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IMPLEMENTACINDECONSULTORADELA
EMPRESAFAMILIAR
Elaboradopor:
Ing.SantiagoAntognolli
I.
INTRODUCCIN
ElpresentedocumentocomponeunKITdeherramientasaserutilizadoparadesarrollarunproceso
de consultora en una Empresa Familiar con el objetivo de implantar los rganos de gobierno
corporativoyredactarelProtocoloFamiliarquereguleesemecanismodegestin.Dichodocumento
estplanteadoentresetapas,lascualesdebenconcretarseatravsdedistintospasos.Estosdeben
ejecutarseenelordenestablecidoeneldocumento.
II.
JUSTIFICACIN
III.
OBJETIVOS
IV.
DISEOYCONTENIDODELKITDEHERRAMIENTAS
El primer concepto que debe quedar perfectamente claro es que no existen recetas para llevar
adelante un proceso de consultora de una EF, debemos entender que cuando iniciamos una
consultoraestamosiniciandounprocesodecambioynoessimplementeredactarundocumentoo
solucionarunproblemaaislado;siloconsideramosasestaramosslomaquillandolaorganizacin,y
nogeneramosloscambiosnecesariosparaquelaempresacrezca.
Cuando realizamos la entrevista para enterarnos de cuales son los problemas, vamos a percibir la
partevisibledelosmismos.Comoenuniceberglafuentedelosproblemasnoestvisible,loquenos
cuentansonlasconsecuencias.Tambindebemosasumirlaresponsabilidaddequeelsolohechode
comenzar con las acciones, o con la simple entrevista inicial, ya estamos generando cambios, la
organizacin no volver a ser la misma. As debemos ser cautos en los juicios y apreciaciones que
hagamos.
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Esteprocesocomienzacuandoentramosencontactoconlaempresayculminacuandoterminamos
de redactar el Protocolo Familiar. La duracin depende de mltiples factores: estado inicial de la
empresa, cultura de la familia, conocimiento de prcticas empresarias de los integrantes, etapa de
crecimientoenqueseencuentralaorganizacin,flexibilidadanteloscambiosdelosintegrantesdela
empresa,posicinestratgicaeintensidaddecadaunodelosproblemasmasfrecuentes.Todoesto
siempreycuandonoaparezcanproblemaspsicolgicosprofundosenlarelacinfamiliar.(Esteltimo
casonoescampodelaconsultoraydeberaabandonarseelproyecto).
Elprocesodebellevarseacaboenetapassiguiendounasecuenciadepasos,sinsaltearninguno,la
intensidad con que se debe llevar a cabo cada etapa va a depender de la situacin inicial de la
empresaylafamilia.AcontinuacinsedescribenlasetapasypasosdeesteKitdeHerramientas:
PrimerEtapa.Confeccionareldiagnstico
ConfeccionartestdeEstadodeSituacin
Concretarentrevistainicial
Redactarinformedediagnsticodelaempresayplandetrabajo
PrimerEtapa.Desarrollarlaconsultora
DefinirMisin/visin
Anlisisdesituacincompetitiva
Definirresponsabilidades
Definirrganosdegobierno
Rgimendereunionesdelosrganosdegobierno
Situacinlegaldelapropiedad(definir,yproponeralternativas)
Definicindelosflujosdedinero
Definirherramientasdecontroldelnegocio
Llevaracabolasreunionesdelosrganosdegobiernoportresmeses
Programarlasucesin.
TercerEtapa.Redactarelprotocolofamiliar
Testdesituacingeneracional
Concientizacindelafamilia
Elaboracindelapropuesta
Entrevistasindividuales
Reuningeneral
Reunionesespeciales
Presentarproyectodeprotocolo
Documentofinal.
Firmadeldocumento
CuartaEtapa.Presentarinformedeavance
QuintaEtapa.Monitoreoderesultados
Laprofundidadconqueencararcadapasoylostiemposdededicacinvanadepender,comodijimos
alinicio,delasituacindelaempresaydelaintencinycapacidaddecambiodelosintegrantesdela
familia.
V.
MODODEAPLICACINDELKITDEHERRAMIENTAS
PrimerEtapa:
Confeccionareldiagnstico
.Primerpaso:TestdeEstadodesituacindelaEmpresafamiliar
Este test persigue dos objetivos: el de darnos una idea del estado de situacin y a la vez para ir
despertando inquietudes y sensibilizando a los empresarios. Esta es la primera herramienta que
debemostenerencuenta.
Se debe hacer llenar por todos los miembros de la familiael cuestionario denominado Autotest de
EstadodesituacindelaEmpresaFamiliar.Sedebeverificarlasrespuestasquesoncoincidentesy
las que no, y especialmente verificar la visin de los problemas de cada generacin. Esta,
generalmente,difieredeunageneracinaotra.
Tambinsedebeprestaratencinalarespuestadelaltimaafirmacin.Cualessonlosproblemas
queustedpercibeenlaempresa,cuntenoscomolossiente:
Esestepuntoelquenosvaaindicarqueproblemaspercibecadauno.Sedebetenerencuentaque,
normalmente, la percepcin de los problemas no son la causa de los problema, por ejemplo el
problema que mas comnmente aparece como percibido es la falta de comunicacin, o la
desorganizacin,estassiempresonconsecuenciadelafaltadembitosdecomunicacin(rganosde
gobierno)ylafaltaderesponsabilidadesdefinidas.
.SegundoPaso: Entrevistainicial
Es la oportunidad para tratar de conocer el estado de la empresa en las distintas aristas que
componenelcomplicadosistemadelaEF.Tienedosobjetivosbsicos:conocerlaempresaygenerar
confianza,silafamilianotieneabsolutaconfianzaenelconsultor,encuantoahonestidad,capacidad
yexperiencia,elprocesonoalcanzarelxito.
Debemos aprender a escuchar llevando a cabo lo que se conoce como escucha activa, es decir
escuchar con todo el cuerpo, con la mente en blanco (sin estar pensando que vamos a acotar o a
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contestaraloquenosestndiciendo),tratandodeentenderquenosdicenyquenosquierendecir,y
repreguntando para estar seguros de que entendimos bien. Prestar atencin a gestos, posiciones,
actitudes,participacinytonos.
Noesbuenoemitirjuiciosdevalor,niahoranienningunaetapadelproceso,peroesencialmenteen
estaprimeraentrevista.Siemprehayquehacerentenderalosempresariosquetodolobuenoque
tienelaempresa,quesegurohicieronmuchascosasbien,lohicieronellos,sinolaempresanoestara
donde est, y que todo lo malo que estn percibiendo tambin lo hicieron ellos, que el proceso
consistejustamenteeneso,enreforzarlobuenoeircambiando,dentrodeloposible,lomalo.
Esimprescindiblequeenestaprimeraentrevistaparticipentodoslosfamiliaresquetieneninfluencia
enladireccindelaempresay,siesposible,losquenotrabajantambin.Siporalgunaraznalguno
deellosnoestpresente,hayqueorganizarunanuevareunincontodos.Todosseenterandeque
siententodos,yestambinuncompromisoanteelresto.Desdeaqucomenzamosagenerarespritu
degrupo.Nuncahablarporseparado,amenosquesepercibanproblemasprofundosderelacin,y
enestecasoelobjetivodelaconsultoracambia.
Lasprincipalesaristasdondedebemospercibirenqueestadoestlaempresason:
Situacineconmicafinanciera:comopercibecadaunolasituacindelaempresaconrespectoa
rentabilidad.
Herramientasdecontrol:verificarsicuentanconherramientasdecontroldelnegocio,desdeelpunto
de vista de costos, rentabilidad, liquidez. Es importante ver si todos las conocen, las manejan y si
tienenaccesoaesainformacin.
Sensacindecadaunodelosintegrantes:queeslovenmal,estaesunapreguntadirectaacadauno
(queesloquevemal,quelegustaracambiar),ydebemostomarnotasdeloquecadaunodice,para
luego poder comparar. Muchas veces cada uno percibe una cosa distinta, pero, normalmente, las
sensacionescoinciden.
Formasdegobierno:verificarsitrabajanbajounaorganizacindefinida
Responsabilidades:sitienenresponsabilidadesdefinidas.
Objetivos:sitienenobjetivosclaros.
Conflictosentrehermanos,opadrehijo:estospuedensurgirenlacharla,nuncapreguntar.
Quientieneelpoder:normalmente,quienmanejaeldineroylospagoseselquetieneelpoder,enel
casodequetodosnotenganaccesoalainformacin.
Quieneselmediador:siemprehayalgunoquetratademediar,eselquedicequelosproblemasno
sontangraves.Normalmenteeslamadrelaquejuegaesterol.Elmediadorvaaserimportantepara
ayudarnosaimpulsarloscambios.Todosestndealgunaformaaliadosal,eselquesellevabien
contodos.
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Quien impulsa el proceso y quien no est muy comprometido: esto es importante para ir dando
participacinyprestarmayoratencinagenerarelcompromisoyentusiasmo.
Culturadeladireccin:estosepuedepercibirdedetallesdelacharlayrecorriendolaplantaenalgn
momento, en un descanso o al final de la entrevista. Normalmente las organizaciones son el fiel
reflejo de la cultura de los que dirigen (se percibe en el orden, actitud de los empleados, limpieza,
vestimenta,aspectogeneraldeloslocalesdetrabajo,prolijidaddelosescritorios,etc.).
Clima laboral: esta apreciacin se puede hacer el mismo da o una vez que se inicia el proceso. Se
organizaunacharlaconalgunosempleadosdelaorganizacin(algunosmandosmedios,operariosy
empleadosadministrativos)concadaunoporseparado,parapercibirestadodenimo,compromiso,
quevenbienyquevenmal.Explicarlesqueloquedigannosevaasaberyquelaideaespedirles
ayudaparainiciarelproceso,quelamiradadeellosesdiferentedelaquesevedesdearriba,poreso
esmuyimportante.Laparticipacindelpersonalgeneracompromisoyentusiasmoconloscambios.
Hay que entender que esta es una primera impresin y, normalmente es bastante exacta, pero a
veces aparecen sorpresas cuando comienza la consultora. Las conclusiones nos van a servir para
planearelrestodeltrabajo.
.InformedeDiagnsticoyPresentacindelPlandeTrabajo
Con los resultados del test de situacin y con las impresiones de la primera entrevista el consultor
debeprepararelinformedediagnstico,dondedebereflejar.
Diagnsticodeestadodesituacin
Empresa:
Productooservicioquecomercializa:
Aodefundacin:
Fundador/es:
Generacingobernante:
Familiaresquetrabajanenlaempresa Cargoqueocupan
Formalegal:Accionistas/dueos %depropiedad
Asignacinderesponsabilidades:
Situacincompetitiva:
Herramientasdecontroldelnegocio:
Mandosmedios:
Planificacinestratgica:
Plandesucesin.
Acuerdosdeaccionistas:
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rganosdegobierno:
Situacindepoder:
Consideracionesgenerales:
Luego de este informe el consultor debe preparar un plan de accin a llevar a cabo teniendo en
cuentalospasosdelprocesodeconsultora.
SegundaEtapa. Procesodeconsultora
Paso1.DefinirvisinMisin:
Uno de los problemas mas frecuentes, como vamos a ver, es el no tener todos los miembros de la
familiaunavisincompartida.Elprimerpasoesencontrareseobjetivocomn.Antesdeesaprimera
reunin es conveniente acercarles un artculo para que lean y tengan idea del proceso que van a
iniciar (este puede ser Por donde empezar, donde se explica que significa el tener una visin, o
cualquier otro que el consultor crea conveniente). Muchas veces se les hace difcil imaginar que
quieren,porestaratravesandoproblemas,oporfaltadeentenderquesignificaunavisin,entonces
enesoscasossirveelpreguntarlesquenoquierendelaempresa.
Otrodelossntomascomunesqueapareceesnoquierocrecermucho,masgrandemaslos.Ahsi
hayqueponermuchonfasisenexplicarqueeseesunconceptoequivocado,que,justamente,crecer
implica delegar y controlar ms y trabajar menos. Esta una de las trampas de los emprendedores,
comoveremosenproblemasfrecuentes.
Sepreguntaaunoporunoquepens,ocualessuvisin,tomandonotadelaspalabrasclavesdelo
que expresa. Al finalizar la ronda, se hace un repaso nuevo para ver si alguien quiere agregar algo,
porque a veces, al escuchar al resto, aparecen nuevas ideas. Con todas las palabras claves que
aparecierontratamosarmarunafrasequeexpreseelpensamientodetodos.
LareuninconcluyeleyendolafrasequeexpresalaVisinyreforzandoqueesafraserepresentael
deseo de todos y es, a la vez, un compromiso, ya que si quieren llegar all, deben poner todo el
esfuerzoycompromisoconeseobjetivo.
Paso2.Evaluarsituacinestratgicacompetitivasactual
Estaetapapuedellevarmsdeunareunin.Comienzaeltrabajoenconjuntodeanalizarlasituacin
actualdelaempresa.Lasherramientasmsutilizadasson:elanlisisFODA,elanlisisdelas5fuerzas
competitivasydelosprocesosdelaempresa.(Haytcnicasparaconseguirelmejorresultadodeeste
trabajo,queseexplicanporseparado).Aquaparecenlasdebilidadesyfortalezasdelaorganizacin
y,alhaberrealizadoelanlisisenconjunto,seunificancriteriosencuantoadondehayquetrabajar
paraefectuarloscambios.
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A partir de aqu, sabiendo donde estamos, habiendo definido donde queremos llegar, el trabajo
consisteendefinirobjetivos,decorto,medianoylargoplazo,ygenerarunsistemadetrabajopara
concretarlos.
Paso3.Definirresponsabilidades
Encasodequenoestndefinidasporcargosesimprescindible,afindeconseguirlosresultados,que
cadaunoasumalaresponsabilidaddecadaunadelasfuncionesdelaorganizacin;esdecir,definir
unorganigramaconresponsablesdecadatarea.
Toda empresa est configurada por lo que se conoce como rueda operativa. Deben definirse:
responsable de compras, de ventas, de produccin y administracin (como grandes reas)
consensuando de acuerdo a: responsabilidades actuales, conocimientos, profesiones, capacidades,
preferenciasdecadauno(nosirveobligaraalguienaasumirresponsabilidadesquenolegustan,el
xitoseconsigueconelentusiasmodelgrupo).Avecessernecesarioquealgunoasumamasdeuna
responsabilidad, y otras solo una parte (por ejemplo un responsable de exportacin y no de todo
ventas)deacuerdoalacadenadevalordelaorganizacin.Tambinlosmandosmediosogerentesno
familiaresformanpartedeestaorganizacin.
Paso4.Metodologadereunionesyrganosdegobierno
Sedebenpautarcomoyquienesformanpartede:lajuntadeaccionistas,eldirectorioylaasambleay
consejo familiar, cuando sea necesario. Cada uno de estos rganos debe tener una frecuencia de
reunionesyobjetivosdefinidosatratarencadareunin.
Lajuntadeaccionistas:conformadaporlosdueosyfuturosdueos,quetienecomoobjetivosseguir
lamarchadelosnegocios,decidirinversionesyretirosdedividendos,yqueserenemensualmente,
debereunirseconlosnmerosdelaempresa,yestosdebensergeneradosyentregadosentiempoy
formaporlosgerentes.
La direccin oalta gerencia: que tienecomo objetivos el da a da y el control dela marcha de los
objetivos, son los responsables de la gestin integral de la empresa, los que deben generar los
resultados.
Elconsejodeadministracin:Esteesunrganodegobiernoquedebeformarseenlaltimaetapade
laempresa(detercerageneracinenadelante),lomencionamosaquparaque,tenganencuentasi
esnecesarioplantearsesuformacin.
Estetienecomoobjetivos:
Diluir el poder del Gerente General. En grandes empresas, si el nexo entre la junta de
accionistas y la gestin de la empresa cae en la figura del GG este tiene todo el poder para
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definirestrategiasydecidirsobreinversionesysalarios.ElpresidentedelconsejoyelGGdeben
sepersonasdistintas
Aumentar la participacin de los accionistas minoritarios en las decisiones y control de la
gestin.Estostienenrepresentacinenelconsejo.
Promover la participacin de directores externos con experiencia a fin de optimizar las
definicionesdeaccionesestratgicas.
Esterganodegobiernotienecomofunciones:Definirlaestrategia,controlarelaccionardelGerente
General,definirpolticadeinversiones,establecerelnexoentrelosaccionistasylagestin.
NoformapartedeesteKIT,yaquenotienesentidoimplementarloenempresasPyme.
Enlatercerageneracinestosrganosdegobiernodebenfuncionarplenamenteydurantelaprimera
ysegundaaprovecharparairperfeccionandoelfuncionamientoypreparandoalosintegrantesdela
familiaylaempresaenlaculturadereuniones.
UtilizarCheckListdeorganosdegobierno(Anexo)
Paso5.Situacinlegaldelasociedad
Verificar la situacin legal de la sociedad implica saber acerca de la razn social, tipo de sociedad,
cantidaddesocios,participacindecadaunoytodolorelativoalosaspectosformalessocietarios,as
como de los aspectos legales de los empleados y obligaciones impositivas. Este trabajo debe ser
llevadoacaboconlosasesoresexternosdecadarubro.
Paso6.Salariodelosquetrabajan
Una de las trampas que enuncia M. A. Gallo es la de confundir los flujos de dinero. Es uno de los
sntomasmasfrecuentes.Hayquecapacitaralosdueos,gerentesysociosenelconceptode:elque
trabajacobraunsalario,elaccionistarecibedividendos(siloshay).
Hay que definir salarios, si fuera posible y, dependiendo de la cultura de la familia, de acuerdo a
responsabilidades.Siestonoesposibleelmismosalarioparatodoscomomedidaprovisoria,hasta
quelaculturadelafamiliavayaadaptndosealaprofesionalizacin.
Paso7.Herramientasdecontroldelnegocio
Debendefinirseindicadoresdegestinparapoderseguirelavancedelosobjetivosplanteados.Los
indicadores deben ser presentados por los gerentes a la junta de accionistas de esta manera ellos
mismosdefinenqueindicadoressonlosposibleyestolosobligaamirarlosycontrolarlosresultados
desugestin.
Paso8.Comenzaraimpulsarloscambios
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la nica forma de adquirir un nuevo hbito es esforzndose en repetirlo y repetirlo, hasta que se
hace,justamente,unhbito.
Elpasodeunestadoaotropasaporlasetapasdeadquisicindeconocimientos:delaincapacidad
inconsciente, a la incapacidad conciente, a la capacidad conciente y por ltimo la capacidad
inconsciente. Todo esto lleva tiempo y trabajo de repeticin de acciones y costumbres. Hay que
reunirseyobligaraquelareunindetrabajoseutilicecomoherramientadegestin.
EstaetapaesparacapacitaratodoslosintegrantesdelaEFenlapracticade:comoseraccionista,
asumirresponsabilidades,controlarsugestin,quesignificaliderarunaorganizacin,comomediaren
conflictos, conseguir resultados, y todo lo que implique la complicada direccin de una empresa
familiar.
Paso9.Programarlasucesin
Verificar en que etapa o estado est el problema de la sucesin. En cada empresa el estado ser
distintodependiendodeedaddellder,edaddelossucesores,etapadecrecimientodelaempresa,
capacidaddelossucesores,einnumerablesfactoresms.
Muchas veces este tema no se puede hablar con el lder porque lo pondra en contra del proceso,
pero nosotros debemos ir oteando con que problemas podemos enfrentarnos en este tema, e ir
impulsandoacciones(capacitacindelposiblesucesor,idearunafuentedeingresosparaelsucedido,
objetivosdemayorcrecimientoteniendoencuentaelretirodellder)quepreparenalaorganizacin
paraenfrentaresemomento.
Paso10.Insistir
No somos afectos a los cambios, en cuanto nos descuidamos todos nosotros volvemos a los viejos
hbitosy,muchasveces,ansabiendoquelosnuevosvanarrojarmejoresresultados.Nossentimos
mscmodosenloslugaresconocidos,aunquenoseantanbuenos.Generalmenteenalgunaetapa
delprocesoseproducenretrocesos,aparecendenuevolosviejosconflictosylasviejasprcticas,la
nicamaneradealcanzarelxitoesinsistir,volveracomenzar,lasvecesqueseanecesario.
EldejarlaempresaenalgunadeestaetapasllevaaldesnimodelosintegrantesdeEF,yesohace
que la empresa retroceda a un estado peor que cuando comenzamos. Es responsabilidad del
consultornoabandonarelproceso.
CuartaEtapa.
ComenzararedactarelprotocoloFamiliar
Laredaccindelprotocoloesunaconsecuenciadelprocesodeconsultora.
EseldocumentoquedefineyregulalaformadegestindelaEmpresaFamiliarparalassiguientes
generaciones.Estereflejalosresultadosobtenidosporeltrabajodelconsultorencuantoaformade
direccin y a como entendieron los familiares la importancia de transformarse en una Familia
Empresaria.
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Para redactar el Protocolo utilizaremos la metodologa desarrollada por la Universidad Empresarial
SigloXXIdelaciudaddeCrdobaArgentinayqueseestutilizandoconxitodentrodelprograma
de Supervivencia de las Empresas Familiares de la Regin Centro Este de la Repblica argentina,
financiadoporelBIDFOMIN.
El documento y la metodologa fueron cedidos por la Universidad Empresarial Siglo XXI para su
utilizacinenesteprograma.
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PROPSITOS
PROPSITOSDELDOCUMENTO
Frenteaestacircunstanciayalsolopropsitodebrindarunaportealtrabajoquedebenemprender
los consultores que han egresado del Programa de Formacin del Programa Supervivencia y
Competitividad de las Empresas Familiares que les facilite la dimensin cronolgica y temtica al
momentodetomarpartedeunprocesosucesorio,sehadesarrolladoestedocumentodenominado
MetodologaparalaelaboracindeunProtocoloFamiliar.
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MARCODELDOCUMENTO
Es conveniente entonces exponer cuales sern los factores que le han de dar marco al presente
documento de manera de que los consultores especialistas puedan dimensionar con precisin los
contenidosdelaMetodologaqueseexpondrposteriormente.
LaSucesinenlasempresasfamiliaresesunprocesoquedebeestarorientadofundamentalmentea
lograr la trascendencia de la empresa a lo largo de las generaciones venideras profundizando el
equilibrio en las familias que son parte de la empresa y dando un marco de previsibilidad al
patrimoniodelaempresa.
Esenesteprocesoenelcualelconsultorespecializadodebeasumirunrolprotagnicodebidoaque
estarensucapacidadydestrezalagestindetodoelprocesosucesoriohastallegaraconstruirel
documentofinalplasmadoenelProtocoloFamiliar.
Ahorabienesteprotagonismoantesmarcadodebesermanejadoconprudenciayadequeninguna
manera el consultor se debe convertir en el decisor de las diferentes instancias que se deben
formalizar en un proceso sucesorio. Hacer esto invalidar mas tarde o mas temprano la gestin
sucesoriaconelconsabidodaoqueestotraeraparejadoatodoslosfactores,especialmenteala
familiaempresaria,quedifcilmentevolverainiciaruntrabajodeprotocolizacinporlainadecuada
experienciavivida.
LaformalizacindelaSucesinenlasempresasfamiliaresdebeajustarsealabsquedadeestablecer
mecanismosanticipatoriosparalaresolucindeconflictosentrelosmiembrosdelafamiliaydesta
para con la empresa. Tambin facilitar el consenso entre quienes tomen parte de este proceso
familia,ejecutivosyaccionistasdecontribuirainstalaropotenciarlaperspectivaestratgica,vale
decirhaciaelfuturotantodelaempresacomodelafamilia.
Podra sintetizarse a los fines del presente documento, que el trabajo del consultor especializado
debecontribuiraquelosactoresdelprocesosucesorioencuentrencaminos,herramientasymtodos
quelespermitaindividualycolectivamenteanticiparloobvio,tomarconcienciaanticipadadelos
diferentes factores que no pueden ser cambiados de manera alguna; pasando desde el
envejecimiento o el cansancio prematuro de los empresarios familiares, los conflictos por intereses
casi siempre econmicos y financieros de las nuevas generaciones; sin olvidar el crecimiento
geomtricodelnumerodefamiliaressanguneosypolticosalolargodeltiempo.
Elpapeltrascendentalquejueganlosconsultoresespecializadosenempresasfamiliarespuedeverse
enlasfiguras1y2.Enellasepresentanlasdiferentesperspectivasdesdelaqueelconsultordebe
abordarsutareaylasdistintasbasesdeconocimientosquedebenadquirirseocompartirseparaque
unprocesodesucesinlogreelpropsitofundamentalcualeselacuerdoexplcitodetodaslaspartes
intervinientes, quienes por unanimidad no por mayora deben sentirse representados en sus
interesesmaterialesyensusexpectativassensibles.
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Figura1LOSTRESESTADOSDELAEMPRESAFAMILIAR
EMOCIONES
RAZONES
EQUILIBRIO
MODERACIN
OBSESIONES
CONSULTOR
PSICOLOGA
GESTIN
ARTICULACIN
CONSENSOS
ACUERDOS
JURDICOS
CONSULTOR
Como se puede observar en la figura anterior el consultor que esta realizando sus primeras
experienciasenlaconstruccindeprocesosdesucesinpuedeacudiralasopinionesdeespecialistas
enlostemasqueannosondesutotalmanejo.Lasdiferentesperspectivasdeabordajesonlasque
marcanlagrandiferenciafrenteaunconsultorortodoxo.
Comoquedexpuestoanteriormente,elprocesodesucesinqueseformuladebequedarplasmado
en un documento completo y original no repetible en otros abordajes profesionales que se
denominaProtocoloFamiliar.
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Este protocolo es un contrato atpico debido a que no se ajusta en sentido estricto a ninguna
regulacinofiguralegalconcreta,aunqueestonoesimpedimentoparaquealgunosdeloscaptulos
que lo conforman puedan integrarse a figuras jurdicamente explicitas y en algunos casos puedan
algunasdesuspartesabundaromejorarelobjetosocialvigente.
Resulta adecuado a los fines del presente documento dejar explicitado el concepto de protocolo
familiarcomoeldocumentodecierredelprocesodeconsultoradeimplantacindelosrganosde
gobiernocorporativo,desucesindeunaempresafamiliarenelquesereflejanlosacuerdosypactos
suscriptosentresociosy/odeestoscontercerosconlosqueguardanvnculosfamiliaresqueafectan
una sociedad o empresa, en la que tengan un inters comn en orden a lograr un modelo de
comunicacinyconsensoenlatomadedecisionesentrelafamilia,lapropiedadylaempresa.
Parasintetizarloexpuesto,sepuedeafirmarqueelprotocolofamiliaresundocumentoconformado
por un conjunto de normas, reglas y disposiciones, que han sido aceptadas por las partes
intervinientesenelprocesodesucesinyquebuscansistematizarlacomunicacin,lavinculacinyla
interaccinentrelastresentidadesfamilia,empresaypatrimonioyentrelaspersonasquetienen
interesesenalgunooalgunosdeellos.
Los rganos de gobierno en la empresa familiar deben surgir como consecuencia del trabajo del
consultor y de los actores principales familia, empresa y patrimonio y tienen como propsito
brindar un nuevo carcter de organicidad al modelo de la empresa familiar. Es a travs de estos
rganos de gobierno que se busca lograr una interaccin ordenada entre la familia y la empresa,
definiendounmbitoadecuadodetratamientodetemasespecficosquepudierantenerincidencia
enlosinteresesdecualquieradelostrescomponentesdeunaempresafamiliar.
SECUENCIADELPROCESODESUCESINENLAEMPRESAFAMILIAR
Se presenta en este apartado la secuencia que el consultor especialista debe seguir para poder
completardemaneraauspiciosaunprocesosucesorioylaconstruccindelProtocoloFamiliar.
Si bien no debe tomarse como un proceso estricto es recomendable que los consultores de menor
experiencia hagan un esfuerzo por seguir estos lineamientos de manera de no obviar etapas que a
posterioripuedengenerardiferenciasdeentendimientoentrelosactoresylospropiosconsultoresy
comoconsecuenciadesacreditarunprocesodetrabajoquedifcilmentepodrreencaminarseconlos
mismonivelesdeconfianzaentrelaspartes.
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EL PROCESO DE SUCESION Secuencia y cronologa
CONTACTO
INICIAL
REUNION
DE
SENSIBILIZACIN
ELABORACION
DE
PROPUESTA
REUNION
GENERAL
ENTREVISTAS
INDIVIDUALES
PRIMER
INFORME
DE AVANCE
REUNIONES
ESPECIALES
SEGUNDO
INFORME
DE AVANCE
PROYECTO DE
PROTOCOLO Y
ORGANOS DE
GOBIERNO
DOCUMENTO FINAL
PROTOCOLO
FAMILIAR Y ORGANOS
DE GOBIERNO
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Primeraetapa
Elcontactoinicial
Para que una familia o familias estn dispuestas en acometer una tarea de sucesin requiere que hayan
logradoentenderpreviamenteelvalordelproceso,elcompromisoquedebeasumirseylaaperturahaciauna
persona ajena a la empresa como el consultor especialista. Lograr el estadio antes mencionado requiere de
algunosmiembrosdelafamiliaempresariahayanentendidocabalmentelosbeneficiosquetraeaparejadoen
el mediano y largo plazo la planificacin de la sucesin y la construccin del protocolo familiar y el o los
rganosdegobierno.
La contratacin de un consultor especializado para llevar adelante esta tarea no deviene de la habilidad del
profesionalparavender;porelcontrariodebesurgircomounactoreflexivodelaempresaquehamadurado
prolijamenteelproyectoquesevaaacometer.
Enelprimercontactoelconsultordebeasumirdosroles;eldeexplicitarconabsolutaclaridadlasignificancia
quetieneelprocesosucesorioparalaempresa,lafamiliaylosaccionistasyensegundainstanciadeindagar
sobre los aspectos mas significativos de los tres factores expuestos y que le permitan establecer a priori el
gradodemaduracindeltemaylasituacingeneralenqueseencuentranlosfactoresantesmencionados.
Ser necesario entonces que el consultor, asumiendo el segundo rol pueda acceder a informacin
generalysintticasobrelossiguientestpicos:
Elniveldeintersdelafamiliadeemprenderunprocesodesucesin
El origen del inters; la previsin como accin estratgica o la bsqueda de solucionar un conflicto
vigente
Lavoluntaddelosactoresfamilia,accionistasydirectivosentomarpartedelprocesodesucesin
Lospropsitosquesepersiguenalasumirelcompromisodedisponerseaencararunproyectodeesta
naturaleza
Notodaslasempresasestnencondicionesadecuadasparaemprenderunprocesosucesorioquetermineen
la construccin del protocolo. No es recomendable iniciarlo cuando la situacin general de la empresa es
compleja, especialmente en los aspectos financieros y de perspectivas del negocio, pues no ser muy
dificultosoquelossucesorespotencialesasumanunasituacinendebledelaempresa.
En el mismo sentido el consultor debe acudir a solicitar informacin sobre las perspectivas del negocio, la
empresayelsector;laformalidadenelusodeherramientasestratgicascomolaplanificacinyelcontrolde
gestin.
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Tambinelconsultordebercontarconinformacindelarealidaddelosmiembrosdelafamiliaenrelacina
la empresa, si trabajan en la misma o no, los status de relaciones y conflictividad entre ellos, el estilo de
gobiernodelaempresa,etc.
Esdefundamentalimportanciaindagarrespectoalamodalidadjurdicadelaempresaysobrelacomposicin
delcapitalenelcasodesociedadesformales,puestoqueelaspectojurdicorevisteuncarcterfundamental
en la elaboracin del protocolo y la definicin de los rganos de gobierno que se puedan recomendar en el
futuro.
El mismo proceso debe seguirse cuando la empresa este en manos de mas de una familia troncal,
especialmenteenlasrelacionesvigentesentrelosmiembrosdelageneracinvigenteysudescendencia,estn
onotrabajandoenlaempresa.
Segundaetapa
Reunindesensibilizacin
Estaetapaesopcionalaunquerecomendableenelcasodequelaspersonasquevanatomarpartedelproceso
desucesinnotenganunconocimientoexplcitodelatareaenlaquetomarnpartenecesariamente.
Para ello se recomienda que el consultor plantee la opcin de explicitar en una reunin amplia en la que
participen los posibles actores del proceso, respecto a los diferentes etapas que se pueden seguir, el
compromisoquedebernasumirlaspersonas,lostiemposquedebenpreverseyespecialmentelosbeneficios
quetraeaparejadoparaunaempresafamiliarlaconstruccindesuprotocoloyladefinicindesusrganosde
gobierno.
Esta reunin debe contar con un tiempo limitado y es recomendable que tomen parte de la misma los
principales asesores contadores y abogados de la empresa, pues de manera indirecta estarn vinculados
estosprofesionaleseneldesarrollodelprocesosucesorio.
Terceraetapa
Entrevistasindividuales
Elconsultordebeacometerlasentrevistasindividualesconelgrupodepersonasdelafamiliaylaempresaque
tomarnpartedelproyectoiniciado.Quedarenladecisindelconsultorenproponeralgunaspersonasdela
empresaquesinserpartedelafamilianohayansidoincorporadasalgrupooriginal,porconsiderarvaliososus
aportessobrelostemasdetratamiento.
Las entrevistas individuales persiguen el propsito de obtener visiones personales y objetivas de los
entrevistados respecto a diferentes factores de la empresa que pueden ir desde sus percepciones hasta la
exposicindetemasconcretosydeamplioconocimientodelentrevistado.
Asimismo, en las entrevistas con los miembros de la familia, debe procurarse identificar posibles bases de
conflicto en las relaciones entre los mismos familiares pero exclusivamente en el marco de situaciones
vinculadasconlaempresa.
Laentrevistadebesercuidadosamentepreparadaporelconsultor,quedebeevitarlasimprovisacionesaunque
si la situacin lo amerita debe permitir al entrevistado incorporar algunos temas fuera de agenda y que
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redundenenunmejorconocimientodelaempresaylosvnculosdelosmiembrosdelafamiliaenrelacina
sta.
Es de fundamental importancia insistir en que tanto en las entrevistas individuales como en las reuniones
grupales,elconsultorestaraccediendoenmuchoscasosafactoresntimos,porloquenodebedejarningn
aspectolibradoalazarydebemantenerentodomomentosuroldefacilitadorobjetivoobviandotomarparte
decualquiercuestinquenoestenmarcadaensutareaprofesional.
Durante las entrevistas personales el consultor debe demostrar neutralidad en sus comentarios y
apreciaciones,pueslaprdidadeaquellallevarsutareaaunterrenoinadecuadoconseriasposibilidadesde
abortarelprocesodetrabajo.
Las entrevistas individuales deben tener una duracin menor a las dos horas y el consultor debe evitar la
secuencia ininterrumpida de reuniones. Al finalizar cada reunin el consultor debe analizar sus notas y
referenciasyelaborarunasntesisdelamisma.
La concentracin de entrevistas individuales puede confundir al consultor y en muchos casos puede generar
unaimageninadecuadaparalosentrevistados.Deberecordarelconsultorquenoesadecuadomantenermas
de una o a lo sumo dos reuniones con las personas seleccionadas, y en esta segunda alternativa deben ser
reuniones aclaratorias o de mayor profundidad y no necesariamente con todas las personas con quienes se
entrevistenlaprimerainstancia.
Recomendacionesparaelaborarlasentrevistasindividuales:
Precisarlaagendadetemasqueseabordarnconelentrevistado.Estosdebenestarvinculadosengeneralcon
lossiguientestpicos:
1. Datos personales vinculados con su experiencia laboral, su formacin acadmica y sus habilidades
aplicablesalaempresa
2. Visinyperspectivadelaempresa
3. Visinpersonalenrelacinalaempresa
4. Visinpersonalenrelacinalpropioproyectodevida(laboral,profesional,empresario,etc.)
5. Factores que considera deben ser revisados, cambiados o eliminados en la empresa (modelo de
gestin,sistemadeautoridad,estilodeliderazgo,comunicaciones,etc.)
6. Factoresqueconsideradebenserrevisados,cambiadosoeliminadosenlarelacinentrelaempresay
lafamilia.(sistemadedecisiones,delegacin,comunicaciones,remuneraciones,etc.)
7. Losposiblessucesoresylascondicionesquedebenreunir.
8. Identificacindelostemasqueconsideradebenserincorporadosenelproyectodeprotocolofamiliar
(ingresosdefamiliares,remuneraciones,participacinenlasdecisiones,participacinaccionaria,elrol
de los familiares polticos, criterios de seleccin de familiares para ingresar a la empresa, etc.) como
unamedidaadecuadaparaprevenirconflictosfuturos.
9. Temaspropuestosporelentrevistado.
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Debequedarclaroqueelsentidodelasentrevistasindividualesesqueelconsultorfacilitelacreacindeun
ambiente de confianza y establezca una adecuada empata con el entrevistado de manera de favorecer que
steseexpresesincondicionantesniprejuiciossobrelostemasdelaagendaylosqueelmismopropusiera.
Respectoaesteltimopuntoesconvenientequeelconsultormoderedemaneraadecuadalaentrevistapara
evitarqueseconviertaenunamerasesindecrticasyreclamosdepartedelentrevistadosobrelaempresa
y/olafamiliapuestoquesehabrdesdibujadoabsolutamenteelpropsitodelaentrevistaindividual.
De esta manera el consultor, merced a una prudente actitud de escuchar al entrevistado, pueda establecer
bases sobre la relacin actual y futura de este en relacin a la empresa, sus expectativas y el plan de vida
vinculadoconlolaboralyprofesional.Laentrevistadebefacilitaraqueelconsultoridentifiquelascapacidades
directivasdelentrevistadoenloscasosdequeseconsidereunposiblesucesor.
Laguadeentrevistasqueelaboreelconsultor,sibiendebecontenerejestemticossimilaresparatodoslos
entrevistados,podrdisponerdealgunaespecificidadparacadaunadelasgeneracionesqueestnpresentes
enelprocesodesucesinfamiliaryqueseanpartcipesdelasentrevistaspersonales.
En el caso de la generacin que va a ser la sucedida, se recomienda incluir como temas de anlisis los
siguientes:
1. Proyectodevidaprofesionalopersonalposterioralasucesincomodirectivodelaempresafamiliar.
2. Posicinqueseprevtomarunavezretiradodelagestindelaempresa
3. Intersentomarpartedealgunodelosrganosdegobiernoquesepropongancomoconsecuenciadel
procesodesucesin.
Modalidadesdelaentrevistapersonal
El consultor debe tener en claro que las personas con quienes mantendr las entrevistas personales son
diferentesencuantoalosconocimientosquetienensobrelaempresa,losinteresesyperspectivasdesusvidas
tantoenlopersonalcomoenlolaboralyprofesionaloenelmododeestablecerysentirlosvnculosconlos
demsfamiliares.
Estodebellevaralconsultorarealizarlaaperturadelasentrevistasdemaneraadecuadaybuscandoalcanzar
un nivel de empata adecuado con el entrevistado. Si esta no se logra es muy posible que la entrevista se
conviertaenunasecuenciaabsolutamenteformalyreglamentaria,loquemuypocoaportaralconsultoren
ladisposicindeinformacinnecesariaparaacometereletapasiguiente.
Asimismoelconsultordeberemarcarelniveldeconfidencialidadquesemantendrrespectoaloscontenidos
delaentrevista.
No debe olvidar el consultor que en el proceso de las entrevistas personales la figura fundamental es el
entrevistado,porloquedeberaquelasumirelroldefacilitadoryevitardetodaslasmanerasposiblesemitir
opinionesopareceressobrelostemasqueformanlaagendadelareunin.
Duranteeldesarrollodelaentrevistaelconsultordeberealizarpreguntasabiertasenrelacinconlostemasde
la agenda de la reunin de manera de facilitar la exposicin del entrevistado. Las preguntas cerradas son
recomendablesdeutilizarparacerrarcadaunodelostemasyenlaltimaetapadelaentrevistaendondeel
consultornecesitareconfirmarinformacinolograrunmayorniveldeprecisinsobrelostemasabordados.
Elusodepreguntascerradasenlaprimerapartedelaentrevistapuedellevaraqueelentrevistadotomeuna
posicin defensiva o disuasiva, lo que nada aporta al desarrollo de la misma y en muchos casos puede
distorsionarlainformacinbrindadaporelentrevistado.
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Recomendacincomoetapapreviaalaentrevista
Unamedidaadecuadacomoinstanciapreviaalasentrevistasindividualeseshacerlesllegaralaspersonasque
tomarnpartedeellasundocumentodenomasdetrescarillas,enelqueseremarquenalgunostpicosdel
procesodesucesinquelafamiliaylaempresaestnllevandoacaboremarcandoespecialmenteelvalorde
lasopiniones,reflexionesypropuestasdelosinvolucrados.
Estemismodocumentodebeservirparaqueseexpliqueanticipadamenteelcarcterdelaentrevistapersona
que se tendr con ellos y cuales han de ser los principales temas o todos los temas que se abordarn en la
misma.
Cuartaetapa
InformedeavanceDiagnsticoFamiliar
EnestaetapaelconsultordebeelaborarloquesedenominaelDiagnsticoFamiliaryqueeselresultadodela
informacinobtenidaenlasentrevistasindividuales,trabajadasconunametodologadetriangulacinquele
permitirencontrarpuntoscomunesysobresalientesenfuncindelacomparacindelasdiferentesopiniones
delosentrevistadossobreunmismotema.
El consultor debe poner toda su capacidad en encontrar coincidencias o pareceres similares sobre lostemas
abordados en las entrevistas, ya que el hecho de contar con ellas facilitar su tarea en la prxima etapa de
presentacindelosavancesenunareuningeneral.
Estaetapaesfundamentalparalaconsecucindelprocesosucesorioyrequieredelconsultorunaagudezaen
el anlisis comparado y la practicidad de sintetizar los resultados. Un Diagnstico Familiar correctamente
elaborado le permitir al consultor y a los miembros de la empresa familiar avanzar con seguridad en las
prximasetapas.Sieldocumentoesinadecuadoensuscontenidosesaltamenteprobablequeelprocesose
veaafectadoyresultarmuydifcilrecuperarlo.
ElDiagnsticoFamiliaresundocumentodetrabajopropiodelconsultorysibienpuedeserdistribuidoentre
los miembros de la familia y de la empresa que han tomado parte del etapa previo, es muy recomendable
restringir la circulacin del mismo para evitar la creacin de falsas hiptesis sobre su contenido y
especialmentedelorigendelasapreciaciones.
En el mismo sentido de buscar coincidencias sobre los diferentes temas abordados en las entrevistas
personales, el consultor debe identificar y marcar los temas ms lgidos o de potencial conflictividad en el
sistemavinculadofamiliaempresa.
El consultor debe incluir en su Diagnostico Familiar los puntos de vista y opiniones de los entrevistados
respectoalostemasquehanpropuestoincluirenelprotocolofamiliar.
Quintaetapa
ReuninGeneral
EnestareuninnosolosepresentarelDiagnsticoFamiliarsinoqueademssernsometidosatratamiento
de parte de los asistentes los temas que el consultor ha considerado, luego de su anlisis, como de mayor
trascendenciaparalaconstruccindelprotocolofamiliar.
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Valelapenamarcaralgunosaspectospreviosalareuninyquelecabenalaresponsabilidaddelconsultor:
Lareunindebeserestablecidaenunafechaqueasegurelaparticipacindetodoslosqueaestaalturadel
procesosonactores.Debesercomunicadaconladebidaanticipacinyconfirmadaslasasistencias.Laduracin
delareuninesabierta,porloquedebeanticiparseestasituacinaquienestomarnpartedelamismaafin
dequehaganlasprevisionesoportunas.
Es recomendable que la reunin se haga en un lugar adecuado, si es posible fuera de la empresa y con
seguridad en ninguno de los domicilios particulares de los asistentes. La neutralidad del lugar seleccionado
tieneunatremendaimportanciaygeneraunaadecuadapredisposicinatrabajarporpartedelosasistentes.
Laconvocatoriaalareunindeberealizarsedemaneraformal,detallandolosalcancesdelamisma,lostemas,
lametodologadetrabajoymuyespecialmentelaposicinnicaqueasumirnlospresentes.
Esimportantequelacomunicacinmarquelostemasquesernabordadosconlaindicacinparalosasistentes
dequeserrecomendablequedisponganparaelmomentodelareunindeunaadecuadafundamentacinde
sus posiciones respecto a los temas de tratamiento. Tambin puede recomendarse la produccin de
propuestasoproyectosquesehaganporescritoparaserpresentadosytratadosenestareunin.
Al comenzar la reunin el consultor debe precisar el valor de la misma, el propsito que se persigue, los
contenidosymuyespecialmenteelrolquelecabeatodoslosasistentes.Esteroldebesereldeunasistente
con intereses dejando de lado los cargos que se detentan en la empresa o los rangos que se tienen en la
familia.Mantenerestestatusalolargodelareuninesunatareadefundamentalimportanciaqueestaren
manosdelconsultor.
Como resultado de esta reunin, el consultor deber contar con informacin, propuestas y
recomendacionesquelepermitanbsicamente:
Identificarypriorizarlostemasdemayorintersquedebenserincluidosenelprotocolofamiliar
Identificareloloscandidatosodesignadosasucederalaactualgestin
Identificar la o las modalidades de rganos de gobierno mas adecuada para el modelo empresario
familiar
Identificar las acciones jurdicas que debern acometerse como etapa previo a la firma del protocolo
familiar
Terminadalareuninyantesdelcierredelamismaelconsultorhabrpodidomediryeventualmentedefinirla
realizacindeunanuevareuningeneraloreunionesgrupalesyhastaalgunasnuevasentrevistasindividuales;
todoelloafindeencontrarmecanismosdeacuerdosconvincentesparatodos.
Frenteadiferenciasdecriteriosoenlaspropuestasdelosasistentesalareuninelconsultordebeevitarpor
todoslosmediosdequelasresolucionessetomenapelandoalavotacin.Elconsensoesunadelaspiedras
angulares para la construccin del protocolo familiar y cualquier decisin no consensuada podra dejar el
caminoabiertoalincumplimientodelosacuerdosdepartedealgunosdelosactoresbajolaargumentacinde
nohaberestadodeacuerdocuandosedecidisobretalocualtema.
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Sextaetapa
Reunionesespeciales
Como se expusiera precedentemente, la realizacin de reuniones especiales es una alternativa que debe
disponerelconsultorenloscasosdequealguienovariosdequieneshayantomadopartedelareuningeneral
demostraronsuinsatisfaccinporelresultadodelamisma.
Es responsabilidad del consultor indagar respecto a las causas que originaron las discrepancias o mantienen
puntosdevistaencontrados,puestoqueenunaampliamayoradecasos,lasargumentacionesesgrimidaspor
quienes no prestan acuerdo, poco tienen que ver con el tema mismo en cuestin y si tienen que ver con
cuestionespersonales,presuncionessubjetivasoestadosdenimoscircunstanciales.
Lasreunionesespecialespuedensermarcadasdemaneraindividualoporgruposdeintersysuconvocatoria
debeseguirelmismoprocedimientoqueseexpusieraenelcuartoetapadelpresentedocumento.
Septimaetapa
Segundoinformedeavance
Esta etapa est supeditada a la modalidad de cierre de la primera reunin general (quinto etapa). Si aquella
reunin tuvo un cierre sustentado en coincidencias y acuerdos esta reunin informativa no tiene sentido.
Ahorabiensiporlasconclusionesalasquesearribaronenlaprimerareuningeneralyfrentealanecesidad
dequeelconsultordispusieradealgunasreunionesindividualesygrupalesespecficasafindeavanzarenla
definicin de las bases que permitan construir el protocolo y la definicin de los rganos de gobierno; ser
recomendable convocar a una segunda reunin general en la que sern abordados solo los temas que no
fueronpasiblesdecoincidenciasentrelosasistentes.
Alfinalizarestareuninsedebenhaberlogradoacuerdosyconsensosparacontinuarconlosprximosetapas
delaconsultora.
Octavaetapa
ProyectodeProtocoloFamiliar
Estaetapaqueobviamentepuedeconvertirseenelsptimocuandohayacuerdosenlareuningeneraltiene
comopropsitoslossiguientes:
1. Presentar a todos los actores involucrados el proyecto del Protocolo Familiar que se ha construido
comoresultadodelcumplimientoylogrosobtenidosalolargodelasetapasanteriores.
PresentacinDelProtocoloFamiliar
El consultor deber entregar una copia del documento a todos los asistentes a esta reunin amplia y luego
proceder a su lectura. Los asistentes podrn hacer observaciones y recomendaciones sobre la forma o la
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claridad con que se han expuesto los diferentes temas consensuados con anterioridad y el consultor deber
tomarnotaparaproducirlosajustespropuestos.
El contenido del protocolo debe reflejar cabalmente los temas y los acuerdos a los que se han arribado de
maneraconsensuadapuestoqueesteinstrumentohadeconvertirseluegodelafirma,enundocumentode
altovalorticoyemotivoquehadereglarlasaccionesquevinculenalasfamiliasconlaempresaenunsentido
detrascendencia,generacintrasgeneracin.
Seesperaqueenestainstanciadelprocesodesucesinnosepresentensituacionesdemalosentendimientos
oconflictivossobrelostemasquesonabordadosenelprotocolo.Paraelloesqueelpresentedocumentode
trabajo ha previsto diferentes alternativas que le permitan al consultor administrar el proceso con mxima
seguridadyavanzandosolosilaetapaanteriorestaconsolidada.
Los contenidos que debe disponer el protocolo familiar deben estar en lnea con el trabajo realizado por el
consultorylosactoresalolargodetodaslasetapas.EnelAnexoIsepresentaunmodelogeneraltemticode
protocolofamiliar.
Ledo,ajustadoyaceptadoportodoslospresenteselcometido delprotocolofamiliarseabordaelsiguiente
tema
PresentacinDeEl/LosrganosDeGobierno
En esta presentacin y previa lectura de los propsitos y responsabilidades de cada rgano de gobierno el
consultor debe lograr que en ese mismo acto se acuerde en la definicin de las personas que asumirn
funcionesenelolosrganosdegobiernodefinidosenlaetapaanterior.
Novenaetapa
FormalizacindelprotocoloFamiliarylosrganosdeGobierno
Laformalizacindelprotocolomediantelafirmadetodoslosactoresquehantomadopartedelproyectonoes
un mero hecho formal. Debe interpretarse como una evento trascendental cargado de simbolismos y
emocionesquereflejalafrreavoluntaddetodoslosactoresendarunmarcoticoatodoslosacuerdos,las
normas,losprocesosylosprocedimientosquehanderegirelvnculofundamentalquetienelafamiliaconla
empresa.
Esrecomendablequeelprotocolofamiliarsearubricadoluegodehaberserealizadotodoslosajustesjurdicos
einstrumentalesnecesariosquefacilitenlaaplicacindeaqueldocumento.
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ANEXOI
CONTENIDOSBSICOSDELPROTOCOLOFAMILIAR
Loexpuestoenesteanexopersigueelnicopropsitodedejarindicadocualessonloscontenidosbsicosque
debe contener el Protocolo Familiar. Vale la aclaracin que no intenta ser restrictivo dejando librado a los
consultoresaampliarloymejorarlo.
Prlogo
Valoresyprincipiosdelafamilia
Visindelaempresa
Visindelafamiliaempresaria
mbitodeaplicacin
Preservacindelapropiedadyelcontrolenlafamilia
Transferenciayventadeacciones
Participacindelafamiliaenelmanejodelnegocio
Condicionesdeingresodefamiliaresdirectosypolticosalaempresa
Condicionesdeingresodelosmiembrosdenuevasgeneracionesalaempresa
Polticasderemuneraciones,distribucionesycompensaciones
Sistemadecomunicacin
Formacindelosjvenesparaasumirfuncionesderesponsabilidad
Carreraprofesionaldelosfamiliaresenlaempresa
Criteriosdecomportamientodelosmiembrosdelafamiliaenyparaconlaempresa
Capitalizacindelaempresa
Retirodelosdirectivos,previsiones.
rganosdegobierno,funcionesyatribuciones
Creacindefondosespecialescondestinosprecisos.
Criteriosderesolucindeconflictos
Criteriosparalasdecisionesqueimpliquenriesgopatrimonialparalaempresaylafamilia.
CriteriosdeactualizacindelProtocolo
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QuintaEtapa.
PresentarunInforme
Elconsultordebepresentaruninformedelostrabajosrealizadosydelos
logradosduranteelproceso.Debeconsignarademsquetareasfaltaran
caboparacontinuarconelprocesodeprofesionalizacindelagestinde
EmpresaFamiliar.
SextaEtapa.
avances
llevar a
la
Monitorearlosresultados
VI.
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
Todos los pasos y etapas planteados intentan, generalmente, producir cambios en la forma de
conducirdelosempresarios,esdecirgenerarcambiosculturales.
Estos cambios implican desalojar hbitos de comportamiento, y esto se consigue solamente
generandonuevoshbitosqueremplacenalosanteriores.
Lanicamaneradegenerarunhbitoesrepetirunaaccindeformaperidicahastaquesehaceuna
costumbre.
Deestosetrataestametodologadeconsultora,engenerarlosrganosdegobierno,definirrgimen
de reuniones, de ensearle a los empresarios el contenido a tratar en cada reunin y repetir este
mecanismohastaquesegenereunanuevaculturadegestin.
Todoslospasosindicadosdebenconcretarseindefectiblementeynoexistenalternativasintermedias
enningunodeellos.
Elconsultordebesermuyformal,paraquelosempresariosaprendanaserformales,diceJohnDavis
LaformalidadeslamejoramigadelaEmpresaFamiliar.
El dejar algn punto sin aclarar o concretar, muchas veces los empresarios ofrecen resistencia a
algunosdeloscambiosplanteados,llevaindefectiblemente,tardeotempranoalfracasodelproceso.
Elconsultordebeentenderqueelprocesoconsisteengenerarcambiosenlapercepcinyenlaforma
degestionardelosempresarios,yloscambiossondifciles,poresoelpaso10esINSISTIR.
VII.
ANEXOS
28
Estudios Cursados
.
.
.
..
..
..
.
..
..
Gobierno
Si
Si
Si
Si
Si
29
Si
Si
Si
Si
Situacin competitiva
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
30
Planificacin Estratgica
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
No Tiene el Directorio reuniones regulares para planear y analizar el progreso de la
estrategia?
Sucesin
Si
Si
Si
Si
Si
Acuerdos de Accionistas
Si
Si
No Tiene Ud. por escrito una poltica donde claramente quede establecido quienes son
dueos accionistas del negocio familiar?
Si
No Tiene su Acuerdo de Accionistas, establecido bajo que circunstancias puede un
miembro retirar o modificar su parte accionaria? En caso de matrimonio, divorcio, fallecimiento,
retiro voluntario, o cualquier otra circunstancia.
VIII.
Cuales son los problemas que usted percibe en la empresa, cuntenos como los siente: