GESTIN DE LA PRODUCCIN

Y LAS OPERACIONES

PRIMERA
EDICIN

MBA. VICTORIANO ZACARIAS RODRIGUEZ

MAG. REMO ZACARIAS RODRIGUEZ

HUANCAYO 2012

PRESENTACIN
Durante los ltimos aos del siglo pasado muchos catedrticos e ingenieros han considerado la
produccin y las operaciones, como si estuviera a un nivel de tcnicos; sin embargo, esta rea de la
gestin empresarial, constituye una de las armas ms importantes de la Administracin. No solo ha
existido disminucin apreciable del inters de parte de las empresas en reducir los costos, a travs
de la gestin estratgica de las operaciones, sino que de hecho, nuestras industrias ms
importantes estn intensificando sus esfuerzos para encausar, las tecnologas ms modernas y el
personal ms competente, hacia este campo de estudio.
Este libro est dirigido a los administradores que se preocupan por obtener mejores resultados
en el rea de operaciones, no pretende explicar muchos conceptos tericos, para lo cual existe una
vasta bibliografa, sino proporcionar el acceso a un conjunto de tcnicas prcticas en el rea, como
un complemento importantsimo por su recurrencia a lo general.
Uno de los mayores problemas para los estudiantes y egresados universitarios de
administracin, ingeniera industrial y ramas afines, es el casi imposible acceso a ciertas tcnicas
muy especiales, en parte por su poca difusin y en mayor grado por estar dispersas en
publicaciones y bibliotecas diversas; este libro presenta este vaco, al recopilar las tcnicas ms
sofisticadas de las operaciones, donde los autores han tenido la cualidad de seleccionar los
mejores en su aplicacin prctica.
Por eso creo valioso el aporte que nos entregan los profesores Zacaras Rodrguez, fruto de su
experiencia docente, este libro vincula las operaciones (produccin de bienes y servicios) a la vida
cotidiana; por lo tanto el estudiante o profesional de las ciencias administrativas, a quin va dirigido
principalmente este libro, encontrar en sus pginas el reflejo de su diario quehacer.
Quizs, una de las mayores contribuciones de este libro sea que el lector puede percibir la
amplia gama de aplicacin de diferentes mtodos y la posibilidad de superar sus supuestas
dificultades. Los autores, consecuentemente han tenido especial cuidado en trasmitir al lector su
preocupacin por la comprensin del concepto de operaciones como rea de la administracin.

Dr. Yamill Alam Barrionuevo Inca Roca

Director de la Unidad de Post Grado
de la Facultad de Administracin

INTRODUCCIN
Actualmente podemos observar y encontrarnos con directivos con visiones parciales, con
preferencias a las finanzas, marketing y recursos humanos, pero pocos se interesan por la
produccin y las operaciones, el origen de este pensamiento estrecho posiblemente radica en
nuestro mercado laboral y reduccionista. Produccin es el eslabn perdido de la estrategia
empresarial, lo ha sido, lo es, y probablemente lo seguir siendo, y esta es la miopa ms maligna
en la gestin empresarial, al no darse cuenta la gerencia de la relevancia del rea donde se
producen los bienes y los servicios, que son la cara e imagen de la organizacin en los mercados.
La gerencia siempre busca buenos gerentes de finanzas y de marketing para su organizacin,
poniendo poca atencin en la gerencia de la produccin y las operaciones. Se buscan buenos
tcnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industriales, sin darse cuenta de que lo que se
requiere es un administrador con maestra, con una buena visin integral de la organizacin y, por
cierto, que tenga en el rea ingenieros industriales, de sistemas, mecnicos, electrnicos ya que la
heterogeneidad de profesionales que requiere el rea es muy grande, ms en las productoras de
bienes que las de servicio.
El rea de operaciones es responsable de gran parte de la inversin de las organizaciones pues
en ella se generan la mayor parte de los costos. En este sentido su gestin es particularmente
compleja y crtica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organizacin. No se
le da la prioridad que debera ameritar en las organizaciones. Nosotros aqu revaloramos la
importancia estratgica que debera tener y los contenidos apuntan al crecimiento de las
organizaciones.
Asimismo la mayora de los estudiantes que en alguna oportunidad han seguido alguna
asignatura de Gestin de la Produccin y las Operaciones, han sentido la necesidad de reforzar sus
conocimientos mediante un entrenamiento prctico, normalmente llevado a cabo mediante la
formulacin de problemas y la interpretacin de la solucin encontrada. Este libro trata de satisfacer
esta necesidad, pues a diferencia de otros textos que slo proponen problemas y a lo sumo
proporcionan la respuesta correcta, este libro desarrolla y explica detalladamente todos los
ejemplos propuestos. Se pretende de esta forma, que su valor didctico sea mayor.
Creemos que el libro ser til en el proceso de enseanza aprendizaje en cursos de pre grado y
de post grado de Operaciones, como lo ha demostrado la acogida recibida de publicaciones
anteriores. El presente libro consta de 8 captulos donde se profundiza
Estamos en deuda con numerosas personas por su ayuda, directa e indirecta, y su orientacin
mientras escribamos este libro.

LOS AUTORES

UNIDAD I
SISTEMA DE OPERACIONES
1.1. PERSPECTIVA
Los aos ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier otra poca a
partir de la Revolucin Industrial, de ah hasta hoy el panorama ha cambiado a pasos agigantados y las
prximas dcadas lo ser an ms, debido a que la competencia internacional aumenta, y el gerente de
operaciones necesita ofrecer cada vez en mayor medida y los ciclos de vida son ms cortos.
El trmino administracin de la produccin se cre primero, con el surgimiento de la industria
manufacturera y el nfasis en la labor de la gerencia de produccin de ese sector. El crecimiento de las
industrias de servicios en los pases desarrollados trajo consigo el trmino gestin de las operaciones
como un ttulo general ms apropiado. Nosotros a lo largo de este texto lo llamaremos Gestin de la
Produccin y las Operaciones
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, absorbe la parte ms importante de los costos y las
inversiones, es la encargada de aproximadamente 80% de todos los costos que incurre una empresa.
Estos comprenden gran parte de todos los costos directos (empleados y materiales) y una parte de los
costos indirectos que se encuentran dentro de su rea.
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la capacidad
para elaborar los productos de forma eficiente, fiable y precisa. Se prev que para los prximos aos
crecer en forma vertiginosa en cuanto a la parte automatizada con tendencia a los procesos flexibles.

1.2. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO

La estrategia basada en la filosofa de que lo ms grande es mejor funciono muy bien en los aos
siguientes a la segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por parte de
los consumidores fue tan grande que las empresas lucharon solo por mantenerla. En la actualidad los
clientes son ms exigentes y la competencia es ms compleja. Observe las siguientes tendencias
actuales.

Rpidos avances en la tecnologa; las ciencias fsicas y biolgicas suministran nuevos
materiales, nuevos productos y un nuevo mercado de necesidades. Gran parte de los avances
cientficos estn ocurriendo en estos ltimos aos.

La introduccin masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos.
Productos de alta tecnologa tienen solo varios meses de vida.

La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en los costos de transporte
y comunicacin. Se puede observar que las industrias peruanas sufren una competencia
proveniente de empresas extranjeras.

La competencia global se intensifica a medida que los pases suprimen el proteccionismo y
crean amplias zonas de libre comercio.

Los mercados no estn expandindose, sino fragmentndose, la competencia es intensa. Los
clientes insatisfechos cambian de producto.

La preocupacin internacional por el ambiente va en aumento y se refleja en legislaciones ms
severas.
EL MUNDO HA CAMBIADO
ERA ANTIGUA
ERA MODERNA
Negocio pequeo
Gran negocio
Gestin del dlar
Gestin al centavo
Deteccin de lo importante
Pendiente de los detalles
Objetivo: crecer
Objetivo: rentabilidad y calidad
El nombre
La marca
Voluntad y sencillez
Preparacin
Un dueo
Una empresa
Un hombre
Un equipo
Proteccin del gobierno
Libre mercado

1.3. LOS PROCESOS Y LAS OPERACIONES

La razn por la que se analizan los procesos, es que ofrecen una imagen mucho ms precisa de cmo
la empresa funciona en realidad. Es as que Un proceso implica el uso de los recursos de una
organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede
suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio (Krajewski y
Ritzman, 2006), por lo que podemos concluir que una organizacin es slo tan eficaz como sus
procesos.

SISTEMA DE OPERACIONES

1.4. OPERACIONES Y GESTIN DE OPERACIONES

1.4.1. Operaciones
Se refiere a la produccin de bienes y servicios, el establecimiento de actividades de valor agregado
que transforman insumos en productos. Los productos de una empresa son la combinacin de varios
tipos de insumos; materiales, trabajo, energa, informacin y tecnologa. Cuando una empresa combina
herramientas, mquinas, tcnicas y capacidad humana, agrega valor a los insumos al transformarlos en
productos que se venden a los clientes de la empresa. La administracin de operaciones se refiere a la
administracin de los procesos de transformacin.
1.4.2. Gestin de Operaciones
Se relaciona con la produccin de bienes y servicios, junto con otras reas funcionales (marketing,
finanzas, I&D&i, personal), tambin tiene que ver con la administracin de recursos (insumos) y la
distribucin de bienes y servicios terminados para los clientes (productos). El trmino operaciones es
ms amplio que el de produccin, puesto que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor
agregado (ver el siguiente cuadro). Las responsabilidades especficas de las operaciones pueden variar
de una empresa a otra, dependiendo de la naturaleza del proceso de transformacin y la estructura
organizacional seleccionada por la empresa.
El proceso de transformacin puede ser tan sencillo como cortarse el cabello o tan prolongado y
complicado como la fabricacin de automviles. La produccin de automviles involucra a millares de
personas en varias industrias que elaboran cientos de productos intermedios, los cules se convierten
en insumos para el proceso final de ensamble.
Los productos del proceso de transformacin van desde bienes puros hasta servicios puros. Un bien
puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para usar con
posterioridad; mientras que un servicio puro es un producto intangible que no puede almacenarse
puesto que debe consumirse tan pronto se elabora.

Una conferencia en una universidad es un servicio puro, en tanto que la hoja de papel y el lpiz con que
el estudiante toma notas son bienes puros. En realidad, la mayor parte de los productos no son bienes o
servicios puros, sino una combinacin de ambos. El caso de un fabricante de televisores. El televisor
constituye slo una parte del producto que vende el fabricante. La garanta, el apoyo de posventa y las
opciones de financiamiento forman parte del producto.
Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios, estas actividades tienen lugar en todas
las organizaciones. A nivel estratgico el objetivo de la Gestin de Operaciones es participar en la
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

SISTEMA DE OPERACIONES DE LOPESA INDUSTRIAL

SISTEMAS DIVERSOS

1.5. DESARROLLO HISTRICO DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES

Indudablemente la Gestin de la Produccin y las Operaciones es reconocido como un factor
importante en el sistema econmico de los pases en los ltimos 200 aos. Asimismo se ha identificado
con diversos nombres; administracin industrial, administracin de la produccin, administracin de
operaciones, gestin de la produccin y las operaciones; todos ellos describen lo mismo, solo que
existe un orden de acuerdo a la evolucin de esta disciplina.
La Administracin Industrial, se inici con Adam Smith aproximadamente hasta 1930, donde prevaleci
el enfoque tradicional. Luego se dio paso a la Administracin de la Produccin que es conocida desde
los treinta hasta los setenta, donde se aplicaron tcnicas para la eficiencia econmica. Esta Sociedad
Industrial tuvo como caractersticas; el desarrollo de habilidades y destrezas por lo que hubo la
necesidad de formar mano de obra y esta formacin fue igual a entrenamiento, y las economas eran
cerradas y el crecimiento industrial estuvo en su apogeo.
De los ochenta para adelante la denominacin fue Administracin de Operaciones, por los cambios
ocurridos en el sector industrial y de servicios. Esta poca estuvo marcada por la Sociedad de la
Informacin, cuyas principales caractersticas fueron la diversificacin sectorial, la creacin de nuevos
servicios donde la persona pensaba y aprenda la formacin era igual a transferencia de informaciones
y ms que habilidades y destrezas, se necesitaban conocimientos; se increment el impacto tecnolgico
en la industria y la velocidad externa fue mayor a la reaccin interna, la falta de informacin ya no era
una excusa, y la rapidez en los cambios conduce al atraso de programas informticos

Con la Globalizacin y la Sociedad del Conocimiento, nace la Gestin de la Produccin y las

Operaciones como un aspecto estratgico crucial en las industrias, aparecen nuevas modalidades de
formacin y esta es igual al desarrollo de competencias del conocimiento que ahora es factor de
competitividad, la persona aprende a transferir y a desaprender, aparecen nuevos mecanismos de
acercamiento al entorno y se acrecenta la movilizacin de conocimientos, habilidades, valores,
conductas y responsabilidad social empresarial.
EVOLUCIN DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
AO
INNOVADORES
PRINCIPAL CONTRIBUCIN
1764
James Watt
Primera mquina de vapor
1776
Adam Smith
Divisin del trabajo
Estandarizacin de partes. Contabilidad de
1800
Eli Whitney
costos.
1832
Charles Babbage
Asignacin de puestos por habilidades.
1900
Frederick W. Taylor
Administracin cientfica, estudio de tiempos.
1911
Frank y Lilian Gilbreth
Psicologa Industrial, estudio de movimientos.
1913
Henry Ford
Lnea de montaje mvil.
1916
Henry L. Gantt
Diagrama de programacin de actividades.
1917
F. W. Harris
Primer modelo de lote econmico en inventarios.
1927
Elton Mayo
Estudios de Hawthorne. Relaciones Humanas.
1931
Walter A. Shewart
Inferencia estadstica en la calidad del producto
1934
L.H.C. Tippet
Muestreo del Trabajo.
1938
Atanasoff
Computadoras digitales.
1947
George B. Dantzig
Programacin Lineal.
1950
W. Edwards Deming
Mejora de la calidad.
Thomas, Deemer,
Desarrollo de herramientas de la Investigacin
1950
Jennings, Morse,
de Operaciones; simulacin, teora de colas,
a
Kendall, Leontieff,
teora de decisiones, PERT CPM y otras
1969
Kantorovich
tcnicas.
1960
Joseph Orlicky
Planificacin de Requerimiento de Materiales.
1980
Tcnicas Japonesas de calidad, JIT, CAD, CAM,
Juran, Deming, Tai-ichi
a
automatizacin de fbricas, robtica, calidad de
Ohno.
1995
servicio y productividad.
2000 a la
Alan Turing, Jackson,
Inteligencia artificial, redes neuronales.
actualidad
Ramn y Cajal y Golgi.

1.6. ORGANIZARSE PARA CREAR BIENES Y SERVICIOS

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones realizan tres funciones. Estas funciones son
necesarias no slo para producir, sino tambin son necesarias para la supervivencia de toda
organizacin. Las funciones son:
1. Marketing/Comercial: que genera a la demanda o, por lo menos, capta pedidos.
2. Produccin/Operaciones: que crea efectivamente el producto.
3. Finanzas/Contabilidad: que controla el estado de la organizacin y gestiona los cobros y pagos.

ACTIVIDADES EN ORGANIZACIONES

AREAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACIONEDS

1.7. FUNCIONES DE LOS DIRECTORES DE OPERACIONES

Todos los buenos directivos realizan las funciones bsicas del proceso de direccin. El proceso de
direccin consiste en lo siguiente:
1. Planificar.- Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarrollan los
programas, polticas y procedimientos que ayudarn a conseguirlos. Los directivos determinan
tambin los planes subordinados para cada departamento, grupo e individuo.
2. Organizar.- Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y
divisiones para ir consiguiendo los objetivos.
3. Gestionar personal.- Los directivos determinan las necesidades de personal, incluyendo la mejor
manera de seleccionar, entrenar, retener y despedir empleados para ir consiguiendo los objetivos.
4. Dirigir.- Los directivos dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir los objetivos.

5. Controlar.- Los directivos desarrollan los estndares y las redes de comunicacin necesarias para
asegurarse de que la empresa est siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos
planteados.
Los directores de produccin y operaciones aplican este proceso de direccin a las decisiones que
toman en la funcin de operaciones. En una organizacin compleja, los directivos contribuyen al rea de
operaciones a travs de las siguientes actividades.
ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO
ACTIVIDAD
Investigacin,
Orientar la investigacin sobre productos, desarrollar
desarrollo e innovacin
productos e innovar constantemente.
(I + D + i)
Ingeniera de
Diseo detallado de productos orientado a incrementar
productos
la eficiencia productiva.
Seleccionar o disear y desarrollar herramientas de
Ingeniera de procesos
produccin, equipos y procesos.
Planificacin de
instalaciones,
Planificar, construir y reparar instalaciones.
construccin
Determinar los mejores proveedores en funcin de las
Compras
especificaciones, plazos de entrega y precios.
Determinar la forma ms eficiente de utilizar las
Ingeniera industrial
mquinas, el espacio y el personal: Medida del trabajo
Mtodos y
Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos en
procedimientos
el puesto de trabajo.
Planificacin de la
Planificar el proceso de produccin, gestionar el
produccin y control de
inventario.
inventarios
Aplicar los mtodos, modelos y procedimientos
Investigacin de
matemticos, sistemas de informacin para la direccin
Operaciones (I/O)
a la gestin de la produccin.
Gestin de
Revisar diseos, productos y procesos para asegurar el
calidad/control
cumplimiento de objetivos en calidad.
Centrado en disear sistemas y procedimientos que
Mantenimiento
permitan crear y mantener un sistema fiable.

Las actividades mostradas, implican que los directores de operaciones tomen decisiones. Estas
decisiones asignan recursos que afectan a la eficiencia y a la estrategia de la empresa. Entonces
Cmo debe iniciarse el futuro profesional de operaciones? Las actividades mencionadas
anteriormente necesitan de personas experimentadas en operaciones, y para iniciarse en ello se
necesitan conocimientos de finanzas, estadstica, investigacin de operaciones, sistemas de
informacin y matemticas; y lo que es ms importante estar dispuesto a los desafos del futuro.
1.8. CAMBIOS EN LAS OPERACIONES

El cambio ms importante en esta era es el refinamiento de los clientes. El cliente es ms exigente y

busca ms variedad, menor costo y calidad ejemplar. La estructura econmica cambi de economa de
escala (produccin en masa) a economa de alcance (variedad). La era del sistema controlado por la
produccin cambi a un sistema controlado por el mercado.
Y si hablamos de los factores de produccin clsicos; tierra, trabajo y capital, ahora pierden importancia
relativa cuando consideramos otros factores de produccin que durante muchos aos no han tenido la
relevancia que tienen hoy en da. Nos estamos refiriendo al conocimiento y al talento, que gracias a ello
se puede conseguir ventajas competitivas. Bueno nos presenta en su libro Gestin del Conocimiento
la evolucin de los factores de produccin, donde se considera al conocimiento como un factor
preponderante en esta nueva era.
FACTORES DE PRODUCCIN

A esto se suman los siguientes cambios a tenerse en cuenta:

Aumento en las presiones para reducir costos: Alternativa el Outsourcing.

Se est comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto ms corto.
Los mercados son ms segmentados: Diferenciacin de necesidades.
Ha crecido la importancia del conocimiento: Innovacin.
Ha crecido la importancia de los activos humanos: Competencias profesionales.
Se ha ampliado el alcance geogrfico: Aldea global.
Se han reformado las barreras de la industria: Libre comercio
Ha cambio el rol de los proveedores: Socios estratgicos.

UNIDAD II
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.1. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SU CONTRIBUCION A LA ESTRATEGIA

CORPORATIVA
La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La Estrategia
Empresarial se basa en la misin corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea
utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones) para
obtener una ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la empresa
piensa utilizar sus capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De
modo similar, la estrategia de marketing aborda la manera en que la empresa piensa vender y distribuir
sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos
financieros de la empresa).
En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen:

Decisiones estratgicas (a largo plazo)

Decisiones tcticas (a mediano plazo)

Decisiones operacionales de planeacin y control (a corto plazo)
HORIZONTES DE PLANEACIN

La planeacin estratgica de operaciones, es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a
lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los diferentes productos y funciones.
Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia
Corporativa, constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas
y operativas del subsistema.
La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus
accionistas. Por lo comn, una estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de
las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto.
Es importante que la estrategia de una empresa est alineada con su misin de servir al cliente. Algo
que complica la situacin es el hecho de que las necesidades de los clientes se modifican a lo largo del
tiempo, lo que, por consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia.
Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican qu bienes y servicios
que produce la empresa contribuirn a la sociedad. Esta contribucin es la razn de ser de la
organizacin (o del sistema), esto es, su misin. Establecer una visin y misin asegura un enfoque
hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar.
La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin, es decir a que se dedica. Desarrollar
un buen plan es difcil, pero es ms fcil si se ha definido bien la misin, visin y los valores
empresariales. Esta se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una
vez que una organizacin ha decidido su misin, cada rea funcional de la empresa, marketing
finanzas y operaciones desarrolla su misin soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la
jerarqua de misiones para una empresa manufacturera.
RELACIN DE LA MISIN CON EL AREA DE OPERACIONES
MISIN DE LA ORGANIZACIN
Somos una empresa dedicada a la fabricacin de componentes electrnicos, equipos y sistemas,
diversificada, creciente, productiva y de mbito mundial; suministrando estos productos, a la industria,
comercio, agricultura, gobierno y hogar.
MISIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Producir productos consistentes con la misin de la compaa de ser fabricante de bajo costo.
MISIN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misin de nuestra compaa
Direccin de
y los objetivos de marketing, mediante una rigurosa atencin a las oportunidades de
calidad
diseo, abastecimiento y servicio para realizar el diseo.
Ser lderes en investigacin e ingeniera en todas las reas de nuestro negocio
Diseo de producto principal, diseando y produciendo productos y servicios de gran calidad y valor para
el cliente.
Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern compatibles
Diseo de proceso
con productos de bajo costo, alta calidad y buenas condiciones de trabajo para
nuestros empleados con un costo econmico.
Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y
Distribucin de
mtodos de trabajo, eficacia y eficiencia en la produccin, a la vez que una buena
planta
calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados.
Localizacin
Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un

Recursos
Humanos
Compras
Planificacin
Inventarios
Mantenimiento

alto rendimiento a la empresa, a sus empleados y a la comunidad.

Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos
bien diseados, seguros, gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio
de una importante contribucin individual a todos los niveles.
Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de
suministros estables, eficaces y eficientes, para aquellos componentes que deban
obtenerse por fuentes exteriores a la empresa.
Alcanzar una alta utilizacin de los equipos productivos por medio de una planificacin
eficaz.
Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los
clientes y una alta utilizacin de las instalaciones.
Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo
mantenimiento preventivo y una rpida reparacin de los mismos.

Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razn de ser y un propsito para la existencia
de cada empresa. Una vez definida la misin de la empresa, debe elaborarse un plan que permita
alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
La estrategia, es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene una estrategia
para alcanzar su misin y para ayudar a la organizacin a alcanzar la misin global. La estrategia debe
establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin.
ALGUNOS FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN LAS OPERACIONES

2.2. DECISIONES ESTRATGICAS Y TCTICAS

Las diez estrategias y tcticas de operaciones que dan un soporte a las misiones e implementan
estrategias son:

Estrategia de Calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y

establecer polticas y procedimientos para identificar y alcanzar esta calidad.
Estrategia de Producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del proceso de
transformacin. Las decisiones sobre costos de produccin, calidad y recursos humanos
interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Los diseos de los productos a menudo
establecen los lmites inferiores de costo y los limites superiores de calidad.
Estrategia de Proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las
decisiones de proceso establecen la aproximacin bsica a la tecnologa, calidad, utilizacin de los
recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarn en gran
medida la estructura de costos bsicos de la empresa.
Estrategia de Localizacin.- Las decisiones de localizacin, tanto para empresas de fabricacin
como de servicios, pueden determinar el xito final de las operaciones. Los errores cometidos en la
toma de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras reas.
Estrategia Distribucin de Planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de personal,
decisiones de compra y necesidades de inventarios influyen sobre la distribucin en planta.
Adems, la localizacin de los procesos y de los materiales debe estar relacionada.
Estrategia de Recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una parte integral y
costosa del diseo del sistema total. Por lo tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral
prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su costo.

Estrategia de Compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe
comprarse. Tambin se toman decisiones referidas a la obtencin de calidad, rapidez en entregas e
innovacin, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una
atmsfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores.
Decisiones Tctica sobre Inventarios.- Las decisiones sobre inventarios pueden optimizarse slo
si se tiene en cuenta la satisfaccin de los clientes, los proveedores, los planes de produccin y la
planificacin de los recursos humanos.
Decisiones Tcticas de Planificacin.- Debe elaborarse planes de produccin posibles y
eficientes. Tambin es necesario determinar y controlar las demandas en recursos humanos e
instalaciones.
Decisiones Tcticas de Mantenimiento y Fiabilidad.- Las decisiones deben tomarse teniendo
presentes los niveles deseados de fiabilidad y mantenimiento. Es necesario elaborar planes para la
implementacin y control de la fiabilidad y el mantenimiento.
2.3. FACTORES INTERNOS DE CREACIN DE VENTAJA COMPETITIVA
Para poder aplicar estas estrategias, la funcin de operaciones debe tener en cuenta la ventaja
competitiva. Por ventaja competitiva entendemos una ventaja que los competidores no tienen. Esta
ventaja competitiva en una fbrica, se encuentra en la velocidad de fabricacin, a partir del
conocimiento de las necesidades de los consumidores y de procedimientos eficientes de fabricacin. La
funcin de operaciones contribuye a una ventaja competitiva de muchas maneras.
FACTORES INTERNOS PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

2.4. EL LIDERAZGO EN COSTOS BUSCA LA EFICIENCIA

Normalmente se piensa que el liderazgo en costos es el efecto experiencia, basado en el aprendizaje

de los empleados y en las economas de escala, que reducen los costos unitarios al aumentar el nivel
de produccin, pero existen algunos ms, relacionados a las operaciones:

El uso o desarrollo de una nueva tecnologa productiva (procesos de innovacin)

El rediseo de productos (para facilitar los procesos de automatizacin)
El acceso favorable a las materias primas o suministros clave.
La localizacin de la empresa (puede afectar a temas salariales, costos energticos y otros)
Las relaciones con clientes y proveedores (procesos de cooperacin)
Rgidos controles de costos.
La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en funcin de la demanda.

El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costos. Se fundamenta en que a
medida que se aumenta la produccin el costo unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser ms
eficiente y en definitiva a reducir costos.
2.5. LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO BUSCA EL VALOR
Esta estrategia busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado,
proporcionndole alguna caracterstica de valor que el cliente percibe como nica. Aqu el cliente est
dispuesto a pagar ms por un producto o servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean
comparables. La diferenciacin se puede conseguir por las siguientes vas:

La innovacin tecnolgica.
La innovacin en concepto empresarial (Ocanos azules)
La innovacin en procesos empresariales.
La innovacin en diseo.
La imagen de marca.
La calidad.
La creacin de experiencias nicas.
El servicio al cliente.
El servicio a los distribuidores.
La red de distribucin.
Valores de la empresa.
VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

Fuente: Navas y Guerras. La direccin estratgica de la empresa.

2.6. ORGANIZACIONES DE CLASE MUNDIAL

Tambin conocidas como Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida (ORSR), stas se constituyen
en torno a las seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y
servicio. Adems estn en la capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones para
dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes mercados. Estas organizaciones saben que su
capacidad para competir en el mercado depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que
se ajuste adecuadamente a su misin de servir al cliente.
MARCO CONCEPTUAL DESCRIPTIVO DE LAS ORSR

2.6.1. MENSAJES DE LAS SEIS DIMENSIONES

Costos.- La mayor parte de los precios estn dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al
precio; por tanto, los costos deben controlarse con rigidez.
Calidad.- Los clientes esperan productos de alta calidad, buenos, bonitos y baratos.
Credibilidad.- Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compaas en las que no
pueden confiar. Quieren productos confiables.
Flexibilidad.- Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan continuamente. Por tanto
la flexibilidad es importante si una empresa ha de responder con rapidez a los cambios en el mercado.
Tiempo.- Los clientes valoran el tiempo. Los administradores deben anticiparse y responder a los
requerimientos del cliente y no que reaccionen ante ellos. Los productos deben disearse, producirse y
entregarse con rapidez.
Servicio.- Los clientes aprecian la prestacin de servicios tanto antes como despus de la compra.
2.6.2. LOS PREREQUISITOS ESTRUCTURALES
Es necesario mencionar que los cuatro prerrequisitos deben cumplirse, pero el nfasis en alguno de
ellos vara de una empresa a otra y con el tiempo.
Mejoramiento continuo.- Conocido tambin como Kaizen, consiste en una serie de pequeos
cambios, incrementales, que no necesita grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de
esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa, pues constituye una ruptura radical con la
actitud que prevalece en muchas empresas tradicionales: si no est daado, no se repara, esta actitud
desconoce el enorme potencial del mejoramiento incremental. Para aumentar la calidad del producto
con la rapidez que se desarrolla los bienes y servicios sin incrementar los precios; es necesario
identificar y eliminar todas las actividades sin valor agregado.
Estas actividades se pueden identificar en las empresas como; exceso de inventario, desperdicios,
retrabajo, mala distribucin de equipos y otros. La eliminacin de estas actividades sin valor agregado
disminuye los costos. Por tanto, la eliminacin de estas actividades como parte de los esfuerzos de
mejoramiento continuo, estimula posteriores mejoramientos.
Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I&D&i).- Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar
los mercados significa que una empresa debe mejorar continuamente su capacidad para introducir
productos nuevos y modificados con xito y rapidez. Las empresas deben anticipar la vida del producto,
antes que los competidores, motivo por el cual debe innovarse constantemente.
La investigacin puede clasificarse como bsica y aplicada. La investigacin bsica, no se orienta a
resolver un problema especfico, sino a ampliar las fronteras del conocimiento, stas se efectan en los
laboratorios del gobierno, en las universidades y empresas que persiguen una estrategia de liderazgo

tecnolgico. En cambio la investigacin aplicada se centra en resolver problemas y producir inventos

que tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa.
El desarrollo, es necesario para transformar los inventos en innovaciones de xito comercial, pero
tambin el desarrollo es crear nuevos procesos que reducen costos, para los productos ya existentes.
El siguiente cuadro muestra el esquema tradicional de la I&D&i

INVESTIGACIN

DESARROLLO

COMERCIALIZACIN

INVENTOS

INNOVACIN
Diseo

DIFUSIN
Produccin y Marketing

Descubrimientos Cientficos

Adopcin de tecnologa avanzada.- Tecnologa es el conjunto de habilidades, tcnicas,

procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas
disean o redisean sus subsistemas de operaciones han de tomar decisiones relacionadas con los
mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios.
El acierto o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones
estratgicas sobre la empresa. Como seala Porter, la innovacin tecnolgica es quizs la ms
importante fuente de cambios fundamentales en la cuota de mercado entre firmas competidoras y,
probablemente, el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Por ende la
tecnologa, proporciona un camino para construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan y
sepan gestionarla adecuadamente.
Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas tecnologas; pero
hay que tener cuidado, la utilizacin de equipos sofisticados puede conducir a una situacin de
liderazgo de las empresas que introducen este tipo de innovaciones, pero esta ventaja es de carcter
coyuntural, puesto que estos equipos estarn pronto disponibles para los competidores. Para lograr que
la ventaja se mantenga, las empresas deben esforzarse no slo por mantener un control exclusivo
sobre la innovacin, sino tambin por cambiar el propio modo de operar, de forma que su experiencia
no pueda ser trasladable a otras.
Integracin de personas y equipos.- Para fabricar productos de menor costo y de mayor calidad, las
empresas deben integrar las personas y los sistemas en la cadena de valor.
Internamente, la integracin puede ser de dos clases: jerrquica y horizontal. La integracin jerrquica
rene las operaciones corporativas y las de planta, as estimula un mayor sentido de coordinacin y un
proceso de toma de decisiones ms eficaz. La integracin horizontal, derriba las barreras entre las
reas funcionales de la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma
de decisiones coordinadas de la cinco P de las operaciones.
Externamente, la integracin se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las actividades
mejora la comunicacin entre las operaciones y sus proveedores y entre las operaciones y sus clientes.
La integracin vertical hacia abajo permite a la empresa entender mejor las necesidades del cliente,

fabricar el producto adecuado lo que posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y
necesidades de los clientes. La integracin vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en
las relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran conservar
slo un pequeo nmero de proveedores confiables, esto mejora la calidad y la confiabilidad de la
entrega de los materiales adquiridos.
Para lograr la integracin total, depende de la organizacin y la estructura de la empresa, de los
sistemas de informacin y de las personas. Esta ltima es la ms importante, porque son las personas
quienes hacen la integracin. Eliminar los niveles administrativos significa delegar ms
responsabilidades y autoridad en la organizacin; esto capacita a los empleados a su potencial real,
pero requiere que la empresa plantee un compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la
capacitacin y el desarrollo de sus empleados.
INTERS DE LOS PRINCIPALES STAKEHOLDERS

2.7. PORQUE ESTUDIAR LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES?

Cmo pueden las empresas superar los desafos en el presente y el futuro?. Una forma consiste en
ver a los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y las cadenas de valor existentes o
para crear otros nuevos e innovadores. Como se ha podido apreciar la funcin del director de
operaciones est evolucionando y se hace necesario adaptarse a los cambios.
EVOLUCIN DE LOS DESAFIOS DEL DIRECTOR DE OPERACIONES

Estudiamos a gestin de la produccin y las operaciones por los siguientes motivos:

Es una de las cuatro funciones principales (marketing, personal, finanzas y produccin) de cualquier
organizacin.

Queremos y necesitamos conocer cmo se producen los bienes y servicios.

Queremos saber qu funciones realizan los directores de operaciones.

La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las actividades que genera ms costos en
cualquier organizacin.

Es el rea que ms est innovando constantemente y es necesario tener en cuenta las tendencias
futuras.
TENDENCIAS PROBABLES EN EL AREA DE OPERACIONES

TENDENCIAS DE LA ACTIVIDAD ECONMICA

Hace la gente el mismo tipo de trabajo ahora que el que realizaba en el pasado? Qu cambios
ocurrirn en la actividad econmica?

UNIDAD III
PRODUCTIVIDAD
3.1. PERFECCIN
En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de Ajegroup creci en 13%
respecto al ao 2010, la productividad de Doe Run decreci en 12% durante el primer trimestre 2009 y
muchos otros, por ejemplo en USA, se dijo que la productividad tiene su mayor crecimiento en seis
aos y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo que la productividad, la cantidad de bienes y
servicios producidos por hora de trabajo, creci en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al
6,4% pronosticado por los economistas.
Pero estas apreciaciones tienen un sustento tcnico para una persona que hace un seguimiento
pormenorizado, pero para el comn de las personas no se sabe cmo se obtuvo dicha informacin, en
este captulo analizaremos el cmo se obtiene dicha informacin y para que sirve.
Productividad es el perfeccionamiento del proceso de produccin. Perfeccionar la produccin significa
conseguir un buen valor de la relacin entre los bienes y servicios creados y los recursos empleados. La
medicin de la productividad es una manera excelente para evaluar el desarrollo de un pas para
ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, as como para medir el desempeo de una
empresa. nicamente por medio de los incrementos en la productividad se puede mejorar el nivel de
vida de un pas. Ms an, nicamente a travs de los incrementos en la productividad pueden la mano
de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos de la mano de obra,

capital o administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. Por otro lado, la
presin hacia la baja en los precios se dar segn se incremente la productividad, porque se produce
ms con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como.

RELACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD

3.1.1. EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver
con los fines. Hacer las cosas correctas
3.1.2. EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando
minimizar los costos. Hacer correctamente las cosas
3.1.3. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los
recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la eficiencia. Hacer correctamente las
cosas correctas.

3.2. INSUMO
Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la produccin. Los insumos
tangibles o medibles son los llamados recursos y se pueden medir de la forma siguiente:

Recursos humanos, en horas hombre.

Recursos mecnicos, en horas mquina.
Recursos materiales, kilos, libras, metros, litros, etc.
Recursos fsicos, en tiempo uso, depreciacin.
Recursos econmicos, en unidades monetarias.

Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la produccin las
que pueden originarse en la seguridad en el trabajo, moral de los trabajadores, simpata del supervisor,
armona de grupo, etc. gran parte estos insumos intangibles se estudian en la ergonoma, que trata del
estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo.
3.3. TIPOS DE MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Medicin Parcial (MP):
M.P.=

Produccin Produccin Produccin

..................
M. de O.
Materiales
Capital

Medicin Multifactorial (MM):

M.M. =

Produccin
Produccin
Produccin

M. de O. + Materiales M. de O. + Capital Energa + Capital

Medicin Total (MT):

M.T. =

Produccin
Bs. Ss. producidos

Insumos
Todos los recursos utilizados

Es necesario manifestar que la productividad no es esttica, no es una simple proporcin, es una

medida dinmica que busca el incremento de esta proporcin en funcin del tiempo. No es lo mismo
conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese mismo incremento en un
ao. Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos:

Meta de produccin
Produccin lograda
Recursos programados
Recursos utilizados

3,000 unidades anuales

2.700 unidades anuales
14,400 horas hombre
11,800 horas hombre

Se interpreta como la obtencin de 0.23 de unidad de producto por cada hora hombre utilizada.

Se interpreta como haber conseguido slo el 90% de la meta fijada. (Logro de los efectos deseados)

Se interpreta como haber utilizado slo el 82% de los recursos programados, o sea que hubo un
desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro de fines con la menor cantidad de recursos)

Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se encuentra en el 73.8% del
camino para alcanzar la mxima productividad. Tambin puede interpretarse el resultado como haber
resultado efectivos los planes de productividad en el 73.8%.
3.4. PRODUCTIVIDAD EN UN PROCESO
En esta parte se analiza los porcentajes de productividad, de acuerdo a las siguientes variables,
materiales principales, otros insumos complementarios, mermas o productos defectuosos y las salidas
que pueden ser bienes o servicios.
PROCESO PARA CALCULAR LA PRODUCTIVIDAD

DIAGRAMA DE TRABAJO

Ejemplo:
Completar el diagrama y encontrar la cantidad necesario y la merma.

Aplicando la regla de tres simple, se tiene:

Ejemplo 1
Restaurante El Buen Amigo, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El
horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.; el personal est integrado por 3 empleados. La
productividad promedio de la mano de obra del ao anterior fue:

Prod. M. de O.ao anterior =

Produccin
224 clientes/servidos
=
= 9.3 clientes servidos/hora
M. de O.
3 empleados x 8h/emplead o

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal.
Prod. M. de O.martes =

264
= 11 clientes servidos/h ora
3 x8

El mircoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que slo labor durante dos horas.

Prod. M. de O.miercoles =

232
= 12,9 clientes servidos/h ora
(2 x 8) + 2

Es importante analizar los resultados y no dejarnos llevar en este caso con un crecimiento y
contentarnos. El problema debe analizarse desde el punto de vista de la toma de datos, es decir da por
da y no combinar diferentes periodos que nos llevara a una confusin ya que los comportamientos de
los productos y servicios es diferente.
Ejemplo 2:
Leopardo Restaurante, vende men especial a S/. 9.00, en promedio los martes visitan 120 clientes,
invierten en la preparacin de sus mens cerca de S/. 800.00. Calcule la productividad.

En este ejemplo podemos llegar a la siguiente conclusin:

Si la Productividad es > 1 hay utilidad
Si la Productividad es = 1 hay equilibrio
Si la Productividad es < 1 hay prdida
Por lo tanto la productividad es 1.35 y la utilidad ser 35%

Ejemplo 3:
Una empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una asignacin S/. 400 por concepto
de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea
saber cul es la productividad del cobrador.
El producto es S/. 80,000 por mes
El insumo se calcula:
Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes
La productividad del cobrador ser:

Prod =

S/. 80,000
= S/.40
S/. 2,000

Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40 en cobranza.
Ejemplo 4:
Completar el diagrama y encontrar la produccin de A, de B y la cantidad de material M necesario:

Solucin:

Ejemplo 5:
Una empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo producto que
lanzar al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 grs. La materia prima requerida por da pasa por
tres procesos bsicos:
A. Preparacin, en el cual se pierde el 18% en peso.
B. Secado, en una mquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad mxima por bandeja
es de 2.5 Kg., obtenindose un 33.5% de producto seco.
C. Envasado, donde se pierde 1% de peso.
Recursos empleados, as como sus costos se muestran en el siguiente cuadro:

El clculo de la capacidad mxima diaria de la deshidratadora, est en funcin del cuello de botella, que
en este caso es el proceso B, ya que tiene una capacidad limitada en cuanto al nmero de bandejas,
siendo:
2.5 kg/band. x 30 bandejas = 75 Kg.
En base al cuello de botella, mostramos el flujo de la produccin, con el respectivo balance de materia:

Una vez realizado los clculos, obtenemos el consolidado de horas, que se muestra a continuacin:

Con la informacin pertinente procedemos a calcular los costos de cada uno de los recursos:

Si consideramos vender cada bolsita de 450 grs. a S/. 7.00; obtendremos una productividad de 1.22,
que significa una utilidad de 22% respecto a la inversin. Aqu es posible un anlisis de sensibilidad
respecto al precio de venta.

P=

Ejemplo 6:

(55 bol) S/. 7.00

= 1.22
S/. 316.61

Mantaro SAC. elabora un producto a base de una mezcla vegetal para la dieta infantil, rico en protenas.
Se considera que para la mezcla se requiere de harina de quinua y harina de soya en proporcin de 1 a
2 en base seca. Para llevar a cabo el proceso, la quinua llega en sacos de 45 kg. La cual es tamizada
obtenindose un 30% de material que se vuelve a procesar, logrando aprovechar as un 50% del
material que entra a ser procesado. El material tamizado entra a la molienda para obtener harina de
quinua a una velocidad de 50 kg. por cada media hora. La soya por otro lado es quebrada y
descascarada perdindose un 20% en peso de lo que ingreso. Posteriormente es molida a una
velocidad de 55 kg. Cada 15 minutos, perdindose en esta operacin un 9.9091 %. Estando lista la
harina de soya, esta es mezclada y homogenizada con la harina de quinua, para posteriormente ser
envasada en bolsas de policel con un peso de 500 gr. y 1 kg. respectivamente. Si la empresa tiene una
capacidad de produccin de 300 kg. de mezcla homogenizada por hora se pide:
a.
b.
c.
d.

Una grfica del flujo del proceso indicando cantidades de entrada y salida de materiales
La cantidad de quinua a procesar.
La cantidad de soya a procesar.
La productividad de cada materia prima.

3.5. CICLO DE PRODUCTIVIDAD

Se comienza por medir la productividad, una vez que se han medido los niveles productivos, tiene que
evaluarse y compararse con los valores planeados. Con base a esta evaluacin se plantean metas para
estos niveles de productividad tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a
cabo mejoras formales.

CICLO DE PRODUCTIVIDAD

UNIDAD IV
GESTIN DE LA DEMANDA

4.1. ADMINISTRACION DE LA DEMANDA

Muchas decisiones de operaciones dependen de algn tipo de pronstico, tales como planear la
capacidad, los niveles de inventario, niveles apropiados de personal, materias primas, capital, las
actividades que se deben llevar a cabo en el taller, la demanda de productos y un gran nmero de otras
variables, esto nos sugiere que todos los administradores necesitan algn tipo pronsticos. Si las
operaciones se han planeado y organizado adecuadamente con un buen pronstico, la demanda futura
de bienes y servicios incrementar la eficiencia operacional.
Antes de abordar el tema es necesario aclarar la diferencia que existe entre pronstico y prediccin. El
pronstico, es un proceso de estimacin de un acontecimiento proyectando hacia el futuro datos del
pasado. La prediccin, tambin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en
consideraciones subjetivas.
La administracin de la demanda tiene como fin coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda,
de manera que los sistemas de operaciones puedan utilizarse en forma eficiente. Adems, a los clientes
se les entregarn los productos con puntualidad, en la cantidad y con la calidad adecuadas y se
satisfarn los requisitos de las filiales, el transporte entre plantas y las necesidades de refacciones de
servicio. Una organizacin puede jugar un papel protagnico a fin de influir en la demanda. Por ejemplo,

puede incrementar los incentivos dados a su fuerza de ventas, o bien, lanzar campaas de promocin
con la intencin de vender ms productos. Por otro lado, es posible reducir la demanda con slo
incrementar precios a atenuar el esfuerzo que se hace para vender. Cualquier organizacin puede
adoptar, asimismo, un papel pasivo y limitarse a responder a la demanda real elaborando pronsticos
con base en los patrones anteriores de demanda, con el fin de pronosticar las necesidades a futuro.
4.2. PERIODO DE LOS PRONSTICOS
Los pronsticos suelen clasificarse conforme a horizontes o periodos y a su utilizacin en tres
categoras.
Pronstico a corto plazo.- Tiene un lapso hasta un ao; generalmente menos de tres meses. Se utiliza
para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y
niveles de produccin.
Pronstico a mediano plazo.- Generalmente tiene un lapso de tres meses a tres aos. Es valioso en
la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo y el
anlisis de varios planes de operaciones.
Pronstico a largo plazo.- Tiene lapsos de tres aos o ms, se utilizan para planear nuevos productos,
desembolsos de capital, localizacin de instalaciones o su expansin, y la investigacin y el desarrollo.
Los pronsticos a largo plazo son quiz los ms importantes, ya que ayudan al administrador a
proporcionar una gula directriz para la organizacin; sin embargo son los ms difciles de obtener pues
mientras ms largo sea el horizonte de tiempo mayor es la incertidumbre que existe sobre el futuro.
CICLO NORMAL DE LOS NEGOCIOS

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

4.3. PRECISIN DE LOS PRONSTICOS

Los pronsticos jams son perfectos, estos sern menos confiables cuando mayor sea el lapso que se
pronostique a futuro, cuando se haga la evaluacin de diferentes mtodos de pronstico, se recurre a
una medida para conocer la efectividad, es aqu donde se recurre al error en el pronstico, que viene a
ser la diferencia numrica entre la demanda pronosticada y la real. Evidentemente, un mtodo cuyo
resultado contiene grandes errores de prediccin es menos deseable que el que implica menos errores.
Aqu juega un papel importante los softwares en los modelos cuantitativos de pronstico que son fciles
de usar y se maneja en forma eficiente por medio de computadoras.
4.3.1. DESVIACION MEDIA ABSOLUTA (MAD)
Es un promedio de las desviaciones absolutas. Los errores son medidos sin tomar en consideracin el
signo algebraico; expresa la dimensin pero no la direccin del error. Aquel modelo que tenga un menor
MAD ser ptimo para un pronstico.
n
Demanda pronosticada - Demanda real
MAD = i =1
n

Existen otras medidas que se utilizan mucho en la estadstica tales como el sesgo (bias), que indica la
tendencia direccional de los errores del pronstico y el error medio cuadrado (MSE).
4.4. TIPOS DE PRONSTICOS
Consideramos tres categoras de modelos de pronsticos, tal como se muestra a continuacin:

4.5. MTODOS CUALITATIVOS

Con frecuencia se usan para situaciones a largo plazo, altamente inciertas en las cuales el empleo de
un modelo matemtico no parece apropiado. Por ejemplo, al intentar predecir el momento en que
incurrirn adelantos tecnolgicos, cambios en actitudes sociales o desarrollo de proyectos polticos, la
situacin est tan plagada de incertidumbre que es ms comn que se apliquen mtodos cualitativos

que los cuantitativos. En estos casos para predecir, las buenas estimaciones subjetivas pueden
obtenerse a partir de la habilidad, experiencia y buen juicio del administrador. Entre los mtodos
cualitativos podemos citar; al jurado de opinin ejecutiva, fuerza de ventas, encuesta a consumidores de
mercado y el mtodo Delphi, esta ltima la ms difundida.
4.5.1. PROYECCION FUNDAMENTAL
Se deriva una proyeccin compilando la informacin de aquellos que se encuentran al final de la
jerarqua, quienes tratan con lo que est siendo proyectado. Por ejemplo, una proyeccin de las ventas
generales puede derivarse combinando las informaciones de cada vendedor, quin est ms cerca de
su propio territorio.
4.5.2. INVESTIGACIN DE MERCADO
Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hiptesis sobre el
mercado. Esto se utiliza tpicamente para proyectar ventas de largo alcance y de nuevos productos.
4.5.3. CONCENSO DE GRUPO
Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en grupo producen
mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual. Los participantes pueden ser
ejecutivos, vendedores y clientes.
4.5.4. ANALOGIA HISTORICA
Lo que se est proyectando se vincula con un artculo similar. Es importante en la planeacin de nuevos
productos en donde se puede derivar una proyeccin mediante el uso de la historia de un producto
similar.
4.5.5. MTODO DELPHI
Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un
nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esta manera se realiza un proceso de aprendizaje
para el grupo en la medida en que ste recibe nueva informacin y no existe influencia por presiones
del grupo o por individuos dominantes. Utiliza un grupo de expertos, que se mantienen aislados con el
objeto de minimizar el efecto de presin social y otros aspectos del comportamiento de pequeos
grupos. Los expertos pueden ser empleados de la organizacin o especialistas externos. Igual que en
todos los mtodos de pronsticos cualitativos, se hace hincapi en que cambios se debe esperar y en
qu tiempo. Una organizacin podra estar preocupada con preguntas como estas: Cundo
escasearn los recursos clave?, Qu nuevas tcnicas de produccin estarn disponibles?, Qu
nuevos productos se necesitarn?
No existe una estructura rgida para aplicar el mtodo Delphi, pero es usual que se siga la siguiente
secuencia:

1. Se pone uno en contacto con los expertos conocedores y se les pide que participen en el panel.
2. Se manda un cuestionario a los miembros del panel y se les pide que den su opinin en los temas
de inters.
3. Se analizan las respuestas y se identifican las reas en que estn de acuerdo y en las que difieren.
4. Se manda el anlisis resumido de todas las respuestas a los miembros del panel, se les pide que
llenen de nuevo el cuestionario y den sus razones respecto de las opiniones en que difieren.
5. Se remite el proceso hasta que se estabilizan las respuestas.
Este mtodo no requiere que se llegue a un consenso. Ms bien, el objetivo es obtener un nmero de
opiniones que se haya reducido por la aplicacin del mtodo Delphi. Esta informacin sirve despus
para formular planes a largo plazo.
El mtodo Delphi tiene limitaciones. Se ha criticado por su poca seguridad, demasiada sensibilidad de
los resultados a la ambigedad de las preguntas, dificultad para establecer el grado de experiencia de
los miembros del panel, la imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado y por los grandes retrasos
entre las repeticiones del proceso. A pesar de estas limitaciones, su uso actual que le dan las
organizaciones sugiere que con frecuencia su potencial excede a sus limitaciones.
4.6. SERIES DE TIEMPO
Es un conjunto de observaciones de una variable a lo largo del tiempo, que se utiliza para generar un
pronstico del futuro. Estos mtodos se basan en el comportamiento anterior. Queda implcito que es
probable que lo que sucedi en el pasado continu ocurriendo en el futuro. Las series de tiempo tienen
cuatro componentes tpicos, tal como se grfica.
COMPONENTES DE LOS DATOS DE SERIES DE TIEMPO

1. La tendencia, es un movimiento direccional gradual a largo plazo en los datos (creciente o

declinatorio).
2. Los cclicos, son ondulaciones a largo plazo alrededor de la lnea de tendencia, frecuentemente
estn asociados con ciclos econmicos.

3. Los estacionales, son variaciones similares que ocurren durante periodos correspondientes. Existen
variaciones estacionales, anuales, trimestrales, mensuales, semanales y hasta diarias.
4. Los aleatorios, son efectos espordicos e impredecibles, debidos a la casualidad y no usuales, no
siguen un patrn perceptible.
4.6.1. PROMEDIO MVIL
Se usa para hacer pronsticos a corto y mediano plazo. Cuando la demanda de un producto no crece ni
se reduce rpidamente y no tiene caractersticas estacionales, el promedio mvil es til para ayudar a
eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronstico. Se obtiene por una suma y promedios repetitivos de
un nmero dado de periodos; queda fuera cada vez el valor ms antiguo y se agrega el ms nuevo.
Cada vez que se actualiza un promedio, el nuevo valor se convierte en el pronstico del siguiente
periodo.
4.6.2. PROMEDIO MVIL PONDERADO
El promedio mvil simple da igual peso a cada componente de la base de datos, el promedio mvil
ponderado permite dar cualquier peso a un elemento. Si se tiene una tendencia o patrn, los pesos
pueden ser utilizados para poner ms nfasis en los valores recientes.

Ejemplo:
Fbrica de calzados el Chasqui usa el promedio mvil para pronosticar la demanda de texanas del
siguiente mes. Las demandas reales anteriores se muestran a continuacin:

a. Calclese un promedio mvil de cuatro meses para pronosticar la demanda del mes 10.

b. Calclese un promedio mvil ponderado de tres meses, donde las ponderaciones son mayores para
los meses ms recientes y descienden en orden de 3, 2, 1.

4.6.3. SUAVIZADO EXPONENCIAL

Al igual que los promedios mviles, se usa para pronsticos a corto y mediano plazo. Se calcula de la
siguiente manera:

La seleccin de alfa depende de las caractersticas de la demanda. Los valores altos de alfa son ms
sensibles a las fluctuaciones en la demanda. Los valores bajos de alfa son ms apropiados para
demandas relativamente estables (sin tendencia o ciclicidad), pero con una gran cantidad de variacin
aleatoria. Ahora Si no se cuenta con un valor se utiliza la frmula siguiente frmula; donde n es el
nmero de datos:

Ejemplo 1:
En Enero, un vendedor de automviles predijo que la demanda para febrero sera de 142 Ford Mustang.
La demanda real para febrero fue de 153 automviles. Usando la constante de suavizamiento que eligi
la administracin de = 0.20, el vendedor quiere pronosticar la demanda para marzo usando el modelo
de suavizamiento exponencial.

As el pronstico de la demanda de Marzo para Ford Mustang ser 144

Ejemplo 2:
La demanda anual de prstamos para automviles en el Banco Continental en los ltimos nueve aos
se muestra en seguida (en millones de soles). Calcular la demanda para el ao 2012, mediante el uso
del suavizado exponencial, con un = 0.2 Utilice Winqsb. Explique el MAD

REPORTE Winqbs

GRFICO Winqbs

En el reporte Winqsb se puede apreciar que para el ao 2012, con un = 0.2 la demanda ser de 13
millones de soles, asimismo la demanda media absoluta es de 5.38, muy alto para este modelo, es
necesario probar con otros modelos, tal como se podr apreciar con la regresin lineal.
4.6.4. PROYECCIONES CON TENDENCIA
Se utilizan para pronsticos de mediano a largo plazo; se pueden desarrollar varias ecuaciones
matemticas con tendencia como las exponenciales y cuadrticas, pero solamente analizaremos el
mtodo de la regresin lineal expresado en la siguiente ecuacin:
Y t = a + bX
Dnde:
Y t = Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)
a = Interseccin eje-y (Intercept)

b = Pendiente de la lnea de tendencia (Slope)

X = Variable independiente (Tiempo)
Ejemplo:
Este caso didctico es tomado del ejemplo del suavizado exponencial. La demanda anual de prstamos
para automviles en el Banco Continental en los ltimos nueve aos se muestra en seguida (en
millones de soles)

Ingresando los datos a Winqsb se obtiene la ecuacin de tendencia Y = 1.944 + 1.9X, si se desea
proyectar la demanda de prstamos para el ao 2012 se obtendr de la siguiente manera:
Demanda en el 2000 = 1.944 + 1.9(10)
= S/.20.94
Para verificar la validacin del modelo, se imprime la demanda histrica y la lnea de tendencia en la
siguiente figura. En este caso, se pueden tomar precauciones y tratar de entender las oscilaciones
grandes.

REPORTE Winqbs

En el reporte Winqsb se puede apreciar que para el ao 2012, la demanda de prstamos ser de 20.94
millones de soles, incluso se tienen los clculos de los pronsticos para los tres aos siguientes, hasta
se puede programar para ms adelante, pero ya va perdiendo su validez. Asimismo la demanda media
absoluta es de 2.43, menor que el suavizado exponencial, por lo que podemos concluir; que, para los
datos presentados el modelo de la regresin lineal es el ptimo, por tener un menor MAD.
4.6.5. MTODO GRAFICO
Este mtodo es de mucha utilidad e importancia porque recomienda; primero graficar los datos y casi
siempre es posible juzgar a partir de la grfica cun fuertes son las variaciones por tendencia,
estacionales, cclicas o aleatorias. Esta informacin ayuda a seleccionar un mtodo apropiado de
pronsticos. A continuacin citamos algunos casos especiales:
4.6.6. TENDENCIA CON VARIACIN TEMPORADA

En la grfica se puede apreciar una fuerte variacin de temporada. La demanda es un poco alta en los
trimestres 2 y 3, y un poco baja en los trimestres 1 y 4. Por lo que se considera una serie de tiempo
multiplicativa. Antes de generar la lnea de tendencia, es necesario identificar la variacin de temporada
y destemporalizar la demanda. Entonces puede estimarse la demanda en el futuro utilizando la lnea
de tendencia; para luego ajustar estos estimados de demanda en la variacin de temporada. Para el
cul se sigue los siguientes pasos:

Paso 1: Identificar el ndice de temporada

j j
q,

D
1 m
=
m j
=
q
IT

El ndice de temporada se calcula utilizando la siguiente frmula:

Dnde:
ITq = ndice de temporada para el trimestre q
Dqj = Demanda real para el trimestre q en el ao j
Dj = Demanda promedio trimestral en el ao j
m = Nmero de aos
IT1 = 0.6
Paso 2: Destemporalizar la demanda

IT2 = 1.1

IT3 = 1.5

IT4 = 0.8

Paso 3: Calcular la lnea de tendencia

De Winqsb, del men series de tiempo, regresin lineal se tiene:
Yt = a + bX

a = Intercept

b = Slope

Yt = 2,799 + 171.2X
Paso 4: Estimar la demanda futura
TI 2011 F13 = 2,799 + 171.2 (13) = 5024.6
Trimestre
1
2
3
4

Demanda
5025
5196
5367
5538

Paso 5: Ajustar los estimados de la demanda futura utilizando el ITq

4.6.7. TENDENCIA ASCENDENTE CON VARIACIONES IRREGULARES

En esta grfica se prueba que modelo estudiado se adapta mejor a la tendencia usando la desviacin
media absoluta (MAD). Los resultados son obtenidos por el Winqsb y se determina que para este
comportamiento la Regresin Lineal (LR) es el ms ptimo por tener el MAD ms pequeo. Para poder
pronosticar el futuro solo se necesita reemplazar en X solamente programar en Winqsb.

MES 2010
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

Dx.
68
55
63
82
87
63
77
78
62
78
74
62

MES 2011
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

Dx.
74
80
96
74
71
71
66
86
85
89
91
103

PROMEDIO SIMPLE (AV)

MAD = 10.41238
Pronstico = 76.4583
PROMEDIO MVIL (MA)
De 3 trminos:
MAD = 10.20635
Pronstico = 94.33334

De 5 trminos:
MAD = 9.705263
Pronsticos = 100.4835

SUAVIZADO EXPONENCIAL (SE)

= 0.2
MAD = 9.927332
Pronstico = 86.21584

= 0.8
MAD = 10.1221
Pronstico = 100.4835

REGRESIN LINEAL (RL)

MAD = 8.19241
Slope = 0.9586945

Intercept = 64.47464
Yt = 64.47464 + 0.9586945X
Pronstico Y25 = 88.442
Pronstico Y26 = 89.401
Pronstico Y36 = 98.988
4.6.8. DEMANDA ESTACIONAL CON VARIACIONES IRREGULARES
En la grfica se puede apreciar que la demanda es estacional cada seis meses y esto se presenta cada
ao constantemente, por lo que se supone seguir el mismo patrn durante varios aos siguientes.
Aqu la tendencia descendente lo identificamos como A a la primera y como C a la segunda; de igual
forma identificamos la tendencia ascendente como B a la primera y como D a la segunda.
Una vez identificados los patrones cada seis meses en A, B, C, y D hallamos la ecuacin de tendencia
LR para cada uno. Como seguir el mismo patrn durante varios aos identificamos a la tendencia
descendente futura como E y a la tendencia ascendente como F, siguiendo los pasos que se dan a
continuacin.
MES 2010
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

Dx.
175
182
156
180
158
143
150
144
177
171
185
177

MES 2011
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE

Dx.
194
190
168
165
153
145
152
162
162
172
177
186

E=A+C
A = 186.4667 5.942871X
C = 205.0667 10.25714X
E = 195.7667 8.100000X
Pronstico Y2 = 179.567
F=B+D
B = 142.1334 + 7.199997X
D = 146.0001 + 6.428558X
F = 144.0668 + 6.814278X
Pronstico Y2 = 157.695

4.7. MODELOS CAUSALES

Para que una variable independiente tenga valor para un pronstico, debe ser un indicador. Por
ejemplo, podemos esperar que un largo periodo de das lluviosos aumente las ventas de paraguas. La
lluvia es la causa de la venta de estos artculos; esta es una relacin causal, donde un fenmeno de
lugar a otro. Si se conoce con anticipacin suficiente el elemento causante, ste puede usarse como
base para los pronsticos.
Se puede considerar muchos factores para un anlisis causal. Por ejemplo, las ventas de un producto
pueden estar relacionadas con el presupuesto para publicidad de la empresa, el precio, los precios de
los competidores y las estrategias promocionales, o aun las tasas econmicas y de desempleo. Es este

caso, las ventas serian llamadas variable dependiente y las otras variables serian llamadas variables
independientes. El trabajo del administrador es el de desarrollar la mejor relacin estadstica entre las
ventas y las variables independientes. El modelo de pronstico causal cuantitativo ms comn es el
anlisis de regresin lineal.
4.7.1. ANLISIS DE REGRESIN
Si la variable dependiente y la independiente se relacionan en forma lineal, se aplica la regresin lineal
(LR) para estimar esa relacin. Se puede utilizar el mismo modelo matemtico que se emple en la
proyeccin de tendencia de los mnimos cuadrados. Las variables dependientes que se desean
pronosticar que se desean pronosticar seguirn siendo las Y. Pero ahora la variable independiente, X,
no es el tiempo.
Yt = a + bX
Dnde:
Yt
a
b
X

= Valor calculado de la variable a predecir (variable dependiente)

= Interseccin eje-y (Intercept)
= Pendiente de la lnea de regresin (Slope)
= Variable independiente

Ejemplo:
Leo, Director de Marketing de Tiendas Sandoval, tiene un presupuesto publicitario para este mes de S/.
740.00 para camisas John Holden. Dispone de las estadsticas de ventas mensuales y de la publicidad
asignada a este producto desde hace varios aos. La siguiente tabla resume datos de los ltimos 10
meses.
PUBLICIDAD VENTAS
S/. 257
100
601
200
782
300
765
400
895
450
1133
500
1153
600
1133
550
1459
700
970
400

El considera solamente la influencia de la publicidad sobre las ventas. Su problema es estimar las
ventas de este mes para hacer el pedido a la fbrica la cantidad de camisas. Graficando los diez puntos
se pueden apreciar que existe una relacin entre la variable independiente publicidad y la variable
dependiente ventas.

En general, la regresin lineal se calcula con computadora; para este caso se utiliz Winqsb cuya
ecuacin de regresin estimada es:
Yt = - 61.047 + 0.52585X

Ventas = - 61.047 + 0.52585 Presupuesto

Con un presupuesto de S/. 740.00 para este mes, Leo pedir a la fbrica:
Ventas = -61.047 + 0.52585 (740)
Ventas = 328 camisas

4.7.2. REGRESIN MULTIPLE

En muchos casos es til usar ms de una variable independiente para predecir el valor de una variable
dependiente. En estos casos aplicamos la regresin mltiple. Por ejemplo, si tratamos de predecir las
ventas mensuales de la cadena de Polleras el Mesn, tendramos que tener en cuenta el uso de las
siguientes variables independientes: ingreso nacional, precio del pollo, soles gastados en publicidad
durante el mes y soles gastados en publicidad durante el mes anterior. La ecuacin adecuada sera:
Yt = a + b1X1 + b2X2 + .. + bnXn
Dnde:

Yt =
a=
b1b2 =
X1X2Xn =

La variable dependiente
Interseccin en Y
Pendientes de la lnea de regresin
Valores de las variables independientes

Las matemticas de la regresin mltiple se convierten en algo complejo pero a menudo son ahora
asignadas a la computadora.
Ejemplo:
Se desea pronosticar los costos de mantenimiento (Y) para un camin durante el presente ao, a partir
de las variables independientes X1 = miles de kilmetros recorridos durante este ao, y X2 = aos de
edad del camin al inicio de este ao. Se nos da la informacin siguiente:

X1
6
7
9
11
13
15
17
18
19

X2
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Y(S/.)
832
733
647
553
467
373
283
189
96

El resultado mediante Winqsb y redondeando a dos decimales se tiene:

Yt = 17.74 + 4.06X1 + 98.51X2
Por tanto, podramos pronosticar el costo anual de mantenimiento, para un camin de cinco aos que
recorre 10,000 kilmetros en un ao:
Yt = 17.74 + 4.06 (10) + 98.51 (5) = S/. 550.89
Podemos llegar a la conclusin de que, para una edad constante del camin, el recorrido de mil
kilmetros adicionales durante un ao aumenta el costo del mantenimiento anual en S/. 4.06, y que un
aumento de un ao en la edad del camin, si los kilmetros recorridos son constantes, aumenta los
costos anuales de mantenimiento en S/. 98.51.
4.7.3. INDICES ESTACIONALES
Los pronsticos de series de tiempo, involucra examinar la tendencia de los datos a travs de una serie
de observaciones en el tiempo. Sin embargo, algunas veces, las variaciones recurrentes en ciertas
estaciones del ao ejercen, de forma necesaria un ajuste estacional en el pronstico de la lnea de
tendencia. El anlisis de datos en trminos mensuales o trimestrales generalmente facilita sealar los
patrones estacionales. Los ndices estacionales pueden desarrollarse mediante varios mtodos
comunes, el siguiente caso muestra paso a paso el clculo.
Ejemplo:
Un fabricante de ropa deportiva desea usar los datos de un perodo de cinco aos para desarrollar
ndices estacionales. Los valores de tendencia y las razones de R real a tendencia T para la mayora
de los meses han sido calculados como se muestra en la siguiente tabla:

Calclense las relaciones para abril y mayo, corrjase el total para igualar a 12.00, y determine los
ndices estacionales resultantes.

Multiplicando la razn de cada mes por el factor de correccin 1.01, tenemos la siguiente tabla:

Una vez obtenido estos ndices, se puede hallar los pronsticos, por ejemplo para el mes diciembre del
2011 las ventas pronosticadas es de 748 unidades, aplicando el ndice estacional de diciembre las
ventas sern de 845 unidades.

UNIDAD V
SELECCIN Y DISEO DEL PRODUCTO
5.1. INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS
Los productos buenos son la clave del xito. Cualquier caracterstica que no responda a una excelente
estrategia de producto puede ser catastrfica para una empresa. Para maximizar su potencial de xito,
las mejores corporaciones slo se enfocan en unos cuantos productos y luego se concentran en ellos.
Una estrategia efectiva de producto vincula las decisiones de producto con la inversin, la participacin
en el mercado y el ciclo de vida del producto y define adems el alcance de la lnea de productos. El
objetivo de la decisin de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que
satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva.
La introduccin de nuevos productos constituye hoy en da uno de los planes de accin fundamentales
para alcanzar la ventaja competitiva. El escenario donde las empresas se mueven actualmente sugiere
que las dificultades e incertidumbre asociados al desarrollo de nuevos productos y mejoras en los
productos estn creciendo, lo mismo que la presin para una mayor rapidez en su desarrollo. Aquellas
que no lo hacen no sobreviven.
5.2. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Para la Gerencia de
Operaciones, lo importante de este patrn es la relacin que pueda existir entre cada una de las etapas
que lo componen y las decisiones a tomar y/o actuaciones a emprender. Esta no slo ha de estar
preparada para lanzar nuevos productos, sino que, adems, ha de ser capaz de reforzar la lnea o
lneas de los ya existentes; estos ltimos han de ser examinados peridicamente, tanto para comprobar

en qu etapa del ciclo de vida se encuentran (auditoria del ciclo de vida) como para determinar la
posible necesidad de modificaciones o de reforzar el diseo existente. Debe tenerse presente que la
Estrategia de Operaciones y la tecnologa productiva a emplear varan a lo largo del ciclo de vida, en
cuanto a los aspectos bsicos como estandarizacin, volumen de fabricacin y ventas, variedad de la
gama, estructura del sector industrial o estructura competitiva difieren en cada etapa.
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS Y ESTRATEGIAS

Las diferentes etapas del ciclo de vida demandan diferentes estrategias. As, los productos que se
encuentran en la etapa de introduccin suelen requerir desembolsos especiales destinados a proseguir
esfuerzos de investigacin, desarrollo de productos, modificaciones y mejoras del proceso y desarrollo
de acuerdo con las caractersticas del mercado y buscar un proceso productivo adecuado. Durante esta
etapa el producto an no est perfeccionado, ni en lo que se refiere a su proceso; tampoco se sabe si
gozar de una amplia aceptacin de la clientela.
A lo largo de la etapa de crecimiento, en el que las ventas crecen ms que proporcionalmente, se va
recabando suficiente informacin sobre preferencias de los consumidores, lo que permite iniciar la
estandarizacin del producto, o ajuste del proceso, la definicin de la estrategia a seguir y los rasgos del
producto que se resaltarn en su comercializacin. En esta fase, los esfuerzos habrn de concentrarse
en conseguir estimaciones eficaces de la capacidad necesaria, pudiendo ser necesario aumentar la
existente para poder atender al incremento en la demanda del producto. Se trata, por tanto, de una
etapa especialmente crtica porque el proceso productivo debe prepararse para elaborar, en un tiempo
relativamente corto, cantidades crecientes del producto dentro de unos lmites de calidad, costo y
tiempo de entrega razonables. El proceso debe, por tanto, estar preparado para este momento, lo cual
hace que sea necesario sentar las bases que, en un futuro, permitan desplazarse desde unas
configuraciones de fabricacin a medida y por lotes de tipo batch a una fabricacin en lnea. Adems
del costo que esto supone, no debe olvidarse el esfuerzo en publicidad que debe acompaar a esta
transformacin.
La etapa de madurez suele caracterizarse por la progresiva saturacin del mercado, lo que lleva a que
las ventas se estabilicen a lo largo del tiempo. Cuando el producto alcanza su madurez los problemas a

afrontar por la Direccin de Operaciones varan siendo esencial mantener durante el mayor tiempo
posible el alto nivel de demanda que se gener durante la etapa anterior. Lo adecuado en esta fase
suele ser aumentar al mximo el volumen de produccin y reducir la innovacin. Numerosas empresas
se toman, en cierto sentido, ms vulnerables a los cambios de la demanda, en cuanto que se han
concentrado en la fabricacin de un ncleo reducido de artculos, lo que limita su flexibilidad. No
obstante una empresa con productos en su fase de madurez puede esforzarse por mejorar sus
procesos productivos con el objetivo de mejorar los costos y aumentar la calidad; aunque esta ltima es
siempre un factor de peso en la aceptacin de un artculo, es particularmente importante durante su
madurez.
En esta etapa la competencia alcanza sus niveles ms feroces, por lo que los productos no deben
limitarse a competir en precios, sino con las restantes prioridades competitivas y, si ello es posible, han
de ampliarse las versiones del modelo bsico. Estos cambios actan como barreras de entrada para los
potenciales competidores. Asimismo ha de tenerse presente que los productos maduros son los que
aportan fondos a la empresa, permitindole arriesgarse en la introduccin de otros nuevos. Dada la
creciente volatilidad del mercado no debe confiarse en una duracin indefinida de los productos
maduros, ms bien stos deben emplearse como trampolines para su progresiva sustitucin por otros
nuevos. La empresa Mattel, por ejemplo, depende excesivamente de las ventas de su producto estrella:
la mueca Barbie (que supone un 35% del total de su facturacin); a fin de reducir esta dependencia y
anticipando futuros cambios en los gustos de sus consumidores, la firma destina parte de los beneficios
logrados con este artculo al diseo y desarrollo de un cochecito de juguete con ruedas de goma (Toop
Speed, destinado a nios de entre 4 y 10 aos), el cual pretende comercializar en un futuro prximo.
Los costos asociados al proceso de seleccin del nuevo producto y su posterior diseo han sido tan
elevados que, sin los fondos aportados por Barbie, nunca se habran podido afrontar.
Algunos productos logran ser bastante competitivos durante su etapa de madurez, lo que lleva a que
sta se prolongue. No obstante, siempre debe ser tenida en cuenta la necesidad de reposicionarlos.
Una posibilidad consiste en fabricar versiones mejoradas del propio producto (por ejemplo: la progresiva
sustitucin de los microprocesadores en el sector de la informtica o la nueva versin del mundialmente
conocido escarabajo de Volkswagen)
Otra posibilidad es la consistente en generar versiones complementarias de las ya existentes.
Pensemos, por ejemplo, de productos como Cola Cao o Nesquik, que han alcanzado hace tiempo su
etapa de madurez, (y tambin parte de sus habituales consumidores son ya adultos). Ante la posibilidad
de que se pueda producir una cada de las ventas, y dado los cambios que se estn produciendo en la
dieta alimenticia, las empresas fabricantes de estos productos, utilizando sus instalaciones productivas
y su conocimiento del sector, han lanzado productos sustitutivos, como las versiones light, los
preparados lquidos envasados en tetrabrik, etc. Algunos fabricantes de bebidas carbnicas estn
introduciendo en el mercado nuevos envases que impiden que el producto pierda gas a pesar de que se
abra el recipiente en repetidas ocasiones. Otro ejemplo lo tenemos en la lnea de negocios abierta por
Disney: la comercializacin de sus pelculas clsicas de dibujos animados.
La cuarta y ltima fase de los productos es el declive. Se precisa la mayor determinacin posible por
parte de la Direccin en la eliminacin de aquellos productos cuya vida se extinga o est prxima a ello.
Aqu es posible poner en prctica el canibalismo en la fabricacin. Esta eliminacin parte de la

aplicacin del principio de Pareto al mix de productos: los recursos han de invertirse en unos pocos
productos crticos y no en muchos triviales. Una de las tcnicas empleadas para abordar en la
eliminacin de los productos que han alcanzado su fase de declive, o la alcanzarn prximamente, es
ordenarlos en orden decreciente de su contribucin unitaria a la empresa; tambin es posible utilizar la
clasificacin ABC, segn la cual se elaboran categoras en funcin de la contribucin total anual de los
productos. Estos informes permiten a la Direccin evaluar las diferentes estrategias posibles para cada
producto, entre las cuales pueden encontrarse las encaminadas a incrementar los cash flows, la
penetracin en el mercado o la reduccin de costos.
No debe olvidarse que algunos productos, tras atravesar su etapa de madurez, no entran en la etapa de
declive sino que se consolidan en el mercado, como bienes bsicos. An en este caso, la Direccin de
Operaciones no debe abandonar la actitud proactiva, buscando formas de mejorarlos y
complementarlos. Por ejemplo la gasolina super, que pareca estar ms que consolidada en el mercado,
ha sido sustituida poco a poco por sus versiones mejoradas, como la gasolina sin plomo o la superplus.
Tambin las bombillas tradicionales, aunque se mantienen en el mercado, estn viendo descender su
demanda con la aparicin de las nuevas versiones de bajo consumo y larga duracin.
La duracin del Ciclo de Vida de un producto depende bsicamente de la naturaleza del propio
producto. As un diario matinal tiene un ciclo de duracin mxima de un da, las revistas de modas
pueden tener la duracin de cada estacin, un calendario tendr una vida de un ao. Otro factor crtico
relacionado con la duracin y forma del ciclo de vida es la tremenda mortalidad de los nuevos
productos, de los que slo un pequeo porcentaje llega a su madurez.
El grfico anterior, muestra las relaciones existentes entre las ventas del producto, el costo asociado y
el beneficio obtenible a lo largo del ciclo de vida. Es normal que durante la etapa de introduccin y
crecimiento los cash flow generados por el producto sean negativos; cuando ste se consolida se
recuperan las prdidas iniciales. En algunos casos, el beneficio se obtiene antes de alcanzar la etapa
de declive; no obstante, al llegar a esta fase decrecer. Esta situacin requiere que, continuamente, se
estn introduciendo nuevos productos y que la Direccin de Operaciones desarrolle una participacin
proactiva. Como ya lo comentamos anteriormente, la continua sustitucin de productos puede hacer
que los beneficios de los ms antiguos ayuden a financiar las primeras etapas de los nuevos y as
sucesivamente.
5.3. GENERACIN DE OPORTUNIDADES DE UN NUEVO PRODUCTO
Dada la tendencia actual del mercado, la seleccin y diseo del producto se realiza en forma continua
en el tiempo. Los cinco factores que afectan las oportunidades surgidos de la evolucin del mercado
son:
5.3.1. Cambio econmico
Mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece a largo plazo, se producen cambios en los
ciclos econmicos y en los precios a corto plazo. As aunque a largo plazo la mayor cantidad de
personas puedan tener medios para un automvil, pero a corto plazo un cambio en los precios de los
combustibles puede alterar la demanda de los automviles.

5.3.2. Cambios sociolgicos y demogrficos

Los hbitos y necesidades de los consumidores estn cambiando. Aumenta la demanda de comidas
rpidas y de bajas caloras, aparecen vehculos de mnimas dimensiones, la disminucin del nmero de
integrantes de las familias hace que la preferencia de las casas, departamentos y automviles se altere.
5.3.3. Cambios tecnolgicos
Ha impulsado la cada de numerosas barreras en el campo del conocimiento. Es posible tener
operaciones quirrgicas mediante la ciruga laparoscpica, corazones artificiales, asistir a un video conferencias mundial, usar el correo electrnico.
5.3.4. Cambios polticos legales
Genera la aparicin de nuevos acuerdos sobre el comercio, tarifas, contratos del gobierno.
5.3.5. Otros cambios
Que pueden ser el resultado de las prcticas comerciales, requisitos profesionales, relaciones con los
clientes, proveedores y distribuidores.
Los responsables de las operaciones deben estar al tanto de la evolucin de los mencionados factores
y ser capaces de anticipar los posibles efectos sobre sus productos.
5.4. SELECCIN DE BIENES Y SERVICIOS
Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva. El diseo de producto puede
manifestarse en:
Conceptos: Nike, transform el calzado deportivo en un artculo utilitario y reinventa las partes del
calzado.
Tecnologa: VisiFone de Viseon, llamadas con video con conexin a internet
Empaque: Dutch Boy de Sherwin Williams, con su recipiente cuadrado para girar y vaciar
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO

5.5. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD - QFD

Proceso utilizado para determinar los requerimientos ( deseos) del cliente y traducirlos en atributos (los
cmo) que cada rea funcional pueda entender para actuar. La idea es captar un buen entendimiento
de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas. Esta informacin se integra
en el diseo del producto en evolucin. El QFD se usa al inicio del proceso de diseo para ayudar a
determinar qu satisfar al cliente y dnde desplegar los esfuerzos sobre la calidad.
5.5.1. CASA DE LA CALIDAD
Es una matriz de planeacin para relacionar los deseos del cliente con cmo la empresa va a cumplir
esos deseos. Pasos para su construccin:
1. Identificar lo que el cliente desea. Qu quieren encontrar los clientes potenciales en este
producto?
2. Identificar cmo el producto y/o servicio satisfar los deseos del cliente. Identificar
caractersticas, rasgos o atributos especficos del producto y mostrar cmo van a satisfacer los
deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cmo del producto. Construir una matriz, que muestre
esta relacin.
4. Identificar las relaciones entre los cmo de la empresa. Cmo se vinculan entre s nuestros
cmo?

5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. Empleando las clasificaciones y ponderaciones de

importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se
calculan nuestras clasificaciones de importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia. Qu tan bien satisfacen los productos competidores
los deseos del cliente?. Se basa en una investigacin de mercado.
7. Determinar los atributos tcnicos deseables, su desempeo, y el desempeo de la competencia
frente a estos atributos. Esto se hace en la parte inferior de la figura.

CASA DE LA CALIDAD

CASA DE LA CALIDAD PARA PREPARAR UNA COMIDA

5.6. AUTOMATIZACIN DE LOS PROCESOS

La capitalizacin de la nueva tecnologa, el uso de la flexibilidad y velocidad como ventajas
competitivas, son necesarios para mejorar la productividad de las operaciones. Puesto que los

administradores los consideramos esenciales para hacer competitivos los productos y servicios en los
mercados mundiales.
Los especialistas en manufactura mencionan los cambios actuales y previstos en la tecnologa y en la
automatizacin como la fbrica del futuro. La fuerza que impulsa a esta fbrica estar a cargo de
series con computadoras digitales. Algunos autores mencionan estas computadoras como sistemas de
manufactura flexibles (FMS), que son sistemas en dnde estn integrados las estaciones de trabajo, el
transporte, el manejo automtico de materiales y el control por computadora.
5.7. DISEO ASISTIDO POR COMPUTADORA (CAD)
Uno de los enfoques actuales ms importantes para el proceso de diseo del producto es el CAD.
Puede definirse como la elaboracin de todos los procesos de diseo mecnico o estructural de un
producto o componente, en una terminal de computador especialmente equipada. Los ingenieros
disean por medio de una combinacin de controles de la consola y un fotocaptor tipo estilgrafo que
dibuja en la pantalla del computador o en una tablilla electrnica. Se pueden ver las perspectivas al
hacer girar el producto en la pantalla, y se pueden ampliar los componentes para examinar
caractersticas especficas. En algunos programas de computacin ms complejos, existe la posibilidad
de efectuar pruebas en pantalla que reemplacen las primeras fases de pruebas y de modificacin de
prototipos. Se utiliza para disear de todo, desde circuitos de computador hasta papas fritas.
5.8. MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA (CAM)
Los sistemas CAM, controlan las operaciones de las mquinas herramientas en la planta. En general,
las mquinas pueden realizar una gran variedad de trabajos, y no slo uno, y la memoria de la mquina
recibe instrucciones desde una computadora sobre la secuencia y las especificaciones de sus
operaciones. El CAM ofrece varios beneficios. Las operaciones de mquinas son en general ms
confiables que las que realizan los operadores ms hbiles, la calidad del producto es ms consistente
de una unidad a otra, se pueden reducir las tolerancias ms pequeas y los costos de mano de obra
son menores porque se requiere menos tiempo de operacin.
Estos beneficios, por supuesto, no se tienen libres de costo. Ingeniera de manufactura debe disear el
equipo y el software que rigen el funcionamiento de las mquinas. Ellos trabajan a base de diseos de
ingeniera para asegurar un conjunto que funcione y que los procesos de manufactura y diseo de
productos y componentes sean econmicamente factibles. An ms, desde el punto de vista de
produccin, el equipo y el software deben de proporcionar capacidades de cambio para poner en
marcha una produccin flexible y lograr un desempeo confiable para satisfacer los programas de
produccin para los distintos componentes y productos. Los programas de computadora pueden ser
almacenados en la base de datos de manufactura, recuperados, actualizados y revisados a medida que
se aaden componentes o se redisean o se tiene acceso a ellos, de acuerdo con las necesidades de
produccin y son transmitidas electrnicamente a otras divisiones e instalaciones.
La tecnologa CAD actual se ha ramificado para ofrecer datos a los departamentos de herramientas, y
para producir un programa de computadora para maquinaria controlada numricamente (NC). De esta
manera se integran el CAD y el CAM, su resultado es el CAD/CAM. De esta manera la programacin

inicial generada en el nivel de diseo, puede usarse para crear un programa de computadora que ser
utilizado no solamente por los departamentos de dibujo, sino tambin por los departamentos de
herramientas y de manufactura, debido a que la informacin de CAD est disponible para el uso
posterior por otros, el personal de diseo de herramientas y los programadores de mquinas de control
numrico resultan beneficiados.
5.9. CONTROL NUMRICO (NC)
Los recientes desarrollos de microprocesadores han incrementado la flexibilidad del equipo,
particularmente cuando se manufacturan partes discretas. Esta es una consecuencia de la facilidad con
que las mquinas pueden ser reprogramadas ahora, debido a la tecnologa de la informacin. La
transicin de controles manuales y mecnicos al control electrnico ha permitido esta flexibilidad. Las
mquinas sin memoria de computadora, pero que se controlan por papel o cinta magntica son
llamadas mquinas de control numrico (NC). Las mquinas que tienen su propia memoria son
llamadas maquinaria de control numrico por computadora (CNC). El control electrnico se lleva a cabo
mediante la escritura de programas de computadora para controlar una mquina. La salida de la
mquina es entonces el producto.
5.10. ROBOTS
Un robot es una mquina mecnica que es programable, lo que significa que una secuencia de
movimientos puede ser preestablecida para que se repita una y otra vez, y luego se le puede ordenar
para que realice otra secuencia de movimientos. Los robots reemplazan a los seres humanos en
algunos trabajos pesados, sucios, peligrosos o desagradables, donde la naturaleza del mismo es
rutinario. El arte de seleccionar robots para diversas aplicaciones se denomina robtica. La ventaja
principal de los robots sobre los trabajadores humanos es que su rendimiento nunca vara. Los niveles
de calidad se mantienen sin distraccin o fatiga, siendo la confiabilidad mayor; trabajando da tras da.
Desde el punto de vista econmico un robot se justifica.
Ejemplo:
Esta aplicacin de la robtica est dirigido al reemplazo de un empleado por turno en una rutina de
tareas repetitivas que tanto el robot como el empleado pueden hacer igualmente. Un robot instalado
tiene un costo de S/. 68,000. La planta trabaja tres turnos por da, cinco das a la semana y 47 semanas
por ao. Los salarios y las prestaciones totales tienen un promedio de S/. 9.25 por hora en las
instalaciones. En este trabajo el ausentismo promedi 11 por ciento el ao anterior. Por cada hora que
el equipo est parado por ausentismo, la empresa pierde una contribucin de cinco soles a la
produccin, que no pueden ser recuperados. Se espera que el robot est no disponible uno por ciento
del tiempo y se espera que tenga una vida til de tres aos. La empresa debe realizar la inversin
basndose en este anlisis econmico?
Solucin:
Cada turno es de 8 horas
3 turnos X 8 horas = 24 Horas/da
Horas por ao = 24 horas/da X 5 das/ semana X 47 semanas/ao = 5,640 horas/ao

Costo total de salarios horas/ao = 5,640 horas/ao X S/. 9.25 = S/. 52,170.00
Ausentismo de trabajadores 11% de horas/ao = 620.40 horas
Costo del ausentismo = S/. 5.00 X 620.40 horas = S/. 3102.00
Robot no disponible 1% = 56.40 horas
Costo del robot no disponible = S/. 5.00 X 56.40 horas = S/. 282.00
Horas que trabaja el hombre = 5,640 620.40 = 5019.60 horas
Horas que trabaja el robot = 5,640 56.40 = 5583.60 horas
ROBOT:
Costo
Robot no disponible
Costo en un ao

S/. 68000.00
282.00
S/. 68282.00

En tres aos ser: S/. 68846.00

Salarios
Ausentismo
Costo en un ao

S/. 52,170.00
3,102.00
S/. 55,272.00

En tres aos ser: S/. 165,816.00

EMPLEADO:

Por lo tanto se puede justificar la adquisicin del robot desde el punto de vista econmico.

UNIDAD VI
CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO

6.1. CONFIABILIDAD
La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto positivo en la satisfaccin del cliente. Si
uno de los componentes falla en su funcionamiento, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar.
La confiabilidad de un producto es la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera,
durante determinado tiempo o vida y bajo las condiciones especficas de funcionamiento. Cuando se
disean los productos, se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de
falla, la primera, mejorar los componentes individuales, y segundo incluir redundancia.
6.2. MTODOS TPICOS PARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD DE UN SISTEMA

Incorporar elementos redundantes en el sistema.- Resulta una enorme mejora, pero
aumenta considerablemente el costo.

Aumentar la confiabilidad de los elementos.- Aumentar la confiabilidad del eslabn ms
dbil (el que sea ms probable que falle) del sistema y/o del eslabn ms crtico (el de mayor
costo esperado) en el sistema.

Mejorar las condiciones de trabajo.- Bajo las cules debe funcionar.

Efectuar un mantenimiento preventivo.- Se puede apagar el sistema, antes de tiempo, en
horas que no sean pico para efectuar un mantenimiento a los elementos que estn expuestos a
un alto riesgo. Dicho mantenimiento podra consistir en inspeccin, reparacin o reemplazo.

Proporcionar un sistema de reserva.- Consiste en tener disponible un sistema disponible
completo de reemplazo como respaldo para la posible falla del sistema.


Acelerar el proceso de reparacin.- La seriedad de la falla de un sistema se puede minimizar

proporcionando suficientes instalaciones para su reparacin en caso de falla (Mantenibilidad)

Aislar elementos del sistema.- Es posible aislar del resto del sistema aquellos elementos
crticos o de alto riesgo, al menos durante algn tiempo.

Aceptar el riesgo.- La alternativa final que se considera aqu consiste en que se acepte
simplemente el riesgo de una falla del sistema.
6.3. CONFIABILIDAD DE UN SISTEMA

Confiabilidad instantnea.- Es la probabilidad de que un sistema opere adecuadamente cada
vez que se intente usarlo. La confiabilidad instantnea depende de si los elementos del sistema
estn conectados en; serie (si falla cualquier elemento, el sistema falla) o en paralelo (un
elemento acta como respaldo de otro)

Confiabilidad continua.- Es la probabilidad de que un sistema contine desempendose
adecuadamente durante un periodo de tiempo t
Mejora de componentes individuales.- Para mejorar la confiabilidad del sistema en que cada parte
individual o componente tiene su nica tasa de confiabilidad, el mtodo para calcular la confiabilidad en
series (C) es sencillo, consiste en encontrar el producto de las confiabilidades individuales.
6.4. CONFIABILIDAD EN SERIE
CS = C1 X C2 X C3 X..X Cn
Dnde:
C1 = Confiabilidad del componente 1
C2 = Confiabilidad del componente 2

6.5. CONFIABILIDAD EN PARALELO

Para circuitos paralelos la confiabilidad (CP) del sistema est determinado por:
CP = 1 ( 1 - CS1 )( 1 - CS2 )
Dnde:
CS1 = Confiabilidad del componente de serie 1
CS2 = Confiabilidad del componente de serie 2
Es necesario recalcar, que al incrementarse el nmero de componentes en una serie, la confiabilidad
del sistema completo decae muy rpidamente.
Ejemplo:
Un sistema de control tiene tres componentes en serie con confiabilidades de (C1, C2, C3), como se
muestra en la primera figura.

C1

C2

C3

0.95

0.98

0.90

CS

0.95

0.98

0.90

CS1
CP

0.95

0.98

0.90

CS2

a. Encuntrase la confiabilidad del sistema.

b. Cul sera esta ltima si fuera agregado un circuito paralelo?
a.

CS = (0.95)(0.98) (0.90) = 0.8379

b. El diseo del sistema paralelo debe ser como se muestra en la segunda figura donde CS1 y CS2 son
las confiabilidades calculadas de las series de circuitos respectivos.
CP = 1 (1 0.84) (1 0.84) = 0.97
6.6. REDUNDANCIA
La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para
incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia, es decir se respalda a los
componentes. La frmula es:
Probabilidad
del primer
componente
trabajando

Probabilidad
del segundo
componente
trabajando

Probabilidad de
la necesidad
del segundo
componente

Ejemplo:
El administrador de operaciones del problema anterior de confiabilidad, est preocupado porque su
sistema de control tiene una confiabilidad de 0.84. Por lo que decide incluir redundancia en los dos
componentes menos confiables. Cul es la confiabilidad para el nuevo sistema?
C1

C2

0.95

0.95

C3
0.90

0.98

0.90

CS

C = [0.95 + 0.95 (1 0.95)] [0.98] [0.90 + 0.90 (1 0.90)] = 0.97

As al incluir redundancia a sus dos componentes, se ha incrementado la confiabilidad para el sistema
de control de 0.84 a 0.97.
6.7. FALLA
Dentro de este mismo tema se inicia la falla, la mayora de fallas suceden: primero; durante el uso inicial
debido a componentes defectuosos no detectados previamente o por daos durante el tiempo de
embarque y segundo; en la fase de desgaste siguiendo su vida til de funcionamiento. Por lo que una
falla es el cambio en un producto o sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin
que se encuentra por debajo de un estndar aceptable.
FALLAS EN EL TIEMPO

La tasa de fallas (TF) puede ser expresada ya sea como un porcentaje de las fallas entre el nmero de
productos probados o en servicio, o como un nmero de fallas durante un tiempo de operacin dado.

Ejemplo:
Ochenta vlvulas artificiales de corazn fueron probadas durante 10000 horas cada una, en un centro
de investigacin mdica, y cuatro de ellas fallaron durante la prueba; el primero despus de 2000 horas,
el segundo despus de 2600 horas, el tercero despus de 5000 horas y el cuarto despus de 3800
horas.
a. Cul es la tasa de fallas en trminos de porcentaje fallas?

b. Cul es la tasa de fallas en trminos de nmero de fallas por unidadao?

En trminos de aos ser: (0.0000052 f/u/h)(24 h/da)(365 das/ao) = 0.046 f/u/ao

c. Con base a los datos, Cuntas fallas pueden ser esperadas durante un ao a partir de la
instalacin de esas vlvulas en 100 pacientes?

Si se instalan 100 vlvulas para un periodo de un ao, se esperan:

(0.046 f/u/a)(100 unidades) = 4.6 fallas/ao
Resolver:
Un fabricante de aviones comerciales est preocupado por la confiabilidad de un subsistema de radar
ubicado en la cabina de la aeronave. Este sistema de radar fue adquirido y se emplea para aterrizajes
por instrumentos automticos. De acuerdo con los datos siguientes, deseamos analizar la confiabilidad
de un especfico de radar que ha sido adquirido y que en la actualidad se encuentra en uso. Diez
sistemas de radar fueron operados en el laboratorio del fabricante de aviones, cada uno de ellos
durante 500 vuelos. En cada vuelo simulado se requiri un radar, y los aterrizajes de cada vuelo
promediaron 20 minutos. Dos sistemas de radar fallaron, uno de ellos despus de 121 vuelos y el otro
despus de 273 vuelos. Calcular las fallas-unidad-hora.
6.8. MANTENIMIENTO
El sistema de operaciones est compuesta de instalaciones, equipo, materiales, suministros y personal;
es una tarea grande y costosa, los problemas y los gastos no terminan ah. Para mantener estos
recursos productivos y confiables, se debe realizar un mantenimiento constante bajo la forma de
reparaciones, descansos, lubricacin, reemplazos, inspeccin.
El mantenimiento es una actividad para conservar el equipo u otros activos en condiciones de que
contribuyan mejor a las metas de la organizacin. Esto algunas veces se reduce al objetivo de
minimizar los costos y mantenimiento a largo plazo. Sin embargo, concierne a la seguridad,
confiabilidad, estabilidad del empleo y a la supervivencia econmica, por lo que las actividades de
mantenimiento deben ser responsables de un amplio espectro de objetivos. Las decisiones de
mantenimiento deben reflejar la viabilidad a largo plazo de todo el sistema.
6.9. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO
Las actividades de mantenimiento son de dos tipos. El mantenimiento preventivo, es la inspeccin de
rutina y actividades de servicio prevista para detectar condiciones de fallas potenciales y hacer ajustes o
reparaciones menores que ayudarn a prevenir problemas de operacin mayores. El mantenimiento
correctivo es la reparacin, generalmente de naturaleza emergente y a un costo extra, de instalaciones
o equipo que estn siendo usadas hasta que fallan al operar.
Un programa efectivo de mantenimiento preventivo necesita un sistema de registros, personal
adiestrado, inspecciones regulares y servicio. Estos costos se incrementan conforme lo hacen las
actividades de mantenimiento. Por otro lado, cuando el equipo se descompone, los trabajadores y las
mquinas estn ociosas, resultando un tiempo de produccin perdido, retraso de la programacin y
costos altos de reparaciones de emergencia, estos costos se reducen al incrementarse el tamao de las
cuadrillas y al aumento las actividades de mantenimiento.

Los costos del correctivo generalmente exceden los costos del preventivo hasta un punto M como se
muestra en la figura siguiente, ms all de M, el mantenimiento preventivo adicional no est
econmicamente justificado (aunque la seguridad y otros objetivos puedan garantizarlo).
COSTOS DE MANTENIMIENTO

6.9.1. El problema del mantenimiento

Minimizar los costos totales para la organizacin.

Inactividad en la produccin o servicio debido a una falla (puede ser muy costosa)
Una cuadrilla muy grande que con frecuencia esta ociosa (puede ser muy costosa)
Tiempo muerto debido a un amplio mantenimiento preventivo.

6.9.2. Mantenimiento preventivo vs. mantenimiento correctivo

La reparacin de sistemas antes de que fallen se conoce Mantenimiento Preventivo (MP) y
despus de que fallen como Mantenimiento Correctivo (MC)

Las reparaciones de MP son mucho ms baratas que las reparaciones de una falla,
generalmente se daan muchos otros elementos del sistema adems del sistema que fall.

Adems de los costos de reparacin, con frecuencia los recursos de produccin estn ociosos
lo que hace los costos mucho mayores. Esta prdida se debe compensar mediante tiempo
extra quizs con un costo de tiempo y medio o incluso posiblemente doble tiempo.

El MP no siempre es deseable. Si las reparaciones por fallas son apenas un poco ms
costosas, que las reparaciones del MP, entonces no hay suficiente razn para el MP.

Si se cuenta fcilmente con otras alternativas cuando ocurre una falla, como con equipo de
reserva, entonces el MP es innecesario desde el punto de vista de continuidad de la
produccin.
6.10. EL PROBLEMA DEL REEMPLAZO

Cuando se puede tener acceso fcilmente a un elemento crtico de un sistema y una falla no causa
grandes problemas, el problema de reemplazo es simplemente de economa y generalmente surge en
cualquiera de las dos formas siguientes:
6.10.1. Vida ptima
La situacin aqu consiste en anticipar el momento futuro ms econmico para reemplazar un activo
actual (normalmente una mquina) por otro idntico, pero nuevo.

Para determinar la vida ptima de un activo consiste en encontrar el ciclo de reemplazo que
minimice el costo promedio anual del activo.

Normalmente, el activo se deteriora con el tiempo, dando como resultado mayores costos de
operacin y una prdida de su valor de reventa.

Conforme para el tiempo, el costo de operacin se incrementa debido a la disminucin de su
eficiencia, al desgaste y al mantenimiento.

El valor de salvamento del activo disminuye ao con ao, pero en una cantidad uniformemente.

La forma ms sencilla consiste en acumular los costos totales anuales y determinar el ao para
el cual el costo promedio es el ms bajo.
6.10.2. Valor de un retador
En esta situacin se ha presentado un nuevo activo que puede desempear una tarea de manera ms
eficiente de lo que ahora lo hace un activo actual. Deber reemplazarse el activo anterior?

Si llega un nuevo tipo de activo (retador) que podra reemplazar al activo actual (defensor) con
un costo de operacin ms bajo.

El retador es caro.

Se ha pagado una cantidad considerable por el defensor y su valor en libros an podra ser
elevado.

Si el costo de hacer el trabajo con la nueva mquina, considerando todos los costos de
adquisicin, reventa y operacin, es menor que el costo de operacin de la mquina vieja,
entonces se deber comprar la mquina nueva.

El dinero original por la compra de la primera mquina? Ese es un costo perdido y se ignora.

Se deben comparar los valores presentes de los costos e ingresos del defensor y del retador a
fin de tomar la decisin de reemplazo.
Cuando es difcil o costoso llegar al elemento crtico del sistema, la decisin de reemplazo es ms
compleja. Los reemplazos prematuros son vlidos cuando el costo de la mano de obra necesaria para
llegar al elemento crtico es considerable, se justifica de esta forma un reemplazo prematuro, o cuando
la inconveniencia o el costo de una falla posterior justifican el reemplazo prematuro.

UNIDAD VII
ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
7.1. CAPACIDAD
En el captulo de pronsticos se analiz la manera como la empresa estima cundo, dnde y cuanta
ser la demanda de sus artculos y/o servicios; luego la labor del administrador de operaciones es;
analizar cmo puede satisfacer la empresa la demanda que se espera y para ello debe responder
algunas interrogantes que sern el punto de partida para la planeacin de la capacidad, tales como:
Cunta capacidad necesita la organizacin para satisfacer la demanda anticipada del mercado?, En
qu momento se requiere esa capacidad?; Cunta capacidad tiene la empresa?; si la capacidad actual
no es la adecuada, Cmo se podr aumentar o mejorar?, Cmo manejar la empresa cualquier otra
capacidad que pueda tener?.
Es el potencial de un trabajador, un centro de trabajo, una mquina, un proceso, una planta o una
organizacin para fabricar productos en un tiempo especfico. La capacidad puede ser medida en
trminos de megawatts de electricidad (compaa de electricidad), nmero de automviles (fabricante
de automviles), nmero de comas (hospital), nmero de butacas (teatro o cine), algunas
organizaciones utilizan el tiempo de trabajo disponible como una medida de la capacidad total.
Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su capacidad se determina por la operacin
que ocupa el lugar ms bajo en la secuencia, a esta se le llama operacin cuello de botella.
PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOS

TIPOS DE PLANEACIN EN UN HORIZONTE DE TIEMPO

7.2. CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD

7.2.1. Pronosticar la demanda con exactitud
Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de
los productos existentes. La administracin debe saber cules productos se estn agregando y
cules descontinuando, as como sus volmenes esperados.
7.2.2. Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad
El nmero de alternativas iniciales puede ser muy grande, pero una vez que se establece el
volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse en el anlisis de costo, los recursos
humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad.
7.2.3. Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen)

La tecnologa y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamao ptimo de una instalacin.
Aqu es necesario analizar las economas y deseconomas de escala.
7.2.4. Construir para el cambio
Es necesario evaluar la sensibilidad de la decisin, probando varias proyecciones de ingresos para
definir los riesgos potenciales. A menudo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se disea
teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto,
la mezcla de productos y los procesos.
7.3. ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA
An teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste, puede haber una
correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una correspondencia que
la demanda deficiente significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la
demanda. Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen alternativas.
7.3.1. La demanda excede a la capacidad
La empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de precios, programando
tiempos de entrega ms largos, y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin
embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos ms de lo aceptable, la solucin de
largo plazo suele ser el incremento de la capacidad.
7.3.2. La capacidad excede a la demanda
La empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o marketing agresivo,
o puede adaptarse al mercado a travs de cambios en el producto. Cuando la disminucin de la
demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y
cierres de planta para poner a la capacidad en lnea con la demanda.
7.3.3. Ajuste a las demandas estacionales
Un patrn estacional o cclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En este caso la
administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir,
productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para otro. Al complementar los
productos adecuadamente, se puede suavizar la utilizacin de las instalaciones, del equipo y del
personal.
7.4. TCTICAS PARA AJUSTAR CAPACIDAD A LA DEMANDA
1.
2.
3.
4.

Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados o turnos).

Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo existente).
Mejora de los procesos para aumentar la produccin.
Rediseo de los productos para facilitar ms produccin.

5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes
preferencias de producto.
6. Cierre de instalaciones.
7.5. CAPACIDAD EN EL SECTOR SERVICIOS
En el sector servicios, la programacin de clientes es el manejo de la demanda, y la programacin de la
fuerza trabajo es el manejo de la capacidad.
7.5.1. Manejo de la Demanda
Cuando la demanda y la capacidad tienen una buena correspondencia, a menudo el manejo de la
demanda puede realizarse con citas, reservaciones o una regla del tipo PEPS. Los sistemas de
reservaciones funcionan bien en agencias para la renta de automviles, hoteles y algunos restaurantes
como un medio para minimizar el tiempo de espera. Se pueden aplicar descuentos a madrugadores, en
presentaciones matutinas o llamadas telefnicas los fines de semana.
7.5.2. Manejo de la Capacidad
Cuando el manejo de la demanda no es factible, una alternativa es manejar la capacidad a travs de
cambios en el personal de tiempo completo, eventual, o de tiempo parcial. Los hospitales pueden
encontrar capacidad limitada por la falta de radilogos certificados que quieren cubrir los turnos difciles.
Contar con lecturas radiolgicas rpidas y confiables puede ser la diferencia entre la vida y la muerte de
un paciente en la sala de emergencias.
7.6. DISEO DE LA CAPACIDAD
Es la mxima tasa posible de produccin para un proceso, dados los diseos actuales de producto,
mezcla de producto, polticas de operacin, fuerza laboral, instalaciones y equipo.
7.7. CAPACIDAD DEL SISTEMA
Tambin conocido como capacidad efectiva; es la mayor tasa de produccin razonable que puede
lograrse, y es menor que el diseo de la capacidad porque se necesita tiempo para desempear tareas
como mantenimiento preventivo y ajustes cuando una empresa pasa de fabricar un producto a otro.
7.8. PRODUCCIN REAL
Tambin conocido como capacidad real; es la tasa de produccin lograda por el proceso. Esta es menor
que la capacidad del sistema, sino tambin la capacidad real vara en el tiempo. Los desperdicios y el
retrabajo, averas en las mquinas, capacidad limitada de la maquinaria, ausentismo de los trabajadores
y otros factores contribuyen a disminuir las tasas reales de capacidad.

Ejemplo 1:
Muebles Gepetto, disea y fabrica muebles de computadora de madera, trabaja cinco das a la semana
durante ocho horas diarias y toma cuatro semanas de vacaciones cada ao. En promedio la fabricacin
de cada mueble requiere 20 horas; tambin emplea cerca de tres horas/semana en mantenimiento
preventivo y dos horas/semana en recoger el surtido. Los daos inesperados de las mquinas, el
tiempo de enfermedad, el retrabajo y otros factores similares representan cerca de 200 horas por ao.
Calcular el diseo de la capacidad, la capacidad del sistema, la produccin real y la capacidad til.

As que si a Gepetto le solicitan 70 muebles de computadora, simplemente no aceptara, ya que la

capacidad til es 65 unidades, si acepta estara en riesgo de no poder cumplir el pedido.
Resolver:
Panadera Imperial procesa sus famosos panes Baggette. Sus instalaciones tienen una eficiencia del 90
% y la utilizacin es del 80 %. Se utilizan tres lneas de proceso para producir los panes. Las lneas
operan siete das a la semana y tres turnos diarios de ocho horas. Cada lnea se dise para procesar
120 panes por hora. Cul es la capacidad til?
7.9. ESTRATEGIAS PARA LA CAPACIDAD
Las decisiones de capacidad deben estar integradas en la misin y la estrategia de la organizacin. Las
inversiones no deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado para
colocar a la empresa en una posicin ventajosa. Las preguntas que deben hacerse son: Estas
inversiones nos permitirn ganar clientes en algn momento?, y Qu ventajas competitivas (como
flexibilidad del proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?
Supongamos que la Fbrica de muebles Gepetto desea aumentar el tamao de su almacn. La
capacidad de la tienda est claramente por debajo de la demanda actual y como se muestra a
continuacin Gepetto espera que la demanda contine en aumento. Debe hacer una serie de
pequeos aumentos de capacidad o slo unos pocos, pero ms grandes? Una de esas estrategias es
mejor que la otra?
Cada ao Muebles Gepetto rechaza ms pedidos de muebles de computadora. Basado en su
experiencia y en alguna investigacin de mercado, estima que la demanda crece cerca del 20% anual.
La demanda del ao pasado (ao 0) lleg a 100 unidades.
Muebles Gepetto duda entre incrementar poco a poco la capacidad contratando cada ao un nuevo
trabajador de tiempo parcial o tiempo completo, o mudarse a una nueva instalacin y expandirse con
mayor fuerza.
BRECHA DE LA CAPACIDAD

Ahora supongamos que Muebles Gepetto decidi llevar a cabo una serie de pequeos incrementos de
capacidad. Cundo debe introducirlos? Antes de que necesite realmente la capacidad adicional
(enfoque proactivo)? Despus de que la demanda exceda la capacidad actual (enfoque reactivo)? O
debe mantener la capacidad lo ms cerca posible de la demanda esperada (enfoque de valor
esperado)?. Seguidamente se muestra estas tres estrategias.
7.10. ESTRATEGIA PROACTIVA (Expansionista)
Se anticipa a los requerimientos de capacidad previstos; mantiene una reserva positiva de capacidad.

7.11. ESTRATEGIA REACTIVA (Conservadora)

Se aplica a medida que surgen las necesidades, mantiene una reserva pequea, o incluso negativa de
capacidad.

7.12. ESTRATEGIA DE VALOR ESPERADO (Intermedia)

Su propsito consiste en mantener la capacidad lo ms cerca posible de la demanda esperada, no se

tiene reserva de capacidad.

7.13. RESERVA DE CAPACIDAD

Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene por encima de la demanda esperada. Si la
capacidad es menor que la demanda esperada, la empresa tiene reserva negativa de capacidad.
Cmo decide una empresa determinada opcin? Un mtodo posible consiste en estimar el costo por
unidad del exceso de capacidad, as como el costo de agotarla, y luego estudiar la razn del exceso de
capacidad a los costos de agotarla, o razn de capacidad (RC).

RC =

C A - CE
CA

Dnde:
R.C. = Razn de Capacidad
CA = Costo de agotamiento por unidad
CE = Costo de exceso de capacidad

Ejemplo:

Supngase que Muebles Gepetto, est evaluando un proyecto de expansin de la capacidad. La

empresa calcula que el exceso de capacidad durante la vida del proyecto, CE, costar S/. 5 por unidad.
Cunta capacidad debe proveer Gepetto en cada una de las situaciones siguientes?
SITUACIN 1: El costo anual de agotamiento, CA, es S/. 5.50

Puesto que el valor de la razn es mayor que -0.5 pero menor que 0.5, debe aplicarse el enfoque de
valor esperado o intermedio. El costo de agotamiento est, relativamente, cercano al costo del exceso
de capacidad. Gepetto debe suministrar slo la capacidad suficiente para satisfacer el promedio de la
demanda prevista.
SITUACIN 2: El costo anual de agotamiento, CS, es S/. 20.00

Debe, mantenerse una reserva de capacidad positiva puesto que el valor de la razn es mayor que 0.5.
Es decir, Gepetto debe aplicar una estrategia proactiva o expansionista y establecer las necesidades
con anticipacin. Dado el alto costo de agotamiento (relacionado con el costo del exceso de capacidad),
la empresa debe proveer capacidad suficiente para satisfacer ms del promedio de la demanda
prevista.
SITUACIN 3: El costo anual de agotamiento, CS, es S/. 2.00

En esta situacin debe ponerse en prctica una estrategia reactiva. El costo del exceso de capacidad es
mayor que el costo de agotamiento; en consecuencia, Gepetto debe garantizar que su capacidad actual
se utilice por completo, antes de ampliar la instalacin. Esto significa que Gepetto no podr satisfacer el
promedio de la demanda prevista.
7.14. LOS PRONSTICOS Y LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

La determinacin de los requerimientos futuros de capacidad puede ser un procedimiento complicado,

basado en gran parte de la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se puede
pronosticar con un grado razonable de precisin, la determinacin de los requerimientos de capacidad
puede ser directa. Normalmente requiere de dos fases. Durante la primera fase, la demanda futura se
pronostica con los mtodos tradicionales. Durante la segunda fase, este pronstico se utiliza para
determinar los requerimientos de capacidad. En el siguiente ejemplo utilizamos el anlisis de regresin
lineal, como una herramienta de pronstico.
Supermercados Wong, vende varios miles de litros de yogurt cada mes. Debido a su expansin en
ventas, el Administrador, desea saber cundo programar la entrega del prximo congelador exhibidor.
El desea tener un congelador por cada mil litros vendidos al mes. Ahora el dispone de cinco
congeladores exhibidores. Utilizando la regresin lineal determine en qu mes necesitar el siguiente
congelador, es decir en qu mes exceder la capacidad de cinco mil libras?
Las ventas para los primeros cinco meses se muestran a continuacin:
Litros
4200
4100
4400
4600
4500

Mes
1
2
3
4
5

Seguidamente se tiene que determinar la ecuacin de la recta. Para eso, hacemos uso de Winqbs, en el
men pronsticos, aplicando la regresin lineal, cuyo resultado es:
Yt = 4030 + 110X
Actualmente se cuenta con una capacidad para 5000 libras, lo cual es 970 libras ms (5000 4030).
Con un crecimiento mensual de 110 libras Cuntos meses le llevar alcanzar las 970 libras?. Ser 970
/ 110 = 8.82 meses. Por lo tanto, durante el octavo mes el administrador necesitar un congelador
adicional.

UNIDAD VIII
ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIN

8.1. LA ALDEA GLOBAL

El mundo ha evolucionado de manera creciente hacia una economa interconectada, la Aldea Global,
donde la economa de un pas se ve afectada por las economas de otros pases. Muchos han escogido
Estados Unidos como destino de sus exportaciones, las empresas americanas han tenido que
orientarse ms hacia los mercados exteriores para vender y obtener beneficios. Ahora las empresas
internacionales son empresas sin estado. Han dejado de ser alemanas, suizas o canadienses, las
identidades nacionales ya no tienen importancia en muchas decisiones; las decisiones se toman en
base a los mritos econmicos, no nacionales. El siguiente cuadro corrobora lo mencionado, podemos
observar que Nestl una empresa de origen Suizo, sus ventas en el exterior es el 98%, solo un 2% es
en su pas, mientras que 95% de sus activos (instalaciones, almacenes y fbricas) estn fuera de Suiza.
A esto no es indiferente el Grupo Ajegroup que a este ao 86% de sus ventas lo realizan en el exterior y
78% de sus activos han crecido con la incursin en el mercado de Vietnam, Indonesia, India y Brasil.

Las decisiones de localizacin son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las
existentes, ya que comprometen a la organizacin con costos por largos periodos, empleos y patrones
de mercado. Las alternativas de localizacin y relocalizacin deben ser revisadas bajo condiciones de
mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas
pueden responder a los cambios manteniendo su instalacin, expandiendo o cerrando las instalaciones
existentes, o desarrollando nuevas.
Ningn procedimiento de localizacin puede asegurar que se ha escogido el lugar ptimo. Evitar una
localizacin desventajosa es quizs ms importante que encontrar un sitio ideal. Numerosas empresas
se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua,
la disposicin de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la
comunidad acerca de la contaminacin, etc.; problemas que debieron haberse previsto.
Evitar esos problemas es la razn por la que el anlisis sistemtico es muy recomendado. Las
empresas frecuentemente hacen primero un anlisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las
alternativas de localizacin y despus realizan una revisin exhaustiva de los factores cualitativos
(menos tangibles).
La mejor localizacin para una determinada empresa depende del tipo de negocio al que se dedica. La
localizacin de plantas industriales se centra en minimizar costos, mientras que los detallistas y
servicios profesionales tpicamente se concentran en la maximizacin de ingresos. La localizacin de
almacenes, sin embargo, puede venir determinada por la combinacin del costo y la rapidez de entrega.
Tambin es necesario considerar las consecuencias a largo plazo de la decisin que se tome al elegir el
lugar, la dificultad para cambiar de localizacin y la influencia directa en los costos de produccin. En
general, el objetivo de la estrategia de localizacin es maximizar los beneficios de la localizacin para la
empresa, dependiendo del tipo de empresa si es industrial o de servicio.

SERVICIOS
ORIENTADA A LOS INGRESOS
Volumen de negocios/ingresos.
Tipo de zona: poder adquisitivo.
Competencia, publicidad, precios.
Calidad fsica.
Aparcamientos/acceso.
Determinacin de costos.
Calidad de los directivos.
Polticas de operaciones.
HIPOTESIS
La localizacin es el mayor determinante de los
ingresos.
Un elevado contacto con el cliente es critico
Se deben identificar explcitamente los costos
ms relevantes, para cada lugar a tomar en
consideracin.

INDUSTRIA
ORIENTADA A COSTOS
Costos tangibles
Costos de transporte de materia de primas.
Costos de transporte de productos acabados.
Costos de energa y otros suministros; mano de obra,
materias primas, impuestos.
Costos intangibles
Actitud hacia los sindicatos.
Calidad de vida.
Gastos educativos del Estudio.
Calidad del gobierno nacional y local.
HIPOTESIS
La localizacin es el mayor determinante de los
costos.
Los costos son relativamente constantes para una
rea determinada; por consiguiente, la funcin de
ingreso es crtica.
Un bajo contacto con los clientes permite
concentrarse en los costos identificables.
Los costos intangibles pueden ser evaluados.

8.2. TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIN

Internacionalizacin de la economa.
Automatizacin de los procesos.
Mejora de los transportes y desarrollo de las telecomunicaciones.
Adopcin de la Filosofa JIT.
Exodo a zonas suburbanas o rurales.

8.3. PROCEDIMIENTO PARA DECIDIR LA LOCALIZACIN

Seguidamente se muestra los pasos en un proceso de decisin de una localizacin de instalaciones. El
enfoque real varia con el tamao y la cobertura de las operaciones.
1.
2.
3.
4.
5.

Definir los objetivos de localizacin y las variables asociadas.

Identificar el criterio relevante de decisin.
Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo (Punto muerto, transporte y otros).
Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicacin.
Seleccionar la localizacin que mejor satisfaga el criterio.

8.4. FACTORES CUALITATIVOS A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIN

FUENTES
DE ABASTECIMIENTO
LOS MERCADOS

Por la necesidad de asegurarse el

abastecimiento

Cuando los imputs son perecederos

Por razones de transporte

Proximidad y tamao

MEDIOS DE
TRANSPORTE Y
COMUNICACIN

LA MANO DE OBRA

LOS SUMINISTROS
BSICOS
CONDICIONES
CLIMATOLOGICAS
IMPUESTOS Y
SERVICIOS PBLICOS
EL MARCO JURDICO

Necesidades potenciales
El transporte por agua
El transporte por ferrocarril
El transporte por carretera
El transporte areo
Disponibilidad
Habilidades, actitudes
Costo
Sindicalismo
Energa
Agua
Disponibilidad, costo y calidad
Temperatura
Grado de humedad, la pluviometra
Impuestos municipales
SUNAT, aranceles, restricciones
Normas, comunitarias, nacionales,
internacionales.

8.5. FACTORES CUANTITATIVOS A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIN

8.5.1. ANLISIS DEL PUNTO MUERTO
Todas las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados; son
econmicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser
comparadas desde un punto de vista econmico por una estimacin de los costos fijos y variables, para
luego graficarlos (o calcularlos) para un volumen representativo en cada ubicacin. Suponiendo que en
todas las ubicaciones probables se obtendrn los mismos ingresos. A continuacin se da los pasos para
decidir sobre la ubicacin:
1. Determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.
2. Clasificar los costos de cada ubicacin en costos fijos anuales (CF) y costos variables por unidad
(CV).
3. representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica de costo anual contra volumen
anual.
4. seleccionar la localizacin con el menor costo total (CT) y con el volumen de produccin esperado
(Q).
Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos,
y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada
ubicacin.
Ejemplo:
Fbrica de bateras ETNA, est considerando tres localidades Trujillo, Arequipa y Cuzco; para una
nueva planta. Los estudios de costos indican que los costos fijos anuales son S/. 30,000; S/. 60,000 y
S/. 110,000 respectivamente y los costos variables son de S/. 75 S/. 45 y S/. 25 por unidad
respectivamente. Por cada batera producida se espera un precio de venta de S/. 120. Se le pide:

a. Encontrar la localidad ms econmica para un volumen esperado de 2000 unidades por ao.
b. Cul ser la utilidad esperada, si se conoce la localizacin ptima para un volumen de 2,000
unidades anuales?
c. A partir de qu rango de volumen anual va a tener cada instalacin una ventaja competitiva?
d. El departamento de investigacin de mercados de la fbrica ha calculado el volumen de mercado
del producto por ao para los siguientes 10 aos. Para volmenes de 1000, 1200, 1500 y 3000
unidades, las probabilidades son de 0.4, 0.2, 0.1 y 0.3, respectivamente. Cul es la ubicacin ms
recomendable con base en un criterio de valor esperado?
Solucin:
a.

CT (Trujillo) = 30000 + 75 (2000) = S/. 180,000

CT (Arequipa) = 60000 + 45 (2000) = S/. 150,000
CT (Cuzco) = 110000 + 25 (2000) = S/. 160,000

Por tanto, la localizacin ms econmica es Arequipa, para un volumen de 2000 unidades.

b. La utilidad esperada para un volumen de 2000 unidades (Arequipa) ser:
Utilidad = Ingreso Total Costo Total
Utilidad = S/. 120/unid. (2,000) S/. 150,000 = S/. 90,000 / ao
c.

La grfica indica que para un volumen con menos de 1,000 unidades se preferira Trujillo; para
volmenes entre 1,000 y 2,500 unidades sera Arequipa y mientras que para un volumen mayor de
2,500 unidades seria competitivo Cuzco.

d. Para determinar el volumen esperado se construye la siguiente tabla.

VOLUMEN PROBABILIDAD VALOR ESPERADO
X
P(X)
XP(X)
1,000
0.40
400
1,200
0.20
240
1,500
0.10
150
3,000
0.30
900
DEMANDA ESPERADA
1,690 Unidades

Seleccinese la ciudad de Arequipa, por estar comprendido 1,690 unidades en el rango de

1,000 y 2,500 unidades.
8.5.2. MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD
Se aplica para encontrar un sitio que minimice el total de los costos de transporte, desde y hacia la
nueva instalacin. Se supone que los costos de transporte estn en funcin lineal de la cantidad de
unidades transportadas y de la distancia del embarque. Este mtodo es exacto en sus clculos, pero
que no considera aspectos cualitativos, requiere primeramente:
1. Un mapa de la ciudad, regin o pas en anlisis.
2. Una transparencia milimetrada que debe ser superpuesto sobre el mapa.
3. Una vez superpuesto, considerar las coordenadas y ubicar un punto de origen el cual ser el
punto (0,0)
4. A partir de este punto puede hallar la ubicacin en la coordenada de cualquier punto de
anlisis.
n
X i Vi
C = i =1
x
n
V
i
i =1

n
Y i Vi
C = i =1
y
n
V
i
i =1

Dnde:
CX
CY
i
n
Xt
Yt
Vi
Ejemplo:

= Coordenada X de la nueva instalacin

= Coordenada Y de la nueva instalacin
= Cantidad de embarques existentes y lugares de recepcin
= Cantidad total de embarques existentes y lugares de recepcin
= Coordenada X de la instalacin i
= Coordenada Y de la instalacin i
= Cantidad de unidades embarcadas desde la instalacin i, y hacia ella

Qumica Suiza, necesita ubicar una instalacin de almacenamiento intermedia entre su principal
ubicada en Lima y sus principales distribuidores de la zona centro. Estas distribuidoras se han
representado en el mapa mostrado en la siguiente pgina. El cuadro presenta el volumen de
mercadera que se mueve entre principal y sus distribuidores.

Las coordenadas son (59,103), indica que aproximadamente en la ciudad de la Oroya se ubicara el
nuevo almacn.
8.5.3. MTODO DEL TRANSPORTE
Esta tcnica es una aplicacin de la programacin lineal a un tipo de problemas con unas
caractersticas particulares. Se considera que existe una red de fbricas, almacenes o cualquier tipo de
puntos, orgenes o destinos de unos flujos de bienes. La localizacin de nuevos puntos en la red
afectar a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. El mtodo del transporte
permite encontrar la mejor distribucin de los flujos mencionados basndose, normalmente, en la
optimizacin de los costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.)
En los problemas de localizacin, ste mtodo puede utilizarse para analizar la mejor ubicacin de un
nuevo centro, de varios a la vez, en general, para cualquier reconfiguracin de la red. En cualquier
caso, debe ser aplicado a cada uno de las alternativas a considerar para determinar la asignacin de
flujos ptima.

Una empresa del sector textil, que opera en toda la Pennsula Ibrica, dispone de la siguiente
configuracin: dos plantas de fabricacin en Setbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1500
unidades respectivamente. Cuatro almacenes regionales de distribucin, que sirven a los clientes de
sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400
unidades respectivamente. En los prximos aos, la empresa espera un crecimiento de la demanda del
orden de 25%, lo cul ha llevado a la Direccin de la misma ha plantearse la apertura de una nueva
fbrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localizacin de la nueva
planta, existen dos alternativas a considerar; La Corua y Mlaga. La eleccin recaer en aquella que

provoque los menores costos de transporte entre las fbricas y los almacenes, dado que ambas
parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. Los costos de transporte son:

Para la eleccin de la nueva planta utilizamos el mtodo de aproximacin de Vogel, por ser este que
optimiza los costos.

La ciudad que arroja los menores costos de transporte es Mlaga, ah debe ubicarse la nueva planta.
Resolver:
La Ca. Per Pacfico tiene 2 fbricas que surten a 5 almacenes. Estos almacenes operan ahora al
100% de su capacidad. Per Pacfico planea abrir una tercera fbrica para proveer el 50% esperado de
aumento en las ventas en cada almacn durante los prximos 3 aos. La situacin actual es:

Los costos de transporte son:

Se estn considerando 2 localizaciones para las nuevas fbricas. Los costos de transporte para cada
almacn son:

Suponiendo que el costo de transporte es el nico factor, qu localizacin debe elegir Per Pacfico
para su nueva planta de produccin? Utilice el mtodo de aproximacin de Vogel.
8.5.4. MTODO DE FACTORES PONDERADOS
Es el mtodo ms general de los hasta aqu comentados, ya que permite incorporar en el anlisis toda
clase de consideraciones, sean stas de carcter cuantitativo o cualitativo. Su principal ventaja radica
en explicar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia
en el juicio. Brevemente descrito consiste en los siguientes pasos:
1. Se identifican los factores ms relevantes a tener en cuenta en la decisin.
2. Se establece una ponderacin entre ellos en funcin a su importancia relativa.
3. Se realiza la puntuacin multiplicando la ponderacin por peso asignado entre 1 y 10, siendo 10 el
ms alto puntaje.
4. Finalmente, se obtiene una calificacin global y se elige la ciudad que tenga el puntaje ms alto.
Ejemplo:
El cuerpo directivo de Zeta Gas, estudia tres lugares para construir nuevas instalaciones. Despus de
evaluar las necesidades de la empresa, los administradores han reducido la lista de criterios
importantes de seleccin a slo cinco factores. La importancia relativa de cada factor se refleja en los
pesos que se asignaron. Con estos criterios se procedi a evaluar cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10, todo ello se recoge en la siguiente tabla:

Luego de los clculos la ciudad B parece ser el mejor lugar, por haber obtenido el puntaje ms alto.

UNIDAD IX
DISTRIBUCIN DE PLANTA
9.1. LAYOUT
Cuando una organizacin determina la ubicacin de sus instalaciones, la prxima decisin ms
importante es la distribucin de las personas y los equipos en la planta; es decir, la distribucin de los
recursos en la planta.
Esta distribucin incluye la ubicacin de los departamentos en las instalaciones, as como la distribucin
de las personas y los equipos en cada departamento. La distribucin debe corresponder a un objetivo
especfico o a un conjunto de objetivos. En general, la distribucin se planea para minimizar
determinado criterio: tiempo total de recorrido, costo, retrasos o procesamiento y manejo fsicos.
Tambin se presentan situaciones en las cules la distribucin se disea para maximizar un criterio;
calidad, flexibilidad o contacto personal. Por consiguiente, determinar el objetivo, constituye el primer
paso en el proceso de distribucin de los recursos en las instalaciones.
9.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
9.2.1. Unidad
Se busca alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad productiva,
para que funcione como una comunidad de objetivos. Por tanto, todos los departamentos han de ser
considerados y consultados al acometer la fase general de la distribucin; ello facilitar la consecucin

de una solucin final que combine un mximo de ventajas y un mnimo de inconvenientes para los
mismos.
9.2.2. Circulacin mnima
Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operacin a operacin
y entre departamentos, sean ptimos, lo cual requiere economa de movimientos, de equipos, de
espacio, etc. La localizacin relativa de los centros de trabajo debera permitir que los recorridos de
grandes cantidades de materiales y personal fuesen los ms cortos posibles. Por ello, es importante el
reconocimiento de frecuentes interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajos, pues esto
permitir colocar dichos centros cercanos entre s. En una planta productiva, dicha actitud minimizar el
coste por manejo de materiales; en un almacn se conseguir el mismo efecto si los materiales que
normalmente se utilizan en el mismo orden estn dispuestos unos junto a otros; en un comercio, la
comodidad del cliente es mayor si los productos son agrupados de forma que se reduzca el tiempo de
bsqueda; en las oficinas, la cooperacin y comunicacin pueden mejorarse a menudo colocando
cercanos entre s a la gente o a los departamentos que interactan frecuentemente.
9.2.3. Seguridad
Se ha de garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose as una
disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo. Puede parecer un tpico
pero la clave para muchos distribuidores radica ah: Haz que el trabajo sea realizado con satisfaccin y
automticamente conseguirs muchos otros beneficios. Pensemos que la penosidad de los trabajos es
una de las razones a considerar a la hora de realizar un estudio de mtodos, el cual suele dar lugar a
una modificacin de la distribucin de planta.
9.2.4. Flexibilidad
Como apuntbamos en el apartado anterior, la distribucin en planta necesitar, con mayor o menor
frecuencia, adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo
que hace aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles. stas deberan seguir siendo adecuadas
incluso despus de cambios significativos en el mix de clientes, en el mix de productos/servicios, en las
necesidades de espacio en un almacn o en la estructura organizacional en una oficina. En este
sentido, la flexibilidad de una distribucin de planta depender en buena medida de la habilidad para
pronosticar los cambios. Si esto no es posible, una distribucin flexible debera, al menos, permitir que
los cambios requeridos por las nuevas condiciones se puedan hacer a un coste mnimo. Ejemplos de
este tipo los encontramos en la utilizacin de muebles y particiones modulares (en lugar de paredes de
construccin permanente) o en la colocacin extra de tomas corriente elctrica.
9.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
9.3.1. Los materiales
Dado que el objetivo fundamental de las operaciones es la elaboracin de los bienes y servicios que
requieren el mercado, la distribucin de los factores productivos depender necesariamente de las

caractersticas de aquellos y de los materiales sobre los que haya que trabajar. A este respecto, son
factores fundamentales a considerar el tamao, forma, volumen, peso y caractersticas fsicas y
qumicas de los mismos, que influyen decisivamente en los mtodos de produccin y en las formas de
manipulacin y almacenamiento.
La bondad de una distribucin de planta depender en gran medida de la facilidad que aporta en el
manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja. Por ltimo, habrn de tenerse en
cuenta la secuencia y orden en el que se han de efectuar las operaciones, puesto que esto dictar la
ordenacin de las reas de trabajo y de los equipos, as como la disposicin relativa de unos
departamentos con otros, debindose prestar tambin especial atencin, como ya se ha apuntado, a la
variedad y cantidad de los tems a producir.
9.3.2. La maquinaria
Para lograr una distribucin adecuada es indispensable tener informacin respecto a los procesos a
emplear la maquinaria, herramientas y equipos necesarios, as como a la utilizacin y requerimiento de
los mismos. La importancia de los procesos radica en que estos determinan directamente los equipos y
maquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de mtodos queda tan estrechamente ligado a la
distribucin en planta que, en ocasiones, es difcil discernir cules de las mejoras conseguidas en una
redistribucin se deben a sta y cules a la mejora del mtodo de trabajo ligada a la misma (incluso hay
veces en que la mejora en el mtodo se limitar a una reordenacin o redistribucin de los elementos
implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habr de considerar su tipologa y el nmero existente de cada
clase, as como el tipo y cantidad de equipos y herramientas. El conocimiento de factores relativos a la
maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de
operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra
indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de distribucin en planta.
9.3.3. La mano de obra
Tambin la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribucin, englobando tanto la directa,
como la de supervisin y dems servicios auxiliares. Al hacerlo, debe considerarse la seguridad de los
empleados, junto con otros factores, tales como la luminosidad, ventilacin, temperaturas, ruidos, etc.
De igual forma, habr de estudiarse la cualificacin y flexibilidad del personal requerido, as como el
nmero de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrn de realizar. De nuevo
surge aqu la estrecha relacin del tema que nos ocupa con el diseo del trabajo, pues es clara la
importancia del estudio de movimientos para una buena distribucin de los puestos de trabajos.
Tambin son claras las interconexiones que se establecen con Recursos Humanos, pues hay que tener
en cuenta los aspectos psicolgicos y personales de los trabajadores, la incidencia en la motivacin de
las distintas distribuciones (especialmente las asociadas a los trabajos montonos) y que la distribucin
ha de acoplarse a la organizacin de la compaa. En ese sentido, no se debe dar por sentado que los
operarios se adaptarn sin dificultades y/o de buen grado a las distribuciones y redistribuciones
adoptadas; algunas veces ser posible, otras veces necesitarn ayuda y en ocasiones tendrn que ser

reemplazados. A veces, incluso, ser la propia filosofa de los mandos la que habr de cambiar. En el
caso de la distribucin en planta, como en otros muchos aspectos organizativos en los que el hombre
juega un papel activo, su xito o fracaso no slo depender de su eficiencia, sino del grado de acogida
con que cuente entre el personal.
9.3.4. El movimiento
En relacin con este factor, hay que tener presente que los movimientos no son operaciones
productivas, pues no aaden ningn valor al producto. Debido a ello, hay que intentar que sean
mnimas y que su realizacin se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se
persigue la eliminacin de los manejos innecesarios y antieconmicos. Se ha de establecer un modelo
de circulacin a travs de los procesos que sigue el material, de forma que se consiga el mejor
aprovechamiento de hombres y equipos y una disminucin de costes de espera innecesarios,
planificando el movimiento de entrada y salida de cada operacin en el mismo orden en que el material
es procesado, tratado o montado. De esta forma, se considerar la entrada de materiales o accesos a la
planta, la salida de estos o lugares de embarque, as como los movimientos de materiales auxiliares,
maquinaria y mano de obra.
9.3.5. Las esperas
Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribucin en planta es conseguir que la
circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando as el coste que suponen las
esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulacin se detienen. Ahora bien, el material en
espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en ocasiones, puede proveer una economa superior
(por ejemplo: protegiendo la produccin frente a demoras de entregas programadas, mejorando el
servicio a clientes, permitiendo lotes de produccin de tamao ms econmico, etc.), lo cual hace
necesario que sean considerados los espacios necesarios para los materiales en espera. Slo cuando
sta se hace en la misma rea de produccin, se habla de espera o demora. Cuando el material espera
en un rea determinada, dispuesta aparte y destinada a tal fin, se hablar de almacenamiento. Ambos
quedarn justificados por una economa y servicio a la produccin, aunque, al ser considerados en el
diseo de la distribucin, sta deber justificar la ociosidad de los mismos.
En la distribucin de planta deber determinarse la situacin de los puntos de espera, que de flujo
ampliado o alargado. Adems, debern considerarse aspectos como el espacio requerido, los mtodos
y equipos de almacenamiento, las caractersticas del material, los costes que se generan, etc. El
espacio requerido depender fundamentalmente de la cantidad de material y de los mtodos de
almacenamiento, as como del mtodo de colocacin.
9.3.6. Los servicios auxiliares
Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Entre
ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vas de acceso, proteccin contra incendios,
primeros auxilios, supervisin, seguridad, etc.), los relativos al material (por ejemplo: inspeccin y
control de calidad) y los relativos a la maquinaria (por ejemplo: mantenimiento y distribucin de lneas
de servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que toman parte en la

distribucin, estimndose que aproximadamente un tercio de cada planta o departamento suele estar
dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un gasto
innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecucin de la actividad
principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos servicios asegure su
eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.
9.3.7. El edificio
La consideracin del edificio es siempre un factor fundamental en el diseo de la distribucin de planta,
pero la influencia del mismo ser determinante si ste ya existe en el momento de proyectarla. En este
caso, su disposicin espacial y dems caractersticas (por ejemplo: nmero de pisos, forma de la planta,
localizacin de ventanas y puertas, resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de
columnas, escaleras, montacargas, desages, tomas de corrientes, etc.) se presenta como una
limitacin a la propia distribucin del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de
nueva construccin pues, en tal caso, es ste el que se proyecta de forma que se adapte a las
necesidades de la distribucin, la cual podr plantearse, en principio, con mucha mayor libertad. En este
ltimo caso, la primera decisin ser la de optar por un edificio especial (a la medida del proceso) o por
uno de aplicacin general (en el que se puedan fabricar diferentes productos).
9.3.8. Los cambios
Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la distribucin de
planta es su flexibilidad. Es, por tanto ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras para
evitar los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar una
distribucin de planta eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habr
que comenzar por la identificacin de los posibles cambios y su magnitud, buscando una distribucin
capaz de adaptarse dentro de los lmites razonables y realistas. La flexibilidad se alcanzar, en general,
manteniendo la distribucin original tan libre como sea posible de caractersticas fijas, permanentes o
especiales, permitiendo la adaptacin a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades
normales del proceso sin necesidad de tener que ser reordenada (proporcionando equipos supletorios,
estableciendo rutas de flujo sustitutivas y estacionamientos de existencias o stock de compensacin en
perodos de horas extras o turnos adicionales, etc.) y a travs de la capacidad para manejar variedad de
productos y/o cantidades diferentes. El desarrollo de los equipos de produccin flexible facilita la
consecucin de este objetivo. Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones
futuras de la distribucin y sus distintos elementos, considerando, adems, los cambios externos que
pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que, durante la redistribucin, sea posible seguir
realizando el proceso productivo. Se ha expuesto hasta aqu un resumen de las principales
consideraciones a tener en cuenta respecto de los factores que entran en juego en un estudio de
distribucin en planta. Son notorias las conexiones que existen entre materiales y almacenamiento,
movimiento y esperas, servicios y materiales, mano de obra, maquinaria y edificio, existiendo otros
muchos ejemplos que muestran que, en muchas ocasiones, debern tenerse presente a la vez ms de
uno de los factores estudiados. Lo importante es que no se obvie ninguno, dndole a cada uno su

importancia relativa dentro del conjunto y buscando que en la solucin final se consigan las mximas
ventajas del conjunto.
9.4. SISTEMAS DE PRODUCCIN INTERMITENTES
Es la produccin por lotes en la que hay necesidad de sealar el nivel de produccin de cada lote y
programar los recursos que se requerirn. Generalmente las empresas fabrican una gran variedad de
productos en pequeos lotes, como las fbricas de plsticos, muebles, camisas, zapatos, etc. En los
servicios tenemos; las instalaciones de agua y desage, pavimentaciones, consultoras, etc. En este
tipo de produccin los costos son muy altos debido a que los recursos humanos y mecnicos
permanecen mucho tiempo inactivo al cambiar de programa.
9.5. SISTEMAS DE PRODUCCIN CONTINUOS
Es la produccin en lnea y en masa en la que las instalaciones se adaptan a itinerarios y flujos de
operacin definidos y no ininterrumpidos. La transportacin de los materiales se realiza a lo largo de la
lnea de produccin en movimiento. Ejemplo; la fabricacin de papel, cemento, azcar, petrleo, etc.; en
servicios; la luz, el agua, telfono y otros.
9.6. AJUSTES EN LOS TIEMPOS Y TAREAS
Es posible que las variaciones en el nivel de produccin se deban a que los tiempos estndares no
fueron bien calculados o que variaron con el tiempo y no corresponden a la poca actual, por lo que
debe hacerse un nuevo estudio de stos tiempos estndares. Se llama tiempo estndar al tiempo
promedio de ejecucin de una operacin.
Los tiempos estndares se pueden aplicar al trabajo de las mquinas o de las personas. Cuando se
aplican al trabajo de estas ltimas se les debe agregar un factor de tolerancia (suplemento) para cubrir
los descansos por fatiga y para compensar la disminucin en el rendimiento de la persona por el
transcurso del tiempo.
El clculo de los tiempos estndares, para el trabajo de las mquinas se utiliza la siguiente frmula:

Dnde:
t
a
m
b

= Tiempo estndar
= Tiempo optimista o mnimo
= Tiempo promedio o normal
= Tiempo pesimista o mximo

Ejemplo:
Supongamos que se ha tomado, mediante muestreo, el tiempo de ejecucin de una operacin
mecnica en minutos y los resultados fueron los siguientes:
3 4 2 3 7 3 3
8 5 3 8 4 5 4
5 5 5 3 4 3

Mximo = 8
Promedio = 87/20 = 4.35
Mnimo = 2

Si se trata de tiempos estndar para el trabajo de operarios, a la frmula anterior se le debe agregar un
factor de tolerancia (F) calculado entre 0.1 y el 0.3 (10% y 20%) segn convenio celebrado entre los
representantes de los trabajadores y de la empresa. Si se supone que los tiempos anteriores
corresponden al trabajo de las personas, se aplica la siguiente frmula:

Supongamos que el factor de tolerancia se estableci en 15%, entonces el tiempo estndar ser:

9.7. TAREA ESTNDAR

Se llama tarea estndar al nmero de unidades que deben producirse como meta en un turno o jornada
de trabajo. Se llama turno o jornada al periodo de trabajo diario. El turno puede ser diurno, vespertino o
nocturno. Tambin puede ser regular o extra. Los turnos generalmente son de ocho horas, pero puede
haber, por excepcin, turnos de menor o mayor tiempo. La tarea estndar se calcula con base en los
tiempos estndar.

Aplicando los tiempos estndares calculados anteriormente para la mquina y para el operario,
tendremos las siguientes tareas:
Tarea para mquina = 480/4.57 = 105 unidades
Tarea para operario = 480/5.26 = 91 unidades

9.8. AJUSTES EN LAS ESTACIONES

Se llama estacin al punto de la lnea de produccin en donde se le hace una operacin al producto en
proceso. En cada estacin debe calcularse el nmero de personas o mquinas que se requieren para
que exista un flujo continuo, sin detenciones del producto a lo largo de la lnea de produccin. El
nmero de personas o mquinas que deben establecerse en cada estacin depende del tiempo
estndar del servicio y de la cantidad global de produccin en lnea.
Ejemplo:
En un proceso de produccin se tienen las siguientes estaciones, en donde se realizan operaciones de
transformacin o adaptacin a los materiales y en las cuales se ha calculado el siguiente tiempo
estndar:

Para determinar el nmero de personas que deben atender una estacin, se calcula la unidad de
trnsito (). Esta es igual a la cantidad de unidades que se atienden diariamente entre el total de
minutos disponibles por jornada de trabajo es de ocho horas, entonces la unidad de trnsitos es:

= 200 Unid. / 480 Min. = 0.416

Al multiplicar esta unidad de trnsito por el nmero de minutos que requiere el producto en cada
estacin, se tiene el nmero de personas, que debe haber en cada estacin para que exista un flujo
continuo en la produccin. Cualquier fraccin que se tenga en el resultado debe ajustarse al nmero
entero inmediato superior.

9.9. AJUSTES EN LA DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO

Debe calcularse la cantidad de materiales que se procesarn por cada una de las mquinas u operarios
que se encuentran en cada estacin. Se divide el total de la produccin en lnea entre el nmero de
mquinas u operarios que componen cada estacin y el resultado es la cantidad que debe fabricar cada
unidad de la estacin. A continuacin se programa la cantidad que recibe de la unidad anterior y la
cantidad que entrega a la unidad siguiente, dependiendo esta de las cantidades limite que fabrican.
DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO

9.10. CUELLO DE BOTELLA

Es la acumulacin de productos en proceso, en alguna de las estaciones impidiendo el flujo normal y
continuo de los materiales. Se resuelve mediante los modelos de lnea de espera, donde se busca el
equilibrio entre el costo de espera de los materiales o personas solicitando el servicio y el costo del
servicio de la estacin.
IDENTIFICACIN DEL UN CUELLO DE BOTELLA

La estacin 2 viene a ser el cuello de botella, ya que utiliza la mayor cantidad de tiempo para procesar
una unidad y su vez procesa la menor cantidad de unidades en una jornada de trabajo.
El cuello de botella tambin se produce, cuando la capacidad de la pieza de un equipo o de un grupo de
trabajadores es menor que la de cualquier otro elemento del proceso. Son difciles de eliminar por
varias razones. A menudo se originan al daarse algunas piezas de los equipos, que son muy costosas
o acarrean incrementos que distan mucho de los requerimientos de la empresa. Quiz sea difcil
conseguir equipos o personas debido a un dficit en la industria en general. Por ltimo, los cuellos de
botella pueden superarse a medida que transcurre el tiempo en el proceso de trabajo, puesto que la
combinacin de trabajadores y equipos vara de un trabajo a otro.
9.11. TIPOS DE DISTRIBUCION DE PLANTA
El objetivo de la estrategia de distribucin es desarrollar una distribucin econmica que satisfaga, el
diseo del producto y volumen, equipos de proceso y capacidad, calidad de vida en el trabajo y las
restricciones de edificios y localizacin.

Tipos bsicos de distribucin:

9.12. DISTRIBUCIONES POR PROCESO
Tambin conocidos como funcionales. Agrupan a las personas y al equipo que realizan funciones
similares, tales como galvanizado, mecanografiado. Estos se impulsan a s mismos para disminuir los
volmenes de trabajo individual y emplear una variedad de equipo de uso general. el flujo de trabajo es
regularmente intermitente y establecido por rdenes de trabajo individuales.

Esta distribucin busca reducir los costos causados por el manejo de materiales, mediante un arreglo
departamental de tamao y localizacin, de acuerdo con el volumen y la tasa de flujo de los productos.
9.13. DISTRIBUCIN POR PRODUCTO
Tambin conocidos como distribuciones en lnea. Agrupan a los trabajadores y el equipo de acuerdo
con la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o cliente. Ellos se ayudan a s mismo
para usar (lnea de montaje) transportadores y equipo automatizado para producir grandes volmenes
de relativamente pocos artculos como congeladoras, refrigeradoras. El flujo de trabajo es generalmente
continuo y es determinado por instrucciones estandarizadas.
Esta distribucin propone elevar al mximo posible la eficiencia de los trabajadores por medio de una
agrupacin secuencial de las actividades en estaciones de trabajo que reditan un gran
aprovechamiento de la mano de obra y el equipo con un mnimo de tiempo ocioso.
9.14. DISTRIBUCIONES POR COMPONENTE FIJO
Son arreglos donde; la mano de obra, los materiales y el equipo estn sujetos al lugar de trabajo. Se
aplica a la construccin, la minera, la agricultura y otras actividades que deben ser llevadas a cabo en
un lugar especial. La proyeccin de actividades se realiza usando el PERT CPM, para trabajar en la
planeacin y el control.
9.15. MTODOS DE DISTRIBUCION POR PROCESO
El objetivo de muchos mtodos de distribucin por proceso es ubicar los centros de trabajo que tengan
gran interaccin, de tal modo que queden cerca unos de otros, lo cual dar lugar a un flujo mnimo de
materiales o personal a centros de trabajo que o estn cercanos.
9.16. DISTRIBUCION DE MUTHER
En esta distribucin es importante tener en cuenta el flujo de informacin, materiales y personal. Para
ello utiliza un cdigo de proximidad:

Cdigo
A
e
i
o
u
x

Proximidad

Absolutamente
necesaria

Especialmente
importante

Importante

Proximidad
normal

No importante

No deseable

Los pasos son los siguientes:

Primero.- Listar todas las oficinas, reas o departamentos en forma vertical similar a la siguiente figura:

Segundo.- Utilizar el cdigo de proximidad, y analizar las relaciones que pudieran existir entre las
diferentes oficinas y ubicar en la interseccin correspondiente el cdigo respectivo. No es necesario
llenar todas las celdas, solamente las que tendran mayor interaccin o alejamiento.
Tercero.- En un terreno previamente elegido y dividido proporcionalmente entre el nmero de oficinas,
distribuir respetando las relaciones que se ubicaron en el grfico de Muther. Para nuestro ejemplo
presentamos un terreno de dos filas y cuatro columnas.

Resolver 1:
En el siguiente ejemplo se observa una distribucin posible, formular otras alternativas de distribucin.

Resolver 2:
Supermercados Pio Pata, desea encontrar una mejor distribucin para su planta, la siguiente tabla
muestra las que debern estar localizados en el primer piso de la planta.

La siguiente figura muestra el espacio disponible, se ha dividido en 9 filas y 12 columnas. Cada bloque
representa 1 metro cuadrado, lo cual significa que debern asignarse 13 bloques al almacenamiento
central, 5 bloques para espectculos y as sucesivamente. Se perder espacio productivo para dejar
lugar al ascensor, las escaleras, la oficina y el corredor, las que debern permanecer fijas.

El siguiente cuadro presenta las relaciones, de acuerdo al siguiente cuadro de proximidad.

Es necesario hacer dos consideraciones importantes:

A causa del factor ruido y por el hecho de que requiere cimientos especiales, el rea para juegos de
nios deber instalarse en la esquina sudoeste.

El almacn central deber instalarse en el lado noroeste, ya que all es donde se localizar la
plataforma de embarque y recepcin.

Desarrolle una distribucin aceptable para Supermercados Pio Pata, ubicando los dems
departamentos en torno de los que han sido localizados de antemano.
9.17. DISTRIBUCIN DE ALMACENES
Su objetivo es encontrar el intercambio ptimo entre los costos del manejo y los costos asociados con el
espacio del almacn. La tarea es maximizar la utilizacin del cubo total del almacn es decir, usar
todo su volumen mientras mantiene bajos los costos por manejo de materiales. Un componente
importante es la relacin que hay entre el rea de recepcin y descarga y el rea de embarque y carga.
El diseo depende del tipo de productos que se descargan, de dnde se descargan (camiones,
vagones, montacargas, etc.) y del sitio al que se descarga.

Ejemplo:
Usando distancias rectilneas, desarrolle una distribucin fsica para Tiendas EFE, que recibe artculos
en la plataforma de descarga y los lleva a un rea de almacenamiento. Ms tarde los operarios retiran
unidades de inventario para surtir cada uno de los pedidos que hacen los clientes. Por ejemplo, la tabla
siguiente muestra que, en el caso de los tostadores elctricos, se realizan 280 recorridos por semana
entre la plataforma de descarga y el rea de almacenamiento.

Asignar las reas de acuerdo al cuadro anterior en el siguiente plano:

REAS DE ALMACENAMIENTO

CLASIFICACIN DE ACUERDO A PRIORIDADES

ASIGNACIN DE REAS DEL ALMACN

9.18. ANLISIS DE CARGA DISTANCIA

Evala distribuciones alternativas con base en la suma de la distancia actual, multiplicada por la carga
(unidades) de cada alternativa, en algunos casos se utiliza el teorema de Pitgoras. Una variacin de
esto consiste en calcular el costo de manejo de materiales multiplicando directamente el nmero de
cargas por el costo de manejo de los materiales de carga. La distribucin con el menor costo total
obtenido al multiplicar la carga por la distancia total o sta por el nmero de cargas es la mejor
alternativa. Los costos son generalmente una funcin lineal de la distancia, a menos que los costos de
carga y descarga sean considerados por separado.
Ejemplo:
Se tiene seis secciones y hay que ubicar de acuerdo al movimiento del conserje, el siguiente cuadro
presenta el nmero de recorridos que realiza el conserje en un da promedio, asimismo se presenta el
terreno y sus dimensiones. Realizar un anlisis sobre el recorrido actual del conserje y presente una
propuesta de mejora para el recorrido del conserje.
RECORRIDO DIARIO EN METROS DEL CONSERJE

TERRENO Y SUS DIMESIONES UBICACIN ACTUAL

DISTANCIA DEL RECORRIDO ACTUAL DEL CONSERJE

UBICACIN ACTUAL PROPUESTA MEJORADA

DISTANCIA DEL RECORRIDO PROPUESTO DEL CONSERJE

Como se puede apreciar si se realiza un cambio de ubicacin entre las secciones 1 y 2 (por el nmero
de recorrido diario), se tendr un ahorro en el recorrido de 2,066 metros.
Resolver 1:
Realizar una distribucin, teniendo en cuenta la matriz de recorridos y que los departamentos E y F, no
deberan cambiarse por ningn motivo. Presente una solucin ptima en el tablero adjunto.
MATRIZ DE RECORRIDOS ENTRE DEPARTAMENTOS

PLANO ACTUAL

TABLERO DE TRABAJO

9.19. MTODO DE DISTRIBUCION POR PRODUCTO

Se organizan alrededor de un producto o familia de productos similares con altos volmenes y baja
variedad. La produccin repetitiva y la produccin continua emplean distribuciones orientadas al
producto. Dos tipos de distribucin orientados al producto son la lnea de fabricacin, que produce
componentes como neumticos de automvil o componentes metlicos para una congeladora, a travs
de una serie de mquinas. Y una lnea de montaje, que ensambla los componentes fabricados en una
serie de estaciones de trabajo. Los dos son procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe estar
equilibrada. Es decir, el trabajo realizado en una mquina debe equilibrarse con el trabajo realizado por
la mquina siguiente en la lnea de fabricacin, as como el trabajo realizado por un empleado en una

estacin de trabajo en una lnea de montaje debe coincidir en tiempo con el trabajo realizado en la
siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado.
Las lneas de fabricacin a estar basadas en mquinas y requieren cambios mecnicos y de ingeniera;
se basan en las tareas de trabajo asignadas a los individuos o a las estaciones de trabajo. El problema
central de este tipo de distribucin es planificar un equilibrado de la produccin, con el objetivo de crear
un flujo continuo y uniforme a lo largo de la lnea.
9.20. BALANCEO DE LA LNEA
Tambin conocido como el equilibrado de cadenas. Es una distribucin de las actividades secuenciales
de trabajo en los centros laborales para lograr el mximo aprovechamiento posible de la mano de obra y
del equipo y de ese modo reducir o eliminar el tiempo ocioso. Para lograr una distribucin ptima se
sugiere seguir los siguientes pasos:
Primero.- Construir un grfico de precedencias resumiendo las secuencias y tiempos de realizacin.
Segundo.- Tomar la demanda o tasa de produccin da y dividir el tiempo productivo disponible por da
(en minutos o segundos dependiendo de la medida tomada) por esa tasa de produccin. Esta operacin
nos proporciona el Ciclo de Tiempo (CT), es decir, el tiempo que el producto puede pasar en cada
estacin.
Tercero.- Calcular el nmero mnimo de estaciones de trabajo (NME). Esto es, la duracin total de las
tareas dividido por el ciclo de tiempo, las fracciones se redondean al entero siguiente superior.
Cuarto.- Realizar el equilibrado de la lnea, asignando tareas de ensamblaje especficas a cada
estacin de trabajo. Un equilibrado eficiente es el que completar el montaje requerido, siguiendo la
secuencia especificada, y manteniendo el tiempo de inactividad de cada estacin de trabajo mnimo.
Aqu se utiliza el mtodo de la regla del mayor, un procedimiento formal para hacer esto es:
a. Identificar una lista principal de elementos de trabajo y separar los elementos de trabajo disponibles
de los elementos de trabajo no disponible.
b. Eliminar aquellos elementos de trabajo que han sido asignados.
c. Eliminar aquellos elementos de trabajo cuyas relaciones de precedencia no han sido satisfechas.
d. Eliminar aquellos elementos para los que existe un tiempo disponible inadecuado en la estacin de
trabajo.
e. Identificar una unidad de trabajo que pueda ser asignada como la primera unidad de trabajo de la
lista, la ltima unidad de trabajo en la lista, la unidad de trabajo con el menor tiempo, la unidad de
trabajo con el mayor tiempo, unidad de trabajo seleccionada aleatoriamente, o algn otro criterio.
f. Cambiar los elementos de trabajo para encontrar el mejor equilibrio posible.
Quinto.- Se puede calcular la eficiencia del equilibrado de una lnea dividiendo el tiempo total de las
tareas por el producto entre el nmero de estaciones de trabajo y el ciclo de tiempo asignado.
Las frmulas utilizadas son las siguientes:

La administracin a menudo compara diferentes niveles de eficiencia para un nmero diferente de

estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa puede determinar la sensibilidad de la lnea a cambios
en la tasa de produccin y en las asignaciones a estaciones de trabajo.
Ejemplo:
Una empresa va a instalar una cadena de montaje para la elaboracin de uno de sus productos.
Sabiendo que la produccin necesaria en una jornada de trabajo de 8 horas es de 600 unidades, debe
procederse al equilibrado de la lnea, considerando las tareas de mayor a menor tiempo de ejecucin.
La siguiente tabla muestra las tareas que forman parte del proceso, as como sus tiempos de ejecucin
y sus relaciones de precedencia.

En este caso como la unidad de tiempo est dado en segundos, se convierte la jornada de trabajo diario
en segundos.

ASIGNACIN DE TAREAS A LAS ESTACIONES

ASIGNACIN DE TAREAS A 5 ESTACIONES DE TRABAJO

Dependiendo del tamao y forma del terreno se tendr que disponer la asignacin de tareas en las
cinco estaciones trabajo, se puede utilizar clulas de trabajo.
Resolver:
Las siguientes tareas deben efectuarse en una lnea de montaje en los tiempos y secuencia que se
especifica:
Tareas
A B C D E F G
H
Ti (segundos) 50 40 20 45 20 25 10
35
Precedentes - A C C D E B,F,G

a. Dibuje el diagrama de precedencias.

b. Cul es el nmero mnimo terico de estaciones necesarias para satisfacer un pronstico de
demanda de 400 unidades por da?
c. Hallar la eficiencia del sistema.
d. Asigne las tareas a las estaciones.

BIBLIOGRAFA
ADAM EVERETT, Jr. ELBERT, Ronald. (1991). Administracin de la Produccin y las
Operaciones. 4ta. Ed. Pearson Prentice Hall. Mxico.
BIEGEL, John. (1998). Control de la Produccin. 6ta. Ed. Mc Graw Hill. Mxico.
CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. JACOBS, Robert. (2000). Administracin de
Produccin y Operaciones. 8va. Ed. Irwin Mc. Graw Hill. Colombia.
DOMINGUEZ, Jos Antonio. (1995). Direccin de Operaciones. 1ra. Ed. Mc Graw Hill.
Espaa.
KRAJEWSKI, Lee. RITZMAN, Larry. MALHORTRA, Manoj. (2009). Administracin de
Operaciones. 8va. Ed. Pearson Prentice Hall. Mxico.
GALLAGHER, Charles WATSON, Hugh. (1999). Mtodos Cuantitativos para la toma de
Decisiones en Administracin. 5ta. Ed. Mc Graw Hill. Mxico.
GIBELLINI, Renato SATO, Sergio. (1999). Proyectos, Produccin y Logstica. 4ta. Ed.
Universidad de Lima. Lima
MAULEN TORRES, Mikel. (2006). Logstica y Costos. 2da, Ed. Diaz Santos. Madrid.
MONKS, Joseph. (1991). Administracin de Operaciones. 1ra. Ed. Mc Graw Hill. Mxico.
MONTAO, Agustn (1988). Administracin de la Produccin. 1ra. Ed. Trillas. Mxico.
NARASIMHAN, Sim. McLEAVEY, Dennis. BILLINTONG, Peter (1996). Planeacin de la
Produccin y Control de Inventarios. 2da. Ed. Prentice Hall. Mxico.
NOORI, Hamid. RADFORD, Russell. (1997). Administracin de Operaciones y Produccin.
1ra. Ed. Mc Graw Hill. Colombia.
RENDER, Barry. HEIZER, Jay (2001). Direccin de la Produccin. 6ta. Ed. Prentice Hall.
Espaa.
SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. 1ra. Ed.
Ed. Mc Graw Hill. Mxico.