Nombre: Camberos Carlos Alejandro

CI: 6094434
Materia: Sistemas de Produccin 2
Fecha: 10/02/15
MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL
CAPITULO 1

Mas rpido, mas alto,

mas fuerte
Mas all de los fundamentos

Anterior a la MCM, se pensaba que la

produccin se manejaba por cifras. Las
cifras indicaran que deban producirse,
que comprar y a quien se deba culpar;
mas las cifras no mostraban causas ni
soluciones a los problemas
Las cifras si son tiles cuando indican la
calidad del producto y del servicio. La
MCM requiere simplificacin y accin
directa: Fabrquelo, jzguelo, mdalo,
arrglelo, adminstrelo

La meta y la va

El lema de categora mundial

viene de la frase usada en los
juegos olmpicos, en realidad
quiere
decir
mejoramiento
continuo y rpido
Empresas
5-10-20:
Son
compaas, fabricas y partes de
fabricas que han logrado reducir
5, 10, 20 su tiempo de
produccin.

Procesos
imperfectos

Momento de cambio

Ocurre en 1980, la MCM siguieron

dos caminos paralelos, uno era el
camino de la calidad y el otro el
camino de la produccin justo a
tiempo (JAT)

Se refiere al tiempo inactivo mientras se hacen los cambios

otro mayor se refiere a las cantidades que se acumulan entre
los cambios: materias primas y semiprocesadas y
especialmente los artculos terminados que salen mucho antes
que la clientela los necesita. La MCM tiene un sistema para
tratar este mal, es el sistema JAT, cuando ms pequeo sea el
tamao del lote, el principio de control total de calidad (CTC):
hacerlo bien la primera vez y mantenimiento preventivo total
(MPT).

Produccin JAT con

gran variedad

Familia de produccin es un grupo de piezas

que siguen ms o menos la misma trayectoria
de proceso. El resultado es una clula, una
mini lnea de produccin, las mquinas estn
tan cerca una de la otra que no necesitan
estantes, montacargas, etc. Las clulas no
fabrican la misma pieza una y otra vez pero si
la misma familia de piezas, de ah el termino
produccin repetitiva por familia

Reduccin de
desviaciones

Entre ellas tenemos dos

principales: Reducir la
desviacin
desde
cero
defectos y la otra es reducir
la desviacin desde un ciclo
de produccin cero.

Reduccin de la
variabilidad:

Ejemplo, la mquina que se

atasca
a
veces,
la
herramienta que hay que
buscar algunas veces, el
ensamblador que cumple
mal su tarea algunas veces,
la pieza que a veces llega
con retraso, la pieza que a
veces es de calidad
defectuosa.

CAPITULO 2
Operadores de lnea y
datos de operacin

Lpices y tiza

Es el primer paso, el registro de

datos, todo operario debe consignar
las perturbaciones mediciones en
cuadros y pizarrones

Luces amarillas
Luces rojas
Un sistema consiste en que los
operarios consignen un dato
cada vez que haya demoras o
suspensin de trabajo. El dato
esencial que debe consignarse
es la causa o de la demora o
suspensin.

Anlisis de
datos

Se entiende cuando el problema es tan

severo que hace parar toda la lnea de
produccin.
Aunque es costoso
detener la lnea entera, se trata de
darles a los operarios el tiempo
necesario para cumplir bien su trabajo
y detenerse a solucionar cualquier
problema.

Datos de control
de proceso:

Programa vs realidad
Captar los datos en intervalos
peridicos generalmente en
horas, estos se deben anotar en
un cuadro visible

CEP control estadstico de procesos

hacer y verificar hacer y verificar
aunque no es muy til en la planta de
fabricacin de pedidos, para eso
existen otras maneras mantener
herramientas limpias afiladas equipos
calibrados, hacer unidades parciales ni
permitir q se acumulen los artculos
defectuosos se emplean diagramas de
medicin individuales y cuadros de
precontrol

Otras medidas

Cuidado de los equipos de

medicin herramientas y
maquina
Publicacin de datos
Manejo firme personal
capacitado
Revisin semanal

Eliminacin de los
incentivos en dinero

Incentivos de dinero buenos en la

fabricacin por lotes donde la regla es
fabricar todo lo que se pueda son malos en
la modalidad JAT/CTC donde la regla es
fabricar solo lo que se va a utilizar
Transicin para eliminacin de
incentivos Introducir gradualmente pago
por conocimiento otra posibilidad es poner
a todos los jornaleros en la nomina tambin
formar clulas y pagar incentivos por
grupos

CAPITULO 3
Los funcionarios como
actores secundarios

Colaboracin entre
operarios y funcionarios

Efectos de la
intervencin

Inventario
Invisible

Algunas empresas llaman

inventario invisible a las
etapas
de
prefabricacin
(tramitacin
de
pedidos,
diseo, rdenes) y post
fabricacin (facturacin).

1) Ingeniera industrial:
Se encarga de los
estudios del trabajo.
2) Departamento de
Compras: provee el
valor inicial.
3) ingeniera de la
Manufactura.
4) Ingenieros de Diseo.

Funcionarios a la
mano

Efectos compensatorios: de sacar al

personal administrativo a la planta

1) Mejor mantenimiento con menos

personas
en
el
departamento
de
mantenimiento.
2) Mejor calidad con menos personal en el
departamento de calidad.
3) Mejor contabilidad con menos
contadores.
4) Mejor control de la produccin con
menos inspectores de produccin
5) Mejor manejo de materiales con menos
personal
6) Mejor informacin con menos
procesamiento de datos.

Tarjetas de
Continuidad
Para garantizar que no haya demora cada
persona tiene un juego de tarjetas de
continuidad. Estas le indicaran a la persona
llevar la tarea completada o sin completar a
los encargados de los siguientes pasos. Son
utilizadas para acelerar los proyectos,
disminuye las demoras.

CAPITULO 4
Sobreestimacin del papel del
capital (automatizacin en cmara
lenta)

Gastar para reducir costos es

una solucin falsa
Automatizacin
de procesos

Alto volumen bajo

costo AVBC

Ahogados por el
capital

Vale la pena si mejora el desempeo o

el costo del recurso humano

Bajo volumen,
Bajo costo
La preautomatizacin

Manufactura de flujo
contino
modalidad
JAT ensamblaje por
robots

Las empresas que no

venden
enormes
cantidades no pueden
ni siquiera pensar en
automatizarse
ni
ponerlo en prctica.

1) Acortar las distancias para

alcanzar cosas.
2) Acortar las distancias de flujo.
3) Orden en las herramientas.
4) Disear recipientes, paquetes,
estantes de manera que cada pieza
y herramienta este en la direccin
correcta y sea fcil de tomar.
5)
Disear
dispositivos
automticos de verificacin que
sean sencillos y capten los errores
comunes.

Maquinas con visin:

robots ayudan a
disminuir la variabilidad

Mantenimiento preventivo
centrado en los operarios

Tiempo para el
mantenimiento

Trabajar dos turno y el tercero

utilizarlo para mantenimiento

La manera usual de justificar los equipos es

mediante un anlisis del rendimiento sobre
inversiones (RSI).
RSI = Costos laborales ahorrados/costos de los
equipos instalados.
RSI (2) = Beneficios al reducir la
variabilidad/costos de reduccin en flexibilidad.

Mritos de la
automatizacin

1) No introducir bienes de capital con el nico

objetivo de desplazar la mano de obra. Las
maquinas no pueden resolver problemas, los
humanos si. Principio
2) La ventaja principal de las maquinas es
disminuir la variabilidad.
Corolario A) Emplear el mantenimiento
preventivo total.
Corolario B) Aplicar la pre automatizacin para
eliminar el tiempo de bsqueda.
Corolario C) Enlazar maquinas solamente si la
alimentadora merece toda confianza.
Corolario D) Comprar maquinas pequeas y
sencillas a medida que crece la demanda.

CAPITULO 5
La economa de mltiplos
Tamao
apropiado
para
producir: de acuerdo a la
demanda, no utilizar maquinas
grandes y pesadas ni tampoco
primitivas y antiguas

Aumentodictadas
de la capacidad
de las
Polticas
por las maquinas
maquinas acordes con la demanda, es
un concepto de la MCM

Ciclos de vida y volmenes de

ventas: siempre ser necesario
producir nuevos articulos

Mover para mejorar

El
mejoramiento
rpido
implica cambios rpidos entre
ellos el cambio de ubicacin
de los equipos

Estrategia de
alto riesgo

Consiste en comprar
capacidad en grandes
incrementos y maquinas
pesadas que sobrepasen la
demanda actual

Reduccin de
la velocidad

Estrategias de
bajo riesgo

Muchas veces andar a gran

velocidad ocasiona mas paradas
del trabajo, se puede hacer un
mejor mantenimiento si la
maquina anda a menor velocidad y
le permitira al operario trabajar en
mas de una maquina a la vez

Consiste en comprar
capacidad en pequeos
incrementos

Cambios de velocidad
frecuentes

Dlares-maquina
Esta relacin es mejor que la hora
maquina, porque nos permite
determinar cuanto realmente gastamos
en hacer funcionar una maquina

La MCM exige que los

operarios sean adaptables,
capaces de trasladarse donde
este el trabajo. Utilizar el
sistema halar tarjetas kanban

CAPITULO0 6
Centros de responsabilidad
Formacin de
cuadros
humanos: la planta debe
organizarse de manera que
los procesos los empleados y
los equipos queden alineados.
Convendra
encargar
el
ordenamiento de la planta a
los
especialistas
del
departamento de recursos
humanos

Flujo del proceso-organizacin

humana-diseo de la planta

Organizacin de una planta: buena

planta organizacin en flujo. Mala
planta, organizacin en racimos
Flujos

El individuo y la maquina
pertenecen a una lnea de
produccin consecutiva, esta
cerca de los puntos de origen y
destino de su producto tanto
geogrfica como temporalmente
Racimos con lneas de flujos: los
racimos no estn desorganizados sino
organizados en alguna medida por
flujo de productos, la organizacin no
corresponde a MCM

Combinada: combinacin de
cualquiera de las anteriores
para un producto o para un
grupo de producto
Lneas de flujo dedicada esta se dedica
a un producto o a una combinacin
pequea y constante de ciertos productos
tiene las siguientes condiciones: el
producto se fabrica en grandes
volmenes o mediante un contrato de
largo plazo, hay mas de una lnea que
fabrica el mismo producto

Organizacin de
plantas:

En racimos: es el peor tipo y

probablemente el mas comn no hay
una trayectoria de flujo fcil. La
modalidad JAT/CTC ofrece tres
maneras o consejos: traslapar la
produccin (distribuir el trabajo de
manera que el proceso este en varias
etapas de produccin al mismo
tiempo) desacelerar cuando hay
problemas, fabricar solamente lo que
se va a utilizar

Celular: estaciones de trabajos

distintos agrupadas en clulas para
producir familias de productos,
organizacin clula a clula por flujo
de producto, una sola estacin de
trabajo de cada tipo salvo donde mas
para equilibrar

Estacin
de
maquina
unitaria: dentro de las
organizaciones
de
flujo
tenemos las maquinas de CN
capaces de fabricar una pieza
completa se requieran entre as
ventajas tenemos los equipos
son
muy
confiables
la
preparacin fcil y rpida
equipos mviles

CAPITULO 7
Enfoque sobre la calidad

La calidad como arma competitiva

Control total de la calidad CTC
Estrategias de la calidad

Control de procesos

Ocho dimensiones de
la calidad: desempeo,
caractersticas
accesorias,
confiabilidad,
conformidad,
durabilidad,
servicio,
esttica,
calidad
percibida

Diagrama de serie

Herramientas del anlisis de

procesos

Es un cuadro de las medidas

individuales

1. Diagrama flujo de procesos

2. Anlisis de Pareto
3. Diagrama de espina de pescado
4. histogramas
5. Diagramas de series y cuadros
de control
6. Diagramas de dispersin y
correlacin

Cuadro de
precontrol

Calificaciones
premios

auditorias

Son ante todo para los

ingenieros de diseo y calidad
Nexo entre la
calidad y JAT

Auditoria de
calidad

Calificaciones de
los proveedores

Ambas buscan eliminar la

variabilidad, el Jat recorta los
costos de calidad

CAPITULO 8
La influencia del diseo

Investigacin
Grupo de mercadeo-diseomanufactura

Debe existir un grupo que

trabaje conjuntamente tanto en
mercadeo
diseo
y
manufactura

Numero de piezas: en la
MCM es importante la
reduccin del nmero de
piezas

La selva de
especificaciones

Disear sin demora

No
significa
diseo
apresurado ni descuidado
significa eliminar las demoras
acortasr
el
tiempo
y
desarrollar
especificaciones
del producto, que sean
apropiadas para el cliente y
productor

DAC/IAC

No especificar una tolerancia de

0.001cuando el cliente exige 0.01.
podra
eliminar
algunos
licitanteso resultar imposible
parael proveedor seleccionado
El diseador no puede hacer caso
nicamente a los requisitos del
cliente sino que debe saber
tambin
cuales
son
las
capacidades del fabricante

Diseo con ayuda de un

computador
Ingeniera con ayuda de un
computador
Agilizan la labor de diseo
refinadolos
bosquejos
y
encargndose de tareas de dibujo

CAPITULO 9
C

Adquisiciones en
todo el mundo

Desventajas

Socios en las ganancias

Desarrollo de los proveedores

La calidad sube y el precio baja.
Reduccin de la base
Tener pocos proveedores as se les
de proveedores
presta mas atencin a cada uno
Resultados:
1- Una planta proveedora vender mucho
mas volumen
2- Habr contratos largo plazo
3- El proveedor recibe capacitacin
informacin sobre planes futuros
4- Los compradores se encargan del
transporte

Mala coordinacin en diseo y requisitos

de calidad
Grandes inventarios en transito
Altos costos de obsolescencia
Resentimiento local del proveedor al que
se abandona
Devolucin de material a
los proveedores

Restriccin de costos al estilo Polarid:

pide al proveedor le entregue datos sobre
sus costos unitarios, los datos se
introducen al computador
as los
compradores pueden probar los efectos
que sobre el precio tendran diferentes
alteraciones del costo

1. En el caso de pedidos cancelados el

almacenamiento en el punto de fabricacin
evita los costos iniciales de transporte
2. Mantener los materiales en el punto de
fabricacin puede evitar un paso en el manejo
3. Mantener los materiales en el punto de
fabricacin evita los daos
4. El fabricante debe almacenar los materiales y
responsabilizarse de su costo
5. El fabricante de MCM debe aprender a ser
flexible y a elaborar productos rpidamente
cuando el cliente cambia de parecer

CAPITULO 10

Simulacin
visual

Kan Ban

Contabilidad de
inventarios

Modelo visual

No utilizan simuladores
ni modelos matemticos
se
basa
en
la
observacin visual

Contabilidad
por procesos

Modelos sencillos
sistemas sencillos

Sistemas de
informacin

Asignacin de costos
indirectos por tiempo de
produccin

Modelos complejos

Son aquellos que tienen

varios factores que causa
la complejidad y se
pueden eliminar

Determinacin de costos
directos

Control de
inventario
en proceso

Control
de
inventario cuatro
paredes

CAPITULO 11
Resistencia:
compromiso
operarios y
supervisores
cambio

ganar el
de los
de los
para el

Personas indispensables: no
se dependen de personas
indispensables y la empresa
se vuelve indispensable

Como dirigir la
transformacin

La administracin de
un asunto a la vez:
Los 4 objetivos de la MCM son control
total de la calidad, produccin justo a
tiempo, mantenimiento preventivo
total, y participacin de los empleados,
como candidatos de administracin de
un asunto a la vez podemos destacar
las dos ultimas

JAT sin CTC: El JAT es solo

una ayuda a mejorar la calidad.
Es necesario agregarle otras
herramientas del CTC, pues de
lo contrario la calidad no
mejorar con prontitud y la
clientela disminuir

CTC sin JAT: genera altos costos

econmicos las plantas que no
utilizan JAT generan harta inversin
en equipos costosos produccin de
grandes lotes fabrican lo mayor
posible y las maquinas estn activas
24 horas

CAPITULO 12
Capacitacin el catalizador
c
Plan de ejecucin

Capacitacin
para la ejecucin

Capacitacin
rpida

La deben recibir todos los

funcionarios de la empresa,
desde los operarios hasta los
gerentes

Seminario; videos humorsticos, cintas

serias, visitas a mejores plantas que
vayan cono una informacin general
sobre conceptos que van a ser
aplicados

Aprendizaje con ayuda

de libros

Capacitacin
a fondo

Los operarios de la planta deben

ser capacitadores tambin y tener
todo explicado en diagramas e
instrucciones claras

Tres frases: 1 la industria occidental

tiene que dedicar mas recursos a la
capacitacin 2 la capacitacin es el
fundamento de la implementacin 3 la
capacitacin es una actividad que
incumbe a todos

CAPITULO 13
Un buen administrador en la industria manufacturera:
LA ESTRATEGIA
1. Conocer bien al cliente REVELADA
2. reducir el inventario en proceso
3. Reducir el tiempo de flujo
4. Reducir el tiempo de alistamiento y de cambio en las maquinas
5. Reducir tiempo de flujo y espacio
6. Aumentar la frecuencia de fabricacin/entrega
7. Reducir el nmero de proveedores a solo unos pocos buenos
8. Reducir el nmero de piezas
9. Ordenar el sitio de trabajo
10. Hacer capacitacin cruzada
11. Establecer que el personal de lnea sea el primera en atacar un
problema
12. Mantener y mejorar los equipos actuales antes de pensar en nuevos
equipos
13. Buscar equipos sencillos baratos y mviles
14. tener mas de una estacin de trabajo, maquina, clula y lnea para cada
producto
15. Automatizar por pasos incrementales cuando no se pueda reducir la
variabilidad del proceso de otra manera
16. registrar y conservar en el lugar de trabajo datos sobre produccin
calidad yproblemas