepts fdrateurs ;

63

en redoublant defforts pour dvelopper davantage la production

nationale, notamment la fiction marocaine, avec une innovation et une
amlioration continue de la qualit des contenus permettant la SNRT
de russir sa fonctionnalit de miroir de la socit.
La SNRT propose,
pose, via ses services dits, une programmation de rfrence,
gnraliste et diversifie, lintention du public le plus large, fonde sur les
valeurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi que sur
les valeurs humanistes universelles.
universe
Afin de russir sa mission, la SNRT a trac les trois grands axes stratgiques
pour la priode 2009-2011
2009
:

Figure 7 : Les axes stratgiques de la SNRT

37

Les objectifs stratgiques dcrits plus hauts sinscrivent dans la continuit

con
et
leur ralisation se fait dune manire progressive et lors de notre investigation
terrain nous avons pu toucher quelques dclinaisons effectives de la ralisation
progressive sur le terrain de ces grands axes :
(1) Mission du service public
La SNRT est une entreprise pluridimensionnelle oprant dans un secteur
volatile, o la ractivit, la prsence et laccompagnement de lvolution
technologique sont requises. Toutes les fonctions doivent contribuer au bon
37

Conception personnelle

64

fonctionnement de la chane productive.

productive. Pour assurer cette mission de lourds
investissements sont ncessaires et afin de mieux exploiter ces
investissements la SNRT a adopt un systme de mutualisation des ressources
en utilisant les mmes moyens de diffusion et de production pour lensemble
lense
des chanes selon un planning hebdomadaire. Seuls les moyens techniques
lgers (montage, postproduction) sont fournis toutes les chanes.
La SNRT a pour objet, selon son cahier de charges, dassurer lexcution de la
politique de lEtat dans le domaine de la tlvision, de la radio, de la
tldiffusion, de la production et de la publicit. Ainsi toutes les activits de la
Socit Nationale de Radiodiffusion et de Tlvision sont encadres par un
cahier des charges prcis dictant une feuille de route
route et des objectifs
atteindre pour les diffrentes chanes du groupe.
Pour se faire la SNRT sest trace
trac les objectifs ambitieux suivants :

Amlioration de la qualit des grilles des programmes en assurant une

prestation de qualit ;

Renforcement des grilles des programmes et des lignes ditoriales de

lensemble des services dits ;

Nouveaux concepts
concept accs sur la proximit, tant au niveau de
linformation quau niveau des magazines de socit et des missions
culturelles et de divertissement ;

Promotion du sport national (Arryadia, vitrine des mutations que

tmoigne le sport national) ;

Programmation diversifie
diversifi aligne sur les tendances
nces de consommation
du produit tl / radio.
radio

(2) Dveloppement de tldiffusion et des technologies de diffusion

diffusion
La stratgie de la SNRT en matire de tldiffusion est dassurer la couverture
de lensemble du territoire tout en suivant lvolution technologique et en
assurant la maintenance de lexistant et le remplacement des quipements
dfectueux. Aussi la SNRT
SNRT compte avoir plus de chanes diffuses sur le
satellite, accompagner le dveloppement des nouvelles chanes et assurer la
diffusion des chanes existantes.
Pour russir atteindre ces objectifs plusieurs moyens doivent tre mobiliss,
pour la diffusion on distingue deux modes
modes de diffusion terrestres utiliss par la
SNRT la diffusion analogique et la diffusion numrique, en plus de la diffusion
satellitaire, linternet
internet ADSL de Maroc Telecom et la tlvision mobile terrestre
(ou personnelle) TMP
TM 38 qui sont tous des moyens qui se compltent.
38

La Tlvision Mobile Personnelle a t lanc par la SNRT en 2008, elle permet toute
personne ayant un tlphone compatible DVB-H
DVB H et se trouvant dans une rgion couverte par
65

Plusieurs sites de diffusion sont ncessaires afin dassurer

dassurer la couverture
terrestre de lensemble du territoire, plusieurs efforts ont t conjugus
co
afin
dassurer la couverture 100% du royaume surtout pour les
les principales chanes
du bouquet SNRT. Au regard de lampleur des investissements consquents
ncessaires, ces projets stalent
stale
dans le cadre dun plan pluriannuel
dinvestissement
investissement ( titre dexemple le plan de mise en place de la couverture en
TNT a t lanc en 2006 et prendra fin en 2015.
2015. Ce plan dinvestissement
donne la priorit aux agglomrations les plus importantes (densit de la
population, importance conomique, difficult daccs).
daccs). Aussi les moyens
mettre en place (en terme de puissance de diffusion)
diffusion) dpendent de la taille de
lagglomration et ncessitent des ajustements rguliers.
rguliers Afin dassurer la
couverture dune zone plusieurs projets doivent tre lancs : local, support
technique, quipements dmissions (metteur, pylne, antenne),
quipements
uipements propres
propre la diffusion, moyens humains,lexcution de ces
projets suivent une logique prcise car il y a des projets qui doivent tre lancs
avant dautres et qui ncessitent plus ou moins de temps tre mis en place.
Les directions concernes noprent pas dachats superflus mais procdent
des ngociations drastiques, font appel la concurrence, connaissent trs bien
le march, ses acteurs et les quipements, demandent des chantillons
chant
et des
tests pralables.
(3) Modernisation et rationalisation
rationalis
de la gestion,, dveloppement des ressources
humaines et matrielles et diversification des ressources propres
La SNRT a lanc en 2006 un projet de mise
mise en place dun systme
dinformation intgr JDE et qui a t oprationnel partir de 2009, et afin
af
dexploiter ses donnes, la SNRT a mis en place Qlick View qui est un outil
daide
e la prise de dcision qui est dploy progressivement partir de JDE.
Cet outil peut parfaitement tre paramtr selon les 4 axes du tableau de bord
prospectif.
Plusieurs
rs actions sont menes au quotidien afin de permettre la SNRT de
raliser dimportantes conomies travers notamment des tudes approfondies
pour voir les raisons de hausse des rubriques de dpenses les plus
importantes. A titre dexemple, une tude dmontrer
dmontrer que les appels les plus
frquents se font vers des mobiles internes, do lide de gnraliser des
numros mobiles vers lesquels les communications internes sont gratuites.
Aussi les nouvelles chanes taient un excellent chantier de mise en pratique
prat
des techniques de gestion et dquipements modernes avec des studios
dcors virtuels, des contenus entirement numriss ne faisant plus appel aux
cassettes. La chane Tamazighte a eu un nombre important dannonceurs ds
son lancement, signe de confiance
conf
de la part du march.

cette technologie de recevoir toutes les chanes du bouquet sur son tlphone portable et ceci
gratuitement et sans connexion internet.

66

Volet contenu et client:

client
La SNRT doit rpondre aux exigences chiffres de son cahier de charges et
aux attentes de son public mais avec quelle qualit ? et remplir les obligations
du cahier de charges est-il
est suffisant ?
La concurrence exponentielle, les besoins du public en mutation permanente et
le fait que la lgitimit de la SNRT tient la diffrence par rapport l'offre de la
concurrence sont les principaux postulats discuts dans ce volet.
Les chiffres daudience ne
ne sont pas toujours rvlateurs des rels gots des
tlspectateurs, une programmation identique peut avoir des rsultats trs
diffrents en fonction du timing de la diffusion, de la saison, de la concidence
ou non avec un important vnement sportif ou dun
dun autre programme grande
audience sur une chane concurrente.
La Radio
La radio a toujours eu une grille riche en programmes mais ces programmes
ntaientt pas accompagns par une bonne publicit, lauditeur tombait par
hasard sur un programme intressant
intres
du fait quil ny avait pas de bande
annonces. Les grilles tant saisonnires,
saisonnire , les auditeurs, mmes
mme les plus fidles
narrivaient pas reprer facilement les crneaux de leurs programmes
facilement. Pour palier ce problme, la SNRT a abolit le systme
systm des grilles
saisonnires et la troqu contre une programmation horizontale par plages
horaires rpondant aux besoins spcifiques des auditeurs de la tranche horaire
et ce travers des tudes marketing,
marketing, cest lauditeur qui faonne la grille
travers ses
es rponses des questions spcifiques : Qui coute ? Quand ? Ces
tranches sont animes avec des capsules (mini programmes de quelques
minutes), cest la tranche qui prend la couleur de la saison, de lvnement, du
jour. Aujourdhui lauditeur repre des programmes dans les tranches.
Pour valoriser les ralisations radiophoniques, la SNRT a cr dun programme,
un vnement culturel avant son passage travers les bandes annonces et
aprs sa diffusion via les dbats et les forums grce notamment des
partenariats avec des journaux et magazines.
Afin dviter le cannibalisme entre les diffrentes chanes radiophoniques du
groupe, la SNRT a procd un repositionnement des chanes.
La Tlvision
Le mois de Ramadan tant la priode de pic de la consommation des
programmes tlviss et surtout des programmes marocains, plusieurs tudes
se font afin de prparer des programmes taills sur mesure par rapport aux
prfrences des consommateurs. Ainsi
Ainsi une tude de march est faite avant et
aprs le mois de ramadan. Les rsultats de ces tudes orientent la
programmation de la chane. La programmation en primes time est accorde
aux programmes les plus apprcis par les consommateurs. Des tudes sur
des pilotes sont effectues mme avant le lancement du tournage de quelques
sitcoms. Ainsi titre dexemple les pr-tests
pr
ont mis Dar Al Warata en tte
et les post-tests
tests ont confirm a posteriori les premiers rsultats.
67

La SNRT ayant un large historique

historique derrire, la sauvegarde du patrimoine revt
une grande importance do le lancement dun grand projet de numrisation
des archives avec la possibilit de les commercialiser via le circuit de
distribution des socits de production et sur le site de la SNRT.
Volet processus :
Lantenne dicte les processus. Lantenne a faonn la manire de travailler
des gens. Tout le monde est conditionn par lantenne 39 . La nature de la
mission de la SNRT dicte les exigences de mthodologie de travail, les mtiers
doivent tre grs par les fonctions et non par la hirarchie et encourager la
cration.

Radio

Figure 8 : La SNRT vhicule de laudiovisuel

40

La rapide volution des progrs technologiques, ainsi que l'augmentation de la

concurrence avec
vec les autres diffuseurs poussent la SNRT avoir des
processus de gestion, de production d'avantage axs sur l'offre en faisant delle
un de ses principales clefs de succs. Aussi la SNRT uvre maintenir sa
position de leader dans le dveloppement de la
la tldiffusion et le dploiement
des technologies de diffusion, notamment numriques, assurant un
contrepoids efficace la prminence du satellite et par la consolidation et
le renforcement de la couverture tlvisuelle nationale par la numrisation du
rseau, par limplantation de nouveaux sites de Tlvision Numrique Terrestre
TNT, pour aboutir au tout numrique en 2015, date dextinction de
lanalogique recommande par lUnion Internationale des Tlcommunication
(ITU)41 et la quasi gnralisation des nouveaux standards technologiques
relatifs la chane de production, post production et de diffusion.

39

Management technique de la SNRT.

40

Conception personnelle

41

LITU est linstitut spcialise des nations unies pour les technologies de linformation et de la
communication. Ple de convergence mondial o se retrouvent pouvoirs publics et secteur
priv, lUIT
UIT aide le monde communiquer, et ce dans trois secteurs : les radiocommunications,
la normalisation et le dveloppement. LITU a t cr en 1865, elle a son sige Genve,
Suisse et compte 192 Etats membres et plus de 700 membres du secteur et associs.
associ

68

Volet personnel :
Le personnel SNRT est majoritairement issu de la fonction publique, le systme
de rmunration variable
variable a t introduit en 2006. La prparation du personnel
adhrer au projet stratgique de la SNRT est une condition sin qua non
l'atteinte des objectifs. Il faudra donc moderniser et rationaliser la gestion des
moyens humains et matriels.
La gestion du personnel au sein de la SNRT se limite au volet administratif et
ninclut pas encore le dveloppement et la gestion des carrires.
Nanmoins, la
a SNRT a tabli depuis plusieurs annes une convention avec
lInstitut National dAudiovisuel INA42 destine toutes
outes les directions de la
SNRT ( lexception de ladministration, de la direction Marketing et de la
direction sportive) avec une forte participation dAl Oula, de la 4me et de la
Radio. Cette formation dispense par niveaux touche au volet juridique,
technique, filire de mtiers son, image, montage, ralisation, journalisme,
production, programmes, transmission).
Les ralisateurs et scnaristes de fictions radiophoniques se faisant de plus en
plus rares, la radio a tabli

des deals avec les coles pourr encourager les futurs

journalistes et porteurs de mtiers audiovisuels en passant une fiction ralise
par des tudiants. En contre partie lcole sengage insrer dans son cursus
tous les mtiers dont la radio a besoin.
Volet Financier :
Depuis son passage
ssage en S.A la SNRT a mis en place des outils de pilotage et
des reporting financiers qui ont gagn en perfection au fur et mesure que la
socit murissait.
Nous citerons, titre non exhaustif, les principaux outils de pilotage au sein de
la SNRT :

Le CPC prvisionnel : tabli sur une priode de 3 ans, il prsente les

rsultats raliss dans la dernire anne, anne de rfrence, et les
prvisions sur les 3 annes suivantes en dgageant les rsultats
prvisionnels. Il permet aussi de dgager un ensemble
ensembl dindicateurs de
performance afin de dterminer si ces prvisions sinscrivent dans le
cadre des principales orientations stratgiques de la SNRT.
Le tableau de financement : il retrace les besoins financiers en
investissements effectuer ainsi que les ressources prvisionnelles qui
financeraient ces investissements.
Le Bilan prvisionnel : tabli sur la mme base que les situations cites
prcdemment il permet davoir une
u meilleure visibilit sur lvolution des

42

LInstitut National de lAudiovisuel INA, a t cr dans le cadre de la rforme de laudiovisuel

franais mene en 1974. Cest un tablissement public charg de la conservation des archives,
des recherches de cration audiovisuelle et de la formation
formation professionnelle et reoit pour
financer ses activits une partie de la redevance audiovisuelle.

69

actifs et passifs de la SNRT et de dgager des ratios prvisionnels pour

le management.
Le programme dinvestissement : tablit sur une base minimale de 5 ans,
il reflte les besoins en investissements dtaills et chiffrs par
direction : Equipements de tldiffusion (satellite, faisceau hertzien, TNT,
TMP, TV analogique, Radio FM, nergie, infrastructures de
tldiffusion..), quipements audiovisuels de production et de
postproduction, investissements prvoir pour
pour la cration des nouvelles
chanes, les autres quipements tels que les amnagements,
informatiques, logiciels, applications, habillage des chanes Radio et TV.
TV
Les budgets annuels : les budgets de production de la SNRT sont
prsents par chane,
chane les budgets
ets dexploitation sont consolids au
niveau de la Direction Centrale Administrative et Financire, les charges
lies au personnel sont prsentes
prsent s dans une rubrique part mais ne
sont pas clates par centre de cot. Pour le budget dinvestissement, la
tranche annuelle
uelle du programme pluriannuel est propose par la Direction
Gnrale de la Tldiffusion, la Direction Centrale Technique, la
Direction des Systmes dInformation suivant lavancement de la
ralisation des projets dont elle assure la maitrise douvrage.
do
La
trsorerie prvisionnelle permet de dterminer les principaux
encaissements et les principaux dcaissements prvus sur une priode
donne.
La comptabilit Gnrale : travers les arrts priodiques raliss par
lquipe comptable la SNRT a une
une visibilit ponctuelle sur la ralisation
des prvisions pluriannuelles telles que mentionnes sur son contrat
programmes avec lEtat.
Le reporting financier : il constitue un moyen de rendre compte
rgulirement, suivant un format labor par la direction
directi financire, la
hirarchie ou un client interne, du droulement des principales
oprations et de lvolution de la gestion telles que les ralisations de la
trsorerie (encaissements et dcaissements par rubriques raliss
mensuellement ), les encaissements
encaissements dtaills par anne et mois du
chiffre daffaire publicitaire, les encaissements et dettes recouvrer par
rgie pour les recettes de la TPPAN, un aperu quotidien de la
trsorerie, lvolution des engagements de la SNRT par rapport aux
budgets prvisionnels.
rvisionnels.

70

43

Figure 9 : Synthse des outils de pilotage

La dpendance financire de la SNRT par rapport aux subventions tatiques et

le dilemme consistant faire augmenter les recettes publicitaires et de TPPAN
tout en baissant les charges de fonctionnement et de production taient les
principaux points soulevs au niveau financier. Do la ncessit
ncessit de dvelopper
et diversifier ses ressources propres, notamment publicitaires grce ladoption
dune stratgie commerciale pertinente qui sarticule autour dune politique
marketing plus agressive et du dveloppement doffres concurrentielles et
mieux
eux adaptes aux diffrentes cibles, afin dattirer de nouveaux clients,
notamment les PME, en contribuant ainsi au dveloppement et
lassainissement du march publicitaire.

43

Schma reproduit partir de la thse prsente de Mme Soufiani Nada pour lobtention du
master en management public portant sur Le pilotage stratgique par
p
loutil Balanced
Scorecard : lments de rflexion pour amliorer le systme de pilotage Maroc Telecom

71

CONCLUSION
Le systme de gestion mis en place la SNRT et
e relat
t dans ce chapitre
prsente dimportants
importants avantages et permet aux dirigeants de la SNRT davoir
des aperus priodiques sur les ralisations et les prvisions du management.
Cependant la SNRT na pas encore une structure ddie la synthtisation des
diffrentes situations
uations fournies par lensemble des directions de la socit. Cette
lacune est ressentie par le top management qui se retrouve avec des
informations redondantes
redondante et dautres insuffisantes. Aussi
si les aspects non
financiers de la gestion ne sont que rarement matrialiss par des situations. Le
TBP permet justement de concentrer lensemble de ces informations sur une
seule situation synthtique.

72

Chapitre 2: La mise en place du TBP au sein de la SNRT

INTRODUCTION
Le prsent
nt chapitre se propose de prsenter une proposition chronologique de
mise en uvre dun tableau de bord sur mesure la SNRT travers les 5
tapes prconises par les auteurs en commenant par dterminer la mission,
vision et stratgie de la SNRT et en aboutissant la proposition dune carte
stratgique
tratgique et dun TBP SNRT en passant par la dtermination des valeurs cls
de la SNRT, la mise en adquation de lorganisation avec sa stratgie, de faire
de la stratgie laffaire quotidienne de tous, transformer la stratgie en un
processus continu et mobiliser le changement grce au leadership des
dirigeants.
Il convient ici de donner un bref aperu sur la notion du pilotage stratgique
selon J. Castelnaux, L. daniel, B. Mettling,
Mettling, dont le but est de stimuler la
vigilance collective de lentreprise et dassurer ladquation de ses
processus avec
ec ses objectifs stratgiques 44.

Figure 10 : le pilotage au quotidien

45

44

Le pilotage stratgique : Comment mobiliser lnergie collective J. Castelnaux,

Cas
L. daniel,
B. Mettlin.
45

Adaptation de la diapositive numro 8 de la prsentation de M. Abdelhaq ElHiyani intervenant

lISCAE sur le sujet des Tableaux de bord prospectifs en tant que moyen de pilotage
stratgique .

73

SECTION 1 : LES PREALABLES DE LA MISE EN PLACE DU TBP

Lors de nos entretiens
tiens sur le terrain trois mots revenaient systmatiquement
chez tous les responsables interrogs cohsion, synergie et convergence.
Comment labsence de convergence handicape-t-elle
handicape elle la SNRT? Les auteurs du
TBP illustre leffet de la convergence la lumire diffuse manant des
d milliers
de watts de lampes incandescentes et fluorescentes dans une salle bien
claire si nous comparons cette lumire chaleureuse et diffuse au faisceau de
lumire manant dune petite pile dune pointe laser de poche. Malgr ses
ressources limites (deux piles de 1,5 volts) la pointe laser produit une lumire
aveuglante grce lmission de tous les photons et de toutes les radiations
lumineuses sans dphasage et de faon cohrente. Le laser fonctionne de
faon non linaire, il emploie sa source dnergie
dnergie limite pour produire un
faisceau dune lumire incroyablement brillant et concentr. De la mme faon,
une stratgie bien conue et bien comprise peut, grce la cohsion et la
convergence des ressources limites de lorganisation produire une
performance
erformance exceptionnelle.
Le retour sur exprience des entreprises ayant adopt le TBP dmontre quil
leur a assur la cohsion et la convergence de leur quipe dirigeante, de leurs
centres de profit, de leurs effectifs, de leur technologie de linformation
linformati
et de
46
leurs ressources en capitaux au profit de la stratgie de lorganisation.

47

Figure 11 : Cohsion et convergence des ressources autour de la stratgie

46

Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ?

Pour Crer
er une entreprise oriente stratgie. Edition dOrganisation 2005, page 9.
47

Ibid page 10

74

Grce leurs recherches menes sur des entreprises ayant adopt, avec
succs le TBP, Norton et Kaplan ont dcouvert un schma rcurrent pour
atteindre cette convergence et cette cohsion. Bien que chaque organisation
aborde le problme de faon diffrente, des rythmes diffrents et dans un
ordre diffrent, CINQ principes communs les unissent. Cest ce quillustre le
schma ci-dessus :

48

Figure 12 : Les principes de lorganisation oriente stratgie

Premier principe - Traduire la stratgie en termes oprationnels

Le TPB fournit la recette qui permet dassocier des ingrdients prsents
dans la structure pour leur permettre de crer de la valeur long terme.
Le TBP fournit un cadre pour dcrire et communiquer la stratgie de faon
cohrente et claire. Nous ne pouvons gure nous attendre appliquer une
stratgie si nous sommes incapables de la dcrire. A lencontre de ce se qui se
passe dans le domaine financier, o il existe des documents standards tels que
le grand livre, le compte de rsultats et le bilan pour
pour illustrer le plan financier, il
nexiste pas de format gnralement reconnu pour dcrire la stratgie. Il y a
autant de manires de dcrire une stratgie que de thoriciens ou de
mthodologies dans le domaine. Grce la collaboration des auteurs du TBP
TB
avec plus de deux cent quipes dirigeantes ils ont pu mettre au point un

48

Ibid, page 10

75

nouveau cadre pour dcrire et appliquer la stratgie. Ce nouveau cadre baptis

la carte stratgique est une structure logique et dtaille pour dcrire la
stratgie (une suggestion
suggestion dune carte stratgique pour la SNRT est propose
dans la prochaine section). Les mesures des liaisons de cause effet dans les
cartes stratgiques montrent comment les actifs immatriels se transforment en
rsultats matriels (financiers).
Deuxime principe : Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie
La synergie est le but suprme de la conception de lorganisation 49. Dans
cette optique les organisations mettent en place des organigrammes et des
procdures qui savrent elles seules
seules insuffisantes. La SNRT comprend de
nombreuses directions centrales, centres de profit et de cots et de
dpartements spcialiss qui ont chacun leurs propres objectifs stratgiques.
Chacune de ces entits a son savoir, son langage et sa culture do la
naissance
aissance de cloisonnements fonctionnels constituant une barrire majeure
lapplication de la stratgie. Pour franchir les barrires et parvenir
communiquer et se coordonner au travers de ces fonctions spcialises et
pour que la performance de la SNRT
SNRT soit plus que la somme de ses parties, les
diffrentes stratgies doivent tre lies et intgres. Grce sa carte
stratgique, la SNRT dfinit les liaisons et sassure que ces liaisons seffectuent
vraiment.
La SNRT est une institution ayant plusieurs chanes ceci peut lui procurer un
avantage parental50 provenant de plusieurs ressources, parmi celles-ci
celles on
peut cit, telles que dfinit dans le prcdent chapitre, la gestion et lexploitation
en commun, entre centres de profits, de capacits, de fonctions,
fonc
de clients, de
technologies, de matriel technique, de comptences cls ou de relations
extrieures (avec les administrations, les syndicats, les bailleurs de fonds ou les
fournisseurs). Pour
our pouvoir relier les services de production (directions de la
production radios et TV, rgie publicitaire, direction centrale technique et la
direction gnrale de la tldiffusion) aux services communs ou units de
soutien (direction centrale administrative et financire) laide de leurs BSC
respectifs.
Le schma ci-dessus
dessus donne une proposition dune cartographie de tableau de
bord gnral pouvant servir dfinir les priorits que les centres de profit et les
units de soutien doivent partager.

49

Ibid. Page 13.

50

Le concept davantage parental a t dvelopp par MM Goold, Alexander et Campbell.

Leur thorie illustre comment les organisations
organisations ayant plusieurs activits peuvent bnficier
davantages institutionnels en influenant, ou maternant les activits quelles possdent et
contrlent. Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company . New
York : John Wiley & Sons, 1994 et Corporate Strategy : The Quest for Parenting Advantage
Harvard Business Review (mars-avril
(mars
1995) : 120 32.

76

L'institutionnel

Le tableau de bord institustionnel

(point stratgiques communs)

Concepts
1. Croissance ambitieuse
2. Fidlisation client
3. Leaders de la mode
4.Domination de la marque
5. Exprience d'achat
6. Fournisseurs fiable
7. Comptence adquates
8. Bonne information

Mesures
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

Un tableau de bord institutionnel dfinit les

priorits stratgiques gnrales

Gamme
d'activits

Les units de soutien

Les partenaires
extrieurs

Centre de profit
A B C D

xxxxxxxx

* Finance
* Marketing
* Distribution
* Approvisionnement
* Achat
* Immobilier
* Ressources humaines
* Informatique

* Tableau de bord client

* Tableau de bord du distributeur
* Tableau de bord de joint-venture
* Tableau de bord du fournnisseur
* Tableau de bord d'une nouvelle activit
* Tableau de bord du sous-traitant

Chaque unit de soutien labore un plan et un

tableau de bord prospctif pour partager les
"meilleurs pratiques" et crer des synergies entre

Chaque centre de profit labore un plan long

terme et un tableau de bord prospectif en
adquation avec les points stratgiques
retenus.

Plans et tableaux de
bord dfinissent des
relations avec des
partenaires extrieurs
51

Figure 13 : Relier et mettre en adquation

adquation lorganisation avec sa stratgie

Troisime principe : Faire de la stratgie laffaire quotidienne de tous

La SNRT opre dans un secteur bas essentiellement sur la crativit artistique
et la rigueur technique. Pour quelle puisse atteindre ses objectifs tous les
salaris doivent tre en adquation avec sa stratgie. La difficult est de savoir
comment enrlerr le cur et lesprit de tous. Les salaris doivent comprendre
qui sont les tlspectateurs et les auditeurs, de faon pouvoir leur offrir la
production qui rpond leurs attentes.
Afin que la SNRT puisse tre une organisation oriente stratgie elle doit
d
utiliser le TBP dans le cadre de trois processus diffrents pour mettre en
adquation ses salaris avec la stratgie :
La communication et la formation : les salaris doivent entendre parler de la
stratgie et la comprendre pour pouvoir aider lappliquer.
lappli
La mise au point dobjectifs individuels et par quipe : conus par les salaris
eux-mmes
mmes individuellement ou en groupe, ces objectifs doivent tre cohrents
avec le succs de la stratgie.
Les systmes de stimulation et de rcompenses
rcompen
: le salaire
salai quilibr : les
salaris doivent avoir limpression que lorsque la SNRT ralise ses objectifs
stratgiques ils participent aux rcompenses, linverse, lorsquelle choue, ils
51

Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ?

Pour Crer une entreprise oriente stratgie.
stratgie. Edition dOrganisation 2005, page 175

77

devraient ressentir une certaine pnalisation. Lorsque tous les salaris

comprendraient
omprendraient comment leur rmunration est lie la ralisation des
objectifs stratgiques, la stratgie deviendrait rellement le travail quotidien de
chacun.
Quatrime principe : Transformer la stratgie en un processus continu
Le TBP est le pivot du processus dapprentissage stratgique liant le processus
de contrle de lexploitation au processus dapprentissage et de contrle pour
grer la stratgie.
Le systme de gestion orient stratgie propos instaure trois remdes pour
permettre de mettre niveau
ni
lancien systme :
Relier la stratgie au processus budgtaire : la SNRT opre dans un
environnement changeant constamment et se doit de remplacer les budgets
fixes par des prvisions mobiles.
Fermer la boucle stratgique grce un systme de retour dinformations
stratgiques reli au TBP. Les responsabilits passent de la gestion de
secteurs fonctionnels cloisonns, la gestion de thmes stratgiques intgrs.
Vrifier, apprendre et adapter : le TBP rend explicite les hypothses de la
stratgie. Less quipes de responsables peuvent approfondir leurs analyses
lorsquelles tudient et vrifient les hypothses du tableau de bord laide du
systme de retour dinformation du TBP. La stratgie volue en temps rel au
fur et mesure que de nouvelles ides
ides et de nouvelles orientations mergent
de lorganisation.
Avec le systme de gestion orient stratgie, les quipes de direction :
suivent les performances par rapport la stratgie ;
travaillent en quipe pour interprter les donnes ;
crent de nouvelles
nouvell perceptions stratgiques ;
formulent de nouvelles orientations stratgiques ;
actualisent les indicateurs sur les tableaux de bord ;
modifient leurs budgets.
Cinquime principe : Mobiliser le changement grce au leadership de la direction
John Kotter a soigneusement fait la distinction entre les mots management et
leadership en dcrivant la transformation : Le management est un ensemble
de processus qui peut permettre un systme humain et technologique
complexe de fonctionner sans heurtLe leadership est un ensemble de
processus qui au dbut cre les organisations ou les adapte des
circonstances extrmement changeantes La transformation russie comporte
70 90% de leadership et seulement 10 30% de management 52
Ainsi pour que le TBP propos la SNRT soit encore plus efficace il doit faire
partie dun large processus de changement au sein de lorganisation. Des
changements majeurs sont entrain de se produire dans lunivers concurrentiel,
concurrentiel
52

John P. Kotter, Leading Change (Boston : Harvard Business School Press, 1996), 25-26.
25

78

manageriel et technologique de la SNRT, elle se doit donc de

d se fixer des
objectifs ambitieux afin de raliser de meilleures performances. Ladoption dun
nouveau systme de mesure aidera les responsables communiquer leur
vision en faveur du changement et responsabiliser les centres de profit et tous
les salaris pour quils imaginent de nouveaux moyens daccomplir leur travail
quotidien afin daider lorganisation atteindre ses objectifs stratgiques.
Nous proposons dentamer le TBP dans lunit ayant une stratgie complte et
constituant le cur de mtier de la SNRT savoir la production audiovisuelle.
Le TBP fournit le mcanisme qui permet de traduire cette stratgie en objectifs
et en indicateurs ayant des relations de cause effet qui peuvent alors tre
communiqus aux sous units et aux individus.
Enfin,
nfin, le tableau de bord devrait tre considr comme le systme interactif de
lorganisation, un systme fait pour provoquer les questions, les discussions, le
dbat et le dialogue. L o le TBP se rvle le plus puissant, ce nest pas tant
pour expliquerr le pass que pour stimuler lapprentissage et canaliser les
questions et les discussions sur les moyens davancer vers lavenir.

79

SECTION 2 : LE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A

TRAVERS LUTILISATION
LUTILISATIO DU TALEAU DE BORD PROSPECTIF
P
En 1996, lapplication du TBP aux secteurs but non lucratif et aux
administrations ntait qu ses dbuts. Au cours des quatre annes qui ont
suivi, le thme a t largement accept et adopt par ces organisations de par
53
le monde . La principale diffrence dans
dans ces secteurs est venue dun soin
plus attentif apport aux clients. Les clients sont placs tout en haut des cartes
stratgiques des TBP, car en dernier ressort cest une prestation de service
adquate aux clients qui justifie lexistence de la plupart des administrations et
54
des organisations but non lucratif .
La stratgie ne devant pas tre un processus de gestion isol, il existe un
continuum qui dbute, au sens large du terme, avec la mission.
mission Le schma cidessus reflte le passage prendre pour
pour arriver la traduction de la mission en
rsultats souhaits.

55

Figure 14 : Traduire une mission en rsultats souhaits

E1 - La mission de la SNRT telle que nous lavons dfini dans les chapitres
prcdents est surtout dassurer la politique de lEtat en matire dinformation,
dducation et de divertissement ciblant lensemble de la population marocaine
53

Robert S.KAPLAN, David P.NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif ?

Pour Crer une entreprise oriente stratgie.
stratgie. Edition dOrganisation 2005, page 141
54

Ibid page 170

55

Ibid page 79

80

(cest la mission dominante de la SNRT).

SNRT) Cette mission doit tre traduite de
sorte que les actes des individus soient en adquation avec la mission et la
soutiennent. Un systme de gestion devrait sassurer que cette traduction a
bien t effectue. La stratgie est une tape dans un continuum logique :
lorganisation passe de ltat de dclaration de mission de haute vole
vo
un
travail ralis par les salaris de terrain (fonction production) et les employs de
bureau (fonction support).
Le schma ci-dessus
dessus prsente une structure logique pour dcrire la stratgie
dune manire pratique. La mission dominante de lentreprise
lentrepri est le point de
dpart.

56

Figure 15 : Ladaptation du cadre du TBP aux entreprises publiques

E2 - Les valeurs cls accompagnant la mission de la SNRT sont stables dans

le temps et inscrites dans son cahier de charges sous les rubriques
dontologie, bonne gouvernance, protection des mineurs, respect du droit
dauteurs et des droits voisins. Elles visent proposer une programmation de
rfrence, gnraliste et diversifie, lintention du public le plus large, fonde
sur les valeurs
leurs de la civilisation marocaine islamique, arabe et amazigh ainsi
que sur les valeurs humanistes universelles.
E3 - La vision de lorganisation donne une image de lavenir qui claire
lorientation de lorganisation et aide les individus comprendre pourquoi
po
et
comment ils doivent soutenir lorganisation. De plus elle entame le mouvement
qui va de la stabilit de la mission et des valeurs cls au dynamisme de la
stratgie, la prochaine tape dans le continuum. Pour la SNRT sa vision est de

56

Ibid. Page 144

81

continuer assurer
ssurer le service public en matire daudiovisuel tout en
rationalisant sa gestion et amliorant ses quipements techniques.
E4- La stratgie mise au point pour la priode 2009-2011
2009 2011 sarticule autour de 3
axes (dclins en dtail dans le prcdent chapitre) : contenu des programmes,
tldiffusion et technologies de diffusion et la modernisation et rationalisation de
la gestion des moyens humains
humains et matriels. Cette stratgie se doit dtre
volutive dans le temps pour faire face aux conditions changeantes de la
situation relle.
E5- La stratgie donne des orientations et des priorits gnrales. La traduction
de la stratgie en actions est la prochaine
prochaine tape du continuum. Les cartes
stratgiques et le tableau de bord procurent les outils ncessaires pour
traduire les dclarations stratgiques gnrales en hypothses, en objectifs, en
indicateurs et en buts spcifiques. Le processus de conception du TBP part du
postulat que la stratgie est un ensemble dhypothses. La stratgie implique le
mouvement dune organisation de sa position actuelle une position future
souhaitable mais incertaine. Le parcours que la SNRT compte emprunter
comporterait une
e srie dhypothses comme un ensemble de relations de
cause effet qui sont explicites et vrifiables. Cette relation de cause
ca
effet
nous la prsenterons dans le cadre de la carte stratgique propose pour la
SNRT.

82

Figure 16 : Proposition dune carte stratgique pour la SNRT

57

57

Conception personnelle

83

Comme nous avons pu le constater sur la carte stratgique ci-dessus,

ci
le TBP
adapt aux entreprises publiques but non lucratif place le client en haut tant
donn que le succs financier nest pas leur objectif principal. En plaant
lobjectif suprieur de la SNRT sur le TBP, nous faisons connatre clairement la
mission long terme de la SNRT.
Axe Clients
Objectif

Mesure

Valeur cible

Programme
daction

Etat
* Excuter la politique Taux
de 100% par an
de l'Etat en matire ralisation
des
d'audiovisuel
obligations
du
cahier
de
charge
*
Augmenter
les
recettes propres afin Taux
recettes +15% en 3
ans
de diminuer le besoin propres / CA
en subventions
des
Taux
de 100%
anciennes
* Passer les messages recouvrement
crances
de l'Etat
Tlspectateur
auditeur
*Avoir
programmes
proximit

Charte
dontologique
Cahier
de
charges HACA
Contrat
programme
avec lEtat

/
des Taux d'audience
de

X 1,3 en 3 Mesure
ans
daudience avec
le CIAUMED
+ 10% en 2
*Soutien
de
la Production
Stratgie
nationale diffuse ans
production nationale
marketing
/ total diffus
*Avoir
des
Taux
de + 5% par an
programmes
satisfaction
rpondant

ses
besoins
Client rgie publicitaire Taux de notorit
*Politique commerciale des programmes +5% par an
et marketing agressive diffuss
Total
temps
diffusion
des
*Banaliser l'accs la messages
+5% par an
publicit tlvisuelle
publicitaires
/
temps total de
diffusion
publicitaire autor

Mesure
daudience avec
le CIAUMED
Stratgie rgie
publicitaire
Stratgie
marketing

84

Axe Financier
Objectif

Mesure

Valeur cible

Programme
daction

5% par an

Stratgie rgie
publicitaire

Recettes publicitaires
* Augmenter les recettes Evolution
publicitaires
CA

* Dvpt des offres produites Taux

X 1,3 en 3 ans
autour des autres supports d'audience
de la SNRT
CA moyen
* Consolider les acquis des clients
d'audience
Taux
de
* Amliorer la performance diffusion
du
recouvrement
des des
recettes SNRT
messages
* Rechercher de nouveaux publicitaires

Stratgie
Marketing

X 1, 3 en 3
ans

crneaux avec des offres

ddies notamment aux
PME
CA
* Mettre en place un
publicitaire
systme
de
Yield
par chane
Management

+5% par an

Recettes TPPAN

Taux
de 100% par an
Dcret
ministriel
Amliorer le recouvrement recouvreme
nt
recettes
autorisant
la
des recettes TPPAN
TPPAN
SNRT saisir
Crdit rgie 45 jours en 2 les comptes des
rgies
ans
moyen
insolvables
Financement
Rechercher
les
financements moindre
cot (ngociation des
emprunts,
des
agios
bancaires et des dlais
clients et fournisseurs)

Cot
de 0,9 en 1 an
l'argent
/ Augmentation
cot sur le de 25% 1 an
march
Diminution de
Jours crdit 25% en 2 ans
fournisseurs
Amlioration
Jours crdit de 25% en 2
clients
ans
BFR

Veille
stratgique
Connaissance
du march
Politique
de
recouvrement

85

Axe processus internes

Objectif

Mesure

Valeur
cible

Programme
daction

Consolider les acquis

* Renforcer l'utilisation du Taux
Systme
d'information dexploitation
JDE
du systme

70% sur 3
ans

* uvrer pour une Taux

"certification
ralisation
management de qualit" projet

de
Ralisation
du tude
de
faisabilit
dici 2 ans

* Mettre en place un Taux

manuel de procdures ralisation
crites
projet

de 50% dans Mise en place

du 2 ans
dune
direction
Audit et Contrle
de gestion

Innovation
* Amlioration qualit Taux
de 100% en 5 Plan
dimage grce la HD gnralisation ans
dinvestissement
(gnralisation)
de
la
Contrat
technologie
*
Encourager
les
programme
initiatives et la crativit
*
Amliorer
la Dlai moyen
Procdures
en
Rduction
coordination entre les dexcution
cours de mise en
de 50% en
fonctions supports et de des
place
2 ans
production
commandes

Contenu
Faire
des
tudes
marketing un catalyseur
des choix de production
dans le cadre du respect
des valeurs cls de la
SNRT
Rationalisation
gestion

de

Nbre dtudes Doubler en Stratgie

ralises
3 ans
marketing
Taux
daudience

X 1,3 en 3 Plan
daction
ans
marketing

la

Encourager
les Taux
conomies d'chelle et dutilisation
gnraliser
des des
processus
vitant
le

Augmenter
de 20% en
2 ans

86

gaspillage

quipements
Charges
dexploitation

Maintenir
tout
en
dvpt
lactivit

Axe apprentissage organisationnel et dveloppement

Objectif

Mesure

- Dvelopper le
savoir
faire
technologique et
marketing ;

%
de 80% en 3 ans
comptences
stratgiques
100% en 3 ans
existantes

- Dvelopper les % de ralisation

technologies
de mise en place
stratgiques
des
outils
technologiques
programms

Valeur cible

Programme
daction
Programme de
formation INA
Plan
dinvestissement
Objectifs
contrat
programme

du

87

CONCLUSION

58

Figure 17 : Synthse du processus de mise en place du TBP

Lors de ce chapitre nous avons uvr pour suivre la mthodologie prconise

par les auteurs pour mettre en uvre un tableau de bord prospectif au sein de
la SNRT. Il convient de rappeler que grce loutil daide la dcision Qlick
view la mise en uvre

et le suivi pratique est possible.

58

Diapositive numro 88 de la prsentation faite par M. A. EL HAYANI intervenant au Master

en Management Public lISCAE.

88

CONCLUS
CONCLUSION
DE LA DEUXIEME PARTIE
Lors de cette deuxime partie nous avons prsent le rsultat de notre enqute
terrain qui a confirm nos hypothses de base en y apportant quelques
prcisions et a confirm le souci des dirigeants de la SNRT avoir un outil
crant un consensus gnral autour
autour de la stratgie et permettant dy effectuer
un suivi de au quotidien.
Aussi cette partie tait loccasion de faire une proposition dune carte
stratgique et dun tableau de bord taill sur mesure par rapport la stratgie
actuelle de la SNRT. Cette proposition a pu tre ralis grce une
mthodologie prconise par les architectes de la dmarche TBP. Nous avons
pu dmontrer comment partir de la clarification de la mission de la SNRT, de
sa vision, de ses valeurs cls et de ses orientations stratgiques,
stratgiques, nous pouvons
tablir la liste des mesures cls de succs dans lapplication de sa stratgie. Il
importe de souligner ici que dimportants enjeux managriaux peuvent tre
raliss grce cette mthodologie : le consensus
sus stratgique, la mesure
stratgique et lapprentissage
apprentissage stratgique.
Enfin, il nous semble utile de rappeler les causes les plus communes dchec
dapplication du tableau de bord viennent surtout des mauvais processus de
lorganisation et non dune conception mdiocre du tableau de bord.
b
Dans les
tudes des concepteurs du TBP, ils ont numrs surtout sept types dchec
lis aux processus dans les projets du tableau de bord des entreprises :

Le manque dengagement de la part de la direction

Trop peu de salaris impliqus
Le tableau de
d bord est conserv au sommet
Un processus de dveloppement trop long ; le tableau de bord en tant
quvnement ponctuel
Le traitement du tableau de bord comme un systme
Le recours des consultants inexpriments
Lintroduction du tableau de bord uniquement
uniquement pour la rmunration.

89

CONCLUSION GENERALE
Le battement dailes dun papillon quelque part en Afrique pourrait provoquer
un ouragan en Amrique !
The Glocal Citizen
Et si ctait par la fin que tout commenait ? cest une expression que jai lu
l
dans une srie de livres pour enfants dont je ne me rappelle plus le titre mais
lexpression,, qui sest avr vridique, ma marqu pour toujours. En effet le
travail que jai effectu, et malgr
malgr tous mes efforts de lenrichir et le rendre le
plus complet na fait quaiguiser mon apptit pour le raliser dune manire
encore plus approfondie. Ce travail ne me semble la fin que le dbut dun long
processus damlioration continu visant servir le tlspectateur qui in fine est
le plus concern par les actions
a
menes.
Cette volont je lai ressenti auprs de toutes les personnes interviewes lors
de mon enqute terrain et je la ressens au quotidien dans les discussions et
actions les plus courantes. La SNRT a certes parcouru, pas de galop, un long
chemin
n ces dernires annes il me semble quil est temps pour elle de
consolider les acquis de faire un bilan approfondi de ses ralisations, des
rsultats de son passage sans transition dune administration une socit
anonyme gre selon les lois du priv mais avec un actionnariat public et
offrant un service public. Equation difficile mais la SNRT la-t-elle
la
russi ? et
quel prix ? Qua-t-on
on fait gagn nos tlspectateurs ? Que lui a-t-elle
a
fait
perdre ?
Nous avons une chance davoir encore la mmoire frache car une bonne partie
du personnel a vcu la transition et peut aisment faire les comparaisons et
orienter lavenir pour quil soit encore mieux orient tlspectateur. Ce
diagnostic claircira les orientations stratgiques futures auxquelles
aux
le tableau
de bord prospectif offre un moyen privilgi de suivi au quotidien.
Nous
ous sommes une chane de tlvision publique, nous avons sur les paules la
lourde tache de faire de nos enfants, les Hommes de demain, des adultes
portant en eux les sentiments
sentiments de citoyennet, nos valeurs religieuses et
morales. Laudiovisuel envahit nos foyers, nos murs, nos valeurs, nos
croyances alors donnons-lui
donnons
les moyens de russir
ir sa mission.
Consciente de cet important rle, chacune des personnes interviewes avait
formul
rmul des souhaits et recommandations pour amliorer le mode de
management de la SNRT, nous en prsentant les plus pertinentes ci-dessus
ci
:

Mettre en place des outils de management de projet : en effet, la

russite de la ralisation des objectifs stratgiques
stratgiques de la SNRT dpend
principalement de sa russite mettre en place et mener des projets
dans les dlais et conditions imparties. Chaque production, chaque mise
en place dquipement est en fait un projet ;
Ncessit de la coordination des diffrentes actions
actions : ce souci a t
rcurrent dans tous les entretiens mens avec les dirigeants de la SNRT.

90

Laccompagnement par les entits de support est ncessaire sur

lensemble du processus agrment dune bonne communication afin de
crer la synergie entre les diffrentes
diffrentes actions menes.
Stratgie de lentreprise
Alignement du
capital humain

Alignement du capital
humain

Alignement des systmes de

planification et de contrle

Principe 3
Aligner lorganisation
sur la stratgie

Principe 4
Faire de la stratgie une
responsabilit
individuelle

Principe 5
Faire de la stratgie un processus
continu

Alignement de
lorganisation
Principe 2
Traduire la
stratgie
En terme
oprationnels
1.

2.
3.
4.
5.

Carte
stratgique
dveloppe
TBP cr
Objectifs fixs
Initiatives
rationalises
Responsabilit
attribue

1.
2.
3.
4.

5.

Rle du groupe
dfini
Groupe et SBU
aligns
SBU et fonctions
support alignes
SBU et
partenaires
extrieurs aligns
Conseil
dadministration
align

1.
2.
3.
4.

Sensibilisation
stratgique cre
Objectifs personnels
aligns
Rcompenses
personnelles alignes
Dveloppement des
comptences align

1.
2.
3.

Planification
Planification des initiatives
Planification intgre
RH/informatique
4. Liaison avec le budget
Gestion des oprations
1. Amlioration des processus
2. Gestion des initiatives
3. Partage des connaissances
Apprentissage et contrle
1. Systme de reporting du TBP
2. Runions stratgiques

Leadership excutif
Principe 1 Promotion du changement par le leadership excutif
1.
2.
3.

Engagement de lquipe dirigeante

Justification claire du changement
Equipe dirigeante motive

4. Clarification de la vision et de la stratgie

5. Comprhension du nouveau mode de gestion
6. Bureau de management stratgique en place

Figure 18 : Alignement des meilleures pratiques de management

59

SBU : Units oprationnelles stratgiques

Le schma ci-dessus
dessus rsume lexprience dentreprises ayant russi mettre
en uvre leur stratgie avec succs. Ces entreprises ont dmontr que ma
bonne excution de la stratgie passe par lalignement de quatre lments : la
stratgie, lorganisation, les employs et les systmes de management. Le
catalyseur sous-jacent
jacent est le leadership excutif. Chacun de ces lments est
la condition ncessaire mais pas suffisante de la russite. Runis, ils
constituent toutefois une base sur laquelle peut tre dvelopp un processus de
management efficace.
Une stratgie bien excute ne doit rien la chance. Cest le rsultat dun
effort dlibr, de lassociation de processus de leadership et de management
pour dcrire et mesurer la stratgie, aligner les units internes et externes sur la
stratgie, aligner les employs par la motivation intrinsque et extrinsque,

59

Lalignement stratgique ; crer des synergies par le tableau de bord prospectifs de

Robert S. KAPLAN et David P. NORTON. Editions dOrganisaton Groupe Eyrolles 2007. Page
323.

91

aligner les processus de management existants, les rapports et les runions sur
lexcution, le suivi et ladaptation de la stratgie.60

60

Mise en place dun manuel de procdures, dun plan dassurance

qualit et dun
dun systme de management par objectifs.
objectifs A titre
dexemple nous pourrons limiter la dure entre le lancement dun appel
doffres et le lancement effectif dun march 3 mois maximum.
maximum La
nature du mtier de la SNRT ncessite beaucoup de crativit et
dimagination
ination surtout pour les mtiers de production, le management
appliqu doit encourager les bonnes initiatives et tre plutt participative
que directive. Les procdures appliques doivent toutes tre crites et
non seulement dans la tte des gens , chaque
ue personne externe doit
tre capable travers le manuel de procdures de comprendre comment
nous travaillons ;
Ncessit de prparer la relve et de cibler les personnes qui seront
concernes par le dpart volontaire. La SNRT effectue opre dans un
secteur ncessitant des mtiers spcifiques ayant besoin de
comptences prcises surtout acquises sur le terrain travers la
pratique, lcole a elle seule ntant pas suffisante et il y a des mtiers
qui ne senseignent pas encore au Maroc ;
La SNRT externalise de plus en plus des missions qui se faisaient en
interne, une tude approfondie doit se faire sur toutes les missions
externalises et dterminer la pertinence de ces choix financirement et
techniquement et surtout les risques encourus par la SNRT en matire
de perte de comptences et dexpertise dans ses mtiers de base. Le
choix dexternaliser une partie de sa production doit se faire dune
manire rationnelle et obir une logique prcise et non tre faire par
recherche de facilit
facilit et ne pas mettre en pril les mtiers de la SNRT ;
Reprage des niches de potentiels travers des entretiens dvaluation
annuels ;
Les animateurs des missions doivent orienter leur choix ditoriaux par
rapport aux gots des auditeurs (ou tlspectateurs)
tlspectateurs) et non de leurs
propres penchants ;
Les mesures daudience elles seules ne sont pas suffisantes, il faudrait
accompagner ces mesures par des observations sur place du
comportement du tlspectateur. Car le tlspectateur marocain a pris
lhabitude de vivre avec la tlvision qui sest progressivement
domestique et est devenue un mdia daccompagnement do la
ncessit de faire la distinction entre le tlspectateur rel attentif et
celui absent ou distrait par rapport au programme en cours. Ces tudes
t
daccompagnement permettraient de calculer le coefficient dattention;
Gnralisation sur toutes les productions des pr-tests
pr tests et pilotes avant le
lancement effective de la production surtout pour les sitcoms courts car

Ibis 49. Page 322

92

les tests a posteriori permettent

permettent simplement dagir sur le crneau horaire
et non sur le contenu ;
La gestion des ressources humaines devrait revtir son rle rel en
matire de gestion et valorisation des ressources humaines et ne plus
tre confiner son rle d administration du personnel ;
Le timing est propice pour faire un bilan du passage dadministration
une socit anonyme en profitant du fait que la majorit du personnel
actuel a vcu le passage et peut contribuer lvaluation des forces et
faiblesses du nouveau systme et la ralisation des rajustements
ncessaires.

93

BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
Le tableau de bord prospectif Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON
Lalignement stratgique Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON
Comment utiliser le tableau de bord prospectif
prosp
? Pour crer une organisation
oriente stratgie Roberts S. KAPLAN et David P. NORTON.
NORTON Editions
dOrganisation 2005
Les systmes de mesure de la performance Harvard business review
Economie gnrale des mdias Michel MATHIEN
Les tableaux de bord de la performance Patrick IRIBARNE
Loi n77-03
PUBLICATIONS
Le pilotage de la performance lOffice National des chemins de fer
Utilisation des Tableaux de Bord Prospectifs
Thse prsente pour lobtention du mastre spcialis en Management
Manageme Public
par Mme Rajae ENNACIRI
Quelle stratgie pour quel audiovisuel
Mmoire prsent pour lobtention du diplme de CSG par Mme Bouchra
DERRAJI et M. Mohammed BELHAJ
Tendances des marchs audiovisuels Perspectives rgionales Vue du Sud
Publication
cation Unesco
Examen de la situation financire et de lefficience de SRG SSR ide Suisse
29 Mars 2006
Stratgie SRG SSR 2008 avec mise en place des tableaux de Bord
Prospectifs .
WEBOGRAPHIE
http://www.map.ma/mapfr/discours/journee_nationale_de_l'information.htm
www.snrt.ma
http://www.mincom.gov.ma
http://www.srgssrideesuisse.ch/fr/
http://www.maroc.ma/PortailInst/Fr
www.ebu.ch

94

ANNEXES
CALENDRIER DES ENTRETIENS

Nom du responsable
Naoufel RAGHAY

Fonction

Directeur Central du Marketing, de la

Stratgie, de la Communication et de la
Coopration
Aboubaker NASSEREDDINE
Directeur systme d'informations
Mohammed MAMAD
Directeur Central de la Chane et Radio
Tamazight
Mohammed LAZRAG
Directeur Gnral de la Tldiffusion
Jalal AOUATIF
Directeur Central de la Radio
Mohammed ALAMI KHALLOUQUI Directeur Central de la Production et de
l'Acquisition des Programmes
Al Wassite
Zhour HIMMICH
Joumana BELKBIR
Cadre Marketing
Chef de Service charg du Marketing TV
Bissane KHAYRAT
Khalid KHACHANE
Responsable Formation
Mohammed BOUFRAHI
Directeur des Ressources Humaines
Allal EL KASMI
Directeur Central Technique
Chef de Dpartement Finances et
Yassir EL AMRANI
Comptabilit
Maria LATIFI
Directeur de la Quatrime Chane

Date de l'entrevue
14-mai-10

21-mai-10
26-mai-10
26-mai-10
31-mai-10
11-aot-10
12-aot-10
12-aot-10
12-aot-10
24-aot-10
01-nov-10
11-nov-10
12-nov-10
12-nov-10

A noter que plusieurs runions ponctuelles

ponctuelle ont t tenues avec le Directeur
Financier, M. Tarik BAALI, le client SNRT de la prsente thse.

95

TABLEAU RECAPITULATI
RECAPITULATIF DU GUIDE DENTRETIEN