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INTRODUCCIN..................................................................................................3
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5
JUSTIFICACIN...................................................................19
1.6
OBJETIVO GENERAL............................................................22
1.7
OBJETIVOS ESPECFICOS......................................................22
1.8
HIPTESIS.........................................................................25
1.9
METODOLOGIA...................................................................26
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
ADMINISTRACIN HOTELERA.................................................40
2.2.1
Planeacin:......................................................................................................... 49
2.2.2
Organizacin:...................................................................................................... 49
2.2.2.1 Objetivos de la empresa hotelera...................................................................49
2.2.2.2 Dimensionamiento del hotel............................................................................51
2.2.3
Direccin............................................................................................................. 54
2.2.3.1 Principios de la direccin por objetivos...........................................................56
2.2.3.2 Direccin por resultados.................................................................................57
2.2.3.3 Principios de la administracin por resultados................................................57
2.2.4
CONTROL.......................................................................................................... 57
2.3
2.3.1
Importancia y finalidad de la administracin de capital humano.........................61
2.3.2
Organizacin del rea......................................................................................... 62
2.3.3
ESTILOS DE GESTION......................................................................................67
2.3.3.1 Autocrtica...................................................................................................... 67
2.3.3.2 Burocrtica...................................................................................................... 67
2.3.3.3 Paternalista o de club campestre.................................................................68
2.3.3.4 Participativa.................................................................................................... 69
2.3.4
La Gestin por Competencias y la Administracin de Recursos Humanos........70
2.3.4.1 Concepto........................................................................................................ 70
2.3.4.2 Ventajas.......................................................................................................... 71
2.3.4.3 Clasificacin.................................................................................................... 72
2.3.5
Etapas para establecer un sistema de gestin por competencias......................74
2.4
2.4.1
Edwards Deming................................................................................................ 77
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8
2.5
Trabajo en equipo...............................................................100
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6
2.6
Joseph Juran...................................................................................................... 80
Ishikawa.............................................................................................................. 86
Crosby................................................................................................................ 89
Problemas y calidad............................................................................................ 94
Servicio y calidad................................................................................................ 95
Calidad y el factor humano.................................................................................96
Calidad y estrategias.......................................................................................... 98
Resea Histrica.............................................................................................. 100
Definicin de trabajo en equipo........................................................................102
Atributos del rea Trabajo en Equipo...............................................................103
Caractersticas del trabajo en equipo:...............................................................103
Ventajas del Trabajo en Equipo........................................................................105
Valorizacin del rea trabajo en equipo............................................................106
Liderazgo.........................................................................107
2.6.1
2.6.2
3.Marco Legal..................................................................................................114
3.1
3.2
3.3
Secretaria de Hacienda........................................................121
3.4
4.1
4.2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA............................................125
4.3
Diagnostico......................................................................133
4.4
4.5
Conclusin.......................................................................136
INTRODUCCIN
La gran competencia que se vive en los mercados de los diferentes servicios y
productos, a un lado a la posicin de abrir fronteras comerciales; es el reto que
afrontan las empresas oaxaqueas en la actualidad y uno de los principales
problemas es ofrecer un mejor servicio.
3
realizarlas
terminaran
haciendo
recortes
de
personal
cerrar
Captulo 1
Generalidades
como
Todos
los
caminos
conducen
Roma;
obviamente
estos
Constantino
otorgo
tolerancia
absoluta
los
cristianos,
10
11
su tipo en ofrecer privacidad total, esto es, cuartos sencillos y dobles, bao
privado y jabn en las habitaciones. Por otra parte, introdujo en su sistema al
personal uniformado, es decir, botones, pajes y portero.
El sistema en cuestin vino a revolucionar los hoteles anteriormente
establecidos, propiciando asimismo, la aparicin de ms y mejores hoteles en
Mxico, lo cual significa un reto de carcter administrativo y de servicio para
todos aquellos que en forma directa o indirecta dependen de esta industria para
subsistir.
13
14
16
17
en
la
delegacin
de
responsabilidades
dirigida
18
19
20
1.5
JUSTIFICACIN
22
1.6
OBJETIVO GENERAL.
1.7
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Determinar la fundamentacin terica de la administracin hotelera.
2. Aplicar un instrumento de investigacin en campo sobre los procesos
administrativos aplicados en hoteles para su administracin.
3. Organizar y analizar la informacin recabada para disear una propuesta
del procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal.
23
24
25
1.8
HIPTESIS
permitir eficientar
26
1.9
METODOLOGIA
27
28
Captulo 2
MARCO TEORICO O FUNDAMENTACION TEORICA.
29
2.1
30
DESARROLLO
poca primitiva: en esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en
actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la
autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia.
Periodo agrcola: se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida
sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo.
31
Considerando
los
diferentes
conceptos
expuestos
anteriormente,
33
Importancia
Ninguna organizacin puede alcanzar buen xito si o tiene una administracin
competente; ya que permite alcanzar las metas de las organizaciones, sean
estas econmicas, polticas o sociales, encausando para ellos las aptitudes y
energas humanas hacia una accin efectiva.
El ejercicio de la administracin influye sobre toda la sociedad siendo sus roles
principales como estabilizadora de las instalaciones, colabora en los campos
sociales, instrumento de bienestar y servidora de poltica.
34
una
serie
de
elementos,
recursos
insumos
que
conjugados
edificios,
maquinaria,
equipo,
oficinas,
terrenos,
Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
Sentimientos.
Experiencias, conocimientos, etc.
35
36
Objetivos.
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida
del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos
empresariales que son:
1.- Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios
concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir
utilidades a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin
ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.
37
38
Sectores econmicos
El origen de su capital
Su tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin
POR SU TAMAO
Grande: su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
nmero de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e
inferior a 100.
39
40
2.2
ADMINISTRACIN HOTELERA
habitaciones.
Mozos de Habitaciones: tienen una funcin anloga al camarero de
pisos.
Planchadores, costureros, lenceros y lavanderos: estas personas cuidan
42
43
Sistema administrativo
Elementos
Factor humano
Administracin
Fin
Finanzas
Medios
Planeacin
Direccin
Organizacin
Produccin
Control
Servicios
Hoteles;
gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa).
Entorno
44
Tecnologa y control
Perfeccionamiento
Marketing hotelero
Marketing
Administracin de abastecimientos
Aprovisionamiento
Administracin de servicios
Produccin
Administracin y ventas
Comercializacin
45
Inversiones
Inversiones
Finanzas e inversiones
Estudio analtico de las principales fuentes de financiamiento
Estrategias financieras
Financiamiento y autofinanciamiento
Anlisis financiero
Administracin financiera
46
Administracin salarial
Valoracin y retribucin
Y nos menciona algunos puntos que son necesarios para llevar a cabo una
buena
administracin
integral
de
las
actividades
mencionadas,
los
47
animaciones.
48
e) Personal:
administracin
de
personal,
administracin
de
Instalacin hotelera
Organizacin
Planeacin
Direccin
Control
En funcin de
Recursos
Tiempo
Rendimiento
Para
Consecucin de objetivos
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa pg. 40).
2.2.1 Planeacin:
49
Objetivos de la instalacin.
Dimensionamiento del hotel.
Ubicacin y entorno.
Calidad y antecedentes del elemento humano.
51
Pequeos.
Medianos.
Grandes.
52
Nm.
Vocablos descriptivos
Clave de letras
Estrellas
.
AA
*****
Superior de primera
****
Ordinario de primera
***
Superior de turista
**
Ordinario de turista
De lujo
53
en
carritos,
transportacin
gratuita
al
centro
en
horarios
54
Una estrella.
Son hoteles modestos, algunos cuartos tienen bao y en algunos casos
cuentan con uno general para cada planta.
56
57
2 Ibdem
58
Las deficiencias del sistema que se reflejan como consecuencia del control y
que inciden en la administracin son las siguientes:
Defectos de organizacin.
Ineficaz sistema de distribucin.
Mal sistema informativo.
Mal estado de medios y equipo de operacin.
Fallas conceptuales en la planeacin.
Fallas de la direccin.
Mtodos, procesos y procedimientos ineficaces.
Supervisin escasa.
Negligencia en el cumplimiento de las normas.
Situaciones conflictivas.
Problemas humanos y tcnicos.
59
2.3
Conceptos generales
Una de las funciones bsicas de cualquier organizacin es la administracin del
factor humano ya que las personas son el activo ms valioso de las empresas.
De nada sirven enormes inversiones en tecnologa, en recursos materiales y
financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La administracin de
capital humano, tambin ha sido denominada como administracin de recursos
humanos, administracin de personal o del factor humano, de hacho los
trminos son sinnimos. Se ha cuestionado la utilizacin del vocablo recursos
humanos debido a que diversos autores consideran que el personal no puede
ser calificado como un recurso de la organizacin ya que no es un objeto.
Existe mucha similitud entre los trminos de administracin de recursos
humanos y administracin de capital humano, la diferencia bsica radica en
que la gestin de capital humano es uno de los enfoques ms actuales de la
administracin siendo una de sus aportaciones ms importantes el considerar
al capital humano como un rubro de los estados financieros. En esta obra se
considera a dichos conceptos de manera indistinta ya que las funciones o
reas son las mismas en cualquier caso, y se le conceptualizara como
administracin de capital humano porque es la aceptacin ms moderna e
involucra elementos como la administracin del conocimiento y del capital
intelectual. Para comprender mejor el concepto de administracin de capital
humano a continuacin se presenta la terminologa ms relacionada.
Recursos
humanos.
conocimientos
Conjunto
experiencias
de
que
habilidades,
posee
el
capacidades,
personal
de
una
organizacin.
Capital humano. Es el valor de las habilidades, capacidades,
experiencias y conocimientos de las personas que integran una
organizacin.
60
61
financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.
62
destreza,
inteligencia
conocimientos
depende
el
buen
La
funcin
bsica
del
rea
de
personal
es
el
es
muy
importante,
es
considerar
que
cualquier
organizacin
organizacin.
Capacitacin y desarrollo. Aprendizaje organizacional. Su finalidad es
proporcionar al personal las oportunidades para desarrollar sus
capacidades, con el fin de que alcancen la mayor productividad, as
de
contratacin,
jubilaciones,
despidos,
motivacin,
65
Reclutamiento
Administracin
y seleccin
de sueldos
y salarios de recursos
Relaciones
laborales
Servicios y prestaciones
Higiene y seguridad
industrial y desarrollo
Planeacin
y evaluacin
humanos
Capacitacin
-Fuentes de
Reclutamiento
-Entrevistas
-Exmenes
Psicomtricos,
Tcnicos y de
Aptitud
-Entrevistas
-Contratacin
-Induccin
- Anlisis de
Puestos
-Valuacin de
Puestos
-Calificacin
de
Mritos
-Job Enrichment
-Encuesta
Regional de
Salarios
-Tabuladores
-Incentivos
-Comedor
-Transporte
-Servicio
-Vales
mdico -Entrenamiento
-Adiestramiento
-Caja de
-Equipo de seguridad
-Capacitacin
Ahorros
-Programas
-Desarrollo
-Actividades
-Salud organizacional
-Aprendizaje organizacional
Culturales,
Recreativas
-Prevencin de accidentes
Y deportivas
-EmpresaFamilia
-Despido y
66
2.3.3.2 Burocrtica
Todas las funciones son regidas por procedimientos, en ocasiones excesivos,
existe una marcada apata hacia la productividad y los resultados,
generalmente los directores son indiferentes hacia las necesidades del
personal y de la organizacin y solo les interesa el beneficio personal. El estilo
burocrtico origina ineficiencia en el personal y altas cargas de frustracin que
provocan descontento y un clima organizacional improductivo. Los factores que
prevalecen son:
67
mtodos y procedimientos.
Productividad. Escasa o nula.
consecucin de objetivos.
Relaciones interpersonales. Existen condiciones para el desarrollo de un
clima organizacional saludable y positivo. La confianza en las personas
es mayor, ya que el trabajo promueve la formacin de equipos.
68
salariales
oportunidades
de
ascenso
desarrollo
profesional.
Productividad. Condicionada a los estmulos y recompensas.
2.3.3.4 Participativa
Como su nombre lo indica, se promueve la participacin en la toma de
decisiones de los niveles que tengan relacin con las mismas. Sus principales
caractersticas son:
eficientemente.
Relaciones interpersonales. Predomina el trabajo en equipo, se estimula
la participacin y el desarrollo grupal intenso, de manera que las
personas se sientan responsables de lo que deciden y realizan en todos
69
2.3.4.1 Concepto
El termino competencias laborales surge a finales de la dcada de los ochentas
en el siglo XX, como una necesidad de eficientar y estandarizar los recursos
humanos en las organizaciones. Las competencias laborales tienen varios
enfoques:
a) El conductista que proviene de Estados Unidos de la Universidad de
Harvard y de McClelland, que conceptualizan a las competencias como
caractersticas del empleado que influyen en un desempeo superior en
su trabajo.
b) El funcionalista que se origina en Inglaterra y en el que las competencias
laborales se refieren a los atributos que fundamentan el trabajo exitoso y
cuya finalidad es definir estndares que dan lugar a competencias
ocupacionales nacionales siendo una de sus aportaciones ms
importantes el modelo britnico de comportamiento ocupacional.
c) El constructivista que tiene sus origines en Francia, en el que las
competencias se refieren tanto a las ocupaciones como a las personas,
sus objetivos y sus posibilidades.
Con la finalidad de aclarar el concepto de competencias a continuacin se
presentan algunas definiciones de los tratadistas ms representativos:
Saber hacer
Saber ser
2.3.4.2 Ventajas
Las ventajas que implica utilizar un sistema de gestin de competencias son:
impulsado
la
formacin
orientada
competencias
travs
de
generado
ms
comunes,
y que
incluyen
ejemplos de
conducta.
Concepto propio o concepto de uno mismo. La autoestima o actitudes y
desempear un puesto.
Competencias diferenciales. Habilidades para el desempeo de puestos
directivos.
Ernest L. Young considera que las competencias que garantizan el xito son:
73
74
Anlisis de puestos
Competencias laborales
Anlisis de puestos
Implantacin
Retroalimentacin
Aprobacin
Implantacin
Aprobacin
los perfiles diseados con este enfoque, con base en el cual se disean los
mapas de carrera.
Evaluacin del desempeo. Se toma como base a las competencias de cada
individuo y su desarrollo en el puesto para evaluar resultados.
Administracin de retribuciones. El punto de partida, la gestin por
competencias es el anlisis de puestos ya que en la descripcin de puestos se
incluyen las competencias. Para el clculo de remuneraciones y la evaluacin
de puestos tambin se consideran las competencias de acuerdo con los
perfiles del puesto.
Capacitacin,
desarrollo
aprendizaje
organizacional.
Cuando
la
76
2.4
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir
de la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
78
79
80
2.4.2
Joseph Juran
Dr.
Joseph Juran.
atencin al cliente.
Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el
producto o servicio es vendible.
81
Calidad de diseo.
Calidad de conformancia.
Disponibilidad.
Servicio tcnico.
Triloga De La Calidad
Planeacin de la Calidad
Control de la Calidad
Mejoramiento de la Calidad
Planeacin:
Desarrollo de un proceso
82
Control:
Mejoramiento:
83
84
Autocontrol
La Espiral De Calidad
85
86
2.4.3 Ishikawa
89
2.4.4 Crosby
El lema de Crosby es "conformidad con las necesidades y la
Calidad es libre".
Crosby desarroll lo que l llam los cinco absolutos de la
calidad. stos son:
1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que una vez que
se hayan determinado las necesidades, el proceso de produccin
mostrara, calidad si el producto o servicio resultante del proceso est de
acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es siempre ms
barato hacer bien el trabajo la primera vez.
4. La nica medida de actuaciones el coste de la calidad.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.
90
da
lugar
unas
relaciones
precedentes
consecuencia
de
los
calidad.
Conocer plenamente la personalidad humana como elemento a
considerar en primer plano en la atencin con calidad, debido a que la
los dems.
Relaciones simbiticas, cuando se da la integracin de tal manera, que
resultados.
Relaciones racionales, cuando los componentes de la empresa hotelera
se integran de manera racionalizada, obteniendo mayor eficacia y
calidad en sus resultados.
surgiendo
en
dichos
momentos
situaciones
diversas
de
profundizarlos.
Pasar del anonimato al estrellato al poder solucionar problemas.
No poder definitivamente solucionarlos.
personales.
Enfocar la investigacin de las causas del problema al trabajo como
cuenta que el turista compra lo que paga por lo que obliga con calidad,
dndose dos situaciones perfectamente diferenciales:
1) A igualdad de precios, el turista opta por la mayor calidad.
2) A igualdad de calidad, el turista opta por el menor precio.
El gerente debe tener en cuenta que para que su hotel sea competitivo debe
adorar criterios de calidad, tanto en el servicio, como la prestacin del mismo;
debe
adaptarse
los
mercados que
sirven
para
satisfacer
dichos
97
2) Estrategias particulares.
El turista es la base; no puede haber hotel sin turistas y no puede tener
xito la empresa si no conoce bien las necesidades del turista y adapta
su servicio a l.
Servicio orientado hacia el cliente; lo que obliga a considerar la calidad
del personal que presta el servicio, calidad de los medios que
acompaan el servicio; calidad de las materias primas utilizadas y
finalmente calidad de los procedimientos y mtodos empleados por los
servidores.
Formular una estrategia de servicio para el servicio hotelero. Se toma
en consideracin el precio y la prestacin del servicio, buscando la
intensidad de la interaccin entre el prestador y el turista durante el
hipotticamente
al
100%
de
cero
defectos
fallas,
98
2.5
Trabajo en equipo
Al final del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se
contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los
hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.
estricto control de
su comportamiento.
Por
tanto,
es
consigo
un
nuevo lenguaje en
la administracin:
99
Diversas
circunstancias
histricas
como
la evolucin del
trabajo,
la
100
mundo
laboral,
representa
la
capacidad
humana
de
asumir
101
102
103
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para
todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms
sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a
los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Se
comparten
los
incentivos
econmicos
reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
2.6
Liderazgo
emplean
personas
altamente
cualificadas,
mantengan
satisfechos a
respectivos
proveedores.
110
conflictos
esperanzas,
atraen
participacin,
comparten
112
Captulo 3
MARCO LEGAL.
113
3 Marco Legal
En el mbito empresarial en donde se administran distintos recursos para su
operacin y a su vez trabajan personas con perfiles definidos segn las
circunstancias y las necesidades de la misma; para esto debe existir un
ambiente de armona que permita una convivencia laboral congruente tanto
para el inversionista como para el trabajador. Por lo tanto; son importantes las
leyes y normas que arbitran estas relaciones interpersonales en el campo
laboral y, para efectos de nuestro tema de investigacin nos referirnos a las
siguientes leyes:
Leyes Normativas.
LEY ESTATAL DE SALUD
LEY DE SECRETARIA DE HACIENDA
LEY DE SECRETARIA DE TURISMO
3.1
trabajo la cual es muy importante porque nos establece que el trabajador est a
disposicin del patrn para desempear su trabajo designado, (Articulo 58, ley
federal del trabajo),
necesario explicar que la jornada mxima ser de ocho horas la diurna, siete la
nocturna y siete horas y media la mixta. (Articulo 61, ley federal del trabajo)
As mismo el artculo 69, Captulo III de la ley federal del trabajo, se refiere a
los das de descanso obligatorio en la empresa que se consagra como un
115
derecho por igual para todos., de tal forma que el trabajador deber disfrutar
un da de descanso por lo menos a la semana, con goce de salario ntegro.
Y en los trabajos que sea necesaria la labor continua, los trabajadores junto
con el patrn fijaran los das en que el trabajador deba disfrutar del descanso
semanal. (Articulo 70, ley federal del trabajo). Sin embargo; los trabajadores no estn
obligados a prestar servicios en sus das de descanso. En dado caso q no se
cumpla esta disposicin, el patrn pagar al trabajador, independientemente
del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio
prestado. (Articulo 73, ley federal del trabajo)
Para culminar con este captulo relacionado con los das de descanso, es de
suma importancia citar el artculo 74, que nos dice; los das de descanso
obligatorio son:
I. El 1o. de enero;
II. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero;
III. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo;
IV. El 1o. de mayo;
V. El 16 de septiembre;
VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la
transmisin del Poder
Ejecutivo Federal;
VIII. El 25 de diciembre.
Con respecto al tema de las vacaciones, el artculo 76 de esta ley nos cita que
Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de
un perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser
inferior a seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables,
hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Despus del
116
Algo muy importante segn nuestro giro, que forma parte del salario de un
trabajador son las propinas, de la cual los patrones no podrn reservarse ni
tener participacin alguna en ellas. (Articulo 346, ley federal del trabajo)
Cuando no se pueda llegar a un acuerdo en calidad de propina, un porcentaje
sobre las consumiciones, las partes fijaran el aumento que deba hacerse al
salario de base para el pago de cualquier indemnizacin o prestacin que
corresponda a los trabajadores. Teniendo en cuenta que el salario fijado para
estos efectos ser remunerador, debiendo tomarse en consideracin la
importancia del establecimiento donde se presten los servicios. (Articulo 347, ley
federal del trabajo)
Una pieza sumamente importante dentro de este tema son, los inspectores
(articulo 350, LFT) establece que Los Inspectores del Trabajo tienen las
atribuciones y deberes especiales siguientes:
I.
II.
III.
trabajadores; y
Vigilar que se respeten las normas sobre jornada de trabajo.
118
119
3.2
3.3
Secretaria de Hacienda.
7 http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGT.pdf
121
3.4
La ley estatal de salud como bien dice, es la encargada de regir todo aquello
relacionado a la salud y bienestar de la ciudadana, por lo consecuente y de
inters para nuestro tema, es necesario comentar que en el articulo 4, apartado
B, fraccin XIV; nos dice que ser el gobierno el encargado de supervisar todo
lo referente en materia de salubridad local y el control sanitario de los
establecimientos destinados a dar el servicio de hospedaje.
Para comprender mejor primero debemos tener conocimiento acerca de lo que
es un establecimiento de alojamiento lo cual no lo explica el ARTICULO 232 y
dice; es cualquier edificacin que se destine a albergar a toda aquella persona
que paga por el servicio.
Le corresponde a la Secretara de Salud del Estado realizar la verificacin
sanitaria que conforme a esta Ley y otras disposiciones legales aplicables que
le concierne. (ARTICULO 233)
Para culminar y como bien cita el (Articulo 234) que se refiere a obras de
construccin o acondicionamiento de un inmueble que se pretenda destinar a
establecimiento para el hospedaje, as como para su funcionamiento, se
deber dar cumplimiento a lo establecido en el artculo anterior.
122
Captulo 4
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA HOTELERA
123
4.1
4.2
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
125
1.- En la primera pregunta del cuestionario es para saber los pasos aplicados
para contratar personal.
FIGURA 1.- Total de pasos aplicados en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.
15%
23%
62%
B) Reclutamiento,
Seleccin y contratacion
C) Reclutamiento
126
B) VOLANTES
75%
127
38%
A) CONOCIMIENTO
38%
B) SOCIOECONOMICO
C) SICOMETRICO
25%
FRECUENCIA DE CONTRATO
DE PERSONAL
33%
A) CADA SEIS
MESES
B) CADA MES
67%
128
129
A) 6 MESES
100%
25%
A) ADMINISTRADOR
B) GERENTE
75%
130
A) DESPUES DE 1
SEMANA
100%
131
8.- En la ltima pregunta del cuestionario se elaboro con el fin de saber cules
son los requisitos indispensables para poder ser contratado;
15%
8%
A) EDAD
46%
31%
B) MANEJO DE EQUIPO
C) IDIOMA
D) ESCOLARIDAD
132
4.3
Diagnostico
la implementacin de
134
4.4
la
implementacin
del
contenido
ayudara
gerentes,
dueos,
136
4.5
Conclusin.
Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin comn, y el xito
o fracaso de los hoteles depende en gran medida del adecuado funcionamiento
del equipo, es por ello la importancia de haber seleccionado como tema de
tesis el realizar un anlisis acerca del reclutamiento y seleccin para conocer
que hoteles aplican este proceso.
Como se menciona en la teora funcional, el personal adecuado para el puesto
adecuado dentro de la empresa es causa de un buen funcionamiento, el cual
algunos hoteles no lo llevan a cabo y esta repercute en todos los mbitos de la
organizacin, en el caso de la constante rotacin de personal; es evidente que
sea necesaria la comunicacin con los encargados sin olvidar que los
empleados sean contratados con forme a su perfil porque estos son la materia
indispensable para brindar un servicio de calidad.
El personal est obligado a conocer todas las normas y leyes al ser contratado,
es obligacin del encargado de indicar cules son los lineamientos con los que
debe cumplir para garantizar un servicio de calidad al cliente bajo las normas
que como empresa est obligada a cumplir.
Sin embargo, este proyecto tiene como principal objetivo capacitar tanto al
personal administrativo como empleados en general, por medio de un curso
(seminario) que consiste en conocer como se integra una empresa y los pasos
que se deben tener en cuenta para efectuar correctamente un proceso de
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
La falta de capacitacin al personal, afecta en primer lugar a la empresa, ya
que este desempea un punto importante, porque al no tener personal
preparado o calificado, la empresa ofrece un mal servicio e insatisfaccin a los
clientes; por tal motivo llegamos a la conclusin que si efectuamos un curso de
capacitacin al personal y no contratar personal en tan corto periodo, se lograra
disminuir el personal ineficiente y aumentar o mejorar nuestro servicio.
137
BIBLIOGRAFIA
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http://www.productividad.org.mx/pdf/211_Trabajo_en_Equipo_Manual.pdf
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AH
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