Foda

Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene
que centrar la compaa para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir,

identificar las decisiones que hay que tomar. Necesariamente, la compaa
debe decir NO a algunas cosas para centrarse en otras.
Como consecuencia de estas decisiones, la formulacin de la estrategia se

completa con tres documentos:
Los asunciones y los riesgos. En qu se basan las decisiones que se estn

tomando y qu riesgos estoy asumiendo.
Las acciones clave en forma de inversin que van a permitir lograr el
resultado esperado. Qu proyectos va a acometer la compaa y cundo va
a invertir.
Los estados financieros esperados, que reflejan la financiacin de esos
proyectos y su rentabilidad esperada al final del horizonte de planificacin.
Para completar la formulacin de la estrategia, un Plan Estratgico debe
contener tambin aspectos que ayuden a la implantacin, que explicaremos
en detalle en prximos artculos. Estos son:
La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicacin que

sirve para explicar a la compaa los aspectos principales en los que
consistir el cambio necesario para lograr la estrategia.
El Mapa Estratgico, que es una representacin grfica de los objetivos
estratgicos a conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para
explicar cmo se lograr la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de
indicadores y metas para cada uno de los objetivos que permitir el
seguimiento de la estrategia.
En resumen, un Plan Estratgico no es ms que analizar dnde quiero ir,
entender dnde estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo
que no deja de ser intuitivo y obvio, pero que pocas compaas realizan de
forma sistemtica.
Planificacin Estratgica, y dentro de estos, la herramienta de

anlisis conocida como Matriz FODA es una de las favoritas.
Por esta razn, para facilitar el trabajo de investigacin que
realizan los lectores del presente artculo, hemos decidido
agregar al final de este post una lista de 88 artculos
relacionados con el tema, ordenados alfabticamente.
La matriz para formular estrategias de las amenazasoportunidades debilidades-fuerzas (FODA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas
(FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para
desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe
una serie mejor de adaptaciones.
a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una

situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando
una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para
concentrarse en las oportunidades.
b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por
ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar
la cantidad y los tiempos de la inyeccin de combustible los motores de
automviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizs carezca
de la tecnologa requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia
DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de
riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia
DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas requeridas.
c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)

Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de
estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico
departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues
haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas
rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy
precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA.
Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y
DA, respectivamente.
La matriz FODA para la formulacin de estrategias.
FUERZAS-F
DEBILIDADES-D
En blanco
OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades
Anotar las fuerzas
Anotar las debilidades
ESTRATEGIAS-FO
Anotar las fuerzas para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS-DO
Superar las debilidades
aprovechando
las
oportunidades
ESTRATEGIAS-FA
AMENAZAS-A
Anotar las amenazas
Usar las fuerzas

evitar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA
Reducir las debilidades
para
y evitar las amenazas.
Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro
celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre
se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la
estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas
de los factores claves, llamados F, D, O, A.
La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en
generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu
estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz
FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin
siguiente contiene un ejemplo de una matriz FODA para una compaa del ramo
de los alimentos.
La matriz FODA para Campbell Soup Company

FUERZAS-F
1. La Razn de liquidez
aument
a
2.52
2. El Margen de utilidad
aument
a
6.94
3. La moral de los
empleados
es
buena
4. El Nuevo sistema de
informacin computarizado
5. La participacin en el
mercado ha aumentado a
24 %
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa
Occidental
2. Mayor conciencia de la
salud al elegir alimentos
3. Economas de libre
mercado naciendo en Asia
4. La demanda de sopas
aumenta 10 % al ao
5.
Tratado
de
libre
comercio EEUU, Canad y
Mxico
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del
ramo de los alimentos en
Europa (F1, F5, O1)
2.
Construir
planta
manufacturera en Mxico
(F2,
F5,
O5)
3.
Desarrollar
sopas
nuevas y saludables (F3,
O3)
4. Construir empresa de
riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1,
F5, O3)
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto
demandas
legales
2. La capacidad de la
planta ha bajado a 74 %
3. Falta de un sistema de
administracin estratgica
4.
Los
gastos
de
investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. Los incentivos para
distribuidores no han sido
eficaces
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de
distribuir sopa en Europa
(D3,
O1)
2. Desarrollar productos
nuevos Pepperidge Farm
Construir
empresa
de
distribuir sopa en Asia (D1,
O2, O4)
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
1. Los ingresos por alimentos
1.
Desarrollar
nuevos
1.
Cerrar
operaciones
slo estn incrementando paquetes de alimentos europeas poco rentables
1 % al ao
para microondas (F1, F5, (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos A2)
2. Diversificarse con alimentos
preparados Banquet de
2.
Desarrollar
nuevos aparte de sopas (D5, A1)
Conagra encabezan el recipientes
mercado
con
una biodegradables para las
participacin del 27.4 %
sopas (F1, F5, A2)
AMENAZAS-A
3. Economas inestables de
Asia
4. Las latas de latn no son
biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo
a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores
clave, internos y externos.
Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos
humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia
delante puede ser una estrategia FO atractiva.
Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna)
y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una
estrategia DA efectiva.
Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se

elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones
como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas.
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el clebre

anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin
embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, qu, quin, cmo?
Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar

algunas consideraciones preliminares.
En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de
quin lo est haciendo y para qu.
Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o
"unos alguien es", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una
estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los
mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administracin
especfica organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos).
En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo
hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA
cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante
intimidad?
El "cmo", tiene un solo comentario: GRUPALMENTE!
INTERFUNCIONALMENTE!
En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la
cultura, los recursos, los mercados, y la administracin.
El FODA y la estrategia
Ahora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la

estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).
La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se
va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios
participar y cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios.
La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinmico
que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y

Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnologa de la Informacin, Capital Humano)
que se dispara para conquistar econmicamente un determinado mercado en base
a la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento.
La productividad es la mtrica del empleo de los recursos, generando presin a
travs de las habilidades distintivas(competencias y conductas observables)
para crear valor patrimonial.
El posicionamiento es la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto o
servicio en los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas
(diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.
Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una
determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una
empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado,
en un determinado momento y contra determinados competidores.
Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un
FODA.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de

recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la
estrategia competitiva de un producto o servicio).
Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de

los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior,
superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS.
Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este
producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es
evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.
En este punto, son necesarias dos aclaraciones:
Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo.
Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un
modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de
mercado.
Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian
trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para su blog.
Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems,
necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes
y para sus alumnos en la facultad.
Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar
completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre

los competidores no est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para
descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo,
cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de
la ley y de la tica).
Definir iniciativas de innovacin: Siempre, cada vez que evaluamos una
variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una
Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una
Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.
Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras
fortalezas y debilidades:
Gente: Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol

funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No
estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en
este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o
nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es
mejor asignarla en este negocio o en otro?
Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de
logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los
distribuidores y hasta llegar al cliente final.
Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital.
Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros
competidores?
Infraestructura: Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de
transporte y edificios.
Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no
sabemos contar:
Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de
nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas
enemigas?
Mstica: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de
vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura
organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el
xito de este producto contra la competencia para maximizar la creacin de valor
econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas
funcionales o de niveles decisorios.
Crdito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con
los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.
Tiempo: Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto
por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos
anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos
seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no
cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao
ms sin perder competitividad?
Informacin: Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los
mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras
empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor
informacin que nuestros competidores?
Tecnologa: Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es
lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de
fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin,
de I+D, de gestin de proyectos, etc.
Estabilidad: Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y
dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es
una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede
ser una fortaleza o una debilidad.
Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida
y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la
"separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos

estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de
"somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad)
pero tambin momentos de rutina (organizacin).
Maniobra: Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural,
administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin".
Plasticidad, ms que flexibilidad.
Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades,
y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y
superar nuestras Debilidades.
Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que
sean aceptadas debern ser gestionadas como proyectos utilizando la
metodologa del Project Management Institute.
Ejemplo de la Matriz DOFA

Puntos de su construccin
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeas empresas.
AMENAZAS
Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compaa
Desempleo
PUNTOS FUERTES
Buen nivel de directivos
Buen desempeo de los sistemas de informacin
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitacin
PUNTOS DBILES
No cuentan con planeacin
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cmputo.
No cuenta co mas prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.
Debilidades (D)
Fortalezas
No hay Planeacin
No hay mantenimiento de
equipo
Buen nivel de directivos

Buen desempeo de lo
ssistemas de informacin
No hay prestaciones mas

que las de la ley
Personal competitivo
Bajo nivel de estudios de

mercado
Buena capacitacin
Tarifas bajas
Bajo nivel de Ventas
Oportunidades (O)
Tendencia al crecimiento
Demanda de sus
servicios para pequeas
empresas
Estrategias (DO)
Realizar investigaciones
de mercado para saber a
que empresas se les
puede brindar un servicio
Conservar el buen
desempeo de la
empresa para aumentar
su demanda
Aprovechar los medios

publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las
ventas
Aprovechar la
competitividad del
personal para adquirir
mayor prestigio
Amenazas (A)
Competencia
Desempleo
Poco crecimiento en la
economa
Estrategias (FO)
Estrategias (DA)
Realizar visitas a
diferentes empresas para
informar acerca de sus
servicios
Realizar con los

directivos juntas
continuas para elaborar
planes para el
crecimiento de la
empresa
Estrategias (FA)
Mejorar la calidad de los

servicios desarrollando
un programa de
capacitacin
Cuadro de resultados.
Para terminar el desarrollo del modelo conceptual de planeacin estratgica se
propone un cuadro de resultados para relacionar los objetivos, estrategias y
polticas. Este cuadro presenta un resumen del panorama de la planeacin
estratgica.
En la primera columna se colocan los objetivos generales de la empresa, los
cuales se interna cumplir con ayuda de las estrategias (resultado de la matriz
DOFA) en la segunda columna y por ltimo se colocan las polticas que ayudaran
al cumplimiento de los objetivos y por consiguiente las estrategias.
Objetivo
DO.
Incrementar sus ventas un 15%

en un plazo de 3 meses.
DA
Estrategias
Realizar investigaciones
de mercado para saber a
que empresas se les
debe brindar un servicio
Polticas
1. Mantener constante la
promocin y publicidad
de la empresa, por lo
menos durante 6 meses
Aprovechar los medios

publicitarios para atraer
nuevos clientes con el fin
de incrementar las
ventas
Realizar visitas a
2. La empresa deber
contar con publicidad
especial enfocada a
nuestros clientes
1. Las visitas se realizarn
Incrementar la cartera de
clientes un 25% en un plazo de
1 ao
diferentes empresas para

informar acerca de
nuestros servicios
FO
Incrementar la demanda de las

empresas un 15% en un plazo
de 1 ao
FA
Incrementar un 20% la
preferencia de las compaas en
un plazo de 3 aos
Realizar con los

directivos juntas
continuas para elaborar
planes para el
crecimiento de la
empresa
Conservar el buen
desempeo de la
empresa para aumentar
su demanda
por lo menos a 3
empresas al mes.
1. Los empleados debern

tomar un curso de
capacitacin por lo
menos una vez al ao
Aprovechar la
competitividad del
personal para adquirir
mayor prestigio
Mejorar la calidad de los El programa deber ser
servicios desarrollando actualizado, mnimo cada 6
meses
un programa de
capacitacin
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1.
Es un servicio educativo innovador.
2.
Se cuenta con personal en contacto (educativo) calificado para la atencin a

nuestro tipo especial de clientes.
3.
Se cuenta con personal en el sistema de organizacin interna

(administrativo) calificado.
4.
Cuenta con los recursos y soportes fsicos y tecnolgicos necesarios para la

prestacin del servicio.
5.
La capacidad instalada (infraestructura) es suficiente para prestar ms de

1500 unidades de servicio a la vez.
6.
Se encuentran bien estipuladas las funciones de cada uno de los

departamentos de la institucin.
7.
Implementacin de normas y polticas eficaces y eficientes.
8.
Los clientes (padres) tienen una participacin directa en el proceso de

servuccin, auditando los procesos educativos y los progresos del usuario
(hijos estudiantes) mediante la asociacin de padres de familia.
9.
Poca competencia directa.
10. Servicios complementarios como rutas, biblioteca, gimnasio.

DEBILIDADES
1.
Los cupos para la inscripcin de estudiantes son limitados.
2.
Dficit en el presupuesto para publicidad de la institucin.
3.
Aun no se cuenta con un plan de contingencia en casos de emergencia,

terremotos o desastres naturales por ejemplo.
4.
Carencia de normas intangibles confiables en cuanto a la evaluacin para

conocer la calidad del personal en contacto.
5.
Poco reconocimiento.
OPORTUNIDADES
1.
Atraccin de ms clientes gracias a la satisfaccin de la necesidad de los

mismos, mediante una comunicacin entre ellos y otras personas
transmitiendo buena informacin y conceptos positivos de la institucin.
2.
Crecimiento en cuanto a infraestructura para lograr una mayor cantidad de

acaparamiento a nuevos estudiantes.
3.
Reconocimiento de la institucin y del servicio prestado a nivel local,

regional y nacional.
4.
Certificaciones y acreditaciones de alta calidad.
AMENAZAS
1.
Ambientales y tcnicas, dado el caso que se presenten situaciones como

inundaciones de las instalaciones, fallas elctricas etc.
2.
Econmicas por parte del cliente, en dado caso que a los padres de familia se
les generen inconvenientes en el momento de la matricula o pensin mensual.
3.
Sociales, las cuales impidan el desarrollo normal de la prestacin del

servicio, como por ejemplo manifestaciones, paros etc.
4.
Sector en donde este situada la institucin, en donde el cual los estudiantes

puedan estar expuestos a robos, vendedores ambulantes.
5.
Deterioro y obsolescencia de los recursos fsicos.
6.
Mala formacin del personal (educativo y administrativo) por parte de las

universidades.
ESTRATEGIAS FO
1.
Seguir haciendo uso del exigente proceso de seleccin de personal, para as

contratar el mejor calificado.
2.
Mediante la calidad del servicio lograr que mediante un proceso de boca

oreja, llegar a odos de nuevos posibles clientes.
3.
Aprovechar la poca competencia directa que se posee en el momento para

abarcar gran parte del mercado.
4.
Recibir en la institucin a todas las personas de cualquier parte del pas que
tengan el poder adquisitivo de nuestro servicio.
ESTRATEGIAS DO
1.
Seleccin de los estudiantes de acuerdo al perfil requerido.
2.
Distribucin equitativa del presupuesto de la institucin. La publicidad es

primordial para dar a conocer a ms personas el servicio educativo, uso de
medios econmicos como volantes o plegables.
3.
Entrar en procesos de adquisicin de certificaciones o acreditaciones de

calidad, as se obtendr prestigio y reconocimiento.
ESTRATEGIAS FA
1.
Ir a la par con los desarrollos tecnolgicos presentados, como por ejemplo

equipos de cmputo, programas, sistemas etc. A los deteriorados realizarles el
respectivo mantenimiento adecuado.
2.
Polticas formuladas y dirigidas exclusivamente a los clientes y los casos

presentados de casos de incumplimiento de obligaciones financieras.
3.
Seguridad por parte de los vigilantes de la institucin y campaas para

fomentar en los estudiantes la cultura de la no compra de productos fuera de
la institucin.
4.
En el caso de los desrdenes sociales, la toma de decisiones tomando como

apoyo la informacin brindada por los medios de comunicacin.
ESTRATEGIAS DA
1.
Generacin de planes de emergencia en casos de daos ambientales,

creacin de rutas de evacuacin y sealizaciones.
2.
Confiar en la calidad de la educacin superior de las universidades de

Colombia y as mismo tambin en las normas establecidas por la institucin
para la evaluacin del personal.

Acerca de estos anuncios
Matriz DOFA y Planificacin Estratgica

Anlisis de Matriz DOFA y Planificacin Estratgica
La matriz dofa (conocido por algunos como foda, y swot en ingls) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda
clase de situaciones en negocios y empresas. Dofa es el acrnimo de
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la
matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia,
posicin y direccin de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Esta matriz es apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas.
Puede ser utilizada para planificacin de la empresa, planificacin
estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios
o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz dofa
puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.
El anlisis dofa es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el
formato dofa, que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender,
presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo
de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar proactivamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. (Alan
Chapmanwww.degerencia.com/articulos.php?artid=544).
Algunos
ejemplos
de
uso
para
el
anlisis
Una empres (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
DOFA:
Una opcin estratgico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un

nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversin
ANLISIS EXTERNO
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia adecuada para poder sortearlas.
son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
ANLISIS INTERNO
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepcin de los consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr
la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del
servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos
organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el

propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir
las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas (Serra
pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico").
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin
con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces
puede
resultar
ms
problemtico
para
la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de
misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente
y
as
poder
aprovechar
la
oportunidad
(dofamatriz.blogspot.com/).
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Planificacin: Planificar segn Bervejillo (1997), es: prever y decidir en el
presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible.
Explica Bervejillo (ob.cit.), que En el umbral del siglo XXI la planificacin se perfila
como una prctica poltico tcnica al servicio de la innovacin y la reinvencin del
territorio; renovando las disciplinas cientficas o teoras de la planificacin;
Actualizando los mtodos y tcnicas del anlisis territorial; Reenfocando la
planificacin como accin comunicativa; Sistematizando las prcticas y creacin de
redes (p. 79).
Para Fernndez (s/f), la planificacin tradicional separaba diseo y ejecucin, y no
estableca un camino sistemtico para gestionar la evolucin de la ciudad"(p. 40).
Contina el autor diciendo que la planificacin sectorial de las ciudades ha impedido la
obtencin de una visin global de su problemtica y la formulacin de un modelo
integrado para su desarrollo futuro.
Plan: Proyecto que establece objetivos y elementos estructurantes de una actividad.
Plano Director: La expresin ordenada de los principios rectores que deben primar en
un plan urbano.
Estrategia: Habilidad, Destreza, Maniobra, Pericia.
Estrategia: La estrategia es lo que da realismo a un plan o proyecto. Los objetivos y
metas deseables que vienen dadas por el modelo normativo, que surge del proyecto
poltico a que sirve la planificacin constituyen una cuestin sustantiva a la que no se
puede renunciar. Sin embargo, queda por resolver el problema del procedimiento, de
cmo llegar a los objetivos y metas propuestos. Ese es el problema de la estrategia en

planificacin.
En sentido general, la estrategia constituye el arte de dirigir un conjunto
de operaciones orientadas al logro de un objetivo. Vinculada a la planificacin. La
estrategia hace referencia a los cursos de accin procedimientos que hay que
establecer para llegar a determinados objetivos y metas.
Desde la perspectiva de un sistema de planificacin, la estrategia se puede definir
como el conjunto de acciones, proyectos y polticas que procuran efectivizar cada
etapa del desarrollo, basados en un diagnostico de situacin y teniendo en cuenta el
modelo y objetivos que se quieren alcanzar.
Planificacin estratgica
Segn Victory en 1997 define la planificacin estratgica como un proceso y un
instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades
respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto
instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.
La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la
participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador
comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los
que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las
ciudades, como un concepto resumido de autores.
Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a
las instituciones pblicas y privadas y los agentes sociales que en l operan, objetivos
que abarcan desde la educacin, la coordinacin institucional, las infraestructuras,
usos de suelo y otros".
Bervejillo 1996 por su parte la define como "La planificacin y gestin estratgica
como mtodo capaz de sustentar el diseo de estrategias en un entorno incierto y
complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertacin pblico privada,
caracterstica del planeamiento territorial reciente.
"La planificacin estratgica debera ser parte regular del repertorio intelectual y de
habilidades de todos los planificadores pblicos" (Bervejillo, 1997).
"Los planificadores estratgicos deberan ser tcnicos solo cuando se usan enfoques
de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratgico
debera ser un hbrido"(Tcnico Poltico) (Bervejillo, 1997).
"La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistemtico donde las
personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cmo se
logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby, 1996).
Planificacin estratgica, "Como la formulacin de hiptesis a los efectos de definir
estrategias y programas para facilitar la concrecin de determinada accin poltica.
Para poder conocer las posibilidades y restricciones econmicas administrativas, que
podemos enfrentar en un proceso de descentralizacin"(Lombardi. 1995).
El valor de la planificacin estratgica bien estructurada y acorde a las necesidades de
nuestro pas reside en su enfoque sistemtico para manejar imprevistos futuros. La
planificacin estratgica a largo plazo estimula la coordinacin entre las varias
unidades de la empresa enfatizando la participacin y responsabilidad en el plan.

Enfoca esfuerzos y recursos a largo plazo, pero se basa en actividades a corto plazo.
La planificacin estratgica es un proceso lgico y sistemtico que permite a la alta
gerencia, alcanzar un consenso sobre las decisiones estratgicas ms importantes de
la empresa. Los tres beneficios ms importantes son:
a.
Integra el desarrollo de objetivos,

y funciones a travs de toda organizacin.
metas,
estrategias,
polticas
b.
Proporciona un mtodo mediante el cual, se decide por adelantado lo que

se va a hacer, cuando, como, y quien lo va a realizar.
c.
Documenta los impactos futuros esperados, por causa de las decisiones

actuales.
La planificacin estratgica en Venezuela depende de la capacidad del sistema para
integrar los factores que la componen y determinar una forma de funcionamiento que
satisfaga las aspiraciones colectivas.
Sabemos que la planificacin que se practica en nuestro pas es fraccionada, por una
parte se elaboran planes orientados al desarrollo y por otra, sin establecer vnculos de
coordinacin, se formulan planes para la defensa del pas. Esta situacin contribuye a
profundizar las diferencias entre los sectores bsicos.
La planificacin del desarrollo es una proposicin de normas que se relacionan muy
poco con las expectativas de la poblacin, ya que su inters se centra en
la velocidad para alcanzar determinados fines y no en la direccin y calidad del
desarrollo.
La planificacin de defensa es incompleta pues no integra en su proceso los
requerimientos de los otros sectores de la vida nacional, y en consecuencia, se
constituye en un sistema cerrado con pocas posibilidades de extenderse al conjunto
global
de
la
sociedad (www.monografias.com
Administracin).
Elaborado por:
Page 1
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO ESTADO LARA LA PLANIFICACIN TRIBUTARIA DEL
IMPUESTO SOBRE LA RENTA COMO ESTRATGIA DE GESTIN EMPRESARIAL
EN LA COMERCIALIZADORA VENEZOLANA DE ELECTRODOMSTICOS, C.A.
Autora: Lcda. Ginett A. Rodriguez Barquisimeto, Junio 2010
Page 2
LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
BARQUISIMETO ESTADO LARA LA PLANIFICACIN TRIBUTARIA DEL
IMPUESTO SOBRE LA RENTA COMO ESTRATGIA DE GESTIN EMPRESARIAL
EN LA COMERCIALIZADORA VENEZOLANA DE ELECTRODOMSTICOS, C.A.
Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Tributacin Tutor:
Lcda. Ana Cristina. Alvarez D. Autora: Lcda. Ginett A. Rodriguez C.
Barquisimeto, Junio 2010 ii
Page 3
iii
Page 4
Dedicatoria A Jess David mi nio, quien estando a mi lado ha sido mi
fuente de inspiracin hacia el logro. iv
Page 5
Agradecimiento A Dios Padre Celestial por ser mi gua y mi fortaleza A la
Universidad (UCLA), por abrirme sus puertas A COVELCA por la oportunidad
dada para la realizacin de esta investigacin A mi Hijo Jess David por
inspirarme al logro de mis metas A mis Padres; Zoraida y Jos, gracias por la
vida, y su apoyo en todo momento A mi esposo Jhonny por su paciencia,
comprensin y cario A mis hermanos Jos Luis y Jos David por su lucha
hacia el crecimiento A mi ta Marisol y Teresita por ser tan especiales y
atentas A mis tutoras Ana Cristina y Yolanda, por su apoyo y disposicin en
todo momento A los profesores, compaeros de trabajo, que prestaron su
apoyo y colaboracin A mis compaeros con quienes compart el logro de
esta meta A todos mil gracias. v
Page 6
INDICE GENERAL pp. DEDICATORIA.
...
AGRADECIMIENTO... INDICE DE
CUADROS.... iv v viii INDICIDE
GRAFICOS..... ix INDICE DE
FIGURAS......
RESUMEN..
INTRODUCCIN.. x xi 1
CAPTULOS I EL PROBLEMA... 3
Planteamiento del Problema... 3 Objetivo
General 8 Objetivos
Especficos. 8
Justificacin... 9 Alcance y
Limitaciones..... 10 II MARCO
TERICO 12
Antecedentes................................................................................... 12 Bases
Tericas.................................................................................. 17 Planificacin
Tributaria.................................................................... 17
Clasificacin................................................................................ 20
Procesos...................................................................................... 22
Metodologa............................................................................... 23 Ambiente
Tributario................................................................... 27
Metas.......................................................................................... 34 Gestin
Empresarial. 35
Caractersticas 36 Factores.
. 37 Las
Personas......................................................................... La
Tecnologia....................................................................... El
Ambiente.......................................................................... La
Estructura........................................................................ Fases.
Planificacin....................................................................... 38 38 38 39 39 39
Organizacin 44
Direccin.. 44
Control.. 45 vi
Page 7
Importancia de la Gestin Empresarial como estrategia tributaria 45
Operacionalizacin de la variables Bases
Legales. 47 50 La
Constitucin.................................................................... 50 El Cdigo
Orgnico Tributario............................................ 51 La Ley del Impuesto
Sobre La Renta.................................. III MARCO
METODOLGICO... 51 62 Tipo de
Investigacin. 62 Fases de
Estudio. 64 Fase I
Diagnstico 64 Poblacin y
Muestra. 64 Diseo de la
Investigacin... 66 Tcnicas e Instrumentos de
Recoleccin de Datos. 66 Tcnicas de Anlisis de
Datos. 68 Anlisis e interpretacin de los
resultados.. Fase II Estudio de la

Factibilidad....................................... 69 105 Estudio del
Mercado....... 105 Estudio
Tcnico... 106 Tamao del
Proyecto....... 106 Estudio
Financiero...................... 115 Anlisis de
Costos... 116 IV PROPUESTA DE
ESTUDIO.. Justificacin de la
propuesta... 117 117
Objetivos.
Generales. 118 118
Especficos... 118 Descripcin de la
propuesta. V CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES. REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS. 119 183 187
ANEXOS........................................................................................................
190 A Modelo de instrumento para validacin.. 191
B Instrumento Definitivo.. C
Confiabilidad del instrumento D
Calendarizacin de las obligaciones tributarias de Impuesto Sobre La
Renta 202 209 212 vii
Page 8
INDICE DE CUADROS Cuadro Pag. 1.Distribucin de la poblacin por
departamento. 2.Distribucin de la muestra por departamento. 3.Resultados
sobre aspectos bsicos de la planificacin tributaria 4.Resultados sobre la
clasificacin de la planificacin tributaria 5.Resultados sobre los procesos de
la planificacin tributaria 6.Resultados sobre la metodologa de la
planificacin tributaria 7.Resultados sobre el ambiente tributario 8.
Resultados sobre la metas en la planificacin tributaria. 9. Resultados sobre
aspectos bsicos de la gestin empresarial. 10. Resultados sobre los
factores de la gestin empresarial. 11. Resultados sobre las fases de la
gestn empresarial. 12. Resultados sobre la importancia de la gestin
empresarial 64 65 70 73 76 79 83 87 91 94 98 102 viii
Page 9
INDICE DE GRAFICOS Grficos Pag. 1.Resultados sobre aspectos bsicos de
la planificacin tributaria 2.Resultados sobre la clasificacin de la
planificacin tributaria 3.Resultados sobre los procesos de la planificacin
tributaria 4.Resultados sobre la metodologa de la planificacin tributaria
5.Resultados sobre el ambiente tributario 6. Resultados sobre la metas en la
planificacin tributaria. 7. Resultados sobre aspectos bsicos de la gestin
empresarial. 8. Resultados sobre los factores de la gestin empresarial. 9.
Resultados sobre las fases de la gestin empresarial. 10. Resultados sobre la
importancia de la gestin empresarial 71 74 77 80 84 88 92 95 99 103 ix
Page 10
INDICE DE FIGURAS Figuras Pag. 1.Proceso global de transformacin

2.Organigrama para la formulacin de Proyecto 3.Organigrama para la
operacionalizacin de Proyecto 4. Diagrama de Gantt 5. Valores
Organizacionales 6.Organigrama Organizacional 7.Matriz Foda 8. Metas de la
planificacin tributaria 9.Inventario de tributos 10. Programa de acciones
estratgicas de planificacin tributaria 11. Programa de acciones
estratgicas de planificacin tributaria del ISLR 108 111 113 114 123 127
134 147 157 169 176 x
Page 11
LISANDRO ALVARADO BARQUISIMETO Lnea de Investigacin: Planificacin
Tributaria Y Estrategias de Gestin Empresarial LA PLANIFICACION
TRIBUTARIA DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA COMO ESTRATEGIA DE
GESTION EMPRESARIAL EN LA COMERCIALIZADORA VENEZOLANA DE
ELECTRODOMSTICOS, C.A. Autora: Lcda. Ginett A. Rodriguez Tutor: Lcda.
Ana C. Alvarez D. Fecha: Junio de 2010 RESUMEN La presente investigacin,
tiene como finalidad, La Planificacin Tributaria del Impuesto Sobre La Renta
como estrategia de gestin empresarial en la Comercializadora Venezolana
de Electrodomsticos, C.A. La naturaleza de la investigacin es de campo de
tipo descriptivo, bajo la modalidad de proyecto factible. La poblacin est
representada por 102 de los cuales se escogieron 6 de forma aleatoria
simple intencional. Como instrumento se presenta un cuestionario diseado
con preguntas cerradas de escala tipo Likert estructurada acorde a las
variables de estudio, donde posteriormente se realizo su validacin por
expertos profesionales en el manejo de la medicin y evaluacin. Una vez
validado y aplicado el instrumento, se aplico una prueba piloto para
corroborar la confiabilidad del instrumento el cual arrojo un ochenta y nueve
por ciento de confiabilidad mediante el procesamiento de los resultados en
el sistema estadstico SPS versin 17, luego se aplico el instrumento a la
muestra seleccionada y posteriormente se analizaron los resultados por
medio de la estadstica descriptiva, donde se agruparon y tabularon en una
matriz de datos, para luego hacer la representacin grafica de los rasgos,
que posteriormente dieron lugar a las conclusiones y recomendaciones
obtenidas en base los resultados obtenidos que midieron los objetivos
especficos planteados en la presente investigacin, como lo son;
diagnosticar la existencia de la planificacin tributaria del impuesto sobre la
renta en la empresa COVELCA, determinar los elementos de la gestin
empresarial de la misma, y por ltimo proponer un programa de acciones
estratgicas de la planificacin tributaria del impuesto objeto de estudio.
Descriptores: Planificacin Tributaria, Gestin empresarial. xi
Page 12
INTRODUCCIN La planificacin es una herramienta de gestin en la que se
han valido las organizaciones e instituciones para lograr sus metas
econmicas y financieras para aprovechar las ventajas y oportunidades de
los negocios, como tambin la prevencin de eventualidades causadas por
debilidades competitivas, la formulacin de planes estratgicos para

defender una posicin, consolidar el liderazgo, afianzar la toma de
decisiones en cuanto a proyectos de inversiones de crecimiento,
negociaciones en el mercado financiero, generacin de recursos propios,
entre otros. Actualmente la planificacin en las empresas es un aspecto
primordial para maximizar sus recursos, de manera de garantizar el
desarrollo econmico, la estabilidad y su permanencia en el tiempo. Cabe
destacar que, la planificacin tributaria es un aspecto relevante en el mbito
tributario, debido a que ofrece alternativas y estrategias, con el fin de
proporcionar una erogacin justa tomando en consideracin el cumplimiento
la normativa tributaria. Es por ello, que la planificacin tributaria es
importante en la toma de decisiones, como lo es el cumplimiento de las
normas fiscales y el deseo de estar inmerso en el marco que las regula. De
all que, hoy en da existen organizaciones que muestran en su estructura
organizativa unidades departamentales de impuestos, directores y
coordinadores, quienes son especialistas en el rea tributaria, esto es
debido al incremento de la presin fiscal por parte del Estado lo que origina
la necesidad de la evaluacin econmica de las diferentes clases de tributo,
y la consideracin de alternativas que proporcionen una real optimizacin
de tales obligaciones. Por tal razn la presente investigacin est orientada
al estudio de la planificacin tributaria del impuesto sobre la renta, como
estrategia de gestin empresarial en la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, c.a, lo cual est estructurado de la siguiente manera: El
primer capitulo, consta del planteamiento del problema, los objetivos
generales y especficos, las justificaciones el alcance y las limitaciones. 1
Page 13
El segundo capitulo, el cual tiene que ver con todo lo relacionado con las
bases tricas y legales relacionadas con las variables en estudio. El tercer
capitulo, el cual est estructurado en dos fases; la del diagnstico: la cual
comprende; poblacin, y muestra, diseo de la investigacin, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos y tcnicas de anlisis de datos. La
fase de estudio de la factibilidad: comprende el estudio de mercado, estudio
tcnico, tamao del proyecto, estudio financiero y anlisis de costos as
como los resultados de la aplicacin del instrumento, as como las
conclusiones y recomendaciones del diagnostico. El cuarto capitulo, en
donde se desarrolla la propuesta del estudio el cual a su vez comprende de
una justificacin, objetivos generales y especficos, y la descripcin de la
misma. El quinto capitulo el cual contiene las conclusiones y
recomendaciones del estudio realizado. 2
Page 14
CAPITULO I EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En los actuales
momentos los pases latinoamericanos, se encuentran en un proceso
sostenible de adaptacin para el desarrollo econmico en un mercado
globalizado. Dicha globalizacin, enmarca nuevos paradigmas de innovacin
y tecnologa como factores determinantes que deben estar presentes en la
realidad de todas las fronteras del mundo, por lo tanto, es fundamental que
las organizaciones empresariales accedan con dedicacin y se ajusten con
prontitud ante los cambios y avances novedosos para asumir el
cumplimiento de las actividades que exigen los nuevos tiempos. En virtud
de ello, las pequeas y medianas empresas tambin se encuentran
afectadas por dichos cambios, entre los cuales estn los de ndole
econmico, poltico, tributario y de competencia empresarial, perturbando
en muchas de ellas su supervivencia, producto de la ausencia de una
cultura organizacional. Es as que, esa cultura es considerada simplemente
como un medio racional, el cual es utilizado para coordinar y controlar a un
grupo de personas, capaz de realizar los cambios que se requieren para
modificar las estructuras administrativas, pasndolas de rgidas a flexibles y
transformndolas en innovadoras, dinmicas e interpretadoras de su rol
ante las exigencias de un escenario o entorno globalizado. Es evidente
resaltar, que desde principios de los aos ochenta surge la crisis estructural
vivida por la sociedad venezolana, producto del agotamiento rentista
petrolero, que amerit la solucin de medidas profundas de cambio, las
cuales se presentaron realistas en su aplicacin y ambiciosas en su
proyeccin a largo plazo. Ahora bien, el colapso de este modelo rentista
petrolero, fue por consecuencia del deterioro de los precios de los
hidrocarburos, que revisti 3
Page 15
caractersticas dramticas, las cuales obligaron al gobierno a realizar
drsticos cortes en el gasto pblico. Por ello, Venezuela no podra mejorar
sus finanzas pblicas, sino realizaba una eficiente recaudacin de los
impuestos y administracin del mismo. Por lo antes sealado, se inician
tanto la modernizacin del sistema tributario como de finanzas pblicas,
basadas en estrategias que requeran tambin la actualizacin de la
estructura impositiva contemplada en aquel entonces dentro del Ministerio
de Hacienda. Con respecto a la modernizacin del estado venezolano en el
aspecto impositivo, se dio en primer lugar, el incremento de la recaudacin
tributaria que contribuy a aminorar la evasin, mediante procesos de
divulgacin, fiscalizacin y mejoramiento de la plataforma tecnolgica, los
cuales han facilitado el control, generando en la poblacin productiva mayor
presin tributaria. Asimismo, en segundo lugar se realizaron constantes
reformas, especficamente en la Ley de Impuesto Sobre la Renta, por ser un
tributo de gran relevancia en el proceso de recaudacin fiscal, debido a que
el mismo afecta a la capacidad contributiva de los sujetos responsables de
su cumplimiento, obligndolos a estar alertas a los constantes cambios, ya
que cualquier omisin, o evasin, puede afectar la determinacin tributaria
clara y precisa de la renta. Entonces, partiendo de que la renta es uno de los
aspectos ms importantes en la recaudacin de ingresos de tipo no
petroleros, se crearon innovadores instrumentos de mayor obtencin por
parte del estado, destinados al logro de la racionalidad que todo sistema
tributario debe alcanzar, para armonizar los objetivos perseguidos. Por lo
tanto, es de gran relevancia para los contribuyentes conocer sus deberes y
obligaciones dentro del marco legal, siendo esta la forma ms sana de

evitar caer en multas y sanciones, las cuales representan la mayor amenaza
generada por parte de los organismos reguladores de medidas fiscales, tal
es el caso del Servicio Nacional Integrado de Administracin Tributaria y
Aduanera (SENIAT). Por consiguiente, surge la necesidad por parte del
contribuyente, de informarse en cuanto a los elementos que intervienen en
la determinacin del 4
Page 16
impuesto sobre la renta, con la finalidad de lograr en primer trmino, el
mximo aprovechamiento de los beneficios e incentivos fiscales y en
segundo trmino, aminorar la presin tributaria que afecta a las
organizaciones, tanto en las fluctuaciones del efectivo, como en la
posibilidad de invertir los recursos de manera de incrementar sus beneficios
y de esta forma, sea de entera satisfaccin para la administracin tributaria,
evitando caer en incumplimientos y por consiguientes multas y sanciones.
Una de las vas para el logro de lo anteriormente sealado, se puede
orientar a travs de la planificacin tributaria, entendindose como una
estrategia de gerencia empresarial, que ayuda a asegurar el uso efectivo de
los recursos, logrando por un lado que la carga impositiva no se torne tan
pesada y por el otro, anticipar la cifra a cancelar en las declaraciones de
este tributo, de manera que no afecte los flujos de caja de forma imprevista
al momento de realizar las determinaciones anuales, tanto definitiva como
estimada. Por estas razones, la planificacin tributaria es sin duda alguna,
una herramienta de control y previsin para la mayora de las empresas.
Especficamente en el caso del impuesto sobre la renta, sucede en muchas
ocasiones que el pago definitivo no es el ms deseado por la gerencia,
escapndose del control presupuestario, por la falta de planificacin,
organizacin, supervisin y proyeccin a futuro, de los resultados que se
esperan, encuadrados dentro de los lmites establecidos por dicha ley. De
igual manera, la planificacin tributaria forma parte de una tarea
fundamental dentro de la administracin, en donde su proceso envuelve la
necesidad de plantear y desarrollar acciones estratgicas dirigidas hacia el
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esta planeacin, parte de
una incertidumbre, que posteriormente generar un pronstico de las
necesidades y contingencias. De all que, en su sentido tcnico viene a
constituir el proceso que permite a la organizacin alcanzar sus metas
misin y cumplir con las normativas tributarias vigentes. En este contexto,
esta labor debe involucrar a un grupo interdisciplinario de profesionales y
tcnicos, que sean capaces de realizar todas las funciones de 5
Page 17
planificacin tributaria en una organizacin, entendindose que son
numerosas, y requieren de ciertas destrezas y pasos sistematizados. Por tal
razn, es necesario contar con una unidad o departamento de planificacin
tributaria, que posea capacidades de investigacin operacional en empresas
de cualquier tamao y as enfrentar los desafos actuales de quienes
cumplen con las leyes. Dado a esto, se podrn tomar decisiones

importantes, dar mejor uso de los recursos y definir sus prioridades.
Contrariamente a estos hechos, en la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, C.A., se observa que mediante la tcnica de observacin
participante que segn Arias F (2006) es una tcnica donde el investigador
pasa a formar parte de la comunidad o medio donde se desarrolla el
estudio..pag. 70, se evidenci que a pesar de la existencia de un
departamento de control y gestin fiscal, est ausente la planificacin
tributaria de todos los impuestos, slo se efectan labores en cuanto al
cumplimiento de deberes y obligaciones de pago, basadas en calendarios
diseados o proporcionados por la administracin tributaria, segn el tipo de
impuestos, limitando los elementos de la gestin empresarial, lo que
ocasiona serias distorsiones en el presupuesto anual, manejo de flujos de
efectivo, bajas retribuciones de los rendimientos para los accionistas de la
entidad y una presin tributaria elevada. En este sentido, el impuesto sobre
la renta (ISLR) y el impuesto al valor agregado (IVA) constituyen
instrumentos de mayor obtencin de ingresos no petroleros, debido a que el
impuesto sobre la renta grava de forma progresiva las fuentes de riqueza de
los contribuyentes, y el impuesto al valor agregado por su caracterstica de
proporcionalidad grava en proporcin al pago y de su manifestacin es de
forma inmediata. De all que, por ser el impuesto sobre la renta quien
soporta los resultados del ejercicio econmico, es quien mayor significacin
tiene sobre la carga tributaria de esta empresa, la alta gerencia ha
manifestado su preocupacin e inquietud, por las circunstancias e
incertidumbre de conocimiento en cuanto al control de sus operaciones
presentes- futuras y sus desembolsos, de tal manera que necesariamente,
amerita de herramientas administrativas que aseguren y 6
Page 18
garanticen el buen desempeo de las obligaciones tributarias, sin la
necesidad de generar las distorsiones que se presentan en la actualidad. De
esta manera es importante orientar a la organizacin en cuanto a si la
determinacin de la renta del ejercicio que se aplica es la ms idnea, si se
podra enfrentar sin problemas el desarrollo de una verificacin y
fiscalizacin por parte de la administracin tributaria, como sera el
comportamiento econmico para los perodos posteriores si se disea un
plan tributario para el pago, determinacin del impuesto sobre la renta y
cumplimiento cabal de las obligaciones tributarias, si se estn
aprovechando las bondades del sistema tributario, si existen estrategias de
ahorro fiscal dentro del marco de la normativa legal, entre otras. Enmarcado
los aspectos descritos, se manifiesta la necesidad de incorporar acciones
estratgicas para elaborar una planificacin tributaria en la
comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A., puesto que esta
organizacin ha generado un crecimiento y desarrollo sostenido en su corta
trayectoria, a causa de la naturaleza de sus operaciones que estn definidas
como la compra y venta al mayor de electrodomsticos, en las cuales sus
transacciones han cobrado significativa cuantificacin en el aspecto
financiero y por ende su incidencia fiscal. En este sentido, se expresa que

dicho crecimiento organizacional, es producto de su expansin en el
mercado nacional y por las ofertas en precios que suministra a los clientes,
por ser ella una empresa que importa directamente sin negociar con otros
intermediarios. Es importante hacer mencionar que como organizacin, su
relacin jurdica- tributaria la obliga a contribuir con las cargas pblicas.
Ante esta circunstancia, resultan las siguientes interrogantes: Existe la
planificacin tributaria del impuesto sobre la renta en la comercializadora
venezolana de electrodomsticos, C.A.? Cules son los elementos de la
gestin empresarial que realiza la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, C.A.? Qu acciones estratgicas debe incluir la
planificacin tributaria del impuesto sobre la renta en la comercializadora
venezolana de electrodomsticos, C.A.? 7
Page 19
OBJETIVOS Objetivo General Proponer la planificacin tributaria del impuesto
sobre la renta como estrategia de gestin empresarial en la
comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A. Objetivos
Especficos 1. Diagnosticar la existencia de la planificacin tributaria del
impuesto sobre la renta en la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, C.A. 2. Determinar los elementos de gestin empresarial
de la comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A. 3. Proponer
un programa de las acciones estratgicas de la planificacin tributaria del
impuesto sobre la renta, en la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, C.A. 8
Page 20
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA Las situaciones del entorno son cada da ms
exigentes, debido al incidencia de la globalizacin en la economa y el
manejo de los negocios. De all que, se generan nuevos retos en las
organizaciones enmarcados en la competitividad y permanencia en el
tiempo, todo esto crea la necesidad planificar los recursos de manera ms
eficiente y desarrollar nuevas habilidades que propicien ventajas sobre sus
operaciones. Es por esto, que la planificacin en la mayora de los casos va
acompaada de cambios estructurales, donde el lapso del tiempo y la
inversin son protagonistas de un ciclo que marcan el ritmo de los procesos
para conocer y evaluar el ambiente tributario, estableciendo una visin
clara de los objetivos y metas alcanzables dentro de ese mbito. Ahora bien,
la planificacin tributaria es vista como una estrategia de gestin
empresarial que permite a la organizacin organizarse y planificarse. En la
cual, se hace necesario la formulacin, ejecucin y evaluacin de lneas de
accin, que a su vez incluya la construccin de una matriz FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), para posteriormente considerar
alternativas de decisiones, entre la cuales los gerentes debern escoger
para establecer el enfoque formulado y mejorar los resultados. Ante esta
situacin, se evidencia la necesidad de incorporar la planificacin tributaria
en las organizaciones, ya que contribuye a mejorar su nivel de retribucin
econmica y manejo de los recursos que sern destinados al pago de los

impuestos. Por tal motivo, es imperante proponer la planificacin tributaria
del impuesto sobre la renta como estrategia de gestin empresarial en la
comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A., que le permita
seguir los lineamientos principales de la organizacin, justificndose por
ende la presente investigacin. Sin duda alguna, la planificacin tributaria
es un proceso importante, el cual deben llevarse en las diferentes
organizaciones como forma de optimizar los recursos. Por otra parte, una
buena planificacin implica el manejo efectivo de las 9
Page 21
leyes, para as tener certeza de los beneficios que se esperan distribuir
entre los socios o accionistas y los que se cancelarn a la administracin
tributaria. Bajo esta perspectiva, este trabajo es de gran relevancia debido a
que el proyecto presentado, pretende proporcionar una herramienta
estratgica para proyectar, programar, orientar y controlar sus bienes de la
manera ms razonable, previniendo los riesgos fiscales a los cuales se
enfrentara la empresa comercializadora venezolana de electrodomsticos,
C.A. Asimismo, el desarrollo de esta investigacin suministrar a la
comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A. una gua segura
para el cumplimiento, determinacin y pago de las obligaciones tributarias,
especficamente en materia de impuesto sobre la renta, proyectando a
futuro los recursos necesarios para el cumplimiento de las obligaciones,
basada en leyes especiales que rigen la materia. De esta manera, se evita
incurrir en multas, sanciones, intereses y otros cargos que impone la ley,
propiciando un clima organizacional de seguridad en cuanto a la obtencin
de mayores utilidades y por consiguiente mayor dividendos para los
directivos, as como tambin generar confiabilidad en los resultados fiscales
del ejercicio econmico. De igual manera, la presente investigacin
representa un aporte para futuras investigaciones relacionadas al tema en
estudio, la cual a su vez puede servir de apoyo como marco referencial o
punto de partida para el desarrollo de nuevos proyectos. ALCANCES Y
LIMITACIONES Esta investigacin est orientada a proponer la planificacin
tributaria del impuesto sobre la renta como estrategia de gestin
empresarial en la comercializadora venezolana de electrodomsticos, C.A.,
mediante el anlisis de las operaciones y determinacin sobre el
cumplimiento de las obligaciones tributarias referente a este impuesto. De
esta manera, se partir de un diagnstico del proceso de planificacin
tributaria del impuesto sobre la renta, en la comercializadora venezolana de
10
Page 22
electrodomsticos, C.A., mediante un anlisis de los componentes formales
y sustanciales que se establecen en este tributo. De manera posterior, se
determinarn los elementos de gestin empresarial en la comercializadora
venezolana de electrodomsticos, C.A., con la finalidad de incorporarlos de
manera sistemtica dentro de las funciones y procedimientos que se
efectan a diario en la organizacin. Por ltimo, se propondr un programa

de las acciones estratgicas de la planificacin tributaria del impuesto sobre
la renta, que debe realizar la comercializadora venezolana de
electrodomsticos, C.A., para mejorar su eficiencia en el cumplimiento de
las obligaciones tributarias, obtener mayores beneficios que distribuir entre
los accionistas y ser ms competitiva en el mercado laboral. Ahora bien,
dentro de las limitaciones de este estudio se encuentra que el periodo
contable fiscal est entre agosto y julio. Por lo que va a evaluarse el periodo
comprendido entre agosto 2008 y julio 2009, sin considerar el periodo 20092010, debido a que ya est en curso, por lo tanto, no puede ser analizado y
por ende, el periodo en que se va a proponer la planificacin tributaria es
para agosto 2010 y julio 2011. Por lo tanto la planificacin tributaria, de la
presente investigacin se desarrollar en funcin de presentar slo la
propuesta, sin lograr evaluar su ejecucin y puesta en marcha. De la misma
manera, esta iniciativa pudiese tener rechazo por parte de los directivos o
accionistas, porque conduce a grandes cambios gerenciales y
operacionales. Para concluir, se puede considerar como otra limitacin la
disponibilidad de los sujetos a los cuales se les aplicarn los instrumentos
de estudio, para recabar la informacin y llevar a efecto los resultados de la
investigacin. 11
Page 23
CAPITULO II MARCO TERICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN Cabe
destacar que en la actualidad toda organizacin bien sea grande, mediana o
pequea, as como tambin los entes pblicos requieren de una
planificacin tributaria o fiscal, la naturaleza de los tributos obedece a una
relacin Jurdica- Tributaria, donde las obligaciones son de parte de un ente
pasivo y, la imposicin de la obligacin por parte del Estado, quien es el
sujeto activo, considerar el aspecto tributario desde ambos enfoques
proporcionan las diferentes situaciones y problemticas que se pueden
evidenciar respecto al tributo como recurso para optimizar los niveles de
recaudacin, por parte del ente recaudador, as como la obligacin de
cumplir con los requerimientos establecidos en las leyes para evitar
incumplimientos por parte de los contribuyentes. La presente investigacin
est orientada a la planificacin tributaria del impuesto sobre la renta en la
comercializadora venezolana de electrodomsticos, enfocando la gestin
empresarial como la herramienta para garantizar la razonabilidad del
aspecto fiscal, adaptado a la norma y al cumplimiento de las obligaciones
tributarias en funcin de optimizar los beneficios empresariales,
considerando las pretensiones que surgen del mbito legal. Como marco
antecesor se presentan antecedentes inherentes al tema de la planificacin
tributaria y su gestin estratgica, de manera que sirva de apoyo y aporte
al proceso y desarrollo de este proyecto, y as conocer y ampliar los
diferentes escenarios en los que han planteado la Planificacin Tributaria.
Galvis (1998), en su estudio de la Factibilidad de un Diseo de Planificacin
Tributaria para la Alcalda del Municipio Iribarren del Estado Lara, realiz una
investigacin de campo de carcter descriptivo, donde la informacin
recolectada fue a travs de la observacin directa aplicando un cuestionario
tipo encuesta de escala dicotmica con el objetivo de diagnosticar las metas
de 12
Page 24
recaudacin y fiscalizacin, las polticas y tcnicas empleadas, en donde los
resultados arrojados demostraron que la Direccin de Hacienda, necesita de
la metodologa para mejorar la formulacin de los objetivos y fijacin de
metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de recaudacin y
fiscalizacin, por lo que se recomend el planteamiento de objetivos, metas
y polticas para la elaboracin del diseo de planificacin tributaria. En este
sentido Hernndez (2002), en su investigacin: Planificacin Tributaria en la
Gerencia de Recaudacin de la Alcalda del Municipio Iribarren del Estado
Lara, realiz una investigacin de tipo campo-descriptivo en donde el
anlisis de la informacin fue obtenida mediante la observacin directa, y la
aplicacin de un cuestionario tipo encuesta con escala dicotmica, los
objetivos de la investigacin estn orientados a realizar un diagnstico de la
planificacin tributaria en la Gerencia de Recaudacin de la Alcalda del
Municipio Iribarren del Estado Lara, determinacin y cumplimiento de los
objetivos de recaudacin y fiscalizacin de la direccin de hacienda
municipal igual que la determinacin de las estrategias que se utilizan en la
planificacin tributaria e identificar tcnicas de fiscalizacin y recaudacin
utilizadas. El mencionado autor concluy que la direccin tiene la necesidad
de una metodologa para mejorar la formulacin de objetivos, la fijacin de
metas que puedan contribuir a optimizar el proceso de recaudacin y
fiscalizacin, por lo que se sugirieron objetivos, estrategias y tcnicas de
fiscalizacin para determinar la planificacin tributaria en la Gerencia de
Recaudacin de la Alcalda del Municipio Iribarren del Estado Lara. Cabe
destacar entonces que un proceso de planificacin tributaria implica tener
bien claros los objetivos y la fijacin de metas, de tal manera que la
factibilidad y propuestas de la misma estn basadas en la aplicacin de
metodologas, tcnicas, estrategias y herramienta que permitan optimizar y
garantizar su xito. Por su parte Conde (2002) presenta la Importancia de la
Planificacin Tributaria en poca de crisis, el estudio se ubico bajo la
modalidad de investigacin documental con diseo bibliogrfico, los
objetivos estn referidos a describir los principios en que se basa la accin
gerencial en materia de 13
Page 25
planificacin tributaria, definir como deben los gerentes llevar a cabo la
planificacin de los gastos tributarios durante el ejercicio fiscal, y establecer
estrategias de planificacin tributaria conducentes a reducir la carga
impositiva en la rentabilidad de la empresa. El autor en su resumen analtico
concluy que; debido a la presin tributaria se debilita el patrimonio de las
empresas motivo por el cual afirma lo esencial de la planificacin tributaria,
a manera de lograr un equilibrio entre el nivel de activos adecuados para

obtener ganancias como tambin establecer principios basados en el
anlisis de las organizaciones, conocer el ambiente, adaptarse a los cambios
existentes en el entorno para lograr mayor competencia en el mercado, y
por ultimo la existencia de un equipo de planificadores multidisciplinarios
con amplios conocimientos tributarios y actualizados permitiendo as la
toma de decisiones beneficiosas racionando la carga tributaria. La
recomendacin va dirigida a la aplicacin de estrategias de planificacin
tributaria en las empresas, como una forma de obtener la rentabilidad
deseada sin que la carga impositiva vaya en menoscabo de la misma. Es
oportuno mencionar que; conocer, desarrollar, aplicar y evaluar las
estrategias y establecer cual se adecua a determinadas empresas es otro
aspecto importante en la planificacin tributaria. Considerando el anlisis de
la autora desde el punto de vista de la importancia de la planificacin
tributaria en las empresas, si no tambin conocer el entorno econmico y
social como punto de partida para desarrollar y combinar los elementos
desde el punto de vista de los procesos organizacionales, as tambin cmo
gestionar los mismos para la toma de decisiones idneas de manera de
obtener beneficios rentables para las empresas pese a las circunstancias
que ponen en amenaza al patrimonio, son consideraciones relevantes para
el desarrollo de la presente investigacin. As mismo Ramos (2003),
presenta la Planificacin Tributaria en materia de Impuesto Sobre la Renta y
Activos Empresariales caso empresa manufacturera, muestra el proceso de
planificacin tributaria basado en un plan de accin dirigido hacia el
cumplimiento de los objetivos especficos tales como; analizar el ambiente
tributario empresarial, establecer las caractersticas idneas relativas al
proceso de planificacin, analizar la incidencia de los eventos de negocios
sobre la 14
Page 26
determinacin de la base imponible determinar el riesgo en el proceso de
planificacin tributaria, establecer si existe o no el proceso de planificacin
tributaria previa a la ocurrencia del hecho imponible. La investigacin fue de
tipo campo-descriptiva en la cual la informacin fue obtenida mediante la
aplicacin de un cuestionario estructurado en donde una vez analizados los
resultados se concluy que; la organizacin no tena una visin clara de los
objetivos y metas en referencia al rea tributaria, determinndose as que el
proceso de planificacin tributaria previo a la ocurrencia del hecho
imponible era necesario para la empresa en cuestin, cabe destacar
tambin entre sus recomendaciones la creacin de una unidad de apoyo y
asesora a la gerencia. Es preciso mencionar entonces, que la planificacin
tributaria abarca una serie de elementos y consideraciones clasificaciones y
caractersticas que permiten plasmar hacia el futuro los eventos imponibles,
en bsqueda de tener certeza de los mismos, considerando el recurso
humano especializado como parte importante dentro del proceso. Surez
(2009), presenta un Diseo de la Planificacin Tributaria del Impuesto Sobre
la Renta Bajo una Formulacin Estratgica en la Institucin financiera CA.
Central Banco Universal, el estudio se desarroll bajo la modalidad de

proyecto factible apoyado en una investigacin de campo donde se
utilizaron tcnicas como revisin documental, cuestionario estructurado y
gua de observaciones las cuales les permiti analizar y diagnosticar la
situacin de la institucin en cuanto al cumplimiento de la obligacin
tributaria. Concluyendo que la institucin Central Banco Universal, no
cuenta con un diseo interno de planificacin y control tributario de
impuesto sobre la renta, que el cumplimiento de la obligaciones tributarias
de impuesto sobre la renta se realizan a travs de una firma de outsourcing,
no involucrando al personal en el proceso de determinacin y declaracin
del impuesto sobre la renta, as como la evidencia de la falta de controles
internos por parte de la firma, conjuntamente no son anticipadas las cifras a
cancelar en razn de este tributo por lo que no se analiza el riesgo tributario
producto de las operaciones de la institucin, recomendando el diseo de la
formulacin estratgica del impuesto sobre la renta. 15
Page 27
Por ltimo Perdomo (2009), elabor su proyecto basado en; Directrices de
Planificacin Tributaria en Materia de impuesto sobre la Renta. Caso:
Empresa Corpinsa Lara C.A, bajo la modalidad proyecto factible con apoyo
en una investigacin de campo de carcter descriptiva, la recoleccin de
datos fue la tcnica de encuesta mediante el instrumento tipo cuestionario,
de tems cerrados en escala tipo Likert. La investigacin se bas en plantear
directrices de planificacin tributaria en materia de impuesto sobre la renta
en la empresa Corpinsa durante el perodo econmico 01-01-2008 al 31-122008, el anlisis arroj que la empresa Corpinsa Lara, C.A, presenta
limitaciones para emplear directrices de planificacin tributaria que proteja
la capacidad contributiva en su futuro, lo que permiti recomendar la
realizacin del proceso de legalidad del impuesto sobre la renta en la
empresa, y elaborar un cronograma de actividades para la declaracin y
pago del impuesto sobre la renta y emplear directrices de planificacin
tributaria. Es interesante mencionar que existen indicios de que la
planificacin tributaria constituye un aspecto importante dentro del proceso
de gestin tributaria empresarial, la intencin de la presente investigacin
pretende desarrollar los aspectos importantes a considerar para la
Planificacin Tributaria en materia del Impuesto Sobre La Renta. 16
Page 28
BASES TERICAS Las bases tericas en la cual esta sustentada la presente
investigacin, estn orientadas al desarrollo del marco conceptual y
procedimental de las variables, de manera que contribuyan a la
comprensin, anlisis y aplicacin de trminos, procedimientos, teoras y
normas que sirvan de gua para el despliegue de la investigacin,
basndose en la recoleccin de datos bibliogrficos tericos y jurdicos los
cuales representan la base del presente aporte. La Planificacin Tributaria La
planificacin como herramienta de gestin gerencial ha sido definida, en
trminos generales, como el aprovechamiento racional de las ventajas y
oportunidades de negocios as como la fijacin de polticas para la

proteccin ante eventualidades causadas por debilidades competitivas, bien
sea de un producto, de una marca, del negocio como tal o del sector
econmico en el cul se desenvuelve el ente que se ve abocado a formular
planes estratgicos para defender una posicin, consolidar un liderazgo o,
simplemente para sobrevivir comercialmente. La Planificacin como proceso
de toma de decisiones permite alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos. De igual manera se puede decir que la
planificacin consiste en decidir con anticipacin de lo que hay que hacer,
quin tiene que hacerlo, y cmo deber hacerse. Galarraga (2002), La
planificacin es un proceso proactivo, mediante el cual se desarrollan
procedimientos y se dictan acciones, con el fin de alcanzar metas y
objetivos especficos. Seguidamente Anthony y otros (2003) definen la
Planificacin Estratgica como el proceso de decidir sobre los programas
que la organizacin va a cometer y sobre la cantidad aproximada de
recursos que se asignen a cada programa por aos subsiguiente. 17
Page 29
Todas las anteriores definiciones destacan algunos elementos comunes
importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la toma de
decisiones, y la programacin hacia el futuro. Adems un proceso de
previsin (anticipacin), (representacin del futuro deseado) y de
predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro). Por lo anteriormente expuesto; se puede justificar que el mundo de
organizaciones hoy en da son muy cambiantes, debido al dinamismo en los
comportamientos tanto en aspectos externos como internos, lo cual gira en
funcin de necesidades, que vienen reflejadas tanto en oportunidades como
desafos, tal situacin obliga a realizar un anlisis de esas necesidades para
actuar con flexibilidad y agilidad si se desea estar en la vanguardia de un
mundo competidor y cambiante. Ahora bien para ello juega un papel
importante los elementos que plantean los diferentes autores en cuanto a la
planificacin, ya que la misma permite aplicar ciertas herramientas que
sirven de gua al momento de sentarse a desarrollar una las actividades que
las benefician , no es lo mismo obtener resultados basados en la
cotidianidad, como obtener resultados que vienen respaldados de una
planificacin previa, en donde se estudia el entorno y se proyectan los
resultados que fortalecen la toma de dediciones presentes y futuras .
Adicionalmente Galarraga (2002), muestra cuatro elementos para una
planificacin efectiva, la primera es que tiene que ser sistemtica; la
segunda es que debe estar proyectado al futuro; la tercera es el limite del
tiempo, y la cuarta es la relacin costo beneficio que tiene que ver con el fin
que se desea alcanzar. As tambin el autor presenta los principios de la
planificacin entre los cuales se enumeran los siguientes: Principio del
compromiso. La planificacin debe ser definida en un tiempo, fijando una
fecha de inicio, ejecucin y finalizacin de las actividades. 18
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Principio de flexibilidad. Los planes deben tener la suficiente flexibilidad,
para poder tomar rumbos diferentes de los iniciales previstos, cuando las
circunstancias lo exijan. Principio del factor lmite. La objetividad debe
prevalecer ante la ilusin o ante el optimismo desmedido, al tener que
escoger entre varias alternativas o cursos de accin para lograr un objetivo,
siendo la bsqueda del factor limite de la planeacin permanente. Una vez
sealados los aspectos de la planificacin en cuanto a sus elementos y
principios, podemos acercarnos a desarrollar los aspectos de planificacin
tributaria, y para que es importante dentro del proceso de organizacin de
las empresas. Cabe destacar que Escobar (2008), hace referencia sobre la
planificacin tributaria la cual est ligada a la planificacin general de la
empresa, pero tiene modalidades especificas, como lo son el anlisis del
aspecto impositivo as como la comprensin de las exenciones y alternativas
que brinda la legislacin. Por lo tanto, la planificacin tributaria es una
herramienta estratgica de decisin de los negocios, caracterizada por un
conjunto coordinado de comportamientos empresariales, tendientes a crear
relaciones y situaciones jurdicas orientadas a la optimizacin de la carga
fiscal, dentro del marco de la legalidad, disminuyendo costos, en otras
palabras un ahorro fiscal y aumentando as la competitividad, siendo una
actividad perfectamente legitima. La planificacin Tributaria trata de
preveer que consecuencias desde un punto de vista tributario, van a tener
los comportamientos y decisiones que como sujetos pasivos del tributo
adopten a lo largo del ejercicio econmico a fin de poder anticipar la cifra
impuestos y contribuciones a pagar. Galarraga (2003) El autor presenta
diferentes enfoques de especialistas con referencia a la planificacin
tributaria, como lo es planear para incurrir en menor pago de impuestos
sujetndose a leyes y normas, es decir dentro de los lmites fiscales, la toma
de decisiones de manera de aprovechar al mximo el ahorro tributario,
como 19
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tambin las medidas para conciliar ocasiones de la actividad impositiva por
parte del estado. En definitiva Galarraga define la planificacin tributaria
como el proceso que permite racionalizar la toma de decisiones, dirigido a
no pagar ms impuestos de los que corresponden, pero pagando todos los
impuestos que se deben pagar Previniendo ser victimas del juego del sumo
cero social. La Planificacin Tributaria es sin duda alguna hoy da una
herramienta de control y previsin para la mayora de las empresas, ya que
por ejemplo en el caso del Impuesto Sobre la Renta en muchas ocasiones
sucede que el pago definitivo de rentas no es el ms deseado por los
directivos, y hasta en ocasiones escapa de control y es por la falta de
planificacin, organizacin control y proyeccin a futuro de los resultados
estimados y esperados enmarcados en la ley. Clasificacin de la
Planificacin Tributaria Galarraga presenta cuatro clasificaciones de la
planificacin tributaria. a) Por su tiempo: Se clasifica en preparatoria y
operativa, viene dada por el tiempo en que es considerada la planificacin

de los tributos. Antes despus de participar en una actividad econmica.
a.1) Planificacin tributaria preparativa: Es la comienza antes del nacimiento
de la empresa, y es la que debe considerar la eleccin jurdica ms
apropiada para funcionar, evaluar costos y alternativas. a.2) Planificacin
tributaria operativa: La planificacin tributaria operativa, es la que ocurre
una vez que la empresa est en marcha. b) Por su tipo: Responde a la
complejidad que el plan tributario de la empresa, y se divide en simple y
complejo. b.1) Planificacin tributaria simple: Se limita solamente a la
implantacin de estratgicas fiscales, comprendidas en las distintas
alternativas y beneficios que ofrecen las leyes, normas legales 20
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conexas e incentivos gubernamentales. As como en la instauracin,
seguimiento y cumplimiento de calendarios de obligaciones fiscales y
parafiscales. b.2) Planificacin tributaria compleja: Se habla de una
planificacin tributaria compleja cuando el individuo, empresa o entidad
econmica considera, todos los elementos que se involucran las
operaciones econmicas en su conjunto, donde la planificacin tributaria
simple es solo un componente. La planificacin compleja, hace hincapi en
las operaciones de la empresa, su eficiencia y rentabilidad. Esta orientada
hacia la optimizacin de las operaciones econmicas y operaciones
financieras, procurando mejorar en forma constante, las cuentas de
situacin resultado y capital, para el corto, mediano y largo plazo. c) Por su
propsito: Esta clasificacin corresponde a las intensiones del contribuyente,
en lo referente a su comportamiento, frente a las obligaciones tributarias y
parafiscales. c.1) Planificacin tributaria positiva: Procura pagar todos los
tributos que corresponden, evitando pagar aquellos que no le son
pertinentes. Pone nfasis en la optimizacin de las operaciones,
transacciones y resultados. Tambin el fin de una planificacin tributaria
positiva, es evitar ser victima del entorno y detectar el juego del Suma Cero.
La funcin en estas circunstancias, de la planificacin tributaria, es la
constante medicin del riesgo fiscal. Procurando la deteccin oportuna de
amenazas y la formulacin de contramedidas. c.2) Planificacin tributaria
negativa: Esta orientada a la disminucin de los pasivos tributarios,
manipulando y omitiendo documentacin, transacciones, operaciones,
registros, buscando omitir y evadir. d) Por su direccin: Esta clasificacin
viene dada, hacia quien va dirigida la planificacin tributaria, o una persona
natural o a una persona jurdica, a una sociedad de 21
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personas o a una pequea unidad de produccin o a una, una mediana o
gran empresa. Los diferentes regmenes y sistemas tributarios, imperantes
en muchas sociedades, tienen frecuentemente tratamientos distintos para
los tipos de contribuyentes. Por razones obvias, de igual manera la
planificacin varia para cada tipo de contribuyente en particular, inclusive
dentro de un mismo tipo de contribuyente, puede variar la planificacin,
consecuencia de las particularidades propias de cada individuo o ente.

Siguiendo el marco de la planificacin tributaria, es interesante hacer
mencin que a la hora de realizar una planificacin de debe saber desde
que punto de vista se realizara, el alcance de la misma, es decir hasta
donde se quiere llegar, que aspectos se deben considerar y cuales no, as
como la naturaleza y operaciones de la empresa son influyentes a la hora de
planificar, algunas requieren hacer una planificacin compleja y otros
simple, considerando importante que a la hora de planificar el mejor
elemento es apegarse a las bases legales. Proceso de la planificacin
tributaria: Se deben considerar el conocimiento que se tenga sobre el
ambiente fiscal, la forma jurdica ms adecuada para operar, evaluacin de
las tarifas impositivas, la previsin de tributos por sus respectivas toma de
decisiones, y por ltimo las evaluaciones de carcter cuantitativo y
cualitativo con el fin de medir el riesgo fiscal, organizacin de la informacin
y la logstica de la planificacin. Medicin del Riesgo Tributario: El proceso
de la planificacin tributaria, siempre partir por la medicin del riesgo
tributario, el riesgo tributario es el peligro contingente de dao, ocasionando
al sujeto pasivo del tributo, como consecuencia de: Presin tributaria. El
incumplimiento de sus obligaciones impositivas. Las consecuencias de sus
propias decisiones econmicas. 22
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Este riesgo tributario se clasifica de dos formas bien claras riesgo objetivo y
riesgo subjetivo. 1) Riesgo objetivo: Es el grado contingente de dao
patrimonial, al sujeto pasivo del tributo, en vista del efecto de las
obligaciones tributarias. 2) Riesgo Subjetivo: Es el grado contingente de
dao patrimonial, al sujeto pasivo del tributo, en vista del efecto tributario
de sus propias decisiones. Conocer los riesgos tributarios es un aspecto que
permite la evaluacin, correccin y mejora en la toma de decisiones al
momento de planificar ya que permite considerar aspectos con mayor
precisin a la hora de obtener los resultados. Metodologa para la
elaboracin de la planificacin tributaria. Igualmente el autor muestra la
metodologa para una planificacin tributara. Metodologa bsica a)
Definicin del problema: Es un estudio y anlisis de las operaciones, tiene
como propsito tener un entendimiento claro y concreto del problema. b)
Obtencin de la informacin: Estudio, anlisis y comprensin del ambiente
tributario. La obtencin de la informacin debe estar orientada para el
empleo de estrategias. Direccin y organizacin de la empresa Cultura de
la organizacin Operaciones de la empresa Prdidas fiscales acumuladas
Manejo de la tesorera Polticas de ventas y de precios Polticas de crditos
Mtodos de valuacin de inventarios Polticas de depreciacin y
amortizacin de activos. Integracin de capital. 23
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Comportamiento de las partidas en conciliacin fiscal. Comportamiento de
los parafiscales. Medicin del impacto de la tributacin informal.
Comportamiento de los crditos fiscales. Con base a la informacin

obtenida, se tendrn elementos suficientes para: aceptar o rechazar el caso,
planear revisar oportunamente lo ms conveniente para la empresa y
permitir planear, en su caso, nueva informacin a solicitar. La planificacin
tributaria nunca debe estar planteada en trminos de no pagar impuestos,
ya que esto constituye tambin jugar el suma Cero es decir, que la
determinacin no de lugar a pago alguno. c) Determinacin de las
alternativas: En trminos generales este procedimiento consiste en
seleccionar alternativas asociadas con economa de opcin, que sean
factibles de aplicar legal y administrativamente y que estn aprovechando
al mximo la aplicacin de disposiciones que permitan, tanto las
deducciones sealadas en la ley, como el aprovechamiento de exenciones,
subsidios entre otros. d) Costo de sustitucin de alternativas planteadas: Las
alternativas planteadas deben determinarse desde un punto de vista
cuantitativo, considerando los costos de sustitucin administrativos y
fiscales de cada una de ellas, para conocer el monto del ahorro que
produce. En ocasiones la alternativa ms deseable desde el punto de vista
fiscal por el impacto cualitativo, no puede aplicarse por las dificultades que
se presentan en otros aspectos como los laborables, los de operacin. e)
Toma de decisiones Como resultado del anlisis y estudio de la informacin
obtenida, se presenta al cliente las alternativas ms viables para que el
seleccione la que considere ms adecuada. La toma de decisiones segn
Escobar (2008), forma parte de un proceso previo el cual considera una
evaluacin de la situacin actual, el entorno econmico de la empresa y el
nivel impositivo, con base en la cual se toman las decisiones pertinentes
utilizando los medios legales relacionados con las formas 24
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de organizacin, hasta llegar a la estructura final que requiere de un anlisis
de sus efectos. A continuacin se presenta como esta compuesto este
proceso para la toma de decisiones. e.1) La situacin actual La situacin
actual implica el anlisis del entorno de la empresa, o sea la situacin
externa de la sociedad, en las reas econmicas y financieras en forma
global y relativas a sus componentes, la estructura jurdica relacionada con
su forma social, composicin accionaria, y en la parte tributaria el nivel
impositivo, para conocer si se cumplen las disposiciones legales, si se usan
las alternativas legales para gozar de beneficios y si la estructura es la ms
conveniente. e.2) Entorno econmico El entorno est condicionado por el
ambiente y el conjunto de consideraciones intrnsecas que rodean una
empresa, y hace relacin a las condiciones generales de la economa del
pas y del exterior, el entorno econmico se refiere a la zona de influencia y
rea de operaciones de la propia empresa, el entorno jurdico comprende la
normatividad jurdica y tributaria y la estabilidad legal. El entorno de la
empresa comprende entre otros el estudio de la estrategia que tiene que
ver con el nivel impositivo y los efectos polticos, el rea de la economa
nacional y mundial que abarca los aspectos de la globalizacin, la
tecnologa, la estabilidad y seguridad como tambin la moral. La
observacin del comportamiento de la economa en general es

indispensable a nivel macroeconmico, y sus repercusiones en la economa
de la empresa, pues la decisiones de inversin y de mercado dependen de
la situacin que impere en el pas y de lo que se espera en el futuro. La
planificacin es diferente en pocas de prosperidad que en pocas de
recesin, por lo que es importante considerar los ciclos econmicos y estar
atentos a situaciones como la crisis econmica. e.3) Nivel Impositivo La
planificacin tributaria tiene por objeto principal fijar razonablemente el
nivel de tributacin de la empresa, dentro del marco de la legalidad, con el
fin de 25
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lograr las metas que se establecen segn la actividad desarrollada. Desde el
punto de vista tributario no solo debe verse el nivel impositivo, si no
tambin los mecanismos de accin de los entes fiscalizadores de los cuales
sus liquidaciones podran estar por encima de las presentadas por los
contribuyentes. Por lo tanto una empresa requiere estudiar el nivel de
tributacin, donde no solo es necesario conocer las tasa nominales sino
tambin las tasas reales, las cuales se ven afectadas por los rechazos de
gastos y sus limitaciones, as como por regulaciones que crean rentas
ficticias, como los ajustes por inflacin y la renta presuntiva. f) Implantacin:
En esta fase debe cuidarse quien ejecute la estrategia diseada cubra,
cuando menos los siguientes aspectos: Legal: Porque las normas del
derecho tributario son estrictas. Contable: Porque est ntimamente
ligada con la norma legal. En consecuencia debe tenerse una clasificacin
adecuadas de conceptos considerando las normas tributarias.
Documental: Porque en materia impositiva no existen las palabras, en
consecuencia toda operacin debe tener base documental. Lgica
operativa: Porque los precios pactados en las operaciones deben estar en
concordancia con los precios de mercado. Aspectos que permiten armonizar
la carga tributaria 1. Elegir la forma jurdica ms adecuada para constituir la
empresa. 2. Ubicar a la empresa en la forma donde existan tratamientos
fiscales ms favorables. 3. Canalizar inversiones ociosas hacia aquellos
renglones que tengan tratamientos fiscales ms preferentes. 4. Elegir
mtodos apropiados: de depreciacin de activos fijos en funcin de la
actividad econmica de la empresa; de valuacin sistema de inventarios,
que no inflen el valor de los mismos. 5. Acumular solo lo acumulable. 6.
Cumplir los requisitos fiscales para obtener el mximo de deducciones. 26
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7. Cumplir los ordenamientos tributarios para obtener exenciones, y
subsidios. 8. Armonizar los presupuestos de tesorera, con los pagos de
obligaciones tributarias. 9. Conocer de antemano las reglas de fiscalizacin
y de control fiscal. Planeacin financiera y su relacin con la planificacin
tributaria Galarraga define la planeacin financiera como la tcnica que se
vale de las herramientas y metodologa que brinda las finanzas con el
propsito de fijarle a una organizacin, unas metas de resultados, en virtud
de unos pronsticos y considerando en todo momento: La relacin costo

beneficio con relacin a los medios que dispone la entidad y los necesarios
para obtener los logros esperados. Entonces la planeacin financiera si bien
se vale de herramientas, a su vez es una herramienta de la planificacin
tributaria. Ambiente Tributario Galarraga, Hace referencia de que el
ambiente fiscal y tributario est inmerso en un conjunto de estructuras
reglas, normas y tributos, a que se somete una sociedad con el fin de
sustentarse. El autor comenta que en una nacin hay un sistema tributario,
cuando las normas junto con las acciones de los actores involucrados,
`procuran la racionalizacin de las exacciones tributarias con relacin a los
objetivos y los medios empleados. Una seal que distingue los sistemas
tributarios, es que al estudiar determinada estructura impositiva de un pas,
hay un predominio de la intencionalidad racional y se procura la armona
sistemtica de los tributos, con arreglo a plan lgico y posible, que responda
a una poltica financiera. En efecto, dentro del sistema fiscal venezolano, la
administracin de tributos constituye una actividad netamente
administrativa que se realiza en ejecucin de las leyes tributarias con el fin
de satisfacer los requerimientos financieros del Estado y las actividades
bsicas que actan en funcin del objetivo principal del 27
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sistema basado en la fiscalizacin y la recaudacin, las cuales requieren del
apoyo de los sistemas modernos de informacin y deben ser ejecutados
sobre lineamientos fijados en las regulaciones y procedimientos legales
establecidos para la actuacin de los funcionarios, en otras palabras, en
base a las competencias y atribuciones para ejecutar los actos de
administracin y conforme a los procedimientos legalmente establecidos
para su produccin. En relacin al Rgimen tributario, Galrraga menciona
que cuando las reglas se imponen o se siguen en forma inorgnica, sin
orden y sin investigacin de causa, simple y llanamente con el fin de
proveerse de ms fondos. Los regmenes tributarios, son ms propios de las
sociedades, donde se pretende vivir por encima de lo que se produce y hay
una negativa de sus ciudadanos a ajustar sus hbitos de consumo. Tambin
los regmenes tributarios son un signo, que un grueso grupo de la vive sin
producir, a expensas de un pequeo grupo que produce. Los regmenes
tributarios, son un repertorio de tributos, que surgen compulsivamente sin
orden ni consideracin racional alguna, el fin es solamente cubrir las
necesidades pecuniarias de estado. Ahora bien a continuacin se detallan
los aspectos inherentes al estudio del ambiente tributario. Estudio del
comportamiento de los tributos Es un aspecto clave en lo que corresponde a
la presin tributaria. Esto implica en conocer los tributos imperantes en un
sistema tributario de acuerdo a su clasificacin los cuales son tasas,
impuestos y contribuciones. A continuacin se presentan el anlisis de los
impuestos de acuerdo a su comportamiento. a) Segn su procedencia Se
hace distincin entre los tributos propios los cuales son aquellos que se
derivan de la ley como lo es por ejemplo el Impuesto sobre la renta,
abarcando tambin aquellos de naturaleza impropios los cuales tienen que
ver con la devaluacin monetaria, inflacin, impuesto al consumo de

alimentos, tributos ocultos, tributacin informal, tributos corporales o
esclavistas, y tributos confiscatorios. 28
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Dentro de los tributos ocultos cabe destacar aquellos que tienen un efecto
de exaccin fiscal, donde los mismos van ocultos dentro de otras leyes,
como lo son los laborales, y los parafiscales. Los tributos informales son
tributos impropios los cuales representan exacciones monetarias y en
especie, que deben realizar los sujetos pasivos de los tributos para cubrir
necesidades bsicas de seguridad personal como lo son la educacin, salud,
vivienda y servicios pblicos, para desarrollar sus actividades normales de
vida. Los tributos corporales o esclavista son considerados aquellos donde el
estado explota la mano de obra en sus diferentes niveles, capacidades y
habilidades, confisca los salarios y entrega a cambio a esos sujetos pasivos,
recursos de subsistencia a discrecin del propio estado, sin que medie o
importen el valor real de su trabajo o las necesidades reales de los
individuos y su familia. Los tributos confiscatorios son aquellos que tienen
como fin la exaccin total de la riqueza generada, por el sujeto pasivo del
tributo, por parte del estado. b) Segn la relacin entre los sujetos
Corresponde as a los impuestos directos e indirectos. b.1) Impuestos
Directos Indirectos: Directos: Es el que sucede sobre cualquier
manifestacin inmediata, sobre las personas o sobre las propiedades. Ej.
ISLR. Indirectos: Es el que grava la riqueza no por una existencia en s, si no
por una manifestacin de manera inmediata. Ej. IVA. c) Segn la tarifa y la
distribucin de los ingresos En este grupo se encuentran los tributos fijos,
proporcionales, progresivos, y regresivos. c.1) Los tributos fijos Son aquellos
que se establecen en una suma invariable cualquiera que fuera el monto de
la riqueza involucrada en este. Tambin incluye la categora de graduales,
que son aquellos que varan en relacin con la graduacin de la base
imponible. Ej. al clasificar a las empresas en diferentes clases segn ciertos
parmetros (nmero de obreros y empleados, capital invertido, volumen de
29
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ventas, etc.) con un impuesto fijo por cada categora, por ejemplo, en el
monotributo. c.2) Tributos Proporcionales Progresivos y Regresivos:
Proporcionales: Cuando se establece una proporcin para el pago del
impuesto. Ej. IVA Progresivos: A medida que se obtengan mayor ingreso
mayor es el impuesto a pagar: Ej. ISLR. Regresivos: Es el impuesto en que a
medida que aumenta el monto imponible, disminuye de forma decreciente
la alcuota del tributo. Los Impuestos fijos: d) Segn el grado de presin
tributaria que ejerce sobre el sujeto pasivo Viene dada por la relacin que
existe entre el grado de neutralidad los impuestos, ms o menos neutros,
para efectos prcticos esta neutralidad no existe. e) Segn la manifestacin
econmica que grava Corresponde a la expresin de riqueza, que se desea
gravar; ingreso o renta, el capital, el gasto. f) Tasas Estos tributos
corresponden a retribuciones directas y particulares, deben ser

cuantificados y medir sus efectos, en las distintas transacciones, donde
eventualmente coincidan con operaciones de la empresa y procurar
alternativas a las transacciones y operaciones, cuando las mismas son
irregularmente altas, o medidas de precaucin o de alerta cuando son
irregularmente bajas, todo en relacin con el propsito para el cual fueron
creadas. Segn Villegas (1992), Es un tributo cuyo hecho generador esta
integrado con una actividad del estado divisible e inherente a su soberana
hallndose esa actividad relacionada directamente con el contribuyente. El
elemento que tipifica la tasa es la contraprestacin del servicio por parte del
estado a cambio del pago de la tasa. g) Las Contribuciones Giuliani (1987),
La define como la prestacin obligatoria debida en razn de beneficios
individuales o de grupos sociales, fundamentndose especficamente en 30
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la contribucin de la ventaja o beneficio que se deriva de la obra pblica o
de cualquier actividad especial que efecte el Estado h) Anlisis de las
tarifas impositivas Las estructuras del impuesto sobre la renta, tiene
amplias implicaciones en los negocios. Es necesaria una compensacin
profunda de las estructuras, y funcionamiento de las tarifas fiscales, con el
fin de poder medir sus efectos, para el logro del xito financiero. Para la
evaluacin de las tarifas se requiere de la distincin entre tarifa promedio
del impuesto y marginal del impuesto. i) Punto de interferencia tributario. Es
el punto donde se iguala la tarifa efectiva de impuesto sobre la renta, con la
tarifa promedio. j) Tarifa marginal de impuesto Es la que se aplica a cada
unidad adicional de ingreso gravable. k) Tarifa efectiva de impuesto Es la
que se pag realmente sobre la renta gravable. Se obtiene, tomando el total
del impuesto sobre la renta a que est sujeto el contribuyente, dividido por
el total de la renta gravable. l) Tarifa real Es el impuesto pagado por el
contribuyente. Se obtiene dividiendo el impuesto pagado de impuesto sobre
la renta entre la utilidad financiera. Presin tributaria Es la relacin existente
entre la imposicin fiscal soportada por una persona fsica, un grupo de
personas o una colectividad territorial, y la renta de que se dispone esa
persona, grupo o colectividad territorial, y la renta de que dispone esa
persona, grupo o actividad. Clasificacin de la presin tributaria. Galarraga
presenta cinco tipos de presin tributaria; Presin tributaria individual.
Presin tributaria sectorial. Presin tributaria nacional. 31
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Presin tributaria ordinaria. Presin tributaria extraordinaria. Presin
tributaria individual: Es la relacin que surge de comparar, el importe de la
renta de una persona natural, en relacin con la acreencia que genera a
favor del fisco. Presin tributaria sectorial: Es la relacin que surge, entre la
riqueza que produce un sector econmico en especfico, y la exigencia que
la sociedad sobre la porcin de riqueza genera. Presin tributaria nacional:
Es el nivel de exigencia que ejerce una sociedad, sobre el total de riqueza
producida por sus integrantes. Presin tributaria ordinaria: Relacin
existente entre la renta particular de los individuos, y los recursos del

estado. Presin tributaria extraordinaria: Es la relacin que puede existir
entre el patrimonio colectivo de una sociedad, y los recursos extraordinarios
que pudiese obtener su estado. En la medida que la presin tributaria
aumenta, en una sociedad, en una sociedad donde lo que impera es un
rgimen tributario. El riesgo tributario aumenta. Calendarizacin de las
obligaciones En virtud del cumplimiento peridico de las obligaciones
tributarias, amerita la programacin de los eventos y erogaciones de
acuerdo con lo establecido en las leyes y normativas tributarias, esto
representa una herramienta de control tanto para las autoridades
competentes como para los contribuyentes. La calendarizacin en su
estructura es una programacin de las obligaciones tributarias, el tipo de
formularios planillas a utilizar, la obligacin como tal, la frecuencia con
que se realiza si es mensual trimestral o anual, el plazo fecha de
vencimiento de la obligacin y la base legal, de acuerdo a cada evento. Esta
herramienta facilita la gestin para el cumplimiento de las obligaciones de
forma adecuada y oportuna. 32
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Oportunidad y forma de las transacciones Las repercusiones fiscales de las
operaciones econmicas frecuentemente dependen de la manera como se
realizan, existiendo una relacin entre el momento que ocurre o se
perfecciona el hecho imponible, en la prestacin del servicio. a) En los casos
de servicios de tracto sucesivo distintos a los servicios pblicos, la
obligacin tributaria nace cuando se emita la factura por quien presta el
servicio, o cuando su pago se exigible a la contraprestacin. b)Otro aspecto
se trata de los servicios prestados por entes pblicos, la obligacin nace
cuando se autorice la emisin de la orden de pago correspondiente. c) En el
caso de la venta de bienes materiales, el hecho imponible nace cuando
ocurra primero; la emisin de la factura, pago del bien o entrega real del
bien objeto de la operacin. d) Existen otras consideraciones importantes
como las siguientes: Mximos y mnimos. Transacciones exoneradas.
Que partidas forman parte de la base imponible y cual no. Distincin entre
las operaciones gravadas. Beneficios tributarios que pueden traer cierto
tipo de transacciones (crditos tributarios). Tratamiento de la cesin de
bienes. Prorrateo para el ajuste de las operaciones gravadas y exentas. Es
importante manejar y conocer las diferentes alternativas de manera de
reconocer y escoger opciones ms convenientes de manera que resulten
beneficiosas de manera de aprovechar de forma idnea los beneficios y
deducciones fiscales, sus condicionamientos y sus limitaciones basados en
el contenido de las leyes y reglamentos. Crditos Fiscales Corresponde al
conocimiento y uso oportuno de los crditos e incentivos tributarios, como
las rebajas por nuevas inversiones, la compra de certificados de 33
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reintegro tributarios, estas consideraciones son ms relevantes que una
partida deducible, en virtud de que una vez determinado el Impuesto sobre
la renta, segn tarifa, se procede a reducir cualquier pago anticipado que se

haya efectuado, as como cualquier otro crdito fiscal. Los crditos fiscales
en cualquiera de sus formas representan disminuciones directas del
impuesto a pagar. Escudos Fiscales Los escudos fiscales son instrumentos
que generan ingresos exentos de impuesto, algunos expertos sostienen el
criterio que ciertas formas de gastos y prdidas, son escudos empresariales.
Las inversiones escudadas contra impuestos, son aquellas que por lo
general estn representadas por bonos de la deuda pblica nacional, as
como instrumentos financieros que estimulen la inversin. Consideraciones
de las prdidas fiscales Los resultados fiscales es un concepto establecido
por ley y que est regido por consideraciones de polticas pblica. Los
resultados financieros deben seguir los principios de contabilidad. La
utilidad fiscal se determina para el pago del impuesto sobre la renta, y la
utilidad financiera se determina para medir los resultados de las
operaciones. Las perdidas fiscales son trasladadas hasta los tres ejercicios
subsiguientes de operaciones, y se compensan contra el enriquecimiento
neto, y las perdidas netas por inflacin no compensadas sern trasladables
por un por un ejercicio. ( articulo 131 LISLR). Las Metas en la Planificacin
Tributaria Parra (2008) presenta las metas en la planeacin de impuestos
considerando los siguientes factores: 1. Relacin uso de incentivos
tributarios-no incurrir en hechos gravados Considerando los incentivos
fiscales dentro del marco legal tales como las exenciones, exoneraciones,
escudos fiscales, rebajas por nuevas inversiones y as como el uso oportuno
de los crditos fiscales deben tener un tratamiento especial al ser
consideradas en la planificacin tributaria, ya que el uso adecuado 34
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contribuye a un ahorro fiscal que viene representado en una disminucin en
el monto a gravar de forma previa y legalmente soportada, lo que permite
tener mayor capacidad para las inversiones y aumentar los beneficios. Otro
aspecto a considerar en ste punto es el uso de los vacos legales los cuales
permiten tambin aprovechar un beneficio fiscal sin caer en
incumplimientos de las obligaciones tributarias legales, a esto es lo que se
denomina elusin fiscal. 2. Relacin porcentual impuestos e ingresosRelacin impuestos utilidad neta. En tal sentido el autor manifiesta que
debe calcularse la relacin matemtica entre los ingresos y los impuestos
totales y entre stos y la utilidad neta, con miras a preveer el crecimiento
de la empresa, el cumplimiento de las obligaciones con los acreedores y
proporcionar una remuneracin adecuada a los accionistas. Por otra parte
comenta Hidalgo (2009), dentro de los factores que inciden en las metas de
la planificacin tributaria es conocer el porcentaje que representan los
impuestos a cancelar en la utilidad neta, es decir como est representada la
presin tributaria, tomando en consideracin que a pesar de la existencia de
principios constitucionales tributarios establecidos en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, los impuestos las tasas y
contribuciones en suma resultan ser confiscatorios y no cumplen a
cabalidad con los mencionados postulados por la falta de armonizacin que
se presentan en el establecimiento de los mismos. Por lo que el planificador

deber analizar la incidencia de cada exaccin y ponderar su participacin
en desembolso realizado por la empresa para su cumplimiento, de manera
de enfocarse en los tributos que representan mayor presin fiscal.
3.Relacin gasto laboral e ingresos trabajadores-Nivel dividendo a
accionistas Como parte de la planeacin tributaria Parra (2008), comenta
que se merece considerar el plan tributario laboral para remuneracin de los
trabajadores, para beneficio mutuo de la empresas y sus empleados, el
recurso humano representa el activo principal de toda organizacin lo que
indudablemente invertir en el mejoramiento de los beneficios y condiciones
que representa una estrategia de ahorro tributario para la empresa. 35
Gestin Empresarial Segn Len y otros (2007), La gestin empresarial es la
actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una
optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es
hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los
factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin. En tal
sentido la gestin empresarial recoge el proceso de planificar, organizar,
ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para
la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas
a mediano y largo plazo. As como el acceso a herramientas para la gestin
empresarial como la planificacin financiera y fiscal entre otras, que facilitan
el proceso de toma de decisiones al momento de planificar, ejecutar y
buscar financiamientos e inversiones para su negocio. Ahora bien conocer
los aspectos que vinculan a la gestin empresarial en el proceso
organizativo de las empresas para luego presentarlo y aplicarlo como
herramienta en los distintas mbitos en que se puedan desarrollar, es sin
duda alguna un gran aporte para un buen comienzo. Caractersticas de las
Gestin Empresarial Es especfica; esto significa que debe ser diferente a
los dems factores que la vinculan en la empresa ya que los resultados que
arroja deben ser especficos. Es una unidad temporal correspondiente; se
refiere a que existen en ella etapas y elementos que combinados ayudan a
lograr un mejor desempeo en la actividad empresarial. Es una unidad
jerrquica; esto implica que cada unidad jerrquica representa una
importancia fundamental en desarrollo de la gestin. 36
Page 48
El Valor Instrumental; la gestin empresarial es solo un medio que ayuda
a concretar los objetivos de las organizaciones. Aplicacin de principios,
procesos y procedimientos, as como mtodos, tcnicas y otras aplicaciones
que conllevan a los logros de forma eficiente y eficaz. Es fundamental que
toda empresa que recin comienza establezca las estrategias de gestin
que utilizar para su desarrollo. La gestin empresarial es el medio ms
importante por el cual la empresa emprender su camino para lograr los
objetivos deseados, por ello, establecer las herramientas de gestin que
sern utilizadas para poder lograr este desarrollo, representan un factor

prioritario en todo sistema empresarial. Son muchas las empresas en la
actualidad que disponen de diferentes departamentos de gestin y
administracin basados en una visin muy tradicional que se apoya
fundamentalmente en el control del cumplimiento de las reglas internas
predispuestas por las herramientas de gestin correspondientes a cada rea
empresarial. Otro aspecto relevante a considerar sobre las herramientas de
gestin que se empleen para el desarrollo de las empresas tengan como
objetivo la planificacin. Por ltimo es importante destacar que las
herramientas de gestin tienen por objetivo concebir, planificar, coordinar,
ejecutar y realizar el correspondiente control de las polticas y
procedimientos para el ingreso, promocin y permanencia de las relaciones
laborales entre todos los recursos con los que cuenta una empresa,
conformando de esta manera un orden y una coherencia con relaciones e
interaccin mutua para lograr un mejor ambiente en el cual se puedan
desarrollar todos los medios para poder alcanzar la metas propuestas por la
empresa. No obstante al hablar de gestin en las empresas se puede decir
que la misma se resume en cinco fases distintas, en donde cada una sabe
destacar un aspecto importante de la gestin. 37
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Factores de la Gestin Empresarial a) Las tareas La tarea trata de un
enfoque mecanista implementado en todos aquellos trabajos llevados a
cabo por los empleados y no en la totalidad de la empresa, que adems
involucra un grupo de factores de los cuales podemos nombrar la seleccin
del staff de trabajo y la aplicacin de los mtodos planeados de acuerdo a
las medidas que se utilizan para la reduccin de algn factor que lo amerite.
Este conjunto de factores funcionan como si cada uno de ellos realizar una
aportacin determinada a lograr una eficacia mxima. Es importante tener
en cuenta que el nfasis que le pongan los empleados a todas las tareas
que deban llevar a cabo representa el enfoque principal de la gestin
aunque el mismo se vea reducido a unas cuantas variables de la realidad
empresarial. b) Las personas Es la fase en la cual, la gestin se enfoca
principalmente en los recursos humanos de una empresa; dicho enfoque de
gestin tiene como funcin destacar a todos aquellos empleados que
trabajen dentro de una empresa y en un segundo plano es la fase que se
trata de las estructuras y las tareas. En este aspecto la gestin se puede
dividir en dos teoras: la escuela de las relaciones entre personas y la teora
referente al comportamiento en las empresas. c) La tecnologa Es la etapa
de la gestin en la cual se debe aplicar diferentes tipos de sistemas
tecnolgicos con el fin de obtener la mayor eficacia posible. La tecnologa es
considerada como una variable independiente de la estructura de gestin
que la empresa utiliza, como variable dependiente. Incluso dentro de la
lnea inglesa, la corriente de tavistock comenz a tomar en cuenta a la
empresa como un nfasis social y tecnolgico en el cual interactan dos
subsistemas interdependientes: el social o humano que se encuentra
compuesto por equipos y tareas y por su parte la teora situacional, que es
la encargada de concentrarse en la tecnologa, como as tambin de

preocuparse por el ambiente laboral y definir un enfoque que sea algo ms
amplio con respecto al diseo organizacional de la gestin. Lo que
constituye una manera mucho ms reciente 38
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de considerar la forma y la estructura organizacional y junto con su
funcionamiento. d) El ambiente Trata de enfrentar todas aquellas demandas
del ambiente laboral y de esta manera poder obtener la mxima eficacia en
las actividades desarrolladas por la gestin de empresa. A causa de la
influencia de la teora de sistemas sobre la teora de gestin, se ha logrado
llegar a la conclusin que, analizando solo aquellas variables internas o
variables endgenas, no se poda conseguir una amplia comprensin de la
estructura y el comportamiento de las empresas frente a la gestin. Por ello
result muy necesario evaluar las variables situadas fuera de los lmites de
la entidad empresarial, que influyen directamente en todos sus aspectos
estructurales y aquellos correspondientes al comportamiento. Los vnculos
entre la interrelacin de las empresas y sus ambientes pueden llevar a cabo
una mejor explicacin acerca de todos aquellos aspectos estructurales de la
gestin organizacional como tambin de los procesos operacionales
utilizados por las empresas. e) La estructura En donde se hace referencia a
la planificacin y la correcta organizacin de la estructura correspondiente a
rganos y cargos que resultan componentes fundamentales de la empresa,
como tambin a la direccin y el control de todas las actividades
desarrolladas por la gestin. Habitualmente se comprueba que la eficiencia
de una empresa es mucho ms superior que la suma de la eficiencia de
todos sus empleados y trabajadores, y que esto mismo debe lograr un
alcance mediante la racionalidad, lo que quiere decir que es fundamental la
adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los objetivos que se desean
alcanzar. En este sentido podemos decir que la preocupacin por la
estructura de la gestin organizacional de una empresa representa una gran
ampliacin del objetivo de estudio correspondiente, de la teora
administrativa. El enfoque en que la actividad desarrollada por cada
empleado se amplia a la estructura de la gestin correspondiente de toda la
empresa. 39
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La gestin de empresas es uno de los elementos ms importantes a
considerar cuando se trata de llevar a cabo un negocio ya que de ella
depender el xito que posea el mismo. Cuando una empresa se inicia la
estructura de la gestin debe basarse en cuales sern las funciones
principales que se debern llevar a cabo. Fases de la Gestin Empresarial I)
La planificacin; que se utiliza para combinar los recursos con el fin de
planear nuevos proyectos que puedan resultar rentables para la empresa,
en trminos ms especficos se refiriere a la planificacin como la
visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente,

realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el
camino ms directo hacia los objetivos planificados. Ya en un primer
momento se enfoc la planificacin desde el punto de vista tributario, por
ser sta un aspecto principal a desarrollar en la presente investigacin, en
ste sentido se tratar desde el enfoque estratgico en la gestin
empresarial. I.1) Clases de planificacin y caractersticas. Existen diversas
clasificaciones acerca de la planificacin. Segn Stoner, (1989) los gerentes
usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la
planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para
satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin
operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el
quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general
que justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos
difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo,
alcance y grado de detalle. I.1.1) La planificacin estratgica es una
planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Muy
vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los
siguientes conceptos: a)estrategia, b)administracin estratgica 40
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c)cmo formular una estrategia. I.1.1.1) Estrategia: es un plan amplio,
unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma
con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la
organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno
en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin
estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente
con los objetivos organizacionales. I.1.1.2) Administracin estratgica: es el
proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin
estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma
general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en
cuatro pasos secuenciales continuos: a)formulacin de la estrategia;
b)implantacin de la estrategia; c)medicin de los resultados de la
estrategia y d)evaluacin de la estrategia. Cmo formular una estrategia: es
un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas
preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la
organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que
tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar
en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? I.1.2) La
planificacin operativa: consiste en formular planes a corto plazo que
pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que
la empresa tenga xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la
planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos
fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificacin Operativa, b)
Planificacin Econmica y Social, c) Planificacin Fsica o Territorial. Segn el
perodo que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c)

de largo plazo. Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como
el diseo de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras
eficaces de alcanzarlo. 41
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"Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de
recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que
han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas. Planificacin Fsica o
Territorial: podra ser definida como la adopcin de programas y normas
adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales
se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa elctrica, etc., y
adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo
regional rural. Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un
ao. Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao
y menos de cinco. Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de
ms de cinco aos" Segn Corts, los planes se pueden clasificar tambin
de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento: Plan de
produccin, Plan de mantenimiento, Plan de mercado, Plan de finanzas, plan
de negocios. Segn el alcance, los planes se pueden clasificar en
Intradepartamentales, si se aplican a un departamento.
Interdepartamentales, si afectan a ms de un departamento, tambin
pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, las
normas y los mtodos de trabajo, entendiendo que las polticas son lneas
generales o directivas amplias que establecen orientacin para la toma de
decisiones. I.2) Planificacin y niveles gerenciales. Los administradores de
nivel superior generalmente invierten ms tiempo en la planificacin que los
administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se
encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la
organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la
planificacin que la alta direccin. Los administradores de nivel medio
usualmente invierten ms tiempo en la planeacin que los administradores
de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. El
tipo de planificacin realizada por los administradores tambin cambia a
medida que stos ascienden en la organizacin. Tpicamente, los
administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores
de nivel medio 42
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planean a un plazo un tanto ms prolongado; y los administradores de nivel
superior planean a un plazo ms prolongado. La experiencia de los
administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los
convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el
corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los
administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visin de la
situacin organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor
dotados para planificar a largo plazo. I.3) Relacin entre la Planificacin y el

Control. La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control
contra los cuales puede medirse el desempeo. Si existe una desviacin
significativa entre el desempeo real y el planeado, puede tomarse una
accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como
estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos
presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control
durante todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde
estrictamente al desempeo planeado y presupuestado, hace que se
aplique una accin correctiva. II) Organizacin Es donde se agruparan todos
los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en
conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y
tener ms posibilidades de obtener resultados. De tal manera que la
organizacin vista de otro modo es disear la estructura de un negocio o
empresa. Incluye la determinacin de las tareas a realizar, quien las debe
realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se
toman las decisiones. La estructura organizacional debe disearse en tal
sentido que quede claramente definido quien tiene que hacer determinadas
tareas y quien es responsable de los resultados. Len y otros (2007). 43
Page 55
III) Direccin Toda empresa, negocio, organizacin est formada por
personas, es responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las
actividades de estas personas. La direccin consiste en motivar a los
subordinados, dirigir actividades de otros. Es as como, Len y otros (2007),
comenta que direccin de la empresa en base al concepto de gestin
implica un muy elevado nivel se comunicacin por parte de los
administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el
objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la
eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la
empresa. A manera de complementar el esquema presentado por de Len y
otros (2007). Dirigir Comprende: Producir : Resultados, metas, eficacia.
Administrar : Eficiencia, funciones. Emprender : Crear, innovar. Integrar
: Personas, equipos y cultura. El directivo 100%: Consigue resultados
Conoce su especialidad Est muy motivado Es buen administrador
Es un apasionado del detalle Es un magnifico coordinador Es creativo
Tiene vocacin empresarial Esta dispuesto a sumir riesgos. Es
sensible a la persona Es un lder para su equipo 44
Page 56
IV) Control Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los
arreglos estructurales, entrenado y motivado el personal, existe la
posibilidad de que algo salga mal. Para asegurar que las cosas vayan como
deben, se debe monitorear el desempeo del negocio u organizacin para
comparar los resultados con las metas fijadas y presupuestos. En este
sentido el control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestin
aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el
progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos

que les haban sido marcados desde un principio. Importancia de la Gestin
Empresarial como Estrategia Tributaria Araya (2007) en su artculo
menciona; la estrategia tributaria es un tema ntimamente relacionado con
Planificacin Tributaria, el aplicar estrategias de orden impositivo puede
hacer la diferencia entre un buen y un excelente proyecto. En efecto, la
posibilidad de estructurar el negocio de una manera ptima, desde el punto
de vista tributario, puede implicar un importante ahorro impositivo que
implique que la evaluacin del mismo sea altamente positiva. En la prctica
se ha visto que los evaluadores financieros descuidan muy a menudo las
variables de orden tributario, sin considerar que una adecuada planificacin
y, por consiguiente, la adopcin de estrategias tributarias de optimizacin
de dicha variable, hacen una gran diferencia que redunda en una mayor
competitividad y finalmente en el xito de un negocio. Y por supuesto que la
aplicacin de estas estrategias tributarias tiene aplicacin en empresas en
marcha. Es ms, en estos casos es cuando mejor se pueden ver sus
beneficios, pues permiten comparar con la situacin actual. La posibilidad
de reducir la carga tributaria, con motivo, por ejemplo, de una
restructuracin empresarial, o diferir el pago de los impuestos a la renta,
con ventajas financieras innegables, son estrategias claras y eficaces que
bien pueden implementarse en casi todas las situaciones. 45
Page 57
De all la importancia de una adecuada planificacin tributaria. Las
empresas que no estn en capacidad de generar los recursos suficientes
para asumir la carga tributaria que les corresponda legalmente, deberan
cerrar sus puertas. De otra forma, se estara encubriendo ineficiencias
administrativas e incapacidad empresarial, usando fraudulentamente
"subsidios" de parte del estado, representados en la evasin y elusin de
impuestos
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