MGCTI Uruguay - Hintze - Examen Final Completo Consignas 3-6-7-8-9

MGCTI Montevideo, Uruguay
Diciembre 2008
Programa de Desarrollo Tecnolgico
Cra. Myriam Aldabalde

Cra. Estela Bentez
Cra. Alicia Reboiras
Ing. Martn Salgueiro
Cra. Cecilia Salvagiot
Planificacin e Inteligencia Estratgica
Profesor: Jorge Hintze.
Diciembre 2008
Indice, ttulos y trabajos individuales

Cra. Myriam Aldabalde
Consigna 3: Adecuacin de la esctructura organizativa del PDT a la creacin de valor.
Cra. Estela Bentez
Consigna 7: La desorganizacin Optima en el PDT.
Cra. Alicia Reboiras
Consigna 8: La responzabilizacin en el PDT.
Ing. Martn Salgueiro
Consigna 9: Orientacin de produccin a resultados en el PDT.
Cra. Cecilia Salvagiot
Consigna 6: Control y Evaluaciones en el PDT.
Diciembre 2008
Myriam Aldabalde
Cr. Pblico Lic. en Administracin
CONSIGNA ELEGIDA
3. Las estructuras organizativas pueden tanto facilitar como, tambin, obstaculizar el desarrollo de
las actividades y el logro de valor, como bien saben quienes trabajan en ellas. En efecto, las
asignaciones de responsabilidades, el diseo de los organigramas, el diseo de los procesos y
otros muchos factores inciden favorable y negativamente. A su criterio y a luz de los elementos de
juicio disponibles, En qu medida y sentido la estructura organizativa de la institucin analizada
facilita las cosas y en qu medida las impide?
NDICE
1) Antecedentes
2) Objetivos del trabajo
3) Marco terico y metodologa de anlisis
4) Descripcin de la estructura organizativa del PDT
4.1) Administracin de estructuras.
4.2) Planificacin y control.
4.3) Recursos.
4.4) Procesos de produccin.
4.5 Resultados.
5) Evaluacin de la estructura
6) Bibliografa consultada
1) ANTECEDENTES
El Programa de Desarrollo Tecnolgico, financiado a travs del Prstamo 1293/OC-UR del Banco
Interamericano de Desarrollo, tuvo como objetivo general contribuir a movilizar el potencial de innovacin del
Prestatario para fortalecer la competitividad productiva, principalmente de las pequeas y medianas
empresas (PYMES) y a mejorar la capacidad de desarrollo cientfico y tecnolgico del pas. El contrato de
prstamo fue firmado el 17 de marzo de 2001, con un plazo de ejecucin de 5 aos. La ejecucin del
programa comenz el 19 de septiembre de 2001. Se prevea su finalizacin para marzo de 2005. En ese
momento se solicit al BID una prrroga para la ejecucin. Los compromisos de fondos finalizaron en marzo
de 2007 y los desembolsos finalizan antes de diciembre de 2009.
El monto total del Programa era de 50 millones de dlares, de los cules 30 millones correspondan al
financiamiento del BID y 20 millones a la contraparte local. Como consecuencia de la crisis financiera de
2002, en el mes de noviembre de ese ao, el Gobierno de Uruguay y el BID acordaron una reduccin del
monto del Programa que, consecuentemente, qued acotado a 33,3 millones de dlares (20 millones del BID
y 13,3 millones de contraparte)
El Programa est compuesto por los siguientes tres subprogramas:
Subprograma de Apoyo a la Innovacin y Mejora de la Competitividad de las Empresas,
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Subprograma de Desarrollo y Aplicacin de Ciencia y Tecnologa, y

Subprograma de Fortalecimiento Institucional.
2) OBJETIVO DEL TRABAJO

En la consigna del examen se menciona: las estructuras organizativas pueden tanto facilitar como, tambin,
obstaculizar el desarrollo de las actividades y el logro de valor, como bien saben quienes trabajan en ellas. En
efecto, las asignaciones de responsabilidades, el diseo de los organigramas, el diseo de los procesos y
otros muchos factores inciden favorable y negativamente. A su criterio y a la luz de los elementos de juicio
disponibles, en qu medida y sentido la estructura organizativa de la institucin analizada facilita las cosas y
en qu medida las impide?.
El objetivo del trabajo es el de realizar un anlisis crtico de la estructura organizativa
del PDT, determinando si la misma fue adecuada a los fines del programa.
Se proceder a describir la organizacin del Programa de Desarrollo Tecnolgico a los efectos de analizar en
forma posterior si la misma fue adecuada a los fines propuestos, cmo fueron las actividades de planificacin
y control, el modelo de administracin de estructuras, los recursos asignados, los resultados obtenidos y los
procesos de produccin interna y externa desarrollados.
3) MARCO TEORICO y METODOLOGIA DE ANALISIS

3.1) Marco terico
En las organizaciones, el PDT una de ellas, se usan recursos a los que se les agrega valor para ser volcados
a la comunidad.
Las organizaciones pblicas en particular deben partir de normativa jurdica que les marca su funcionamiento.
Si las organizaciones son los mbitos en que los recursos se transforman en resultados, pueden ser
descritas como modos de organizar el uso de recursos. Estos recursos -humanos y materiales- que cuestan
dinero e incluyen tecnologas, deben ser empleados de manera que se logren los resultados necesarios con
calidad, costo y oportunidad aceptables, es decir, de manera compatible con la supervivencia
organizacional... (J. Hintze Administracin de estructuras organizativas).
Se parte entonces, del hecho de que una organizacin usa recursos y obtiene bienes o servicios que son
brindados a los clientes ya sea internos o externos a la organizacin.
La forma en la que se administran los recursos, la estructura que se adopta a tales efectos, el relacionamiento
con otras entidades, marca la estructura de la organizacin. Administrar significa hacer un uso efectivo de los
recursos respetando las reglas y principios de la organizacin y la cadena de mando o relacionamientos que
se hayan establecido.
El esquema siguiente, planteado por J. Hintze, muestra con claridad el proceso mediante el cual los recursos
se transforman en resultados y las tecnologas que los procesos implican. El esquema se incluye en el
trabajo ya que se seguir el mismo para analizar la organizacin del Programa de Desarrollo Tecnolgico.
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A su vez corresponde ac definir el tipo de estructura organizativa que tericamente puede existir.
En cuanto al tipo de estructura, la misma puede ser vertical u horizontal segn se trate de organizaciones
que gestionen una capacidad instalada con tareas rutinarias en el primer caso o se organicen bajo la
modalidad de proyectos o grupo de proyectos (programas) en el segundo caso.
Por otra parte, se habla de unidades de lnea cuando su responsabilidad principal es la de producir para
afuera de la Institucin y unidades de staff las que apoyan internamente.
Se incluye un segundo esquema elaborado por J. Hintze a los efectos de clasificar el tipo de esquema en el
que el PDT fue organizado.
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A su vez las Instituciones se pueden clasificar en:
Instituciones de diseo funcional a aquellas en las que el criterio predominante es la especializacin,

Divisionales a las que se presentan redundancia funcional. En este tipo de instituciones no se repite
la unidad de conduccin o coordinacin. A su vez los mecanismos de articulacin con el sistema son
jerrquicos.
En red. Se trata del caso en que los mecanismos de articulacin con el sistema son contractuales y
no jerrquicos. Se trata de un conjunto de organizaciones corresponsables en la asignacin de
recursos, en los procesos de asignacin de los mismos y en la produccin de resultados.
Se presentan relaciones jerrquicas (J, Hintze obra citada) cuando uno o varios funcionarios establecen la
forma de produccin por autoridad formal y relacin contractual cuando la forma de produccin se establece
por acuerdos.
En la relacin jerrquica la autorizacin para el uso de los recursos puede ser retirada por parte de la
autoridad que la concedi la que se transforma en corresponsable del uso de los mismos en la medida que
concedi dicha atribucin.
En la relacin contractual los vnculos se establecen entre actores con similar jerarqua los que acuerdan los
procesos para el logro de determinados productos.
En ambos tipos de organizaciones los que detentan la autoridad pueden aplicar sanciones a sus
dependientes, ya que en las segundas las sanciones deberan ser parte de los contratos.
3.2) Metodologa de anlisis.
A los efectos del anlisis se seguir el esquema planteado por J Hintze y que se muestra en el cuadro 1. Se
describirn las tecnologas de planificacin y control y de administracin de estructuras, los recursos con los
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que se contaba, los procesos internos y externos de asignacin, los resultados que se esperaban y los
efectivamente obtenidos.
A su vez y en base a lo que se menciona en cuanto a tipo de estructura se tipificar al PDT dentro de las que
se incluyen en el segundo esquema.
4) DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DEL PDT
Si se mira el esquema (cuadro 1) se ve que los procesos mediante los que se asignan los recursos para la
obtencin de los resultados, que justifican a la organizacin, estn marcados por:
Las tecnologas de planificacin y control

La administracin de las estructuras
Administrar las estructuras implica disear la organizacin. Se asignan tareas y se adjudican a los
funcionarios, se asignan responsabilidades, se determina la norma jerrquica.
Administracin de estructuras. Disear la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones,
cules sern las reas en que se dividir la responsabilidad al interior de la organizacin (lo que se suele
representar a travs de organigramas), cul ser la autoridad de estas reas sobre el uso de recursos y
tambin sobre otras reas, y cules sern las relaciones de coordinacin y articulacin entre las mismas.
Todos estos aspectos implican decisiones estratgicas hacia dentro de la organizacin y tambin sobre
cmo debe configurarse la misma.
4.1) Administracin de estructuras
La Unidad Coordinadora del Programa de Desarrollo Tecnolgico fue creada por resolucin Ministerial del 11
de septiembre de 2001 con el cometido de ejecutar el Programa y dependiendo en forma directa del Ministro
de Educacin.
Es de destacar que el Ministerio de Educacin y Cultura negoci a travs de la Direccin Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin (Dinacyt) el programa con el Banco Interamericano de Desarrollo. La direccin
plante tanto al Banco como al Gobierno su aspiracin de administrar el programa. Ante la firme oposicin del
Banco y la necesidad imperiosa de parte del gobierno de contar con fondos para CyT se acept la posicin
del BID, crendose entonces una Unidad Coordinadora independiente de la Dinacyt, con la que tena que
coordinar actividades.
El cargo de Director Nacional de Ciencia y Tecnologa es de confianza poltica del Ministro de turno. Por ende
la fuerza poltica la tiene el Director Nacional y el Coordinador del PDT se administra en lo tcnico.
En lo que se refiere a estructuras formales y estructuras reales cabe mencionar que el PDT coordina
actividades en lo formal, con la Direccin Nacional de Ciencia y Tecnologa. De los cinco Ministros que
actuaron durante el perodo de compromiso de fondos del PDT, tres delegaron el mandato en el Director
Nacional de Ciencia y Tecnologa y dos actuaron directamente con el coordinador del PDT por falta de
confianza con su cargo de confianza.
El PDT se organiz a los efectos de funcionamiento segn el siguiente organigrama:
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Coordinacin General
(Coordinador general,
Coordinador Adjunto)
Auditor Interno.
Subprograma Empresas
(Gerente, ejecutivos de
proyectos)
Subprograma Ciencia y
Tecnologa
(Gerente, ejecutivos de
proyectos)
Departamento de
Administracin y Finanzas
(Gerente, Subgerente,
administrativos, tcnicos)
Secretaria.
Informtica
Los funcionarios proceden de:

Contratos externos a profesionales independientes, caso del Coordinador General, Coordinador
Adjunto, Gerente de Administracin y Finanzas, Gerente de Ciencia y Tecnologa y algunos
ejecutivos de proyectos.
Cargos tcnicos ganados por concurso por parte de funcionarios de la Dicyt caso Auditora Interna,
Gerente del Subprograma Empresas y Ejecutivos de Proyectos.
Funcionarios de la Dicyt asignados al PDT en forma directa: funcionarios de administracin y
secretara.
En los dos casos mencionados de funcionarios de la Dicyt se trata de empleados pblicos que responden en
forma coyuntural a la coordinacin del PDT y que perciben por sus funciones extraordinarias una
compensacin fijada por el Ministro en forma directa.
4.2) Planificacin y control

Tecnologas de planificacin y control. En palabras de J. Hintze Planificar significa (en un sentido muy
general y simplificado), establecer qu debe hacerse para lograr determinados resultados y controlar es, en
esencia, verificar qu se ha hecho.
Las tecnologas de planificacin significan:
Formular polticas
Definir metas
Asignar recursos
Las de control implican:
Control del uso de los recursos
Control de cumplimiento de los resultados
Evaluacin de los impactos producidos
i)
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Planificacin
En el caso del PDT existi un proceso de planificacin global del Programa negociado entre el Gobierno
Uruguayo y el BID, un proceso de seleccin de reas de oportunidad efectuado entre actores del sistema a
travs de un Delphi, estudios de reas de oportunidad a travs de consultores externos, definicin de temas
especficos dentro de cada rea efectuado por Comits Tcnicos de reas constituidos con representantes
de la Academia y del Sector Privado y posteriores refrendos del Consejo.
Dentro del marco anterior, cada ao se efectu un Plan Operativo Anual POA- en el que sujeto a los
recursos asignados por el Presupuesto Nacional, se planificaban actividades dentro de cada subprograma y
se asignaban a priori fondos para las mismas. El POA era aprobado por el Ministro y entregado al Conicyt
para su conocimiento. Posteriormente era considerado y aprobado por el BID.
ii) Control
Los estados contables del programa y todas sus operaciones estn sometidos a controles por parte de:
Tribunal de Cuentas. Intervencin previa al gasto.
Auditora Interna de la Nacin.
Banco Interamericano de Desarrollo al cual se le hacen informes de gastos mensuales.
Auditora anual externa contratada KPMG Ltda.
En cuanto a obtencin de resultados, se efectan informes semestrales, con un anlisis comparativo de los
previsto en el Plan Operativo Anual y lo logrado en el primer semestre y en el ao completo.
Los informes semestrales son remitidos formalmente al Ministro, al Director Nacional del Ciencia y
Tecnologa, al BID y al Conicyt.
Por otra parte en el Contrato de Prstamo estaba prevista una Evaluacin Intermedia del Programa la que
fue realizada en el ao 2004.
No estaba prevista una evaluacin final pero fue solicitada la misma por parte de la Coordinacin del
Programa y se prev su realizacin en el segundo semestre del ao 2009.
Se han efectuado tres evaluaciones externas, dos al subprograma empresas y una al subprograma Ciencia y
Tecnologa, analizando el cumplimiento formal de lo previsto por un lado y verificando impactos en el
subprograma empresas.
Tanto la evaluacin interna del PDT realizada por Invertec de Chile con su equipo propio reforzado por dos
tcnicos de Argentina, como las evaluaciones preliminares de los dos subprogramas realizadas en el
subprograma empresas, una por un tcnico argentino y otra por un chileno y la del subprograma Ciencia y
Tecnologa realizada por un tcnico argentino, resaltaron el cumplimiento de todos los trminos formales as
como el cumplimiento de los objetivos perseguidos.
4.3) Recursos.
Los mismos estn asignados a los tres subprogramas que generan resultados externos y a la Administracin
del Programa.
La asignacin de los recursos est unida al objetivo de cada subprograma segn se detalla a continuacin:
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El Subprograma I de Apoyo a la Innovacin y Mejora de la Competitividad de las Empresas se plantea

como objetivo fortalecer la capacidad tecnolgica de las empresas, con nfasis en las PYMEs, a travs del
co-financiamiento no reembolsable de proyectos de innovacin que mejoren la competitividad de las
empresas mediante la investigacin y desarrollo de nuevos productos y/o procesos para satisfacer
necesidades y oportunidades de mercado.
A travs de este Subprograma tambin se fomenta la mejora en las tecnologas de gestin, la implantacin
de sistemas de gestin, la normalizacin tcnica, la implantacin de sistemas de calidad, la certificacin de
sistemas y productos y el desarrollo de servicios y tecnologas de la informacin en apoyo a procesos de
innovacin.
Para cumplir con estos objetivos, en su concepcin original, el Subprograma I (SPI) fue dotado de una serie
de componentes. Los mismos son:
a) Apoyo Directo a Empresas Individuales (contempla Proyectos Individuales de Innovacin
Tecnolgica y Proyectos Individuales de Gestin, Calidad y Servicios Tecnolgicos)
b) Apoyo a Proyectos Asociativos de Empresas (contempla Proyectos Asociativos de Base Tecnolgica
y Proyectos Asociativos de Gestin y Calidad)
c) Promocin de Centros de Gestin Tecnolgica, Consejeras Tecnolgicas e Incubadoras de
Empresas (contempla apoyo a las Incubadoras de Empresas de Base Tecnolgica y desarrollo de
Consejeras Tecnolgicas)
d) Participacin de Expertos en empresas
El Subprograma II, Desarrollo Cientfico y Tecnolgico, tiene como objetivo fortalecer la capacidad de
generacin de conocimientos cientficos y tecnolgicos y orientar la oferta hacia los requerimientos de la
demanda.
Sus componentes son: (a) articulacin de oferta y demanda de conocimiento tecnolgicos en reas de
oportunidad; (b) promocin de la investigacin fundamental; (c) capacitacin en reas crticas; (d) intercambio
de investigadores; y (e) fortalecimiento de servicios cientfico-tecnolgicos.
El componente principal de este subprograma para el que se reservaron la mayor parte de los recursos - es
el de articulacin de la oferta y la demanda de conocimientos en reas de oportunidad. A travs de este
componente se pretende solucionar problemas pre-identificados de inters social y econmico mediante el
financiamiento no reembolsable de proyectos de investigacin en temticas definidas en el marco de reas
de oportunidad.
En el documento de proyecto que sirvi de base para formulacin del contrato de prstamo con el BID, las
reas de Oportunidad fueron definidas como aquellas en las que se propende a la resolucin de problemas
pre-identificados de inters social y econmico.
El Departamento de Administracin y Finanzas tiene como misin gestionar y aplicar los recursos del
Programa.
La asignacin a priori de recursos para los tres subprogramas y para Administracin (costo de Administracin
y Finanzas, pago de retribuciones al personal de la UCP, gastos de funcionamiento en general) fue de:
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Categora de inversin
Administracin
Costos directos
Subprograma Empresas
Subprograma Ciencia y Tecnologa
Fortalecimiento Institucional
Costos financieros
TOTAL
Diciembre 2008
Monto en U$
2.400.000
14,167.000
11.910.000
1.480.000
3.377.000
33.334.000
4.4) Procesos de produccin.

a) Proceso de produccin externa
El procedimiento para la seleccin de proyectos, ya sea en rgimen de concurso o de ventanilla abierta,
implica la recepcin de los proyectos y revisin formal de los datos solicitados, envo a evaluadores externos,
realizacin de informe por parte del ejecutivo de proyectos en base a lo informado por el/los evaluadores.
Este informe es entregado a un comit de seleccin de proyectos que difiere entre el subprograma empresas
y el subprograma Ciencia y Tecnologa. En un comienzo se conform un comit para la seleccin de algunos
proyectos concursables del subprograma de Fortalecimiento Institucional pero se decidi posteriormente que
en los casos de concurso actuaba el comit de seleccin de proyectos del Subprograma Ciencia y
Tecnologa.
Los Comits son nombrados en Resolucin Ministerial del Ministro del Educacin y en base a una propuesta
de nombres que hacen diferentes instituciones que por Ley son las que envan representantes a los mismos.
El Comit de Seleccin de Proyectos de Empresas est integrado por siete miembros titulares honorarios y
siete suplentes, los cuales sern designados por el Ministro de Educacin y Cultura y refrendados por el
CONICYT.
Los integrantes del Comit de Proyectos de Empresas sern profesionales reconocidos en el sector al cual
representen y que acrediten experiencia y conocimiento del mismo.
El Comit tendr la siguiente integracin:
Dos provendrn de las Entidades Gremiales representativas del sector empresarial privado
Un representante de la Universidad de la Repblica (con alterno de Universidades Privadas)
Un representante del Ministro de Economa y Finanzas,
Un representante del Ministro de Industria, Energa y Minera,
Uno representante del Ministro de Ganadera y Agricultura, y
El Director de Ciencia y Tecnologa, en representacin del Ministro de Educacin y Cultura.
El Coordinador General (del PDT) ejercer la Secretaria Tcnica del Comit, y participar de sus reuniones
con voz, pero sin voto; el Gerente del Departamento de Proyectos de Empresas participar cuando se lo
requiera.
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A su vez el Comit de Seleccin de Proyectos de Ciencia y Tecnologa, tambin nombrado por el Ministro en
base a propuestas de los organismos de origen y refrendado por el Conicyt, est conformado por 9
miembros provenientes de:
3 del Poder Ejecutivo: Ministerio de Economa, Ministerio de Industrias y Ministerio de Ganadera y

Agricultura
4 de la Universidad de la Repblica
1 de Universidades Privadas
1 del sector empresarial
En este caso especfico el Consejo Nacional de Innovacin, Ciencia y Tecnologa (CONICYT) tiene la
responsabilidad de seleccionar reas de Oportunidad sobre la base de informes elaborados por la Direccin
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (DINACYT). Adems el Consejo dispone cuantos llamados se
hacen en cada uno de los componentes del Subprograma C y T y cuanto dinero anual se le asigna segn la
asignacin presupuestaria global que el subprograma tenga para cada ao.
b) Proceso de produccin interna
En cuanto a la produccin interna centralizada, incluye como mnimo: a) la consolidacin no slo de los
planes estratgicos divisionales sino, tambin, del presupuesto (que es un plan operativo ms o menos
general y, tambin un instrumento de asignacin de recursos), b) el control de la ejecucin presupuestaria y c)
la liberacin del uso de fondos. Estas tres funciones, en presencia de sistemas comunes son condicin
suficiente para el ejercicio de la autoridad y el poder.
La produccin interna parte de la elaboracin de cada Plan Operativo Anual el cual debe coincidir en sus
nmeros globales, con el crdito presupuestal asignado por Ley .
El control del cumplimiento del POA se hace mes a mes y en particular se entrega al Ministro, al Director
Nacional y al Banco un anlisis del avance en el cumplimiento de las metas en junio de cada ao y el anlisis
comparativo anual a diciembre.
Por otra parte se tiene un control que efecta para la reserva de fondos (afectacin), compromiso y posterior
obligacin del Tribunal de Cuentas.
Luego de esas intervenciones recin se libera el uso de fondos.
Agilitar el sistema ha sido uno de los grandes desafos de la Unidad Coordinadora particularmente desde el
ao 2005, cuando se comenz a recibir fondos suficientes para efectuar una ejecucin razonable.
Los servicios de apoyo para el logro de los resultados estn basados en la actividad del departamento de
Administracin y Finanzas, el departamento de informtica, secretara y recepcin ya que la operacin con
los beneficios se hacen por parte de los ejecutivos de proyectos asignados a los subprogramas empresas y
Ciencia y Tecnologa.
4.5 Resultados
A continuacin se dan los principales resultados cuantitativos logrados durante el perodo de compromiso del
Programa
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Subprograma empresas
Indicadores Clave de Productos Planeados
Productos Logrados
1. Descripcin: 150 proyectos de innovacin y de gestin e implementacin de sistemas de calidad financiados a

PYMEs y ejecutados al finalizar el Programa, con un costo unitario promedio para el Programa de US$ 40.000 y una
duracin media de dos aos.
Unidad: proyectos
Lnea de Base
Meta Anual/Intermedia
Meta a la Terminacin del

Proyecto (MTP)
0 (17 mar 2001)
72 (31 dic 2004)
150 (17 mar 2007)
2. Descripcin: 18 proyectos tecnolgicos y de gestin e implementacin de sistemas de calidad, financiados a

PYMEs asociadas, ejecutados al finalizar el Programa, con un costo unitario promedio para el Programa de US$
60.000 y una duracin media de dos aos.
Unidad: proyectos
Lnea de Base
0 (17 mar 2001)

Proyecto (MTP)
18 (17 mar 2008)
252 proyectos financiados

133 proyectos finalizados
(31 marzo 2007)
5
proyectos finalizados
(31 de marzo de 2007)
Indicador 1. De los 252 proyectos, finalizaron 133 correspondientes a componentes individuales.
Los 252 proyectos financiados tuvieron costo medio de US$ 76.800 y un subsidio del 50%
de ese monto.(La meta original era de 100 proyectos por un monto promedio de USD
52.500). Hay 133 proyectos finalizados, con duracin media de 16.4 meses. De los 124 que
son de innovacin, el costo promedio es de U$S 129.000 y el subsidio un 50%; entre ellos,
finalizaron 62, con duracin media de 19.62 meses. De los 128 que corresponden a
proyectos de gestin y calidad el costo promedio es de U$S 25.900 y subsidios en el orden
del 50%. Hay 71 que ya finalizaron y tuvieron una duracin media de 13.5 meses. (La meta
original era de 45 proyectos con un monto promedio de USD 200.000 cada uno).
Indicador 2 . Los 23 proyectos financiados tuvieron costo promedio de US$ 206.000 y un subsidio del 50%. Hay 5 proyectos finalizados, que tuvieron una duracin
media de 20.5 meses (De los 9 que son de gestin y calidad el costo promedio es de U$S 138.000 y el subsidio en el orden del 50% y 3 han finalizado con duracin
media de 13,66 meses; y de los 14 que son tecnolgicos el costo promedio es de U$S 251.000 (subsidio del 50%) y 2 han finalizado con y duracin media de 30
meses).
Subprograma Ciencia y Tecnologa

Indicadores Clave de Productos Planeados
Productos Logrados
1. Descripcin: 180 proyectos en reas de oportunidad financiados y ejecutados al finalizar el Programa, con un
costo promedio de US$45.000 y dos aos de duracin mxima.
Unidad: proyectos
Lnea de Base
0 (17 mar 2001)

Proyecto (MTP)
180 (17 mar 2008)

2. Descripcin: 60 proyectos de investigacin fundamental financiados y ejecutados al finalizar el Programa, con un

costo promedio de US$19.000, y dos aos promedio de duracin.
Unidad: proyectos
Lnea de Base
0 (17 mar 2001)

Proyecto (MTP)
60 (17 mar 2008)

Indicador 1: El costo medio fue de US$ 39260 y la duracin media de 29 meses.

Indicador 2:Se financiaron 107 proyectos. Finalizaron actividades 26 proyectos con cierre tcnico y financiero. El costo medio de los finalizados fue de US$ 23.000
con duracin media de 29 meses
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Se comprueba que si bien las metas se cumplieron y se superaron en cuanto a nmero de proyectos
financiados, los costos medios por proyecto fueron inferiores a lo originalmente previsto. El hecho anterior se
deriva de haberse fijado metas antes de la devaluacin del ao 2002. Con la devaluacin muchos de los
costos de los proyectos en los que la mano de obra tcnica o pago a cientficos es de gran peso bajaron su
costo en dlares.
En cuanto a medicin de impacto de los mismos har referencia a los principales resultados de las tres
evaluaciones que se mencionaron realizadas a los subprogramas empresas y al subprograma Ciencia y
Tecnologa.
Evaluacin Subprograma Empresas efectuada por Andrs Lpez.
Resultados obtenidos y contribucin fiscal de los proyectos analizados
En este apartado se presenta una sntesis de los principales resultados obtenidos en la seccin anterior y una comparacin del total de
Beneficios Sociales generados por los proyectos analizados, con los costos totales del Componente I del PDT (Subprograma
Empresas) del PDT durante los aos 2002 a 2007.
Debemos tener en cuenta que esta comparacin deja de lado la preocupacin por la presencia de un sesgo de seleccin ocasionado
por escoger un conjunto de proyectos tanto tcnica como comercialmente exitosos. Al contrastar los flujos de beneficios atribuibles al
financiamiento del PDT con el valor presente de los costos totales del mismo (tanto por gastos administrativos y financieros, como por la
totalidad de los fondos ejecutados entre 2002 y 2007), estamos trabajando bajo el supuesto de que todos los dems proyectos
subsidiados (fuera de los aqu evaluados) generaron en conjunto un flujo de beneficios sociales nulo.
Adelantando las conclusiones, lo que se observa es que, incluso bajo este supuesto extremo, los flujos de beneficios sociales atribuibles
a estos 10 proyectos superan los costos totales de todo el sub-programa empresas del PDT (e incluso tambin son mayores que todos
los fondos ejecutados hasta el 2007 en todo el PDT)..
Con el objeto de contar con una estimacin ms completa sobre los beneficios de estos proyectos para el conjunto de la sociedad,
tambin se presentar un clculo del flujo de impuestos que representa el monto recuperado por el Estado uruguayo en concepto de lo
tributado por las firmas que resultaron beneficiarias de los aportes del PDT Subprograma Empresas.
Evaluacin Subprograma Ciencia y Tecnologa efectuada por Daro Codner

Considerando los objetivos generales del PDT, hay evidencias sobre el logro de los mismos a partir de la implementacin del los
componentes Investigacin Fundamental y reas de Oportunidad pues los proyectos analizados dan cuenta de la incidencia de los
subsidios, en el fortalecimiento de actividades cientficas y tecnolgicas, as como la generacin y difusin de nuevos conocimientos y
tecnologas de inters para el sector productivo.
5) EVALUACION DE LA ESTRUCTURA
La Unidad Organizativa es en forma predominante de carcter horizontal y de lnea en la medida que
la responsabilidad principal es producir para fuera de la institucin, y est conformada para un
proyecto especfico.
A su vez la Institucin es de diseo funcional sin descartarse claros elementos de organizacin en red.
Las redes se caracterizan por estar constitudas por varios actores institucionales que pueden contratar con
otros. Uno de los puntos que determina si estamos ante una red es analizar si en la entrega de los productos
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han participado varios actores institucionales y el mismo no hubiera podido lograrse sin la participacin
conjunta.
los mbitos organizativos que operan segn el modelo de red se caracterizan porque el proceso productivo
externo se halla realizado por instituciones diferentes articuladas mediante mecanismos contractuales se
integran en redes institucionales los actores institucionales los actores que trabajan juntos para lograr fines
compartidos. J.Hintze.
--- las agencias de desarrollo tecnolgico de otros pases no son productoras de tecnologa sino slo los
nodos administradores de redes de instituciones tales como empresas, unidades y centros universitarios o de
otro tipo, ONGs e investigadores individuales que producen, como conjunto, el producto externo, consistente
en nuevo conocimiento. En el primero de los casos el modelo de red es complementario de uno divisional o
funcional, en el segundo, la red es el modelo principal.
La Unidad Coordinadora del PDT no hubiera podido cumplir con sus objetivos si no hubiera actuado el
Sistema Nacional de Innovacin en su conjunto. El mismo, si bien an embrionario en Uruguay en algunos
de sus nodos, existe, en lo que se refiere a Academia, empresas de base tecnolgica, organismos de
vinculacin, y consultores independientes que cumplen tambin el rol de vinculadores.
Desde la definicin de reas de Oportunidad, efectuada por el sistema, la actuacin de los Comits Tcnicos
de rea conformados por actores pblicos y privados, la participacin del Conicyt, la Academia hasta la
participacin de Unidades de Vinculacin, Incubadoras de Base Tecnolgica, permitieron que la UCP pudiera
contar con la demanda necesaria para poder brindar los servicios previstos.
Por otra parte, sin la actuacin de la Academia, el Sector Privado, participando en los Comits de Seleccin
de Proyectos, el Conicyt analizando y aprobando las reas de Oportunidad, el trabajo no hubiera sido posible
por indefiniciones tcnicas.
El Programa ha sobrevivido cinco Ministros de los que tres tomaron sus decisiones y reconocieron como
autoridad formal para dar rdenes al Programa al Director de Ciencia y Tecnologa.
En el ao 2003, luego de la eclosin de la crisis, el cogobierno entre el Partido Colorado en el gobierno y el
Partido Nacional se termin. El Ministerio de Educacin, hasta ese momento manejado por el Partido
Nacional pas al Partido de gobierno. El Ministro de turno no le daba la menor importancia al tema Ciencia,
Tecnologa e Innovacin.
A raz de eso se dio en la directiva del PDT una crisis institucional y renunciaron el Coordinador General, el
Coordinador Adjunto y el Gerente del Subprograma C y T.
En la misma poca el BID Montevideo hizo un informe a la Sede en Washington en el que manifiesta que
existe una alta probabilidad de que el gobierno uruguayo devuelva los fondos no ejecutados de este
programa.
En mayo de 2003 tom la coordinacin general del PDT con el objetivo absolutamente claro de mantener
con vida al programa, as fuera con una ejecucin mnima, y a la espera de un cambio de administracin en
marzo de 2005.
El apoyo de la Directora Nacional de C y T no exista ni tampoco el de sus allegados inmediatos. Se contaba
con apoyo del Ministro y Subsecretario que no se traduca en asignacin de fondos.
15
Diciembre 2008
La demanda del sector privado se haba contrado en forma notable. El dinero que tenan en su poder lo
destinaban a financiar su capital de giro para poder producir y no para innovacin. Adems el rgimen de
reintegro de inversiones que se daba con el subprograma no les garantizaba el retorno rpido del dinero por
la falta de entrega de fondos por parte del gobierno al programa.
El Programa se manejaba por la Coordinadora General, la Gerente del DAF y la Auditora.
Logramos sobrevivir hasta el cambio de administracin. En ese momento se produjo un apoyo muy fuerte al
rea de C, T e Innovacin. El Ministro dej nuevamente en manos del nuevo director nacional el manejo del
PDT, respetando a la Unidad Coordinadora en lo tcnico.
Resultado: el programa se ejecut en su totalidad (luego de una prrroga otorgada por el BID) y se
cumplieron en su mayor parte las metas propuestas.
Si se mira exclusivamente el resultado se podra pensar que la estructura fue adecuada. Sin embargo
atentaron contra un desempeo de calidad total los siguientes hechos:
- la imposicin de una nueva estructura paralela a la Direccin Nacional lo que llev a que en
todos los perodos hubieran fricciones,
- la conformacin de los cuadros funcionales formados por funcionarios contratados ad hoc, los
que si no rendan lo previsto no tenan renovacin de contrato, a lo que se sumaba que parte
de los cuadros estaban conformados por funcionarios pblicos de la Direccin que perciban
compensaciones adicionales al salario por las tareas asignadas. La fijacin de las
compensaciones fue uno de los principales elementos de roce en toda la vida del programa
ya que sin excepcin los directores nacionales fijaron las mismas por motivos polticos y no
por rendimiento. O sea que la coordinacin del PDT responda por el trabajo de gente a la
que no poda recompensar o castigar segn su rendimiento,
- la falta de apoyo poltico de la Unidad Coordinadora que asumi en los dos perodos un rol
tcnico lo que jug en algn momento en contra de la buena ejecucin.
Sin embargo no todo fue inadecuado. El Sistema en general se jug enteramente a apoyar a las autoridades
del PDT, tanto los empresarios como el sistema acadmico. Se cont adems con un apoyo total de los
comits de seleccin de proyectos y del Conicyt.
Con estos actores se disearon algunos mecanismos para suplir la falta de fondos en forma coyuntural,
usando fondos de recupero del anterior programa Conicyt-BID en poder de la Corporacin Nacional para el
Desarrollo y obviamente con Resolucin Ministerial que respaldaba el hecho. Esto pali en cierta forma la
escasez de recursos presupuestales. Se contaba con crdito presupuestal pero no con la entrega de fondos.
Los fondos del anterior programa, que luego fueron devueltos permitan cumplir con las obligaciones ms
urgentes al contar con crdito presupuestal.
Dentro de los atributos del dominio administrativo Churnside menciona: Cuarto, atributo de tcnica fuente de
innovaciones o cambios, caractersticas prueba y error, transferencia e investigacin sistemtica. Con
fuente de innovaciones se concepta la procedencia de cambios en la elaboracin y entrega del producto
de la organizacin. Cuando las nuevas ideas y procedimientos se derivan de la experiencia operativa, la
caracterstica es prueba y error. Si se introducen mediante consultas y asesoras externas, la caracterstica
se denomina transferencia. Y cuando se basan en estudios permanentes y experimentos peridicos
realizados por miembros de la organizacin, la caracterstica es investigacin sistemtica Churnside.
Caracterizacin sistemtica de organizaciones pblicas
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Diciembre 2008
Seguramente se puede calificar como transferencia lo que sucedi con el PDT y el Sistema Nacional de
Innovacin. Juntos se diseaban mecanismos para acceso a fondos, para mejorar la escasa ejecucin y
posteriormente para ejecutar los fondos que afluyeron (ao 2005 y 2006) sin toda la preparacin necesaria. El
diseo de nuevos instrumentos, destinados a resolucin de problemas especficos detectados, fueron
acordados previamente con el Conicyt y negociados luego con el Banco. Constituyeron un hito fundamental
para la colocacin de todos los fondos y para el cumplimiento de recomendaciones efectuadas en la
Evaluacin Intermedia del Programa.
Es claro que lo mencionado como positivo se dio en forma independiente al tipo de estructura creada. Con un
diseo ms racional, sin lugar a dudas se podra haber cumplido mejor en la medida que las rispideces se
hubieran limado.
No he tenido en cuenta, claro est, la condicin humana. Habra obrado de acuerdo a las necesidades del
momento y pensando en los beneficiarios un burcrata nombrado por partidarismo poltico?
Est Ud. seguro de que no tomar el dinero sin ejecutar sus promesas Tambin existe nuestro dinero, y no
es de promesas de lo que se trata. No puede obrar de otro modo. (Dilogo entre Liu y Ferral. La condicin
Humana. Malraux).
BIBLIOGRAFA
Hintze, Jorge: Capacidad institucional y profesionalizacin: el enfoque ORH.
Hintze, Jorge: Administracin de estructuras organizativas.
Hintze, Jorge: Gestin por procesos y por resultados en el aparato estatal: una cuestin abierta.
Churnside: Caracterizacin sistemtica de organizaciones pblicas.
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Diciembre 2008
Estela Benitez
CONSIGNA ELEGIDA
7. Aunque en la prctica no se apliquen adecuadas tecnologas e instrumentos de control y
evaluacin, igualmente, en las organizaciones, los actores involucrados se ven obligados a estimar
el cuadro de situacin a partir de sus percepciones. Ahora bien, si aplicamos una perspectiva ms
conceptual, podemos traducir estas percepciones a la medida en que la organizacin se halla en la
prctica ms cerca o ms lejos de su condicin de desorganizacin ptima. A la luz de este tipo de
conceptos y dando por cierta su percepcin intuitiva si es preciso en qu lugar de la curva de
no desorganizacin se encuentra la organizacin analizada? En qu basa su opinin?
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
Introduccin- Algunos conceptos bsicos.

Como se mide la desorganizacin.
Las Instituciones Pblicas.
En que lugar de la curva se encuentra el Programa de Desarrollo Tecnolgico.
Bibliografa.
1. INTRODUCCIN- ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS
La cualidad organizacin se puede inferir como la presencia de dos tipos de sistemas:

- Mantener su propio funcionamiento interno en orden;
- Interactuar con el contexto incierto de manera compatible con dicho orden interno.
La entropa como sinnimo de desorganizacin se puede observar como la medida en que un sistema ha
perdido capacidades respecto de un estado previo conocido y que dichas capacidades perdidas para
interactuar con el entorno de manera sostenible son los indicadores de su grado.
Los sistemas institucionales productivos se caracterizan por requerir de la interaccin de seres humanos
entre s, en base a reglas , con el fin de utilizar recursos y transformarlos en valor para terceros ajenos al
sistema mismo.
Estos sistemas institucionales productivos cumplen con al menos las siguientes condiciones:
Estar regidos por un orden orientado a transformar tiempo de trabajo humano en bienes o servicios.
Emplear adems bienes y servicios como insumos.
Utilizar sistemas artificiales generados previamente para transformar los insumos mediante
informaciones aportadas por los instrumentos o por las personas.
Contar con capacidad para autorregular su funcionamiento de manera de mantenerlo al menos por el
plazo requerido para el logro de los objetivos.
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2. COMO SE MIDE LA DESORGANIZACIN

En las instituciones se mide por la presencia del error o falla, para lo cual hay que definir previamente el
concepto de situacin normal.
El dficit de capacidad institucional (DCI) se puede medir respecto a demostraciones previas de
capacidad o a estimaciones de capacidad potencial.
La entropa de los sistemas institucionales se puede medir en trminos de recursos perdidos y productos
no logrados o como la suma del costo de ambos. Este costo total es el asociado a la desorganizacin o por
los problemas que trae o por lo que se hace por evitarlos.
El mantenimiento preventivo apunta a disminuir la probabilidad de perjuicios y el mantenimiento correctivo a
reparar las prdidas. Ambos, mantienen la organizacin existente y an cuando slo contrarrestan perjuicios
son indispensables.
El buen funcionamiento es notorio slo al principio, luego se transforma en normalidad y el mal
funcionamiento se percibe cuando se aleja de ese estndar.
Se pueden definir tres reas de actuacin: de produccin externa, de produccin interna y de produccin
institucional.
-
El rea de produccin externa es aquella formada por los procesos de gestin que utilizan recursos para
lograr producir un valor externo.
El rea de produccin interna es aquella parte de los recursos que se destinan al mantenimiento de los
bienes, la obtencin y administracin de los recursos humanos, al mejor manejo del dinero y de la
informacin, y a las relaciones con el contexto. Es decir que en esta rea los productos no tienen slo por
objeto producir valor sino evitar perjuicios (entropa).
El rea de produccin institucional incluye los procesos mediante los que se adquiere o mejora la
capacidad de la institucin.
El costo entrpico se representa por la suma del costo de los bienes perdidos en eventos no deseados y el
costo del valor no realizado.
El costo de produccin interna se representa por la suma del costo de reparacin (reestablecer el valor de
uso de los bienes perdidos),el valor de los recursos empleados para prevenir la existencia de costos
entrpicos y el valor de amortizacin de las inversiones realizadas para mantener la produccin interna.
El costo total involucrado en la desorganizacin se da por la suma de ambos costos y disminuye en la
medida que el costo entrpico es mayor que el de produccin.
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Diciembre 2008
3. EL CASO DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS

En organizaciones cuya finalidad es producir valor pblico, como es el caso del Programa de Desarrollo
Tecnolgico (PDT) no se dispone en general de formas de asignar valor econmico a los logros, pero s
estimar el valor de los recursos para producirlo.
Las instituciones pblicas obtienen sus recursos a travs del Presupuesto Nacional cuyos criterios de
asignacin no necesariamente se condicen con que se produzcan o no determinados logros sino que
generalmente se valorizan desde el punto de vista poltico. An as, es claro que si las instituciones fueron
creadas para determinado fin y no lo cumplen, terminan perdiendo el acceso a los recursos que en el Estado
son siempre escasos. Se debe tener en cuenta que otras instituciones compiten por los recursos y no se
soporta en forma indefinida la prdida de legitimidad sino que las muertes institucionales terminan con la
apropiacin de los recursos por parte de otros agentes pblicos o privados.
El grado de legitimidad de una institucin pblica se da por los juicios de valor de los actores sociales, es decir
que depende de la capacidad institucional de producir valor externo.
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Diciembre 2008
4. EN QUE LUGAR DE LA CURVA SE ENCUENTRA EL PROGRAMA DE DESARROLLO

TECNOLGICO
Se cre mediante la Ley del Presupuesto Nacional N 17.930, art. 256 la Agencia Nacional de Investigacin e
Innovacin (ANII). La ANII comenz efectivamente su actividad en el ao 2007. Sus cometidos implican la
ejecucin de todos los programas de Ciencia y Tecnologa incluyendo el PDT II.
Es claro, en mi concepto, que se piense por qu se cambia el organismo ejecutor de CTI cuando un
programa PDT- se llev adelante con un buen rango de sostenibilidad y cumpliendo fielmente sus objetivos
(comprometer y ejecutar todos los recursos que le fueron otorgados, con las bases establecidas por el BID y
el Gobierno) y con una evaluacin intermedia realizada por consultores internacionales en Noviembre de
2004 donde se expresa Es difcil que un equipo sea capaz de lograr mejores resultados en un contexto tan
restrictivo presupuestalmente y considerando el bajo apoyo poltico recibido de las autoridades, en especial
en esta segunda etapa post crisis. El equipo del PDT tiene las competencias necesarias para una correcta
ejecucin y se cuenta con un excelente clima laboral.
La definicin respecto al cambio institucional se realiz desde el plano poltico y por lo tanto no somos los
tcnicos quienes tenemos respuestas para la motivacin de dichos cambios, pero tambin es claro que es
muy difcil ahora en la finalizacin del programa motivar a los recursos humanos que no se ha llevado el
nuevo organismo ejecutor cuando los mismos no visualizan un futuro laboral alentador.
A pesar de lo descrito el PDT no se ha encontrado ni se encuentra fuera del rango de sostenibilidad, pero
concordando con lo que expresa el Prof. Jorge Hintze (1) cuando se producen valores pblicos no se
dispone de formas confiables conocidas para asignar valor econmico a los logros.
El tema de la productividad del gasto pblico es abordado por Rossana Mostajo Guardia (2) quien pone
nfasis en la sostenibilidad de los programas y produccin de bienes y servicios pblicos, especialmente
cuando los recursos para financiarlos son limitados. Expresa que la medicin de dicha productividad tiene
como trasfondo una serie de dificultades relacionadas con las propias caractersticas de las acciones y
programas de los gobiernos. Entre las dificultades ms importantes, destaca:
La gran complejidad en la valoracin de algunos bienes y servicios pblicos,
La existencia de programas pblicos con ms de un objetivo y/o con consecuencias econmicas no
relacionadas directamente con sus objetivos primarios, y que originan externalidades positivas para el
sector privado y para el propio sector pblico en los mbitos de inversin, empleo y produccin. El
PDT es un programa con estas caractersticas.
Generalmente, la informacin estadstica no cubre oportuna ni adecuadamente todos los niveles de
gobierno y/ o instituciones y no existen sistemas de informacin adecuados lo que dificulta la
realizacin de anlisis objetivos, consistentes y completos.
En el sector pblico, la medicin de su productividad se hace bsicamente a travs de la estimacin
de la productividad de dos insumos bsicos: el trabajo y el gasto pblico, y eso por cierto no es
suficiente.
La evaluacin de los resultados de las decisiones tomadas es uno de los instrumentos ms importantes para
promover el cambio de un paradigma burocrtico hacia una cultura de gerencia pblica sostiene Michel
Crozier.(3)
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Diciembre 2008
Joseph E. Stiglitz (4) expresa que los problemas de desempeo difieren entre las distintas reas y que son
particularmente serios en las actividades administrativas que son el ncleo central de gran parte de lo que
realiza el sector pblico y que tiene restricciones que no afectan al sector privado como por ejemplo el pago.
El valor institucional entendido como la capacidad del PDT de producir valor externo no se ha perdido ya que
a pesar de verse disminuido el nmero de personas asignadas originalmente a las diferentes tareas, se han
reasignado las mismas entre quienes llevan adelante el Programa actualmente. Esto ha significado una
carga de trabajo adicional que ha sido posible por los perfiles de los funcionarios involucrados. Es decir que
se ha contado con capacidad para autorregular el funcionamiento, de forma de mantenerlo por el plazo
requerido para lograr los objetivos del Programa.
En mi opinin, dira que estamos en un perodo de criticidad de los procesos y por lo tanto enfrentados a
cierto riesgo, pero se est manteniendo un grado de no-desorganizacin para sostener el sistema
funcionando, apuntando a las mejoras adaptativas inmediatas que el entorno nos exige.
5. BIBLIOGRAFA
(1) Jorge Hintze : La Desorganizacin ptima
(2) Rossana Mostajo Guardia: Productividad del sector pblico, evaluacin de la gestin del gasto
pblico e indicadores de desempeo en Guatemala.
(3) Michael Crozier: La transicin del paradigma burocrtico auna cultura de gestin pblica.
(4) Joseph E. Stiglitz:: Mejorando la eficiencia y la capacidad de respuesta del sector pblico :lecciones
de la experiencia reciente.
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Diciembre 2008
Alicia Reboiras
CONSIGNA ELEGIDA
8. En las instituciones la responsabilizacin puede definirse en trminos muy
generales como la medida en que los actores se hacen cargo tanto de lo que hacen
como de rendir cuentas por ello. Tambin es posible aceptar como supuesto razonable
que la responsabilizacin puede producirse en parte por la disponibilidad de
mecanismos de exigencia de cuentas por parte de los exigidores (como ocurre, por
ejemplo, en el mercado) y en parte por la disposicin de los rendidores (por ejemplo
por la prevalencia de determinados valores). Desde la perspectiva de este tipo de
conceptos en qu medida considera que en la institucin analizada existen realmente
rendicin de cuentas adecuada y suficiente y, en caso de que ello no ocurra, cules
son las razones? Qu condiciones concretas y viables en la prctica deberan darse
para la hubiera?
INDICE
1. La responsabilizacin. Porqu en el PDT.
2. Responsabilizacin a nivel interno y operativo del PDT.
3. La corresponsabilidad en el PDT.
4. Rendiciones de cuentas.
5. Contratos de Gestin.
6. Responsabilizacin en la gestin pblica y privada.
7. Conclusiones.
8. Bibliografa .
1. LA RESPONSABILIZACIN. PORQUE EN EL PDT

La responsabilizacin consta de dos elementos; que exista algo que hacer y la decisin de
hacerlo, e implica rendir cuentas por lo realizado, lo ejecutado y lo actuado sobre la decisin
de hacer.
Cuando se la asocia al proceso decisorio de afectacin de los recursos de una organizacin,
deben darse tres componentes que se representan en el Tringulo de la Responsabilidad ellos son:
a) La asignacin de la responsabilidad de lo que debe hacerse, en que cantidad y su relacin con las metas
o sea las metas a lograr.
b) Los recursos para hacerlos, recursos fsicos.
c) La autoridad para utilizarlos.
Estos componentes son condicin necesaria para que exista responsabilidad y que exista
rendicin de cuentas. En los procesos organizativos es necesario articular las actividades
que realizan quienes intervienen en el proceso organizacional y las normas tcnicas y
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Diciembre 2008
administrativas, que implican corresponsabilidad. Para ello los integrantes de las instituciones
deben hacerse responsables por sus actos y tener competitividad o sea la capacidad para
enfrentarse a los adversarios.
El mejor indicador es la responsabilizacin para mostrar la evolucin del desarrollo
institucional en las sociedades y el alcance de los objetivos institucionales; porque es rasgo
de la cultura, es el comportamiento de las personas y sus actitudes que responden a valores.
Estos comportamientos se articulan y se pueden establecer en tres planos: instrumental,
normativo y cultural.
El plano instrumental es la tecnologa organizacional disponible, se busca vincular lo
estratgico con lo operativo las polticas institucionales de fomento de la ciencia y la
tecnologa que es el objetivo de la Unidad Ejecutora del Ministerio de Educacin y Cultura
Direccin de Innovacin Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo DICyT donde funciona el
Programa de Desarrollo Tecnolgico (PDT), con las tareas operativas, de llevar a cabo el
apoyo a la ciencia, la tecnologa y la innovacin, por intermedio del financiamiento de
proyectos. Ello implica adecuar polticas, planes operativos, reglamentos internos,
procedimientos para el cumplimiento de los objetivos mediante el logro de la eficiencia y la
transparencia operativa del uso de los recursos por medio de la rendicin de cuentas para
validar el contrato entre el estado y la sociedad.
En el plano normativo la validacin es el establecimiento formal de las reglas de acuerdo al
orden jurdico vigente.
En el plano cultural son los valores, las actitudes y conductas de los integrantes.
Ese valor de la responzabilizacin esta dado por el comportamiento y las actitudes ticas de
los responsables del PDT en los distintos niveles, operativo y/o gerencial para interactuar con
los usuarios, procurando que los proyectos y los responsables tengan un compromiso para
llevar adelante el PDT.
La responzabilizacin en el PDT esta establecida en el Contrato de Prstamo 1293 OC-UR celebrado entre
el Gobierno de la Repblica Oriental del Uruguay y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para
cooperar en la ejecucin del Programa de Desarrollo Tecnolgico (PDT). En este contrato se establece la
organizacin del PDT as como las obligaciones y las responsabilidades de las partes.
Se debe rendir cuenta ante el BID por los fondos que el PDT recibe del BID por conceptos de desembolsos
del prstamo, y ante el Poder Ejecutivo por intermedio del Ministerio de Educacin y Cultura, de acuerdo a la
normativa vigente.
El BID cuenta con normativas claras y precisas para la rendicin de cuentas de los recursos establecida en la
Gua para la Preparacin de solicitudes de Desembolso que es una recopilacin de las polticas y normas
que tienen por objeto orientar a los ejecutores o prestatarios en la preparacin y presentacin ante el BID de
la solicitudes de desembolsos (obtencin de recursos BID) para la ejecucin del PDT. El programa cuenta
tambin con el Aporte Local que son los recursos aportados por el Estado Uruguayo.
En el alcance de la asignacin de responsabilidades visualizado por la matriz de corresponsabilidad se
establecen, las responsabilidades principales de los actores institucionales y sus corresponsabilidades.
Ese alcance representa la articulacin entre las unidades jerrquicas de la estructura de la
organizacin, que incluye el mbito y el alcance de responsabilidad que representan las
competencias: producir, intervenir o controlar (PIC) y el grado de delegacin de autoridad
entre la unidad superior y las dependientes.
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Diciembre 2008
En el PDT los responsables son quienes ejecutan el programa e integran la Unidad de

Coordinacin General del Programa (UCP), los cometidos de esta Unidad estn establecidos
en el Reglamento Operativo del Programa. Este reglamento define a la UCP como La
instancia operativa, constituida dentro del Ministerio de Educacin y Cultura, con el objeto de
integrar las responsabilidades de ejecucin y seguimiento de las actividades del Programa.
Esta unidad esta compuesta por tres subprogramas:
Subprogramas I Apoyo a la Innovacin y Mejora de la competitividad de empresas.
Subprograma II Desarrollo Cientfico y Tecnolgico
Subprograma III Fortalecimiento Institucional.
Departamentos de apoyo: Administracin y Finanzas, Auditoria Interna, Unidad de
Informtica, Secretaria, Asesora Econmica Financiera.
Ministro
Coordinador Gral del

PDT
Director
DICyT
Auditoria
Asesoria
Interna
Econmica
Secretaria
Unidad
DAF
Subprograma I
Subprograma
Ii
Informtica
Es determinante en el proceso organizacional, la produccin de los resultados operativos

(productos externos, internos u organizacionales), que se cumplen mediante los procesos de
trabajo, estos procesos llevan a la divisin del trabajo (cada uno hace una parte del proceso),
de responsables de la produccin interna y de responsables de la produccin externa. La
estructura jerrquica que se desarrolla en el proceso organizacional a su vez determina dos
niveles adicionales de jerarqua de la responsabilidad, la intervencin y el control.
2. RESPONSABILIZACIN A NIVEL INTERNO Y OPERATIVO DEL PDT
En el PDT a nivel operativo la responsabilizacion esta orientada a procesos que coinciden
con la ejecucin de actividades y a resultados seria la cantidad de proyectos que son
ejecutados con los fondos otorgados y el avance de la ejecucin de los proyectos, en el
cumplimiento de los hitos establecidos en los contratos previamente firmados.
A el nivel interno se refiere a la relacin entre los procesos de trabajo y quienes los llevan a
cabo, el control de la ejecucin de los proyectos la realiza el ejecutivo de proyecto que ser
el responsable de la ejecucin del mismo y conjuntamente con del Departamento de
25
Diciembre 2008
Administracin y Finanzas recibir las rendiciones de cuentas de los responsables de cada

proyecto.
Estas rendiciones establecen el uso de los fondos y su aplicacin que deber ajustarse a lo
establecido en el contrato de gestin realizado para obtener el subsidio del PDT y que
permitirn comprobar el debido uso de los fondos asignados.
Externo, es lo que produce la organizacin para los usuarios; se requiere disponibilidad de
insumos, materiales, gestionamiento de stocks para la realizacin del proceso productivo, y
el financiamiento de proyectos del Subprograma I y II.
Los responsables de la produccin externa son los ejecutivos de proyectos integrantes de los
Subprograma mencionados.
Los responsables de la produccin interna sern el Departamento de Administracin y
Finanzas y la Auditoria Interna porque producen productos que sirven como apoyo al sistema
organizacional y se consumen en el proceso productivo de la organizacin, son aquellos que
surgen de la administracin de los recursos de financiamiento, de las rendiciones de cuentas
y de los informes de auditoria.
Los productos organizacionales son los proyectos a financiar por el PDT, inversiones que se
realizan para llevar adelante un proyecto como la compra de equipos de alta tecnologa por
medio de innovaciones en la capacidad instalada, el diseo de nuevos productos, nuevos
sistemas informticos, o las reingenieras de procesos.
3. CORRESPONSABILIDAD EN EL PDT
La corresponsabilidad de cada actor esta asociada a la Produccin, la Intervencin y el Control (PIC).
La intervencin es la autoridad para participar previamente en las decisiones de otros sobre el uso de
recursos, e implica corresponsabilidad porque incluye autorizacin y/o participacin en las decisiones de
otros.
Las intervenciones previas pueden incluir o no la autoridad para vetar o impedir las
decisiones del responsable por la produccin de los resultados operativos. En el PDT las
intervenciones previas surgen en el control a priori del Tribunal de Cuentas de la Repblica
que puede observar el gasto a financiar.
Las intervenciones se clasifican en vinculantes y las no vinculantes.
1) Intervenciones vinculantes, son el mayor grado de limitacin de la responsabilidad de quin debe producir
el resultado operativo (producto final o en proceso) y tiene mayor grado de corresponsabilidad. En el PDT
como se establece en el DAO 3 la intervencin vinculante es por medio de:
A) Relacionamiento institucional con las fuentes de financiamiento (BID, Gobierno).
B) Financiamiento a la DICYT para la armonizacin de las polticas Nacionales en CTI con los Organismos
Regionales de Ciencia y Tecnologa estableciendo estrategias y mecanismos de gestin para detectar las
oportunidades de cooperacin y articularlas con las demandas existentes.
2) Intervencin no vinculante, se puede decidir qu hacer.
La delimitacin del alcance de la corresponsabilidad permite la rendicin de cuentas y la articulacin de la
gestin en todo el proceso organizacional, por intermedio de contratos de gestin internos y esquemas de
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Diciembre 2008
gestin por resultados operativos.

Desde el punto de vista jurdico, la corresponsabilidad es lo que se busca dilucidar, delimitando las
responsabilidades frente a perjuicios, es el tema de sumarios, fallos, el perjuicio del mal uso. El concepto de
perjuicio que permite asociar la responsabilidad a la criticidad.
La criticidad delimita las responsabilidades en los proyectos y se establecen en los contratos de gestin con
las entidades beneficiarias del subsidio PDT asignado al proyecto y el encargado o investigador que realizara
el proyecto, denominado responsable cientfico. Los contratos tienen un artculo que delimitan la
responsabilidad de la entidad beneficiaria del proyecto.
DECIMO PRIMERO: RESPONSABILIDAD SOBRE LOS EQUIPOS.- El beneficiario se responsabiliza por los daos y perjuicios que
pudieran sufrir los equipos financiados por la UCP, comprometindose a mantenerlos y devolverlos, cuando correspondiere, en igual
forma a la recibida.
DECIMO SEGUNDO: EXONERACIN DE RESPONSABILIDAD.- El beneficiario exonera de toda responsabilidad a la UCP y al
BID por los daos y perjuicios que pudieran sufrir sus dependientes, por el manejo de equipos y/o a consecuencia de la ejecucin del
proyecto declarando asimismo que aquellos no mantienen con la UCP y el BID vinculacin laboral alguna. Asimismo exonera a los
mencionados de toda responsabilidad que pudiera resultar a consecuencia de cualquier controversia sobre la titularidad de las
innovaciones.
Tambin la criticidad puede surgir en los contratos para proveer de recursos humanos al PDT si se dan
superposiciones de responsabilidades, tareas administrativas de compras se realizan en diferentes
dependencias asignaciones de una misma responsabilidad a actores institucionales diferentes o si existen
vacos de responsabilidad como consecuencia de mltiples o incompletas intervenciones.
Los instrumentos del proceso de responzabilizacin son el presupuesto y las normas de asignacin de
autoridad.
La competencia organizacional es la autoridad para producir, intervenir o controlar y la
responsabilidad sustantiva surge de desagregar objetivos, resultados y metas del
presupuesto en unidades menores asimilables a actividades.
Las normas de asignacin de autoridad establecen el proceso de delegacin de autoridad hacia las unidades
subordinadas, vinculada a la obtencin de resultados.
Los presupuestos establecen los recursos en trminos de crditos (su medida en dinero), los recursos fsicos
que son las disponibilidades para obtencin de recursos. El presupuesto es el instrumento principal en la
Administracin Pblica para la asignacin de metas a lograr y para obtener indicadores de logro.,y el
presupuesto por programas, permite establecer las metas adecuadas al proceso de asignacin de la
responsabilidad.
La competencia organizacional esta dada a la Unidad de Coordinacin del Programa de
Desarrollo Tecnolgico (UCP) para desagregar objetivos de resultado del presupuesto, que
representa el monto total de recursos del PDT, se asigna en objetivos y resultados y en
unidades menores que son la cantidad de los proyectos a financiarse y a ejecutarse en los
subprogramas componentes del PDT
La responzabilizacin incompleta es la que impide la gestin por resultados y surge si no son
claros el relacionamiento entre: a) los procesos de asignacin de recursos y metas
establecidas en el presupuesto y/o b) los procesos de autorizacin y la delegacin de la
autoridad.
27
Diciembre 2008
4. RENDICIN DE CUENTAS
La asignacin real de la responsabilidad se mide por la posibilidad de tener rendicin de
cuentas sobre el uso de la autoridad y sobre el uso del los recursos monetarios.
La rendicin de cuentas se refiere al cumplimiento de normas (el presupuesto y las normas
de autorizacin).
Para cumplir con el proceso de responsabilizacin, de forma institucionalizada se debe poder
exigir la rendicin de cuentas en todos los niveles de la organizacin. Por lo tanto el PDT
esta inmerso en una estructura en la cual es un eslabn en las rendiciones de cuentas que
se hacen a nivel del Estado.
El PDT realiza rendiciones de cuentas, debido a que maneja fondos pblicos, que esta
inserto en una unidad ejecutora del Ministerio de Educacin y Cultura y es por medio de la
estructura organizacional de este ministerio que rinde cuentas de los fondos aportados por el
Estado para el cumplimiento de este Programa. Tambin rinde cuentas al BID por los
recursos que maneja provenientes de ese Banco de acuerdo a las normativas que tiene para
el control de estos prstamos. Pero a su vez es receptor de rendiciones de cuenta de parte
de los proyectos beneficiarios de los subsidios PDT por los fondos entregados a los mismos.
La obligacin de rendir cuentas de los fondos del estado esta establecida el artculo 214 de
la Constitucin de la Republica Oriental del Uruguay y el articulo 110 del Texto Ordenado de
Contabilidad y Administracin Financiera (TOCAF).
En el artculo 37 y siguientes de la ley 16.736 de establecen los cometidos y el contenido de
los estados demostrativos de las rendiciones de cuenta de los Organismos que junto con los
Ministerios harn la formulacin del Proyecto de rendicin de cuentas que es:
La Contadura General de la Nacin (CGN) es el rgano responsable del establecimiento del
calendario y procedimientos para la formulacin del proyecto de Ley de Rendiciones de
Cuentas y establece las clasificaciones presupuestarias deben posibilitar el control de la
eficiencia con que se manejan los recursos pblicos. Dando cumplimiento a los cometidos
exigidos a los Ministerios de contar con sistemas de control de gestin a nivel de sus
Unidades Ejecutoras la Direccin de Innovacin, Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo
(DICyT) y el PDT, proporcionan a la contadura central del Ministerio de Educacin y Cultura
sus rendiciones de cuentas. A su vez las contaduras centrales de los ministerios
confeccionarn los estados demostrativos y los remiten a la Contadura General de la Nacin
quien proceder a verificarlos y a confeccionar los resmenes con el fin de uniformizar y
ordenar las rendiciones en formularios que son de uso obligatorio y que sern certificados
por el auditor del Tribunal de Cuentas.
El Ministerio de Economa y Finanzas por intermedio de la Contadura General de la Nacin ser quien enve
de la Rendicin de Cuentas y Balance de Ejecucin Presupuestal, a la Asamblea General Poder Legislativo
cerrado el ejercicio y simultneamente y se remitir un duplicado al Tribunal de Cuentas de la Repblica.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) evaluar semestralmente el grado de
cumplimiento de los objetivos y metas programados en base a los indicadores de desempeo
y elaborar los estados demostrativos correspondientes para su incorporacin en los
proyectos de ley de Rendicin de Cuentas.
28
Diciembre 2008
Los datos para la elaboracin de los indicadores mencionados son suministrados por la
auditoria interna del PDT a travs del Sistema de Distribucin del Gasto (SDG) integrado al
Sistema Integrado de Informacin Financiera (SIIF). Este sistema permite informar segn las
normas tcnicas sobre indicadores de eficacia, eficiencia y calidad sobre la ejecucin de los
crditos presupuestarios.
En los contratos para la financiacin de investigaciones fundamentales en reas bsicas o desarrollo de
tecnologas fundamentales establecen en el artculo quinto la obligacin de rendir cuenta por parte de los
beneficiarios de los subsidios otorgados por el PDT.
Quinto. Manejo de Fondos. Los desembolsos que la Unidad Coordinadora del Proyecto realizar a la parte beneficiaria, quedarn
condicionados a que los siguientes requerimientos sean satisfechos: a) que la totalidad de los fondos que el beneficiario ha recibido en
fecha anterior a los ciento veinte das hayan sido gastados y rendidos, y que dichos gastos sean pertinentes y conformes al proyecto
presentado, b) que los fondos sin rendir en poder del beneficiario no superen el 10% del monto total del proyecto, c) que la parte
beneficiaria presente una rendicin con comprobantes fehacientes conteniendo la referencia al proyecto; d) que del seguimiento que
realizar la UCP al proyecto, surja que el avance de las actividades del mismo es concordante con los gastos efectuados y rendidos por
el beneficiario; e) que la parte beneficiaria otorgue a la UCP un informe de avance cuando sta se lo solicite. Por todo lo anteriormente
expuesto, la UCP ajustar la fecha de los desembolsos con el cronograma de avance tcnico del proyecto y el seguimiento del mismo.
5. CONTRATOS DE GESTIN EN EL PDT

Los contratos de gestin son instrumentos que deben formar parte del diseo organizativo (sistemas de
planificacin y asignacin de recursos, de autorizacin y control) y establecer los compromisos y acuerdos
entre corresponsables. Son los que permiten a la organizacin, vincularse con los organismos responsables
de llevar a cabo los proyectos y contar con los recursos humanos.
El PDT se organiza por contratos de gestin internos para la delimitacin del alcance de la corresponsabilidad
en el proceso organizacional, contratos de gestin con los distintos beneficiarios de los recursos financieros a
otorgar a los proyectos (subprograma I y II).
Los contratos que vinculan al PDT con los organismos beneficiarios del subsidio establecen:
DECIMO: OBLIGACIONES DEL BENEFICIARIO.- El beneficiario se obliga: a) a cumplir con los
objetivos especficos y generales del proyecto as como con la metodologa y cronograma de
actividades establecidos en los formularios del proyecto; b) entregar a la UCP al culminar el
plazo de ejecucin del proyecto un informe final que recoja toda la informacin generada a
travs del mismo, sin perjuicio de los datos e informes parciales que durante su ejecucin se
renan y que debern presentarse de acuerdo a la periodicidad que la UCP determine; c)
suscribir la documentacin que sta indique referida al proyecto aqu relacionado; d)
especificar claramente en su contabilidad todas las operaciones, cuentas y subcuentas a que
diere lugar la registracin del proyecto; e) identificar en la/s cuenta/s bancaria/s los
recursos del financiamiento o identificar la cuenta bancaria que utilizar exclusivamente para
manejar los recursos del proyecto, incluyendo su rendimiento operativo y financiero y f) asumir
los incrementos de costos que pudieran surgir respecto del proyecto originalmente presentado.
Contratos de gestin interna son los que permiten proveer a la organizacin de los recursos humanos que
realizarn el proceso organizacional
Estos contratos se realizan estipulando trminos de referencia que implican niveles educacionales de las
personas y descripcin de las tareas a desarrollar as como el lugar que ocuparan en la organizacin interna
del PDT, de quin dependen y a quin deben responder por su trabajo, ello se ve reflejado en el organigrama
del PDT.
La transparencia es una cuestin de poder en el transcurso de los tiempos y a nivel pblico tiene tendencia a
incrementarse en el futuro, ese incremento trae como consecuencia que la responsabilizacin sea
29
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irreversible. El PDT tiene un diseo organizativo en que la responsabilizacin busca garantizar en los
procesos transparencia y buscando eliminar la toma de decisiones eliminando la discrecionalidad en la toma
de decisiones los proyectos financiados un procesos de toma de decisiones que se inicia con llamados o
convocatorias publicas siguiendo un proceso de evaluacin y luego se presentan a los Comits de seleccin
de los distintos subprogamas.
6. RESPONSABILIZACIN EN LA GESTIN PBLICA Y PRIVADA
En la gestin pblica la responsabilizacin accountability sirve para mejorar la gobernabilidad, la
dimensin financiera y en el mejorar de la efectividad de las polticas a utilizar por medio de
competencias estratgicas y operativas del Estado, se produce el control de la sociedad sobre la gestin
pblica.
Segn Abrucio deben agregarse formas de responsabilizacin basadas en el desempeo
gubernamental, en la participacin y el control social.
La responsabilizacin debe darse segn la lgica de los resultados (rendiciones de cuentas
por los resultados econmicos) y la competencia administrada vinculada a los contratos.
La competencia administrada en el sector pblico, permite un modelo pluralista de suministro
de servicios pblicos y se establecen nuevas formas de relacionamiento entre el Estado y la
sociedad.
La responsabilizacin poltica es fundamental para la democracia representativa y obliga a
que las acciones y decisiones que surgen del ejercicio del poder sean justificadas.
La NGP trae aperejado un profundo cambio en el tipo de responsabilizacin enfatizado dentro de la
administracin del sector pblico. Dicho cambio implicara el desplazamiento de la responsabilizacin poltica
que caracteriz al paradigma de la administracin pblica tradicional, para instalar progresivamente en su
lugar la responsabilizacin de tipo administrativo, o gerencial, que propone la NGP (Boyne, y otros, 2002;
Glynn y Murphy, 1996). La responsabilizacin administrativa se refiere a las responsabilidades de los
funcionarios y a los gerentes por el logro de los objetivos que se les encomend alcanzar en base a los
recursos que les fueron asignados (Glynn y Murphy, 1996).
Las sociedades ideales, completamente limpias de corrupcin no existen, por lo tanto la
corrupcin debe combatirse, porque disminuye la eficiencia de la inversin y la credibilidad de la
organizacin.
Las polticas internas que determinan como se realizan los procesos organizacionales deben
fomentar una conducta justa y respetuosa de los funcionarios. Existen reglas impuestas por
el gobierno que demandan clara o implcitamente un alto nivel de comportamiento tico por
parte de los funcionarios que ejercen la funcin pblica. Esta inclusin de prcticas ticas en
el comportamiento de la organizacin del sector pblico las cuales cumple el PDT, en nuestro
pas se establecen en las Normas de Conducta en la Funcin Pblica establecidas en la
Ley 17.060 de 23/12/98 y los decretos 354/99 de 12/11/99 y 30/003 de 23/01/03 que son
cometidos de ejecucin por parte de la Junta Asesora en Materia Econmica Financiera del
Estado. Estas normas se enmarcan en el artculo 59 de la Constitucin de la Repblica (el
funcionario existe para la funcin y no la funcin para el funcionario). A su vez el estado se
encuentra comprometido de contar con normas de conducta por la Convencin de Naciones
Unidas contra la Corrupcin (Resolucin 58/4 de 31/10/03 de la Asamblea de la ONU) y
ratificada por el Gobierno Uruguayo por la ley 18.056 de 18/11/06.
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En la gestin privada la responsabilizacin se ejerce por medio de la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE). Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) esta es el conjunto de acciones que toman en
consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y
que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos
como en su relacin con los dems actores.
Compromiso de las empresas a contribuir con el desarrollo econmico trabajando con los
empleados, sus familias, la comunidad y la sociedad en su conjunto con el objetivo de
mejorar la calidad de vida de todos los grupos involucrados McWilliams y Siegel (2001).La
responsabilidad social de la empresa busca la excelencia en la empresa, atendiendo a las
personas, sus condiciones de trabajo y la calidad de los procesos productivos y debe incluir
la dimensin econmica, legal, tica y social.
7. CONCLUSIONES
El PDT por ser un programa que financia proyectos tanto del sector pblico como el privado
tiene que contemplar y adecuarse a los dos mbitos de aplicacin de la responsabilizacin,
en los proyectos del Subprograma I debe ponerse nfasis en la responsabilizacin en la
gestin pblica y en el Subprograma II la Responsabilidad Social Empresarial. Debe
buscarse que estos dos conceptos complementarios sean permanentemente la gua de
actuacin del PDT, como unidad integral del programa.
Por lo expuesto precedentemente en el PDT existen rendiciones de cuentas por los recursos
asignados por la delegacin de autoridad y constituyen parte de la responsabilizacin de
quien maneja recursos que no son propios sino como en este caso que corresponden a la
sociedad toda e implica una forma de transparencia en el manejo de los mismos para con los
organismos demandantes de rendicin y para la sociedad en su conjunto.
8. BIBLIOGRAFA
Abrucio, Fernando Luiz - Responsabilizacin por la competencia administrada.
En:La responsabilizacion ("accountability") en la nueva gestin publica latinoamericana,
Eudeba, CLAD, BID. Buenos Aires-2000.
Hintze, Jorge - La Responsabilizacin desde una perspectiva extraterrestre - Biblioteca
Virtual Top.
Hintze Jorge - Instrumentos de evaluacin de la gestin del valor
Responsabilizacin y evaluacin de la gestin pblica".
pblico, en
Arrellano Gault, David - Dilemas y potencialidades de los presupuestos orientados a resultados: lmites del
gerencialismo en la reforma presupuestal CIDE .
Stephen Murria - Anlisis y reflexin de la cultura y la prctica administrativa a partir de la
tica y los valores: el caso de las organizaciones modernas.
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Diciembre 2008
CECILIA SALVAGIOT
Cra. Pblica
CONSIGNA ELEGIDA
6. Los controles y evaluaciones son, en un sentido amplio, observaciones sobre el pasado. En las
instituciones, ello se refiere a la asignacin y el uso pasado de recursos. Puede aceptarse tambin
que el control y la evaluacin en las instituciones slo puede hacerse en la medida en que se
disponga y utilicen adecuadamente herramientas tcnicas de gestin que registren lo ocurrido con
el dinero (p.e. la contabilidad), los recursos y productos fsicos (p.e. sistemas de control operativo),
los resultados y efectos (p.e. mecanismos de evaluacin). Por otra parte, los controles y
evaluaciones pueden referirse o bien slo a lo que ha realmente ocurrido como, tambin, a la
relacin entre esto y lo que se haba planificado que ocurriera. A la luz de este tipo de conceptos y
desde un punto de vista tcnico, Qu opina del control y evaluacin en la institucin analizada?
INDICE
1.
2.
3.
4.
5.
Introduccin
Fases de desarrollo y alcance institucional del control y la evaluacin
Planificacin versus control y evaluacin
Conclusiones
Bibliografia
1. INTRODUCCIN
La presente consigna ser desarrollada en base al aporte terico y a mis conocimientos del PDT, donde
cumplo funciones en el departamento de administracin y finanzas.
Para comenzar, se citar una breve definicin de los distintos trminos que sern manejados. 1
En primer lugar, el trmino informacin se utiliza tanto para referirse a los datos, como a las informaciones
elaboradas a partir de stos y a la consecuente construccin de conocimiento.
En segundo lugar, el control, incluye algo ms que las informaciones en que se basa; controlar significa
verificar los hechos (mediante el registro de tales informaciones) para que sea posible compararlos con algn
patrn tcnico de referencia. En consecuencia, consiste en un nuevo tipo de informacin que resulta de la
comparacin entre patrones tcnicos y datos de la realidad, de manera tal que estos datos puedan ser
interpretados como estados particulares dentro del esquema en que se encuentra el patrn.
Por ltimo, la evaluacin incluye algo ms que el control: implica adems juicios de valor explcito o implcito.
Si controlar es comparar informaciones de la realidad contra patrones de referencia tcnicos, evaluar es
1
Extradas de: Hintze, Jorge. Control y evaluacin de gestin y resultados,

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comparar tales informaciones contra patrones de referencia valorativos. Una evaluacin requiere tomar en
cuenta la informacin de control, y compararla con un criterio de valoracin, y a partir de ello, obtener una
conclusin que variar segn la escala de valores que se use.
El control y evaluacin de los procesos de trabajo implica un cambio esencial en el punto de vista respecto de
los controles y evaluaciones de resultados: los procesos de trabajo incluyen las actividades mediante las que,
utilizando las tecnologas disponibles, los recursos se transforman en resultados. Los procesos son siempre
objetos de anlisis tangibles sobre los que se cuenta con informaciones de rutina, tales como registros del
uso de los recursos, comparaciones con estndares de procesos, manuales de procedimientos u operativos.
Para culminar lo antes dicho, es evidente de que las evaluaciones deben basarse en controles, y que stos,
requieren a su vez de informaciones sobre la realidad, con lo que, cada uno de estos estadios es condicin
necesaria para el superior y todos ellos forman parte del mismo proceso de relacionamiento necesario para
actuar sobre la realidad.
El PDT, es una organizacin en la que se transforman recursos en resultados mediante procesos de trabajo.
En el proceso de trabajo se agrega valor a los recursos y este valor agregado es la esencia de los resultados.
Los resultados son los primeros objetos de control y evaluacin, y su anlisis suele ser una cuestin
compleja. Sin embargo, ms all de las dificultades tcnicas, la tarea de controlar y evaluar los resultados de
las instituciones requiere contar con informaciones sobre la calidad y la cantidad de los mismos, luego
comparar tales informaciones con algn tipo de estndares de resultados (controlar) y finalmente utilizar los
patrones valorativos, lo que constituye la evaluacin.
La facilidad o dificultad para el registro, control y evaluacin de los resultados, depende esencialmente, del
hecho de que sean o no tangibles y/o de que puedan ser relacionados o no con la rentabilidad u otra medida
general de actuacin.
En el caso del PDT, la medida general de actuacin viene a estar dada por la ejecucin del presupuesto
solicitado a la Contadura General de la Nacin, como contrapartida Local, y la ejecucin de los recursos
financiados por el BID.
2. FASES DE DESARROLLO Y ALCANCE INSTITUCIONAL DEL CONTROL Y LA

EVALUACIN
El trabajo de Jorge Hintze2, describe cuatro etapas de desarrollo y alcance institucional de las prcticas de
control y evaluacin.
En la primera fase, la fase inicial, los controles y evaluaciones son realizados nicamente por los lderes
individuales, pero a partir de cierto tamao y complejidad organizativa se tornan insuficientes. Aparecen as
mecanismos adicionales inspectores, informantes, auditores- que potencian la capacidad de stos para la
toma de decisiones, as como tambin instancias y mecanismos que, adems de participar frecuentemente
en las decisiones, asumen parte esencial de las funciones de control y evaluacin consejos, directorios,
controles cruzados de intereses de diferentes actores y otros-. Se pasa as de la fase inicial a la segunda,
conocida como la fase intermedia jerrquica.
Hintze, Jorge. Control y evaluacin de gestin y resultados,

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A su vez, tales mecanismos llegado a cierto punto, requieren basarse en sistemas de informacin ms
tecnificados y especializados. Estos sistemas especializados surgieron en organizaciones ms avanzadas y
complejas de cada momento: los ejrcitos, los estados, las iglesias y, luego las corporaciones comerciales e
industriales. En este tipo de organizaciones se inici la adopcin de mecanismos de registro y control como
las estadsticas, la contabilidad, los censos, los inventarios y la cartografa.
La transicin desde la fase inicial, donde la prctica del control est concentrada en los lderes individuales,
hacia la fase intermedia jerrquica tiene que ver con la ampliacin del mbito de manejo de dichos lderes:
evidentemente, el alcance de sus capacidades de control directo se halla limitado a su propio acceso a la
informacin y al tiempo de que disponen para interpretarla y procesarla. Por lo tanto, frente al crecimiento
organizacional, los lderes requieren de mecanismos de informacin y control, reas especializadas como las
de auditoria, control de calidad y otras. Estos mecanismos son sin duda, requisitos para asegurar los
controles externos y la transparencia. Los procedimientos de auditoria cumplen este papel al verificar el
comportamiento administrativo (son controles puntuales, que obtienen una fotografa de la situacin
administrativa) e informar sobre el mismo a terceros internos y externos. La importancia de los mecanismos
especializados de verificacin y control se refleja en el hecho de que la auditora es el primer rubro en la venta
de consultora administrativa externa en el mundo.
Dadas las caractersticas de la organizacin que es el PDT, resulta impensable ubicar las prcticas de control
y evaluacin en la fase inicial.
El PDT es auditado cada ao por la firma internacional de consultora KPMG Ltda. El motivo de dicho control
externo, responde ms a una exigencia del organismo de financiamiento BID que a una verificacin del
comportamiento administrativo de razn interna. Sin embargo, sus recomendaciones a lo largo de los aos
de ejecucin han sido tiles para ajustar algunos mecanismos.
La otra fase que describe el mencionado trabajo, es la intermedia participativa. En sta, el control y la
evaluacin son asumidos en menor o mayor medida por los usuarios, los ciudadanos, los representantes de
los propietarios, u otros interesados.
Las instancias colegiadas y los mecanismos de control cruzado como mecanismos nicos o
predominantes son claramente insuficientes, lentos y caros para la toma del conjunto de decisiones que
requieren adoptar las organizaciones complejas.
En el caso del PDT, se produce esta fase intermedia participativa en ciertas instancias con la actuacin de
los comit de seleccin.
Dicho comit fue conformado al inicio del programa, con el fin de realizar la seleccin de los proyectos a ser
financiados. Esta conformado por siete miembros: un representante del Ministerio de Economa y Finanzas,
un representante del Ministerio de Educacin y Cultura, uno del Ministerio de Industria, otro de la Cmara de
Industrias, otro de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, y un representante del rea acadmica. Se
apunta con esto a la trasversalidad, capaz de abordar los diferentes ngulos de la innovacin y articular las
diferentes acciones que el Estado realiza. Es muy importante adems que esto exista cuando se estn
manejando fondos pblicos que involucran a toda la sociedad, y cuyo manejo requiere de cierta
transparencia adicional.
En esa instancia inicial, el comit de evaluacin era quin decida sobre el subsidio o no de los proyectos
presentados. El Ejecutivo del PDT elevaba un informe acerca del proyecto postulado, junto con las
respectivas evaluaciones tcnicas y econmico- financiera. El comit de evaluacin tomaba posicin
respecto del proyecto, llegando a las distintas conclusiones posibles: aprobacin del subsidio, aprobacin
mediante ciertas modificaciones, o el rechazo definitivo.
34
Diciembre 2008
Actualmente el programa est llegando a su fin, por lo que solo se nota esta fase de actuacin del comit, en la
evaluacin del cierre de los proyectos de empresas. Bsicamente, la labor del comit consiste en recibir el
informe final del Ejecutivo, verificar el cumplimiento de los hitos planteados, as como la pertinencia de los
gastos realizados aprobados inicialmente, y de esta forma dar el cierre satisfactorio del proyecto, o en caso
contrario tomar alguna determinacin respecto del mismo.
Las tecnologas de control y evaluacin en la fase avanzada, se estructuran como sistemas complejos
sobreconformados sobre los sistemas de gestin de las organizaciones en una primera etapa, y luego como
sistemas destinados exclusivamente a tales fines.
Se denominan sistemas de gestin a los que conforman los procesos de trabajo y, por lo tanto, implican
actividades en las cuales se utilizan recursos para producir resultados. Son los sistemas mediante los cuales se
manejan o gestionan, los recursos y el dinero. Algunos de ellos se refieren a la produccin directa (fabricacin
de productos, atencin de la salud) y otros a la de apoyo, como son la contabilidad y la logstica.
Los sistemas de informacin, control y evaluacin, son una suerte de metasistemas cuya finalidad exclusiva
es el registro, monitoreo y la obtencin de conclusiones. Estos ltimos, obtienen parte de sus informaciones de
los propios sistemas de gestin y otros de otras fuentes. No cabe duda que los sistemas de gestin son una
fuente privilegiada de informacin para el control y la evaluacin, pero tambin es obvio que producir
informaciones es una funcin complementaria y no principal de los sistemas de gestin.
Dada la estructura del PDT, las exigencias con las que debe cumplir el programa, y el volumen de informacin
que se maneja, resulta indispensable poder manejar la organizacin con un sistema de contabilidad como el
que se utiliza actualmente.
Este sistema contable, es un sistema de gestin que conforma los procesos de trabajo, y que agilita y simplifica
ampliamente el trabajo administrativo.
Para citar un ejemplo de la importancia que representa el sistema contable en la gestin del PDT, se puede
decir que una vez recibidas las rendiciones de los proyectos de los Ejecutivos del rea de empresas, se
ingresa la informacin en la contabilidad, y se emite un reporte con esos datos, para saber lo que ser
desembolsado, como reintegro de gastos, hacia la empresa que ejecuta el proyecto.
A su vez, mediante la contabilidad se lleva un registro del monto total aprobado para el proyecto, y se va
controlando en cada pago de que las rendiciones no superen el monto aprobado para ese contrato.
Finalmente, el sistema contable que se maneja en el PDT fue adaptado para poder tener conexin con el
sistema SISPREDES (sistema de preparacin de desdembolsos) que maneja el BID. Es decir, que se vuelcan
directamente los datos de la contabilidad en el sistema del BID, y as se produce la informacin de los montos a
ser repuestos del Fondo Rotatorio por la Representacin del BID.
3. PLANIFICACIN VERSUS CONTROL Y EVALUACIN

Se sostiene con frecuencia que no se puede controlar y evaluar sin haber planificado antes, y que a su vez, no
se puede planificar sin haber establecido las
polticas.
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Ackoff3 define la planificacin como el proceso de toma de decisiones que permite proyectar un futuro
deseado y establecer los medios efectivos para conseguirlo. Los conjuntos de decisiones que requieren
planeacin, tienen como caractersticas importantes que son demasiado grandes como para manejar todas
las decisiones al mismo tiempo, y que el conjunto de decisiones necesarias suele no poder subdividirse en
subconjuntos independientes.
Planificar es un proceso complejo que va desde el nivel amplio, y de plazos ms extendidos que se
denomina planificacin estratgica, hasta la llamada planificacin operativa, que incluye la formulacin de
los planes y la programacin de las actividades. En este sentido amplio, el trmino planificacin se refiere a
decisiones relativas al futuro, as como el trmino control tiene que ver con el pasado.
El mencionado autor identifica cinco etapas que siempre estn presentes en cualquier proceso de
planificacin: 1- Fines: especificar metas y objetivos; 2- Medios: elegir polticas, programas, procedimientos y
prcticas con las que habrn de alcanzarse los objetivos; 3- Recursos: determinar tipos y cantidades de los
recursos que se necesitan; definir cmo se habrn de adquirir o generar, y cmo habrn de asignarse a las
actividades; 4- Realizacin: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse; 5- Control: disear un procedimiento para prever o detectar
los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Mintzberg4 habla de ciertas falacias de la planificacin estratgica. Una de estas, es la falacia de la predeterminacin. Se define como pensar que el sistema se va a mantener inerte, como si no pasara nada, es
decir, totalmente predecible, por lo que las estrategias pueden ser determinadas.
La incertidumbre es el taln de Aquiles de la planificacin estratgica. La planificacin estratgica, es el
mapa de una calle, con un blanco fijo, y tan bien definido, como los pasos para alcanzar ese blanco.
William Dimma, el CEO de una gran institucin financiera Canadiense afirmaba: ...Existen tan solo cuatro
caminos que conozco para lidiar con el futuro: 1. Tu puedes ignorarlo. 2. Tu puedes predecirlo. 3. Tu puedes
controlarlo. 4. Tu puedes responderle....
El planeamiento parece estar de acuerdo con la nmero dos, predecir. Aunque los pronsticos suelen ser
inexactos, partiendo de la base de que el futuro se puede predecir nicamente extrapolando el pasado.
Seguramente, que el futuro ser diferente del pasado, por lo que el futuro ser siempre incierto. Los cambios
inesperados ocurren, un ambiente puede ser estable por mucho tiempo, y de repente, abruptamente sufrir lo
que se conoce como una turbulencia.
En el caso del PDT, se realiza una planificacin anual de los recursos a ser ejecutados. Para el rgano de
contralor, la Contadura General de la Nacin del Ministerio de Economa y Finanzas, se elabora el
presupuesto requerido de contrapartida local, que son fondos que saldrn del Presupuesto Nacional.
Para el organismo de financiamiento, se elabora el Plan Operativo Anual (POA).
En cuanto al POA, el BID exige informes semestrales dnde se compara la ejecucin real, con lo planificado.
3
4
Ackoff, R. (1976) - Un concepto de planeacin de empresas.

Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning.
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En el caso de la Contadura, no se exigen ste tipo de informes, pero la planificacin de los recursos debe
ser realizada con especial cautela, ya que si la Institucin no logra una buena ejecucin de lo solicitado, al ao
siguiente el presupuesto es automticamente recortado.
Como se mencionara anteriormente, la evaluacin incluye algo ms que el control, implica adems juicios de
valor. En lo que respecta a los resultados y efectos del PDT, se realiz la evaluacin de impacto de los
proyectos de empresas en el ao 2007, y actualmente se est realizando una nueva evaluacin.
Este tipo de estudios representa una rendicin de cuentas al Poder Ejecutivo y Legislativo, que son quienes
fijan la Poltica Cientfica y Tecnolgica del pas. El impacto de los proyectos es crucial para iniciar, continuar,
renovar o cancelar el apoyo gubernamental destinado a lneas de investigacin e innovacin por parte de las
empresas.
El estudio de impacto es cada vez ms exigido por parte de los organismos multilaterales de crdito.
De acuerdo al documento interno: Informe de Evaluacin del Subprograma I del PDT al 31/12/07 la evolucin
del nmero de proyectos individuales de innovacin y de sistemas de gestin y calidad firmados, muestra
claramente una evolucin favorable, que en 2006 supera con mayor amplitud que en los otros aos los valores
meta establecidos en el Marco Lgico del PDT.
El mecanismo de evaluacin del impacto de este subprograma presenta ciertas caractersticas que dificultan o
relativizan sus resultados.
Por un lado, el impacto de los proyectos generalmente comienza a notarse luego de transcurrido un cierto
plazo que puede ir desde meses hasta aos. Este aspecto es fuertemente dependiente del sector de actividad
del que se trate. Por lo tanto, es muy difcil fijar el momento inicial y el final en el cual se realizar la evaluacin
del impacto de los proyectos.
Otro punto que denota la dificultad de la evaluacin del impacto es que si bien existen diversos resultados
fcilmente observables (aumento de ventas, generacin de puestos de trabajo, aumento de exportaciones,
captacin de inversiones externas, etc.) y que pese a que los mismos pueden ser claros, concretos y medibles,
no es fcil asociarlos directamente al proyecto en s mismo.
Es evidente que una evaluacin de impacto de cualquier tipo depende totalmente de los datos que se puedan
obtener. Es decir, la fuente de informacin de que se disponga tiene una importancia fundamental.
En el pas no existe marco legal relativo a este tema. Si bien las encuestas que realiza el Instituto Nacional de
Estadstica son de carcter obligatorio, no se enfoca en la innovacin de las empresas. Los nicos datos que
se pueden recabar son por la buena voluntad de las empresas subsidiadas de responder a los cuestionarios
internos que el PDT enva, cuando realiza la evaluacin del impacto de los mismos. Como todo lo que no es
obligatorio, en muchas oportunidades los datos pueden no ser realmente confiables, y as basarnos en
informacin no del todo certera para obtener conclusiones sobre los proyectos subsidiados.
Cabe aclarar, que adems de la evaluacin de impacto descrita anteriormente, el PDT fue sometido a una
evaluacin intermedia por parte del BID, la que arroj resultados ampliamente satisfactorios.
4. CONCLUSIONES
Como conclusin del presente trabajo, intentar emitir la opinin que plantea la consigna, sobre el control y
evaluacin de la institucin analizada.
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Algo importante que se desprende de ste anlisis, es que la mayora de los controles, evaluaciones, as
como planificaciones y comparativos, se realizan en la institucin debido a la exigencia del organismo
multilateral de financiamiento con el que se negoci el PDT. Las exigencias recibidas por parte de la
Contadura General de la Nacin tienen carcter formal (que el gasto est dispuesto de acuerdo a la
legislacin vigente) pero no tienen el mismo nivel de las del BID.
En cuanto a las cuatro fases de desarrollo y alcance institucional de las prcticas de control y evaluacin,
como vimos, el PDT no puede ser manejado en una fase inicial. Por el contrario, en ste se desarrollan para
las distintas situaciones, controles y evaluaciones de la fase intermedia jerrquica, de la fase intermedia
participativa, y de la fase avanzada.
Existen notorias diferencias de control y evaluacin de los subprogramas I y II. El subprograma de empresas
recibe evaluacin tanto inicial como al cierre por parte del descrito comit, y sin embargo, el subprograma II
solo es evaluado al inicio, y el cierre queda librado a criterio exclusivo del Ejecutivo, sin la intervencin de un
comit. Dado que el programa est llegando a su fin, este ao se recibi la autorizacin del BID para la
contratacin de una auditoria externa para los proyectos del Subprograma II, no solo para asegurar los
controles externos y la transparencia, sino adems con el fin de ejercer presin y evitar las demoras en la
ejecucin de los mismos, teniendo en cuenta que los beneficiarios son investigadores.
No solo se nota en el aspecto antes mencionado, la diferencia del manejo de los subprogramas I y II. Otro
punto notorio es el tema de la evaluacin de impacto de los proyectos, que solo se realiza para el
subprograma de empresas. No es intencin de este trabajo ahondar en el comportamiento de cada una de
las partes, pero es claro que no es igual el tipo de trato con el sector empresarial, que con el sector
acadmico, dadas las distintas formas en que se manejan cada uno de estos.
Para terminar y en base a lo analizado, en mi opinin se puede afirmar que salvando las diferencias recin
mencionadas del control en el manejo de los subprogramas, en general en el PDT se realizan controles y
evaluaciones adecuadas. Se planifica, controla y evala dentro de las posibilidades, con un nivel de
excelencia que va ms all de lo que es comn en el sector pblico.
5. BIBLIOGRAFIA
-
Hintze, Jorge - Control y evaluacin de gestin y resultados,

Ackoff, R. (1976) - Un concepto de planeacin de empresas.
Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning.
Marco Lgico del PDT: www.dicyt.gub.uy/pdt
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MGCTI Montevideo Uruguay
Mayo de 2009
MARTIN SALGUEIRO
Ingeniero Civil
Consigna 9
Se suele decir con frecuencia que la gestin puede y debe orientarse a los resultados, a esta
modalidad se la llama usualmente gestin por resultados o GpR. Sin embargo, tambin se afirma
que, en las organizaciones pblicas, en la mayor parte de los casos no es posible establecer con
la precisin suficiente cules son los resultados sino ms bien cules son los procesos adecuados
y que, por lo tanto, la gestin debe orientarse a procesos y que las rendiciones de cuentas
razonables en lo pblico en las prctica se refieren a los procesos.
Desde la perspectiva de este tipo de planteos, en primer lugar en qu medida le parece que en la
organizacin analizada predomina la orientacin a procesos y a resultados y en base a qu
supuestos sostiene esta opinin? y, en segundo considera adecuada o inadecuada la orientacin
predominante y por qu?
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Introduccin
La discusin acerca de si la gestin debe orientarse a procesos o a resultados viene naturalmente
de la mano de la discusin que se ha dado en todas partes sobre la reforma de los estados, de
modo de reducir la cada vez ms pesada burocracia, comn en todos los estados occidentales.
De acuerdo a Crozier, El paradigma burocrtico surgi paulatinamente en los estados naciones
europeos de comienzos del siglo diecisiete, gracias a la tradicin patrimonial de imponer un orden
formal y crear una responsabilidad ante la administracin Real. Ciertamente que no era
democrtico; sin embargo, dos siglos ms tarde se haba convertido en la mejor contraparte de
nuestras instituciones democrticas [] Max Weber nos ofreci la mejor teora de esta maquinaria
tan maravillosa y eficiente. Los demcratas y el mismo Max Weber a veces teman su falta de
sensibilidad y su posible tendencia antidemocrtica. Por eso, se propusieron limitarla. No
obstante, en su momento nadie cuestion su eficiencia y su enorme capacidad para obtener
logros. Se la consider la piedra angular del Estado Moderno y casi de la civilizacin moderna.
Por qu entonces ha perdido todo prestigio? Por qu parece haber quedado sumida en el
desorden?...
La prdida de prestigio sealada por Crozier llevo a que de a poco se comenzaran a realizar las
inevitables comparaciones entre el sector pblico y el privado. Este ltimo, con cada vez ms
organizaciones con modelos de gestin orientada a resultados como paradigma de la eficiencia
gener la corriente a favor de aplicar la GpR tambin en el sector pblico. Esto cual motiv la
realizacin de innumerables trabajos de consultora a todo nivel (gobiernos nacionales, regionales,
departamentales, etc.) con fondos generalmente provenientes de organismos multilaterales de
crdito para efectivamente generar un nuevo paradigma de gestin, orientado a resultados en el
sector pblico y con nuevos conceptos reiterados al cansancio como descentralizacin. La
descentralizacin de acuerdo a Hintze, naturalmente, aluda a mayor autonoma de decisin de
los gestores para lograr mejores resultados y, a su vez, dichos resultados se consideraron el
principal criterio deseable de responsabilizacin
As como, entre otras, la corriente de la calidad total expres de manera descollante, en las
organizaciones del mercado, una ideologa de los procesos, en el campo estatal las corrientes
de la Nueva gestin pblica promovieron la orientacin a resultados y las relaciones
contractuales referidas a stos al interior y exterior de las organizaciones pblicas. Max Weber
devino en respetada pero perimida figura del pasado y sus ideas sobre la burocracia fueron vistas
como lastres de los que ya era hora de desembarazarse.
Sin embrago, autores como Stiglitz cuestionan el hecho en s de que el gobierno sea menos
eficiente que el sector privado, sealando que Existe una opinin ampliamente difundida (al
menos en los Estados Unidos) de que el gobierno y las agencias gubernamentales son
ineficientes. Si bien varios estudios han aportado algn apoyo a esta opinin, los hallazgos no son
universales. Tambin cuestiona que, de probarse una mayor eficiencia del sector privado sta
se deba a los mecanismos de control e incentivos, sealando que en gran parte, el
razonamiento tradicional -el sector privado debe ser ms eficiente en razn de que en ste los
individuos tienen incentivos (la motivacin por la ganancia los lleva a ser eficientes) sencillamente
no es convincente. Los incentivos gerenciales son dbiles en el sector privado tanto como en el
sector pblico, y en parte esto tal vez sea necesariamente as debido a las dificultades que se
confrontan en el seguimiento y en la medicin del desempeo
Tambin fue quedando en evidencia que la tan buscada mejora en los resultados era la necesaria
consecuencia de la mejora en los procesos. Se suele atribuir esta idea a Deming, a quien los
japoneses llaman "El padre de la tercera revolucin industrial". Fue l quien dio origen (entre otros
con el famoso Crculo de Deming) a todos los movimientos empresariales tendientes a la Calidad
Total, iniciando sus actividades principales formando en Japn a cientos de ingenieros, directivos
y estudiantes en el control estadstico de los procesos.
La discusin acerca de, por un lado discernir si la organizacin estudiada el PDT responde a
uno u otro modelo de gestin, y por otro, establecer una opinin acerca de si el modelo adoptado
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es o no acertado, lleva a detallar las modalidades de gestin plausiblemente presentes en el PDT,

y ver en qu medida la organizacin estudiada adopt uno u otro modelo.
Marco terico
Podemos definir tres tipos de modalidades de gestin que se detallaremos en lo que sigue.
Buscaremos cuales de estas caractersticas hacen que el PDT responda a un modelo de gestin
por Resultados, o por Procesos.
1)
Modalidad de gestin operativa
Se refiere a los casos en que los recursos se asignan con el fin principal de contar con
disponibilidad de capacidad de produccin de bienes o servicios, generalmente de forma rutinaria.
Sealemos que el fin es garantizar esta capacidad de produccin, independientemente de la
produccin que en realidad se tenga, ya sea el caso de una estructura recalentada (con la
produccin que supera la capacidad instalada de diseo) o con capacidad ociosa (produccin por
debajo de la capacidad de diseo). Es decir que estas organizaciones asignan los recursos con un
considerable grado de independencia de los resultados que produzcan en cada momento.
Cuanto ms repetitivos sean los productos que la organizacin produce de acuerdo a su matriz de
produccin externa, los procesos sern ms fcilmente estandarizables, lo cual llevar
naturalmente a la rutinizacin de las actividades. Una caracterstica bastante tpica del modelo de
gestin operativa es la rigidez, asociada a la rutina de las actividades.
No obstante esto, no debemos confundir la rigidez del modelo de gestin con rigidez de productos
o servicios. Un buen ejemplo de esto lo representa el ejemplo clsico industrial de la industria
automotriz: la rigidez del Fordismo en la dcada del 10 haca que un rgido proceso de gestin
estuviera asociado a un rgido esquema de produccin y se obtuviera un mono producto el Ford
T, color negro. En la era actual, las plantas modernas de montaje de automviles permiten
producir vehculos con cientos de caractersticas distintas. Sin embargo, la flexibilidad del producto
se logra merced a un modelo de gestin operativo sumamente sofisticado, con alto grado de
estandarizacin y rutinizacin que le permite un mayor repertorio de opciones.
Cada modelo de gestin adoptado, hace que sea distinta el tipo de control que se realice, y el tipo
de estructura quine la organizacin adopte.
De acuerdo a Hintze, en las organizaciones que utilizan la modalidad operativa los mecanismos
de control de la gestin en productos predominan sobre los de control de procesos, y a su vez
determina el tipo de informacin que los rendidores de cuentas deben suministrar a los tomadores
de decisiones que las deben analizar.
Para que el control tenga lugar de forma eficiente, debe haber informacin que surge
necesariamente del anlisis de datos. Parece obvio que la informacin que se pueda obtener es
muy distinta si los productos y/o los procesos son fcilmente observables y medibles de manera
inmediata que cuando sucede lo contrario. Esto lleva a que necesariamente el tipo de producto o
servicio presente en la MPE de la organizacin sea fcilmente medible u observable para que sta
pueda adoptar ste modelo de gestin planteado.
2) Modalidad de gestin por proyecto

Los proyectos se pueden definir como la realizacin de una serie de actividades relacionadas
entre s, para conseguir un producto final con unas determinadas caractersticas, que debe
obtenerse dentro de un plazo de tiempo prefijado y con un determinado presupuesto econmico.
La dificultad de la gestin de este tipo de procesos es que cada proyecto es nico y singular. La
modalidad de gestin por proyecto es aqulla en que el principal criterio de asignacin de recursos
es el logro de productos (bienes o servicios) individuales o unitarios y en plazos o momentos o
plazos preestablecidos. En este tipo de modalidad de gestin, probablemente ocurra que no
existan tareas repetitivas, sino que cada tarea puede llegar a ser nica, y probablemente la
estandarizacin tienda a ser nula.
41
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Otra caracterstica es que esta modalidad de gestin suele coincidir con la vida del proyecto y
desaparecer tras su culminacin (con o sin xito), aunque las estructuras organizativas pueden
sobrevivir para afrontar nuevos proyectos.
HInzte seala que, la modalidad de gestin por proyecto admite baja o nula estandarizacin,
mientras que la modalidad operativa requiere de estandarizacin considerablemente alta
Las organizaciones en las que predomina la gestin por proyecto son muy flexibles en cuanto
a la asignacin de los recursos; el principal criterio de evaluacin de la gestin ser la relacin
entre los recursos empleados y los productos logrados oportunamente. La estructura funcional de
este tipo de organizaciones suelen ser tanto o ms jerarquizadas que en la modalidad operativa,
como consecuencia de la flexibilidad requerida. Suele darse que la jerarqua se da en base a
roles, y no a personas.
3) Modalidad de gestin por Programa

La modalidad de gestin por programa combinar las modalidades Operativa y por Proyecto,
resulta til para dotar de flexibilidad a organizaciones grandes y necesariamente operativas sin
que pierdan su articulacin general y sin que los proyectos se deriven ms de lo indispensable
hacia la conformacin de islas organizativas
Lo esencial de los Programas es que la asignacin de los recursos de cada proyecto que los
conforman es especfica y cesa con la conclusin de los mismos, existe una secuencia de
proyectos orientados al logro de los objetivos del programa que le dan a ste continuidad en el
tiempo. No obstante, la asignacin, claramente, no se destina a la capacidad instalada, como en la
modalidad operativa, sino a los productos concretos que los proyectos del programa produzcan.
De esta manera, la modalidad por programa, sin duda, se caracteriza por que los recursos se
asignan a productos, aunque tal asignacin tenga un horizonte temporal largo, debiendo cesar
cuando al terminarse el ltimo proyecto.
Anlisis del PDT.

Diremos en primer lugar que el PDT, como su nombre lo indica, es un Programa. Esta definicin
cierra bastante bien con el marco terico, a sabiendas de que una Institucin Pblica (el Ministerio
de Educacin y Cultura) crea un ala con necesidad de operacin (ejecucin) eficiente, operativa,
pero con un lineamiento poltico claro que proviene de la institucin madre.
Es claramente un caso de asignacin de recursos a medida que los proyectos se concretan: el
caso del proyecto de apoyo a Empresas (subprograma 1), hay un horizonte temporal claro (fines
de 2005 con prrroga a fines de 2009), una fuente de financiamiento especfico con sus reglas de
juego (el BID). El otro proyecto relevante (el Subprograma 2, apoyo a la C y T) tiene otras reglas
institucionales en cuanto a plazo y fuentes de financiamiento, resultados esperados, etc.
La descripcin de la estructura organizacional del PDT se resume a en el siguiente cuadro:
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Este diagrama responde a la cuestin de cmo era la estructura jerrquica. Sin embargo, no dice
nada en cuanto a la produccin externa del PDT, que hemos reflejado en el DAO y en la MPE.
El PDT tena un Marco Lgico claro, en cuanto a los resultados esperado por parte del ente
financiador (el BID en este caso). En esa matriz de Marco Lgico, se establecan diversos
resultados esperables.
En el cuadro adjunto se resumen el Marco Lgico para el Subprograma de Empresas:
N proy
1.a. Proyectos de innovacin y de sistemas de gestin y
calidad ejecutados con financiamiento del Programa
1.b. Proyectos asociativos de empresas para la
resolucin de problemas comunes de caracter
tecnolgicos o para la implantacin de sistemas de
gestin o de calidad, ejecutados con financiamiento del
Programa
1.c. Proyectos de creacin o fortalecimiento de unidades

de gestin y transferencia tecnolgica, incubadoras de
empresas y consejeras tecnolgicas, ejecutadas con
financiamiento del Programa.
Costo (U$S) duracion
total U$S
145
52.621
2aos
7.630.000
30
59.000
2 aos
1.770.000
250.000 2.5 aos
750.000
Consejeras Tecnolgicas
25
14.000 4 meses
350.000
1.d. Expertos contratados por grupos de Pymes
25
20.000 1.5 aos
500.000
TOTAL
11.000.000
Por lo tanto, mirando el PDT de puertas hacia afuera, se puede decir que su gestin sera
orientada a resultados. Es decir, el Poder poltico podra fcilmente evaluar la gestin del
subprograma empresas del PDT contrastando la matriz de Marco Lgico con los resultados
realmente observables en el subprograma.
En este caso el criterio principal de la asignacin de la responsabilidad y sobre lo que se exige y
presentan informacin son los productos (outputs) logrados mediante el uso de los recursos (sin
perjuicio, desde luego, de que tambin debe rendirse cuentas por la forma en que las actividades
se han realizado y los recursos empleados).
En el caso del PDT no hay una exigencia de rendir cuentas sobre los Efectos buscados. Estos
efectos estn establecidos en el contrato de prstamo, y son contribuir a movilizar el potencial de
innovacin de Prestatario para fortalecer la competitividad productiva, principalmente de las
pequeas y medianas empresas (PYMES) y a mejorar la capacidad de desarrollo cientfico y
tecnolgico del pas.
Para ver si los resultados obtenidos tuvieron como consecuencia los efectos buscados, es
necesario hacer un trabajo sistemtico en base a encuestas. Esto tambin haba sido sugerido en
le Evaluacin Intermedia: Es importante disear una estrategia para el seguimiento ex post
de los proyectos, imprescindible para la valoracin final del Programa [] Se recomienda
implementar un sistema de encuestas de satisfaccin de usuarios, para contar con informacin
peridica que nutra la toma de decisiones
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Mayo de 2009
Una breve encuesta comenz a realizarse en el PDT en 2007 para ver los efectos el Subprograma
de Empresas en la sociedad1 de aquellos proyectos que hubieran sido terminados antes de
Diciembre de 2006.
Algunos de los efectos (outcomes) detectados en forma primaria fueron:
Los proyectos de empresas sirvieron para generar puestos de trabajo permanentes con un
costo 10 veces inferior que lo usual para la economa nacional
Las empresas beneficiarias del Programa estarn repagando, mediante diversas vas
(volcado de impuestos por aumentos de ventas, o captacin de mano de obra ociosa, etc.)
el subsidio total entregado al global de las empresas2 en menos tiempo del previsto, en
base a algunos proyectos muy exitosos)
Las empresas postulantes declararon haber adquirido en parte la llamada cultura de la
innovacin, lo cual les permitira incorporarse a un crculo virtuoso de innovacin
competitividad sustentabilidad.
Es interesante ver como se dio el hecho que, para rendir cuentas por resultados a quien determina
que el Programa siga con vida o no (el poder poltico y el BID), de acuerdo a la matriz de marco
lgico, (xx proyectos ejecutados, por un valor promedio de yy dlares) hubo casos en que fue
excluyente con el rendir cuentas por procesos.
Tal cual vimos en la modalidad de gestin por programa, la misma es una combinacin del
gestionar por proyectos y en forma operativa.
El PDT en tanto que Programa, tiene caractersticas de gestin operativa. En el caso del
Subprograma de Empresas, existen procedimientos burocrticos claros (manuales de
procedimientos, fichas de trabajo, etc.) destinadas a que los procesos sean estandarizables y
rutinizables. Esto rige por ejemplo, para la forma en considerar a las empresas postulantes al
programa, los procesos de evaluacin de las solicitudes, el anlisis de las condiciones tcnicas y
financieras de los proyectos, etc.
Ahora bien, durante la evaluacin intermedia del PDT (2004), estaba claro que con la crisis del
2002 la ejecucin (y por ende, la rendicin de cuentas de la matriz de Marco lgico) estaba
seriamente comprometida. El referido informe sealaba que Las metas y productos del PDT
estn claras, pero ser complejo alcanzar los resultados esperados con el actual nivel de
ejecucin [post crisis 2002]. Se requiere un cambio en funcin del nuevo escenario y necesidades
actuales y esperadas [] La Unidad Ejecutora de Proyecto (UCP), como Unidad Ejecutora (UE)
formal del PDT tiene una muy buena capacidad tcnica. El grado de burocracia interna del PDT es
muy bajo y hay una buena orientacin al cliente
La consecuencia natural de esto fue relajar los procesos burocrticos, de modo de lograr los
fines (metas del marco lgico) dejando de lado los medios. En nuestro ejemplo del
subprograma de Empresas (que era quien tena asignado una mayor cuotaparte del prstamo del
BID) se tomaron diversas medidas tendientes a una mayor ejecucin:
a)
b)
Se ampli la base de clientes, reduciendo las exigencias en cuanto a patrimonio y generacin

de fondos establecidas en las manuales de procedimientos;
Se hizo ms laxo el concepto de innovacin, condicin base para postular al Subprograma.
Apuntando a esto, se levant el poder de veto que tena el Ministerio de Economa al
momento de el pre- proyecto (Perfil de Proyecto), de acuerdo a la sugerencia de la Evaluacin
Intermedia del PDT: se recomienda eliminar el derecho a veto por parte del MEF ya que
representa una grave distorsin al proceso de evaluacin. Las evaluaciones de los
proyectos se realizaron a partir de 2005 con criterios ms blandos que antes.
Una encuesta ms rigurosa se est realizando con la ejecucin del PDT II, que se ejecuta en la rbita de la
Agencia Nacional de Investigacin e Innovacin ANII.
2
Incluso a las empresas cuyos proyectos fracasaron, es decir, subsidio enterrado
44
c)
Mayo de 2009
Se hicieron ms laxos los rubros reconocibles con cargo a los proyectos que lo establecido en
los manuales de procedimientos, de modo de que cada proyecto costar ms, para poder
ejecutar por completo la cuotaparte del prstamo destinada a Empresas, inicialmente 11.6
millones de dlares y luego ampliada a unos 14.2 millones de dlares.
En lo anterior, a) y b) apuntaban dar cumplimiento a la primer columna del ML (Cantidad de

proyectos), y c) a la segunda (Costo de los proyectos). Todo esto cristaliz en que la demanda
anual promedio para 2001-2005 se duplicara en 2006.
En conclusin:
Vemos que orientar la gestin a procesos o resultados, naturalmente es una cuestin que queda
abierta. Vemos como en el PDT, que a nuestro juicio es una Organizacin orientada a resultados,
fue necesario relajar algunos procesos de gestin para dar cumplimiento a unas metas muy
estrictas. Es decir, los medios y las metas tenan un cierto grado de mutua exclusin.
Los resultados obtenidos fueron los buscados, y esto permiti el cumplimiento del prstamo y la
existencia de un PDT II, que ahora tiene una institucionalidad slida representada por la Agencia
Nacional de investigacin en Innovacin (ANII), creada por la ley 18 048.
En nuestra opinin, los outcomes del PDT han sido lo ms positivo del Programa, al menos en lo
que respecta al Subprograma de Empresas.
De acuerdo a los consultores de la Evaluacin Intermedia del PDT, en pases como Chile la
justificacin de las polticas activas de apoyo a la CTI y a los Sistemas de Innovacin provino
mucho ms del anlisis de outcomes que de outputs: en cuanto generacin de empleo, repago de
los prstamos, aumento de los niveles de actividad, fortalecimiento institucional del SNI, vnculos
Empresa Academia etc. Tal vez debiera ser ineludible apuntar en esta direccin, de modo de
otorgar a este tipo de estructuras el modelo organizativo ms conveniente.
BIBLIOGRAFIA
Hintze, J Gestin por procesos y resultados en el aparato estatal: una cuestion abierta
Deming, W Catorce Puntos para asegurar la posicin competitiva
Crozier, M La transicin del paradigma burocrtico a una cultura de gestin pblica*
PDT - Marco Lgico del PDT: www.dicyt.gub.uy/pdt
Echebarra, K Estrategias de cambio y contratos de gestin
IGT - Evaluacin Intemedia del PDT
STIGLITZ, J Mejorando la eficiencia y la capacidad de respuesta del sector pblico:

lecciones de la experiencia reciente
Ley de creacin de la ANII, http://www.anii.org.uy/imagenes/ley_18084_cometidos_.pdf
45

MGCTI Uruguay - Hintze - Examen Final Completo Consignas 3-6-7-8-9

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Programa de Desarrollo Tecnolgico

Cra. Myriam Aldabalde

Planificacin e Inteligencia Estratgica

Profesor: Jorge Hintze.

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3) MARCO TEORICO y METODOLOGIA DE ANALISIS

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1. Descripcin: 150 proyectos de innovacin y de gestin e implementacin de sistemas de calidad financiados a

Meta a la Terminacin del

0 (17 mar 2001)

72 (31 dic 2004)

150 (17 mar 2007)

2. Descripcin: 18 proyectos tecnolgicos y de gestin e implementacin de sistemas de calidad, financiados a

0 (17 mar 2001)

Meta a la Terminacin del

252 proyectos financiados

Indicador 1. De los 252 proyectos, finalizaron 133 correspondientes a componentes individuales.

Subprograma Ciencia y Tecnologa

0 (17 mar 2001)

Meta a la Terminacin del

182 proyectos financiados

2. Descripcin: 60 proyectos de investigacin fundamental financiados y ejecutados al finalizar el Programa, con un

Meta a la Terminacin del

107 proyectos financiados

Indicador 1: El costo medio fue de US$ 39260 y la duracin media de 29 meses.

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Evaluacin Subprograma Ciencia y Tecnologa efectuada por Daro Codner

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Introduccin- Algunos conceptos bsicos.

1. INTRODUCCIN- ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS

La cualidad organizacin se puede inferir como la presencia de dos tipos de sistemas:

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2. COMO SE MIDE LA DESORGANIZACIN

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3. EL CASO DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS

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4. EN QUE LUGAR DE LA CURVA SE ENCUENTRA EL PROGRAMA DE DESARROLLO

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