FUNDAMENTOS DE LA GESTIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Imparte: Mtro. Alexander Toirac Garca.

Objetivo: Al finalizar la materia, los participantes contarn con conocimientos, tcnicas y

herramientas; que sern capaces de aplicar para la gestin y administracin de los proyectos
que realicen.
Temario.
1. LOS PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
1.1. Concepto y caractersticas de los procesos.
1.2. Concepto e importancia de un proyecto.
1.3. Tipos de proyectos.
1.4. Tips sobre procesos y proyectos.
1.5. La administracin de proyectos. Definiciones.
1.6. Necesidad de aplicar la administracin de proyectos. Desafos para la alta direccin.
2. SELECCIN DE PROYECTOS.
2.1. Orgenes de un proyecto.
2.2. Metodologa para seleccionar proyectos.
2.3. Matriz FODA como herramienta de diagnstico. Una fotografa de la organizacin y su
entorno.
2.4. reas estratgicas crticas a considerar en la matriz FODA.
2.5. Diseo de estrategias para el logro de los resultados propuestos. Criterios para
mejorar el desempeo de la organizacin.
3. LA GESTIN POR RESULTADOS. CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE.
3.1. El ciclo administrativo. Sus funciones o etapas.
3.2. Formulacin de resultados. Objetivos y metas. Variantes.
3.3. Determinacin de estndares de los objetivos y metas. Mtodos.
3.4. Diseo de indicadores para medir los resultados.
3.5. Medicin de resultados. Eficacia, eficiencia y efectividad.
4. FASES O ETAPAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
4.1. Concepcin y definicin.
4.2. Planeacin de proyectos en sus tres parmetros. (Calidad, tiempo y costo).
4.3. Puesta en prctica.
4.4. Terminacin y evaluacin.
5. RESOLUCIN DE PROBLEMAS. ETAPAS DEL PROCESO.
5.1. Identificacin del problema.
5.2. Determinacin de las causas del problema.
5.3. Generacin y eleccin de soluciones potenciales.
5.4. Implementacin de las soluciones seleccionadas.
5.5. Seguimiento y control de los resultados.
5.6. Tcnicas y herramientas para el anlisis y solucin de problemas. Aplicacin e
interpretacin.
5.6.1. Diagrama de Pareto.
5.6.2. Mtodo Delphi y coeficiente de concordancia de Kendall.

1. LOS PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

1.1. Concepto y caractersticas de los procesos.
Concepto:
Los procesos son los diferentes trabajos secuenciales enfocados a la realizacin de lo que la
organizacin hace o necesita para su funcionamiento y/o mejoramiento continuo. Es una serie
de tareas definibles, repetitivas, predecibles y medibles que llevan a un resultado til para un
cliente interno o externo.
Caractersticas:
Definibles: Deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones deben estar
establecidas.
Repetitivos: Son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser comunicados,
entendidos y ejecutados consistentemente.
Predecibles: Deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus
actividades se ejecuten consistentemente y produzcan resultados deseados.
Medibles: Deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada tarea individual as
como la calidad del resultado final.

1.2. Concepto e importancia de un proyecto.

Concepto:
Los proyectos son esfuerzos temporales que utilizan recursos (personas, materiales, dinero,
equipos) emprendido para crear o mejorar un bien, servicio o proceso.
Importancia:
La mayor parte del crecimiento futuro en las organizaciones ser el resultado de proyectos de
desarrollo exitosos que generen nuevos bienes, servicios o procesos. Los proyectos son una
forma importante de generar el cambio; el xito de los proyectos debe ser el resultado tanto del
ambiente institucional como de las capacidades del administrador de proyectos. En la medida
en que aumentan el tamao y la importancia de los proyectos su administracin se convierte
en una compleja operacin de desarrollo que contribuye en forma significativa al xito o fracaso
de las organizaciones.

1.3. Tipos de proyectos.

Los proyectos se pueden clasificar segn tabla No. 1.

Tabla No. 1. Clasificacin de los proyectos.
PROYECTO

CARACTERSTICAS

Al trmino del proyecto, se transforma radicalmente un proceso o se crea

uno totalmente nuevo.

Es un conjunto estructurado de acciones puntuales, particulares y finitas

para mejorar las condiciones en las que se realiza un proceso de la

Innovacin

unidad responsable. En la gran mayora de los casos se requerir de

inversiones en nuevos activos, sin embargo lo que se busca es innovar la
forma en que se realiza un proceso actualmente.

Implican la no existencia de un proceso, sin embargo, una vez arrancados

y establecidos debern transformarse o bien integrarse en un proceso de
mejora.

Se mejora el desempeo de uno o varios procesos.

Es un conjunto estructurado de acciones puntuales, particulares y finitas

para mejorar las condiciones en las que se realiza un proceso de la

Mejora

unidad responsable. En la mayora de los casos, se requerir de

inversiones en nuevos activos, sin embargo, lo que se busca es mejorar
la forma en que se realiza un proceso actualmente.

Implican la existencia de un proceso en la actualidad, el cual busca

mejorarse.

Inversin

Se refleja en aumentos de activo fijo para la organizacin.

Implica una inversin para la creacin, ampliacin o mejora de cualquier

tipo de activo.

Su finalidad es incrementar la cantidad de activos aunque de manera

tcita busquen mejorar un proceso llevado a cabo actualmente.

1.4. Tips sobre procesos y proyectos.

Los procesos y proyectos son secuencias de pasos o etapas para lograr un resultado
(un objetivo o una meta).
Los procesos son repetitivos, sistemticos, predecibles.
Los proyectos son temporales.
Tanto los procesos como los proyectos tienen asignados recursos (ya sean asignados
o en proceso de gestin para el perodo que se est planeando).
Los recursos a considerar son: Financieros, humanos, tecnolgicos, materiales y
tiempo. (Se analizarn de ellos los que apliquen especficamente para cada proceso o
proyecto).
En las propuestas de procesos y proyectos debe definirse responsables y fechas de
cumplimiento, cuando procede, tambin fecha de inicio.
En la propuesta de los procesos deben considerarse tanto los procesos tcnicos
(relacionados con las actividades sustantivas del rea) como los administrativos (Los
que tienen que ver con las actividades de apoyo o sustento, tambin conocidas como
adjetivas).
En la presentacin de los proyectos deben tenerse en cuenta tanto los proyectos de
mejora (cambios incrementales) como los de innovacin (cambios radicales o creacin
de algo que se necesita y que no existe).

1.5. La administracin de proyectos. Definiciones.

La administracin por proyectos se define como:
Formacin de equipos multifuncionales para lograr un propsito definido, casi siempre en
un tiempo especfico y con un presupuesto limitado. Estos equipos son temporales, una
vez que logran su objetivo, se desintegran y sus integrantes asumen sus puestos
tradicionales o se asignan a otro proyecto.
Administrar un trabajo nico que tiene definida la fecha de inicio y terminacin, un objetivo
claro, el alcance que tendr el trabajo a desarrollarse, un presupuesto determinado con
anterioridad, y generalmente una organizacin temporal que se desmantelar una vez
que el proyecto haya sido concluido.

1.6. Necesidad de aplicar la administracin de proyectos. Desafos para la alta direccin.

Fuerzas externas a la organizacin impulsan la necesidad de la administracin por proyectos.
Los clientes han ido cambiando con el tiempo, antes se sentan contentos con los productos,
ahora exigen soluciones totales a los problemas. Las organizaciones modernas tienen equipos
de proyectos multidisciplinarios que se mueven por toda la entidad para ofrecer soluciones
totales a los clientes. Los equipos de proyectos que rompen con los esquemas funcionales
tradicionales, son mejores para ofrecer soluciones totales a los clientes.
El proceso de crear una organizacin con base en los proyectos refleja a la nueva organizacin
que se desea porque el proceso mismo es un proyecto. Requiere una visin de la forma en que
la entidad funcionar y lo que lograr, que los ejecutivos acten en equipo con los gerentes de
proyectos a fin de lograr cambios y xitos en la organizacin considerando una transformacin
del comportamiento de los individuos que trabajan en ella.
El cambio hacia una organizacin basada en proyectos representa desafos para la direccin: 1
El lder tiene poco o ningn poder con respecto a su puesto: El poder por puesto, debe
cambiar cuando se introducen proyectos. En general, el lder del equipo tiene poco
control directo sobre la trayectoria profesional del resto de los integrantes; por el
contrario, se necesita que los elementos del equipo tengan una trayectoria profesional
independiente sobre la que ellos tienen el control y as contribuyen al trabajo del
proyecto.
Surgen conflictos por los requerimientos de tiempo y recursos por parte de los integrantes
de los equipos: La alta direccin debe contar con un buen plan y manejar prioridades.
Los lmites institucionales no son claros: En general, la administracin por proyectos
requiere de un aumento en el nivel de cooperacin entre sus unidades. Si el personal
encuentra pruebas de que la cooperacin no tiene ningn valor, resulta casi imposible
lograrla. Debe adecuarse la estructura para que se recompense la cooperacin.
Los integrantes del equipo no se conocen: Los equipos de proyectos requieren de un clima
de confianza y apertura, el cual debe empezar desde la alta direccin para que los
equipos pueden actuar de esta forma.
Los miembros del equipo son independientes y se automotivan: Los miembros del equipo
pueden ser personas ajenas a la organizacin por lo que es preciso que la alta direccin
apoye a los gerentes de proyectos para que puedan influir en ellos.
Todos estos desafos demandan que la alta direccin trabaje en forma conjunta para generar
un proceso dirigido a alentar nuevos tipos de comportamiento. La conducta y el

Con base en: Graham, Robert J., Administracin de proyectos exitosos, trad. de: Creating an enviroment
for successful projects, Mxico: Prentice - Hall, 2001.

comportamiento de la alta direccin, rigen el comportamiento de los miembros de una

organizacin.

2. SELECCIN DE PROYECTOS.
2.1. Orgenes de un proyecto.
Los proyectos se originan en tres formas:
Alguien tiene una buena idea.
Un problema surge o es tan recurrente que no puede ignorarse.
Se necesita un mejoramiento en el desempeo.
Para la realizacin de un proyecto, ante todo es necesario que la organizacin determine en
cul o cules proyectos van a trabajar. Muchas veces se comete el error de desarrollar
proyectos que impliquen una simple conveniencia o satisfaccin de ciertos intereses, obviando
si realmente es el proyecto ms ventajoso para la organizacin.

2.2. Metodologa para seleccionar proyectos.

En la Figura No.1 se propone una metodologa para seleccionar proyectos, la misma ha sido
aplicada con resultados positivos en varias organizaciones y es vlida tanto para el sector
pblico como el privado.

Anlisis del entorno de la organizacin

Oportunidades

Anlisis de los factores internos de la

organizacin

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Matriz FODA

Seleccin de necesidades y oportunidades que requieren un proyecto

Opciones de proyectos
Criterios de seleccin

SELECCIN DEL PROYECTO

Figura No. 1. Metodologa para la seleccin de un proyecto.

2.3. Matriz FODA como herramienta de diagnstico. Una fotografa de la organizacin y
su entorno.
La Matriz FODA constituye una herramienta til y prctica para efectuar una fotografa objetiva
de las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como de las oportunidades y amenazas
que ofrece el ambiente externo en que se desenvuelve la entidad. Es de fcil comprensin para
todos los empleados. (Ver figura No. 2).
Debilidades: Factores de la organizacin que constituyen aspectos dbiles que es
necesario superar.
Fortalezas: Factores propios de la organizacin que constituyen puntos fuertes en los
cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de los resultados.
Amenazas: Factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o
provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema.
Oportunidades: Factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible
influir en su ocurrencia o no, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se
acta en esa direccin.
La matriz FODA expone un conjunto de necesidades que tiene la organizacin o amenazas que
le ofrece el entorno que impiden o limitan su crecimiento. Para aquellas necesidades que no
requieren proyectos, se proponen simples soluciones para atenuarlos o solucionarlos. De la
seleccin de las necesidades u oportunidades que requieren proyectos, se establecen las
posibles opciones de proyectos a desarrollar.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1.

D1.

F2.

D2.

F3.

D3.

F4.

D4.
OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1.

A1.

O2.

A2.

O3.

A3.

O4.

A4.

Figura No.2. Formato de una matriz FODA.

2.4. reas estratgicas crticas a considerar en la matriz FODA.

Estas reas estratgicas crticas varan en funcin de la naturaleza de la organizacin y de las
caractersticas y condiciones de su medio exterior. Algunas de ellas pueden ser:

Capital humano. (Cantidad y calidad).

Recursos tecnolgicos y materiales. (Cantidad, calidad, actualizacin).

Recursos financieros. (Disponibilidad y posibilidades de incremento).

Procesos.

Documentacin de procesos.

Certificaciones y reconocimientos a la entidad.

Manuales. (Procedimientos, Organizacin, De calidad).

Indicadores de desempeo y crecimiento.

Estructura organizativa.

Clima laboral (Comunicacin, motivacin, estimulacin, liderazgo, estilo predominante

de direccin, trabajo en equipos, evaluacin del desempeo, estrs ocupacional,
sentido de pertenencia).

Desarrollo organizacional (procesos de cambio radicales e incrementales, resistencias

a los cambios).

Desarrollo y control de proveedores.

Atencin a clientes y su nivel de satisfaccin.

Posicionamiento y prestigio en el mercado.

Restricciones legales.

Leyes, reglamentos, acuerdos.

Factores sociales.

Factores econmicos.

Factores ambientales.

Factores polticos.

Interaccin con entidades o dependencias externas.

Sindicatos.

2.5. Diseo de estrategias para el logro de los resultados propuestos. Criterios para
mejorar el desempeo de la organizacin.

Para generar lneas de acciones o estrategias que pudieran desencadenar en proyectos, es

muy utilizada la matriz de estrategias que se genera a partir de la FODA. (Ver figura No. 3).
Esta matriz se utiliza para proyectar las estrategias que, partiendo de la maximizacin de
fortalezas y oportunidades as como de la minimizacin de las debilidades y amenazas;
permitirn encauzar a la organizacin hacia el cumplimiento de sus objetivos y metas.
Estrategia se define como el arte de proyectar, disear y dirigir con astucia las acciones de
combate con el fin de obtener los objetivos. Implica el empleo de todos los elementos en su
poder para disear las reglas que guan las acciones para mantener e incrementar su
participacin en el mercado.
Existen cuatro tipos fundamentales de estrategias:

Ofensivas. (maximizar Fortalezas, maximizar Oportunidades).

Adaptativas. (minimizar Debilidades, maximizar Oportunidades).

Defensivas. (maximizar Fortalezas, minimizar Amenazas).

De supervivencia. (minimizar Debilidades, minimizar Amenazas).

Estas estrategias deben estar diseadas para llevarse a cabo de forma independiente o
conjugadas unas con otras, aunque resulta de ms utilidad aplicarlas simultneamente ya que
de esta forma se asegura un avance ms congruente, eficiente y rpido hacia la mejora de la
situacin diagnosticada. (Ver ejemplo en figura No. 4).
A partir de las estrategias que se generan en esta matriz, se determinan los posibles proyectos
que se pudieran concebir para mejorar el diagnstico efectuado de la organizacin y de su
entorno.
Posteriormente, se efecta una seleccin de aquel proyecto que pudiera resultar ms ventajoso
o factible para la organizacin. Para ello se consideran criterios tcnicos, econmicos o
sociales. Los criterios predominantes dependern de las prioridades de la entidad. Cabe
destacar, que en dependencia de los recursos y disponibilidad que tenga la organizacin, se
pudiera seleccionar ms de un proyecto.

FACTORES INTERNOS
Fortalezas

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades
O1.

Debilidades

F1.

D1.

F2.

D2.

F3.

D3.

F4.

D4.
OFENSIVAS

ADAPTATIVAS

(Maximizar Fortalezas,
Maximizar Oportunidades)

(Minimizar Debilidades,
Maximizar Oportunidades)

O2.
O3.
O4.
Amenazas
A1.

DEFENSIVAS

DE SUPERVIVENCIA

(Maximizar Fortalezas,

(Minimizar Debilidades,

Minimizar Amenazas)

Minimizar Amenazas)

A2.
A3.
A4.
Figura No. 3. Formato para exponer las estrategias.

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FACTORES INTERNOS
Fortalezas

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades

1. Tradicin en la organizacin
de producir vegetales en
conservas.
2.
3.
4. Disponibilidad de Know How
de
amplia
variedad
de
surtidos.
5.

Debilidades
1.
2. Insuficiente disponibilidad de
recursos financieros.
3.
4. Limitada utilizacin de las
capacidades instaladas.

OFENSIVAS

ADAPTATIVAS

(Maximizar Fortalezas,
(Minimizar Debilidades,
1.
2.
Maximizar Oportunidades)
Maximizar Oportunidades)
3. Crecimiento
de
la
tendencia al consumo
de
este
tipo
de
Estabilizar e incrementar los Creacin
de
asociaciones
producto.
4.
productos de la empresa en el
econmicas
y
producciones
5.
Facilidades para la
mercado nacional. (F4, O3).
cooperadas. (D2, O5).
inversin extrajera que
favorece la creacin de
asociaciones
econmicas.
Amenazas

DEFENSIVAS

DE SUPERVIVENCIA

(Maximizar Fortalezas,
(Minimizar Debilidades,
1. Dificultades con la
estabilidad
de
la
Minimizar Amenazas)
Minimizar Amenazas)
materia
prima
agrcola nacional.
2.
Seleccin de las mejores Concentrar las producciones en los
3.
4.
ofertas entre proveedores de
surtidos y marcas reconocidas en
5. Competencia
de
materias primas nacionales y
el mercado nacional. (D4, A5).
productos nacionales y
extranjeros.
extranjeros. (F1, A1).

Figura No. 4. Ejemplo de aplicacin de la matriz de estrategias (sintetizado).

11

3. LA GESTIN POR RESULTADOS. CARACTERSTICAS DEL ENFOQUE.

La gestin por resultados consiste en enfatizar en la obtencin y medicin de los resultados
que se obtienen de las gestiones y estrategias que se ejecutan en las organizaciones y reas.
Existe una tendencia a medir o valorar cunto se hace pero no se profundiza en la cantidad y
calidad del resultado. Este enfoque determina y reconoce la importancia de las acciones o
gestiones que se ejecutan en las organizaciones pero le da prioridad y relevancia a los
resultados y a su medicin, por lo que implica la ruptura de un paradigma que todava est
demasiado arraigado en las entidades.
3.1. El ciclo administrativo. Sus funciones o etapas.
El proceso administrativo ha sido estudiado por muchos expertos, aunque algunos insisten en
considerar a la coordinacin como una de sus funciones, la mayora y ms acertados lo
contempla con cuatro grandes funciones, donde todas son igualmente importantes. (Ver tabla
1).
La planeacin y la organizacin son funciones preejecutivas, ellas no logran materializar los
objetivos, sino que ponen en orden los esfuerzos y definen la estructura adecuada y la posicin
relativa de las actividades a desarrollar.
La direccin junto a la funcin de control, constituyen los procesos dinmicos u operativos
dentro del ciclo administrativo. Se conocen como etapas ejecutivas.

12

Tabla No. 1. Etapas del ciclo administrativo.

ETAPAS

EN QU CONSISTEN?
Incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Posteriormente,
determinar

PLANEACIN

las

polticas,

proyectos,

programas,

procedimientos,

mtodos,

presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo

adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos futuros cursos
de accin. (Metas, Objetivos, Estrategias, Planes).
Se trata de determinar qu recursos y qu actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarlos en

ORGANIZACIN

grupos operativos, es decir, crear la estructura idnea de la organizacin. De la

estructura establecida nacer la asignacin de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Esta estructura debe adaptarse a la evolucin de la
entidad y a las variaciones del entorno. (Qu, Cmo).
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. Esta circunstancia afecta directamente a la calidad, estilo
y poder del lder, as como las actividades, directrices de comunicacin, motivacin
y disciplina. La direccin puede desarrollarse de persona a persona, transmitiendo

DIRECCIN

las tareas, instrucciones, objetivos, etc., de forma directa; o mediante la

comunicacin escrita (manuales de procedimientos). Para dirigir correctamente, el
administrador necesitar conocer las variables que inciden en la conducta humana
y utilizar los instrumentos necesarios

para conducir el comportamiento de las

personas en el sentido deseado. (Estndares, Mediciones, Comparaciones,

Acciones).
Es la medicin y correccin de las actividades para asegurar que los
acontecimientos estn de acuerdo con los planes y objetivos establecidos.
Pretende que los objetivos de la organizacin se logren de manera efectiva y
eficiente; e intenta evitar que no se produzcan o repitan las actividades no
favorables.
CONTROL

Abarca las siguientes fases:

Fijar las normas de desempeo.

Determinar medidas de desempeo.

Medir el desempeo real y compararlo con las normas establecidas.

Dar a conocer los resultados.

Cuando se requieran, emprender acciones correctivas para obtener un

desempeo real de conformidad con el previsto.

3.2. Formulacin de resultados. Objetivos y metas. Variantes.

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Caractersticas de los objetivos y metas.

Resultados.
Alcanzables. (En funcin de los recursos humanos, materiales, tecnolgicos,
financieros y tiempo).
Cuantificables (siempre que sea posible, mediante estndares).
Medibles (A travs de indicadores).
Definidos en el tiempo.

Las metas son para el corto plazo (perodos inferiores a un ao).

Los objetivos son para el mediano y largo plazos (perodos iguales o superiores a
un ao).

Variantes para el diseo de las metas y de los objetivos.

Un objetivo con sus metas.
Un objetivo sin metas.
Un objetivo con sus objetivos intermedios y sus metas.
Una meta.
Una meta con sus metas.
3.3. Determinacin de estndares de los objetivos y metas. Mtodos.

El estndar es el valor o rango de valores que se determina segn las necesidades de la

organizacin o rea, segn sea el caso, que sirve como parmetro del indicador para poder
calificarlo. Cuando es posible, se recomienda que el estndar est determinado por algn
parmetro internacional o valores comnmente aceptados; de no ser as, se debe recurrir a la
experiencia y expectativas para determinarlo.
Los estndares son la cuantificacin de los objetivos y las metas. Son los valores o rangos de
valores contra los que se van a comparar los resultados de la aplicacin de los indicadores.

14

Mtodos ms utilizados para determinar estndares.

Tcnicamente elaborados (Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una

situacin de trabajo especfica).

A partir de datos estadsticos (Tomando como referencia los resultados anteriores de la

organizacin o los logros alcanzados por otras instituciones o reas similares).

Por apreciacin (Valoracin realizada a partir de cunto han cambiado las condiciones
del rea con respecto al perodo tomado como referencia o de cun diferente es el rea
en cuestin con respecto a la que fue tomada como patrn).

3.4. Diseo de indicadores para medir los resultados.

Qu es un indicador?

Un indicador de resultados es la representacin cuantitativa de una variable en relacin con

otra, que permite ponderar el desempeo cualitativo o cuantitativo de una actividad. Es la
relacin entre variables orientada a brindar elementos de evaluacin sobre el nivel de
cumplimiento de los objetivos y metas de la entidad a partir de los resultados alcanzados en un
perodo determinado.
A travs de los indicadores se da seguimiento a las metas y objetivos para percibir resultados y
avances que se dan en una organizacin. Al ser un instrumento valioso del proceso de
monitoreo y evaluacin de la eficiencia, efectividad e impacto de los resultados; los indicadores
nos dan un parmetro para indagar acerca de los avances para el logro de los mismos.
Los indicadores permiten detectar y prevenir desviaciones que puedan impedir el logro
de dichos objetivos (tambin se conocen como los elementos crticos o factores clave de
xito); ubicando los niveles especficos de eficiencia o de eficacia.

Clasificacin de los indicadores. Indicadores de desempeo y de crecimiento.

Indicadores de desempeo: Son aquellos que permiten evaluar un resultado puntual en

un momento determinado.

Indicadores de crecimiento: Son aquellos que permiten evaluar un resultado puntual en

un momento determinado, comparndolo con un perodo precedente.

15

Pasos o etapas para la elaboracin e implementacin de los indicadores.

a) Precisar o definir qu se pretende medir.
b) Identificar las variables o los posibles tipos de indicadores.
c) Determinar los criterios de medicin.
d) Evaluar y seleccionar las alternativas (Indicadores)
e) Implementar el indicador.
f) Evaluacin de los resultados.

Tips sobre los indicadores.

Son las frmulas o las formas de clculo o de medicin con las que se evaluarn si se
cumplen o no los objetivos y metas.
En la elaboracin de los indicadores se utiliza de forma general la siguiente relacin:
Numerador
Denominador

x Factor de escala

Pueden haber indicadores de conteo (Ejemplo: Cantidad de reportes X presentados).

Sus resultados tienen que estar expresados en la misma unidad de medida que los
estndares de los objetivos y metas.
Para cada objetivo y meta debe haber planteado al menos un indicador.

(Ver ejercicio en Anexo No. 1).

3.5. Medicin de resultados. Eficacia, eficiencia y efectividad.

EFICACIA: Lograr los resultados con calidad y en tiempo. Hacer las cosas bien y en
tiempo. (En tiempo y forma).

EFICIENCIA: Lograr los resultados con calidad y optimizando recursos (humanos,

materiales, tecnolgicos, financieros y/o tiempo).

EFECTIVIDAD: Grado de cumplimiento o cobertura de los resultados previstos.

(Ver ejercicio en Anexo No. 2).

16

4. FASES O ETAPAS PARA LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

La administracin de un proyecto es como un proceso administrativo, o un proceso de mejora
que pasa por diferentes fases o etapas:

Concepcin y definicin.

Planificacin del proyecto.

Puesta en prctica.

Terminacin y evaluacin

4.1. Concepcin y definicin.

En esta etapa se debe desarrollar un resumen del proyecto donde se establecen cada uno de
los elementos que deben ser considerados en el mismo. (Ver Figura No. 5).

RESUMEN DEL PROYECTO

Ttulo:
Justificacin del proyecto:
Objetivos y/o metas:
Insumos requeridos:
Duracin:
Alcances y lmites:
Presupuesto:

Equipo/ Funciones:
Fecha y firma:

Figura No. 5. Estructura del resumen del proyecto.2

Con base en: Smith, Steve, Haga que las cosas sucedan: herramientas bsicas para la administracin de
proyectos, trad. de: Make things happen, Mxico: Granica, 2000.

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Ttulo del proyecto.

Justificacin del proyecto: Es una breve descripcin del origen del proyecto y de lo que se
va a realizar. Por ejemplo:
Un proyecto para solucionar un problema, debe definir el estndar que se desea y la
desviacin que existe. Para plantearlo rena informacin acerca del tamao de la
brecha entre el desempeo actual y el requerido, de cunto tiempo ha existido la
desviacin, qu estndares o metas deben aplicarse o cualquier otro efecto
significativo.
Un proyecto para elevar el desempeo de productos o procesos: Se relaciona con
mejoras en el desempeo existente o con la realizacin de productos o procesos
nuevos. Para plantearlo rena informacin acerca de por qu necesita mejorar el
desempeo, cunto y con qu rapidez necesita mejorar, cualquier consecuencia
significativa de este cambio.

Definir los objetivos y/o metas: El propsito de un proyecto se describe por sus objetivos
y/o metas.

Especificar insumos requeridos y duracin: Un proyecto se puede ver como un proceso de

conversin de insumos en productos. Deben incluirse en los insumos: un plan para
alcanzar la misin, informes de progresos provisionales, medidas de hasta qu punto los
objetivos se han alcanzado cuando se ponga en marcha, un informe de auditora una vez
que el proyecto haya sido terminado. Adems, debe plantearse una fecha de terminacin
estimada del proyecto.

Establecer alcances y lmites: Debe definirse lo que se espera de un proyecto, pero

tambin el equipo de proyecto debe saber cules son los lmites dentro de los cuales debe
operar, estos pueden ser: fronteras fsicas (departamentos, procesos o estndares de
desempeo, tipos de productos) o presupuesto y restricciones del proyecto.

Estimar el presupuesto del proyecto: Deben estimarse todos los costos implicados con:
mano de obra, materiales, equipos e instalaciones, gastos de viticos, contratistas,
reorganizacin; evite entrar en demasiado detalle. Estime las utilidades del proyecto para
poder obtener una relacin costo beneficio.

Establecer las funciones o papeles: Incluir a la gente correcta es clave para el xito de un
proyecto, sin el conocimiento relevante, las habilidades y la experiencia ser muy difcil
generar resultados de calidad. Existen diferentes roles o papeles dentro del equipo de
proyecto:

18

Estilos de liderazgo para asumir tareas o cambios en las organizaciones.

Los estilos de liderazgo son la combinacin de rasgos, destrezas y comportamientos a los que
recurren los lderes al interactuar con los seguidores. Son los diversos patrones que prefieren
los lderes para influir en los trabajadores y dirigirlos.
Hay 8 estilos caractersticos que sirven de base para la formacin de equipos segn el tipo de
tarea que los genera. A continuacin se plasman las principales manifestaciones de cada uno.
EL PROFETA.

Rompe moldes o esquemas y concentra las energas humanas que impulsan a la

organizacin hacia delante.

Tiene una visin o idea original que los dems consideran difcil o imposible de realizar.

Su papel es desarrollar esa visin del futuro.

Su comportamiento no se ajusta a la norma y aplicar sus ideas implica cambiar las

cosas en la organizacin.

Asume riesgos, mira a largo plazo, es muy creativo por lo que no acepta que le exijan
resultados inmediatos.

No es buen negociador de consensos porque tiene mucha fe en sus propias ideas.

Se rebela contra el burocratismo. Es creador, no gestor.

EL BRBARO O GUERRERO.

Es el dominador de crisis, sita la marcha de la institucin hacia un crecimiento rpido.

Sus puntos fuertes son disciplina y accin rpida.

Manda y ordena, no consulta ni delega fcilmente.

Es el ms capaz para desarrollar una organizacin determinada.

Comunica a sus seguidores, energa y fe en el futuro.

No pierde tiempo en demasiados anlisis, elimina todo exceso de burocratismo.

Es un lder para tiempos de guerra.

Tiene fe en la fuerza de la voluntad humana.

Convierte la palabra en acciones decisivas.

EL CONSTRUCTOR.

Mueve las estructuras necesarias para el crecimiento de la organizacin.

Tiene relacin inmediata y contacto directo con el trabajo.

Su orientacin es a corto plazo.

19

Considera que el valor de la organizacin est en su capacidad para dar servicio y

bienes con eficiencia.

Quiere saber exactamente cmo se hacen las cosas, conoce mejor que nadie los
sistemas y procesos.

EL EXPLORADOR.

Cree en el bien o servicio pero se preocupa ms por encontrar la posibilidad de

mejorarlos.

Mantiene el contacto con las personas y los clientes.

Le preocupa lo que los clientes opinan de la organizacin y de los servicios que brinda.

Es el elemento ms competitivo de la organizacin, se destaca entre sus compaeros.

Se preocupa mucho por la posicin de su organizacin en la competencia.

No dirige, su estilo se basa en las relaciones interpersonales.

Odia el papeleo.

EL ADMINISTRADOR.

Cree que el xito es producto del orden y de los sistemas establecidos en la

organizacin.

Le preocupa cmo se hacen las cosas y no por qu se hacen las cosas.

Dedica ms tiempo a los informes que a hablar con las personas.

Presta ms atencin a los resultados que a proyectarse en el futuro.

Su misin es conservar, asegurar y defender el terreno ganado.

No le agradan los riesgos, prefiere las cosas seguras.

EL BURCRATA.

Impone controles rgidos.

Su control excesivo frena el desarrollo de la organizacin.

Tiene fe en los planes para cumplir objetivos.

Su obsesin es reducir costos imponiendo ms controles.

Solo busca la solucin de los problemas en la estructura de la organizacin.

Para l, la organizacin es ms importante que los individuos.

EL ARISTCRATA.

Acta en inters propio contra los intereses de sus seguidores.

Se presenta como persona de gran educacin y desarrolla un protocolo social rgido.

Aprovecha su cargo para servirse sin dar cuentas a nadie.

Falta de comprensin hacia los empleados.

No es justo ni equitativo premiando o castigando a los empleados.

No produce bienes y servicios, tiene obsesin por las autosatisfacciones materiales.

20

EL SINERGISTA.

Mantiene el equilibrio de la organizacin.

Asimila los diversos estilos de liderazgo conforme a las necesidades de la

organizacin.

Sabe crear unidad social y nivelar fuerzas.

No establece diferencias entre los que mandan y los que hacen el trabajo.

Su satisfaccin y recompensa: atender las necesidades de otros.

Aprecia la diversidad, promueve y respalda los puntos de vista distintos.

Promueve la creatividad.

Manifiesta aprecio por los miembros de su equipo de trabajo.

Toma decisiones rpidas hacia la persona, hacia el bien y el servicio.

(Ver en Anexo 3, el instrumento para determinar los estilos predominantes).

Sugerencias prcticas de cmo aprovechar a cada colaborador, segn su estilo de
liderazgo para asumir tareas. (Ver tabla No. 2).
Tabla No. 2. Utilidad de los colaboradores en etapas de proyecto, segn sus estilos
predominantes de liderazgo para asumir tareas.
ESTILOS
Profeta

SUGERENCIAS
Es muy creativo, siempre sugiere ideas aunque le resulta difcil llevar algo a la
prctica. Es muy til en la etapa de diseo del cambio, no as en la
implantacin.
Es muy seguro y convencido de sus propias ideas por lo que acta de

Brbaro o

inmediato pero sin consultar a nadie, solo pide o exige que lo sigan. Es muy til

guerrero

para conducir procesos de cambio (desde el diseo hasta la implantacin)

originados por problemas graves o situaciones de crisis de la organizacin o las
reas.
Es muy operativo, solo hay que decirle cmo se hacen o se deben hacer las

Constructor

cosas e inmediatamente ejecuta segn lo orientado. Resulta muy til en la

implantacin de los cambios, no as en la etapa de diseo.
Se caracteriza por ejecutar el cambio tal y como se lo plantean pero lo hace

Explorador

buscando oportunidades de mejora de lo que le estn planteando. Es muy til

en todo el proceso de cambio, tanto en el diseo como en la implantacin y el
control.
Es muy preocupado por cmo se hacen las cosas y por presentar resultados
(informes). Le afecta demasiado que le cambien sus procedimientos y rutinas

Administrador

porque le gusta tener excesivo control de su terreno. Le cuesta mucho trabajo

proyectarse. Resulta muy conveniente aprovecharlo para el seguimiento y
control de la implantacin del proceso de cambio. Para comprometerlo con el

21

cambio es necesario que forme parte del equipo de diseo aunque no se

caracterice por su creatividad.

22

Tabla No.2. Utilidad de los colaboradores en etapas de proyecto, segn sus estilos
predominantes de liderazgo para asumir tareas. (Continuacin).
ESTILOS

SUGERENCIAS
Se caracteriza por imponer controles rgidos y ver la solucin de problemas en
las estructuras organizativas y no en las personas. Es conveniente emplearlo

Burcrata

en la etapa de diseo del cambio (para proponer nuevos controles o

movimientos estructurales). Tambin en la etapa de implantacin (cuando es
necesario escribir nuevos procedimientos y manuales o para ejecutar el
seguimiento y control del proceso de cambio).
Se caracteriza por satisfacer sus necesidades e intereses personales por
encima de la organizacin y de sus colaboradores. Muchas veces gozan de
privilegios extras originados por influencias o posiciones. Por ser un individuo

Aristcrata

de mucho poder, es conveniente involucrarlo desde la etapa de diseo pues en

la medida en que vea que el cambio afecte sus intereses personales va a ser
ms creativo y aportar nuevas ideas que muchas veces no han sido
consideradas por falta de informacin que l s posee por la posicin o rol que
desempea en la organizacin. De esta forma se logra comprometerlo con la
propuesta de cambio y se atena cualquier accin de resistencia durante la
implantacin del cambio.
Se le hace muy fcil lidiar con cualquier persona sin importar su estilo. Busca
siempre equilibrio entre los que le rodean. Resulta muy til durante todo el

Sinergista

proceso de cambio desde el diseo hasta la implantacin, desempendose

como coordinador. No es el ms creativo (en el diseo) ni el mejor ejecutor (en
la implantacin), pero s integra muy bien a sus involucrados.

23

4.2. Planeacin de proyectos en sus tres parmetros. (Calidad, tiempo y costo).

El Plan de administracin de proyectos establece los pasos o procesos por los que atravesar
el proyecto, quin est comprendido y cundo se realizarn. A partir del tema y los objetivos del
proyecto establecidos en la fase de concepcin, se desarrolla el proceso de planeacin. (Ver
Figura No. 6).

Ttulo o nombre del proyecto

Programa de accin
Objetivos

Indicador

Tareas

Orden de
prioridad

Recursos
requeridos

Costo
estimado

Responsables

Duracin /
Plazo

Plan de contingencia
Figura No. 6. Proceso de planeacin de un proyecto.

Elementos a tener en cuenta en el proceso de planeacin:

El programa de accin debe mostrar la secuencia de las tareas, cundo deben
realizarse, la interdependencia que existe entre ellas, as como el total del tiempo
transcurrido.
Si las tareas son muy complejas, deben desglosarse en subtareas.
Son tiles en su ejecucin algunas tcnicas como: Grfica Gantt, Ruta Crtica y
Diagramas PERT.
El plan de contingencia incluye las acciones a realizar en el caso de que se incumplan
los estndares de los objetivos y las metas.

24

4.3. Puesta en prctica.

Poner en prctica los proyectos a veces resulta difcil y complejo, debe enfocarse a realizar lo
establecido en el plan y asegurar el funcionamiento de una serie de factores as como los
cambios o acciones que requieran ejecucin inmediata. En esta etapa se dan simultneamente
el realizar o hacer y el revisar o controlar.
Realizar o hacer.
Necesidades para una realizacin efectiva:

Concentracin en el cliente y regirse acorde al plan.

Un sistema de comunicacin efectiva: saber qu debe comunicarse, a quin, por quin,

cundo, qu resultados se quieren.

Sistemas de informacin: cmo y quin capturar la informacin, cmo se vincular

con el sistema de comunicacin?.

Trabajo de equipo efectivo: qu apoyo se necesita, qu mecanismos?.

Condiciones de trabajo.

Plan de contingencia: se ha llevado a cabo adecuadamente, cmo se estn

manejando los problemas imprevistos?.

Revisar o controlar.
El seguimiento del proyecto debe verificar que:

El trabajo se est haciendo dentro de lo establecido (progreso hacia los objetivos).

Cada actividad se est realizando en el tiempo previsto.

Se est haciendo un uso eficiente de los recursos.

La calidad del trabajo se encuentre dentro de las especificaciones.

Se estn logrando los resultados esperados.

El trabajo en equipo sea efectivo.

Si existen cambios o problemas especiales.

Informes de progreso.
La informacin en el informe de progreso debe analizarse de forma que se pueda comparar
contra el plan; deben resaltarse las desviaciones significativas e identificar claramente los
puntos de accin correctiva. Los informes deben prepararse a intervalos regulares asegurando
que se tomen las acciones correctivas oportunamente. Los puntos esenciales que deben
contener son:

25

Situacin actual y futura del proyecto: Qu alcance y pronstico tienen el proyecto en

cuanto a costo, tiempo y calidad?

Evaluacin de riesgos: Hay nuevos riesgos que afecten el proyecto? Cmo

enfrentarlos?

Informacin relevante que pueda influir o aplicarse. en otros proyectos.

(Ver Figura No. 7).

INFORME DE PROGRESO
Ttulo del proyecto:
Prog. Resp. Objetivos
de
y/
tareas
o
m
et
as

Indicadores

Estndares
Plan

Por
hacer

Real

Uso de
Cambios
Fecha
insumos
requeridos
de
terminac
.
estimad
a

Causas de
las
desviaciones
/ Acciones

Figura No. 7. Formato general de un Informe de progreso. 3

Reuniones de revisin.
Para poder revisar el progreso es necesario llevar a cabo reuniones de revisin peridicas, que
pueden ser diarias, semanales o mensuales (para el equipo) y mensuales o trimestrales (para
informes a superiores). Estas reuniones pueden realizarse por un responsable designado que
no tiene que ser necesariamente el lder del equipo.
Las reuniones diarias, semanales o mensuales; deben ser planificadas considerando los
siguientes puntos:

Revisar los resultados.

Discutir y solucionar los problemas, auxilindose de tcnicas como: lluvia de ideas,

mtodo Delphi para bsqueda de consenso, diagramas de Pareto.

Discutir cualquier desviacin de las metas de actividades clave y el efecto que esto
puede tener en las metas del proyecto.

Idem
26

Acordar y asignar acciones para determinar las causas de las desviaciones y

corregirlas.

Revisar metas.

Definir requerimientos adicionales de recursos.

Generar los informes de progreso.

En las reuniones mensuales o trimestrales solo participa el lder o alguien designado y el resto
de los niveles administrativos involucrados; deben ser planificadas considerando los siguientes
puntos:

El progreso general del proyecto, los resultados.

La revisin de metas.

Revisar los puntos de aprendizaje para considerarlos en otros proyectos.

4.4. Terminacin y evaluacin.

Debe considerarse los siguientes elementos:
Hacer una revisin previa al trmino, para ello debe preparar un informe final. (Ver
Figura No. 8).
Utilizar un anlisis costo beneficio que permita evaluar el proyecto en trminos
monetarios. Para ello definir todos los factores que signifiquen costos
asegurndose de no obviar costos ocultos (por mantenimiento, capacitacin
adicional, operaciones paralelas, etc.) y los que generen un beneficio econmico,
estimar los valores monetarios, sumar los costos totales y los beneficios totales y
determinar la relacin.
Terminar el trabajo: Dar por terminado cualquier acuerdo temporal con los clientes,
aclarar cualquier costo o presupuesto pendiente, reincorporar efectivamente los
miembros del equipo a sus labores normales o nuevas, presentar y publicar los
resultados.
Celebrar: Reconocer al equipo sus esfuerzos, contribuciones y logros, motivar a
los miembros del equipo a unirse a otros proyectos, motivar a otros a
comprometerse en actividades de mejora, reconocer pblicamente los logros
individuales.
Hacer una revisin posterior a la terminacin: Evaluar el proyecto en base a su
eficacia o eficiencia, solidez, calidad, cosas que pudieron hacerse mejor,
aprendizaje

27

Informe final del Proyecto: (Ttulo del proyecto).

Fecha:
Introduccin:
(Breve resea del proyecto: Justificacin del proyecto, metas, objetivos, etapas generales, etc.)
Valoracin de los resultados:
(Se evala respecto a cumplimiento de los objetivos, del presupuesto asignado, del tiempo
programado, anlisis de ahorros).
Desviaciones significativas y acciones correctivas.
(Incluye el anlisis de las causas de las desviaciones).
Sistema de control:
(Cmo ser controlado el resultado propuesto por el equipo).
Peligros potenciales y sus riesgos:
Opcional ( Evaluacin del proyecto):
(xitos o fracasos y por qu; principales xitos; lo que pudo haberse hecho mejor; lecciones para
proyectos futuros; beneficios personales).
Preparado por:
Fecha de terminacin:

Firma:
Fecha de revisin posterior al trmino:

Figura No. 8. Formato general del Informe de revisin previa al trmino. 4

Idem.
28

5. RESOLUCIN DE PROBLEMAS. ETAPAS DEL PROCESO.

Problema. Definicin.
Un problema ocurre cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. Los
miembros de una organizacin continuamente se enfrentan con problemas. En un
momento dado se podran identificar muchas situaciones en donde existe una diferencia
entre lo que tenemos y lo que queremos; cuando una de estas situaciones llega a ser lo
suficientemente seria como para exigir una accin, se podra denominar problema activo.
El proceso de solucin de problemas. Sus etapas.
Se relacionan las etapas correspondientes al proceso de solucin de problemas. (Ver Figura
No. 9)

Figura No. 9. Etapas del proceso de solucin de problemas.

29

5.1. Identificacin del problema.

Debe hacerse una definicin clara y objetiva del problema, que no contenga causas ni
soluciones. Incluye las actividades que se relacionan con la definicin, ubicacin, tiempo y
magnitud del problema.
Existen tres tendencias que a menudo interfieren en la definicin del problema:
La tendencia de definir el problema en trminos de una solucin propuesta.
La tendencia a concentrarse en metas estrechas, de orden inferior.
La tendencia de diagnosticar el problema segn sus sntomas.
Para comprobar si el problema fue correctamente identificado, debe verificarse si:
Es comprendido por todos los miembros del equipo.
Su amplitud o cobertura est delimitada.
El equipo puede controlarlo o influir en su solucin.
Vale la pena que sea resuelto.
El equipo cuenta con (o le es factible obtener) los datos necesarios para su anlisis.
La condicin deseada ha sido descrita por el equipo en trminos observables y
medibles.

5.2. Determinacin de las causas del problema.

Anlisis del problema.
Para el anlisis del problema, es necesario efectuar la bsqueda y recopilacin de la
informacin. Para ello, deben plantearse las siguientes preguntas esenciales:

Qu informacin se va a recopilar?

Con qu fin?

Dnde se localizar?

Hasta qu lmite?

En una investigacin se pueden usar datos primarios, secundarios o ambos. Los datos
primarios son los originales que se recopilan especficamente para el proyecto de inters,
mientras que los secundarios ya se han obtenido para algn otro fin.

30

Uno de los mayores errores que se cometen en la investigacin es recopilar datos primarios
antes de agotar la informacin disponible en la fuente secundaria. Por lo general, la informacin
secundaria se puede obtener con ms rapidez y a un costo mucho menor que los datos
primarios.

Fuentes de datos secundarios: Registros e informes dentro de la propia organizacin;

bibliotecas; gobierno; asociaciones profesionales, comerciales, y de negocios;
organizaciones especializadas pblicas o privadas.

Fuentes de datos primarios: Encuestas, observacin y experimentos.

Identificar las causas principales del problema.

Para la identificacin de las causas principales se debe: confirmar que el problema existe
realmente, identificar las causas potenciales seleccionando las ms probables para ser
verificadas, representar los datos grficamente y revisar la definicin del problema. Para
comprobar que se hizo correctamente, debe responderse a las siguientes preguntas:

El anlisis de los datos confirma que el problema existe?

Las causas claves estn apoyadas por el anlisis de los datos?

Los datos han sido presentados de forma efectiva?

Se han explorado las fuerzas positivas as como las causas?

5.3. Generacin y eleccin de soluciones potenciales.

Generar tantas vas de solucin como sea posible para resolver el problema.
Como punto de partida para la obtencin de posibles vas de solucin al problema en cuestin,
deben revisarse los resultados de los pasos anteriores y posteriormente, generar propuestas a
travs de la experiencia y del uso de tcnicas como la tormenta o lluvia de ideas. La
participacin de personas ajenas al equipo resulta en muchas ocasiones de vital importancia
para obtener soluciones eficaces. Supone identificar conceptos o acciones que podran reducir
o eliminar la diferencia entre la situacin real y la situacin deseada. En otras palabras, supone
identificar soluciones para eliminar o reducir la causa del problema.

Para comprobar si se ha hecho una generacin correcta de soluciones debemos

responder a:

Hemos agotado nuestras ideas?

Evitamos la evaluacin?

Nos colocamos dentro del contexto?

31

Necesitamos conocer ms ideas de otras fuentes?

Necesitamos una comprensin comn de las soluciones sugeridas?

5.4. Implementacin de las soluciones seleccionadas.

Seleccionar la solucin ptima y realizar el planeamiento de su puesta en prctica.
Para llegar a la solucin ptima es recomendable tener en cuenta algunos elementos:

Sugerir criterios para evaluar las soluciones y seleccionar los ms apropiados a seguir
para el problema.

Aplicar los criterios mediante el uso de instrumentos, con el objetivo de llegar al

consenso.

Trabajar hacia la seleccin de la mejor solucin o conjunto de soluciones.

Emplear el anlisis del campo de fuerzas para identificar las que favorecen y las que
obstaculizan la puesta en prctica de la solucin seleccionada.

Sugerir las acciones necesarias para implementar la solucin y acordar el plan a seguir
tanto para aplicarla como para evaluarla.

Una vez seleccionada la solucin ptima al problema, debe asegurarse que su puesta en
prctica sea igualmente exitosa. Para ello se aconseja: dividir la solucin en pasos
secuenciales que sean fcilmente manejables, identificar los responsables de llevarlo a cabo,
asegurarse de que todos conozcan lo que deben hacer, desarrollar una estrategia de
compromiso, establecer un sistema de control, cerciorarse de que sean recogidos los datos y
establecer planes de contingencia que reduzcan al mnimo los riesgos.

Los planes de contingencia deben disearse teniendo en cuenta:

Qu problemas especficos pueden aparecer y con qu probabilidad?

De ocurrir, qu impacto produciran?

Qu puede hacerse para evitar que ocurran estos problemas potenciales?

Cmo saber si se ha producido el problema?

Qu accin contingente permitir disminuir los efectos perjudiciales o incrementar los

efectos beneficiosos si se produce el problema?

Cmo enfrentar los problemas imprevistos u oportunidades que se presenten?

Ejecutar y controlar la solucin de acuerdo con el plan desarrollado.

La aplicacin debe efectuarse segn el plan establecido en el paso anterior, utilizando un
sistema de control para medir su avance y si es necesario, poner en prctica el plan de
contingencia.

32

La atencin directiva inadecuada al paso de instrumentacin es una de las principales razones

por las cuales las buenas soluciones a menudo no resuelven los problemas que estaban
destinadas a resolver. El supuesto de que una decisin de hacer un cambio es equivalente a su
xito, no es viable en lo que concierne al comportamiento humano. Si consideramos lo anterior
y reconocemos que los directivos implementan decisiones dirigiendo el comportamiento de
otras personas, podemos revisar algunas tendencias de reduccin de la efectividad que se
observan frecuentemente al principio de la instrumentacin.

Tendencias de reduccin de la efectividad:

La tendencia a no asegurar la comprensin de lo que necesita hacerse: Una forma
importante de ayudar a alcanzar esta comprensin es involucrar a los implementadores
en el paso de la eleccin. Cuando esto no es posible, debe hacerse un intento enrgico
y explcito para identificar cualquier mal entendido.
Tendencia a no asegurar la aceptacin o motivacin de lo que necesita hacerse : Un
mtodo importante para lograr la aceptacin y motivacin es propiciar la participacin
de los implementadores, informando adems, lo que se obtendr a cambio de la
instrumentacin efectiva.
La tendencia a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse:
Muchas instrumentaciones son menos efectivas de lo que podran ser debido a que no
se proporcionan los recursos adecuados, como son tiempo, personal e informacin. En
particular, se supone que la asignacin de tales recursos a travs de unidades y tareas
son apropiados porque lo fueron para instrumentar un plan preciso. Estos supuestos
debern revisarse en cada ocasin.
5.5. Seguimiento y control de los resultados.
Conocer con qu eficacia la solucin resolvi un problema identificado.
La palabra control indica que para asegurar que esta solucin est resolviendo el problema,
debemos comparar el logro real con la meta deseada. Un comportamiento reductor de
efectividad, es la tendencia a no proporcionar anticipadamente la informacin necesaria para
vigilar el programa de solucin. Como resultado, una evaluacin improvisada muy poco
satisfactoria, constituye la regla ms que la excepcin.

33

Incluso puede encontrarse que una solucin escogida e instrumentada cuidadosamente,

presente condiciones imprevistas que ocasionan que sea una solucin menos efectiva de lo
que se pens durante su eleccin. Cuando esta comparacin indica una diferencia importante
entre la situacin real y la deseada, tenemos un problema y comienza un nuevo proceso de
solucin.
Los costos asociados con la solucin reactiva del problema seran menores si no fuera por el
segundo comportamiento reductor de efectividad. Debe implementarse la tendencia a
desarrollar anticipadamente planes contingentes para problemas que pueden preverse.
Cmo hacerlo?:

Recopilar los datos de acuerdo con el plan.

Comparar con la condicin deseada del paso 1.

Comparar con los datos del paso 2.

Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.

Reciclar para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas segn
sea el caso.

5.6. Tcnicas y herramientas para el anlisis y solucin de problemas. Aplicacin e

interpretacin.

5.6.1. Diagrama de Pareto.

Ordenamiento de forma grfica de los datos de acuerdo con su prioridad e importancia. Es un
histograma de datos repetidos ordenados de mayor a menor dando prioridad a los defectos
ms frecuentes o ms costosos. Su anlisis e interpretacin se basa en la ley de Pareto: El
20% de las causas absorben alrededor del 80% del total de los problemas.
Resulta de mucha utilidad porque permite:

Identificar la importancia relativa de un nmero de problemas y seleccionar un punto de

inicio.

Traducir el anlisis de los datos a nmeros y porcentajes.

Indicar el orden y la prioridad de los problemas que deben resolverse.

Graficar los pocos vitales y los muchos triviales de las causas que originan el
problema.

Analizar eficazmente hacia donde deben dirigirse los esfuerzos.

(Ver ejemplo en Figura No. 10).

34

Figura No. 10. Ejemplo de Diagrama de Pareto.

(Ver caso prctico en el Anexo No. 4).

5.6.2. Mtodo Delphi y coeficiente de concordancia de Kendall.

Caractersticas esenciales:
Un grupo de expertos responde a un cuestionario.
Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que es sometido al
grupo.
Se realiza un proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que ste recibe
nueva informacin.
No existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes.
En el diagnstico de una actividad, se aplica la tcnica de tormenta de ideas para la
determinacin de los problemas fundamentales existentes, obtenindose un nmero total de
elementos. Posteriormente se efecta una reduccin del listado solapando ideas afines o
eliminando algunas reiterativas, quedando finalmente un listado de problemas esenciales.
Los expertos de forma independiente efectan una valoracin de cada uno de los factores
dndole una calificacin de N (nmero total de factores) puntos al ms significativo y de 1 punto
al menos importante segn sus criterios. Los resultados se muestran en un formato como el de
la Tabla No. 3.

35

Con vistas a determinar el nivel de concordancia entre los criterios de los jueces, con exactitud,
se calcula el coeficiente de concordancia kendall (W):
S
W = ----------------------------------1_ k 2 (N 3 N) k T
12
Donde:
S = ( Rj - Rj ) 2
N
k: Nmero de jueces.
T: Factor de conversin para observaciones ligadas.
Rj: Valoracin total obtenida por el factor j.
N: Nmero de factores.

Se determina el nivel de concordancia entre los jueces o valoraciones expresado en porcentaje,

lo que demuestra la confiabilidad o no de la evaluacin de los problemas obtenidos.
El orden de importancia de los factores est dado por el valor de Rj (mientras mayor sea Rj
ms significativo es el factor). Se organiza el listado de problemas segn el nuevo orden.

36

Tabla No. 3. Modelo para la Valoracin de los jueces o expertos.

JUECES

FACTORES
1

...

...

...

1
2
3
...
...
k
Rj
Rj - Rj
N

( Rj - Rj ) 2
N

(En el Anexo No. 5. aparece un ejemplo real de aplicacin de este mtodo).

(Ver caso prctico en el Anexo No. 6).

37

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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38

39

ANEXO 1
EJERCICIOS DE OBJETIVOS, METAS, ESTNDARES, INDICADORES Y ESTRATEGIAS.
A continuacin se muestran ejemplos de objetivos y metas que se pretenden alcanzar en la
organizacin. Para cada uno se le pide:
a) Determinar si es un objetivo o una meta.
b) Identificar el estndar de cada objetivo o meta.
c) Disear el indicador para cada objetivo o meta.
d) Clasificar cada indicador (de desempeo o de crecimiento).
e) Proponer una estrategia para lograr el objetivo o meta.
Ejemplos:
1. Lograr que el 90 % del personal est capacitado sobre diseo de indicadores, a
diciembre de 2016.
a. Objetivo
b. 90%
c. (Indicador de personal capacitado/Total de personal)*100
d. Desempeo
e. Capacitar al personal sobre diseo de indicadores
2. Garantizar que un 95 % de los clientes, estn satisfechos con la calidad del servicio
que reciben, a diciembre de 2016.
a. Objetivo/
b. 95%
c. Clientes satisfechos/Total de clientes*100
d. /Desempeo
e. Establecer un equipo de trabajo enfocado a garantizar la calidad en el
servicio y evaluar el mismo.
3. Atender en menos de cinco das hbiles, el 75 % de las quejas presentadas por los
clientes, mensualmente.
a. Meta
b. /75%/
c. (Nmero de quejas atendidas en menos de 5 das/Total de quejas del
mes)*100
d. Desempeo
e. Designar al personal necesario que atiende las quejas
4. Incrementar en un 2 % la cantidad de servicios prestados, a diciembre de 2016.
a. Objetivo
b.

2%

40

c. ((Servicios 2016-Servicios2015)/servicios 2015)*100

d. Crecimiento
e. Elaborar una campaa de mercadotecnia orientada al incremento de
ventas
5. Reducir en un 3 % las quejas por la calidad del servicio, a diciembre de 2016.
a. Objetivo/
b.

-3%

c. ((Quejas 2016-Quejas2015)/Quejas 2015)*100)

d.

/ Crecimiento(en los objetivos y metas que implique una reduccin el

estndar se pone negativo en el tablero de control)/

e. Mejorar la calidad del servicio

6. Presentar los 4 reportes trimestrales de las quejas recibidas y atendidas en toda la
repblica mexicana.
a. Objetivo/
b. 4 reportes trimestrales/
c. Cantidad de reportes al trimestre
d. desempeo (no por temporalidad, se pone por el nombre del reporte)
e. Entregar los 4 reportes trimestrales

41

ANEXO 2
APLICACIN DE EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
Un Director le orienta a dos de sus subdirecciones que formen un equipo de trabajo en cada
una de ellas para realizar un proyecto urgente. Cada uno de los equipos (A y B) trabajar de
manera independiente en lo que les solicitaron y deben presentar los resultados al directivo el
prximo viernes a las 13:00 horas.
Se le pide evaluar los resultados de los equipos en las siguientes situaciones. Debe
caracterizar a cada equipo en cuanto a si result: EFICAZ, EFICIENTE, EFECTIVO o ninguno
de las tres.
Situacin 1:

Equipo A: Entrega el trabajo el viernes a las 13:00 horas. Lo presenta casi terminado
para que el Director vaya avanzando y no se retrase. Afortunadamente lo que el equipo

adelant, no tena errores.

Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas.

Situacin 2:

Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas.

Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 11:00 horas.

Situacin 3:

Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 14:00 horas.

Equipo B: Entrega el trabajo el viernes a las 10:00 horas aunque con algunos errores
que le impidieron al Director ir avanzando.

Situacin 4:

Equipo A: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas. Slo que no lo

imprimieron sino que lo enviaron por e-mail con previa autorizacin del Director.
Equipo B: Entrega el trabajo bien el viernes a las 13:00 horas a pesar de que una
compaera del equipo se enferm dos das antes y no los pudo apoyar en la tarea
asignada.

42

ANEXO 3
AUTODIAGNSTICO DEL ESTILO DE LIDERAZGO PARA ENFRENTAR EL CAMBIO EN LA
ORGANIZACIN.
Instrucciones.
Evale con la mayor honestidad posible su personalidad de trabajo al momento de
considerar cada punto, tomando en cuenta tanto su autopercepcin como lo que usted
cree que los dems opinan de su desempeo en este aspecto.
Considere el ambiente laboral cotidiano para que la eleccin de sus respuestas le ayude
a ubicarlo en el tipo de liderazgo que usted ha venido desempeando.
Identifique con una X las proposiciones en las que est de acuerdo conforme a su estilo
de liderazgo, elija solamente diez respuestas. Antes de elegir, lea primero todos los
enunciados y marque todos aquellos que tengan que ver con su comportamiento.
Posteriormente, haga un filtrado y determine cules son las diez proposiciones que ms
se ajustan a sus manifestaciones.
Proposiciones.
No.

Proposicin

Seleccin

1
2
3
4
5
6

Los dems me consideran como alguien que acta de manera distinta.

Me gusta que se mida el resultado de lo que hago.
X
Aprecio la diversidad: promuevo y respaldo los puntos de vista distintos.
X
Para m, la sobrevivencia de las cosas es lo primero.
Me considero un experto en lo que hago.
Pienso que se necesitan vigilancia y controles ms estrictos para resolver los

problemas.
Me interesa ms atender a las personas de ms alto nivel jerrquico que a las de

8
9
10
11

menor nivel.
Me gusta crear la unidad social y nivelar las fuerzas.
X
No pierdo el tiempo soando acerca del futuro.
No soy muy organizado. Me fastidian los detalles.
Pienso que el lder debe tener apoyos y recursos destacados, conforme a la

12

categora de su responsabilidad.
Estoy convencido de que somos ms bien pocos los conocedores conscientes que

13

comprendemos verdaderamente lo que pasa.

Me describo como un comunicador convincente y entusiasta.

No.
14

Proposicin

Seleccin

Para m lo importante es trabajar para otros.

43

15

Mis prioridades ms importantes son el orden, la coherencia y una actuacin

16
17
18
19

armoniosa.
Pienso que las personas deberan dedicar un esfuerzo mayor para su crecimiento. X
Me interesa lo que dicen los expertos.
X
No me gusta el exceso de papeleo y trmites.
Me gusta asistir a reuniones en las que se analiza lo ocurrido ms que pensar en

20
21
22
23

el futuro.
Acostumbro aislarme bastante tiempo para dedicarme a perfeccionar mis ideas.
Prefiero comandar y coordinar en vez de controlar.
Estoy dispuesto a sacrificar tiempo y energa con tal de ver triunfar mis ideas.
X
Me siento a gusto y con plena autoridad cuando tomo decisiones, aunque no

24
25

consulte a nadie.
Mi principal preocupacin es trabajar para otros.
A veces, me acusan de ser autoritario y se quejan porque no consulto antes de

26
27
28
29
30
31

decidir.
Confo en los dems y me gusta colaborar con otros.
No me gusta perder el tiempo sentado y hablando.
Considero que tengo una misin clara y urgente a realizar en la organizacin.
Prefiero la accin: me desespera planificar y administrar.
Prefiero las ideas visionarias y de largo alcance.
X
El desarrollo de un nuevo producto o servicio no va conmigo, no creo que esa sea

32

mi misin.
Prefiero dedicar mi tiempo a asuntos econmicos, a la planeacin y a reestructurar

33
34
35
36

las cosas.
Me gusta el protocolo social y me importa cuidar la buena imagen.
X
Me gusta tomar decisiones rpidas, actuar y ver los resultados.
Me gusta fomentar la creatividad.
X
Hay decisiones que se tienen que tomar desde arriba, no siempre los de abajo

37

estn capacitados para ello.

Mi misin fundamental es optimizar los recursos materiales y econmicos.

No.

Proposicin

Seleccin

38
39

Creo en los servicios, el producto y en los medios que utilizamos.

Para m es muy importante maximizar la eficiencia de las estructuras y de los

40

sistemas.
Considero muy importante la gestin econmica y de los recursos, as como los X
controles eficaces.

Respuestas
Con base en el cuestionario anterior encierre en un crculo las 10 respuestas que eligi, y
cuente cuntos crculos obtiene por cada estilo de liderazgo.

44

ESTILOS

TOTAL

PROFETA

10

20

22

30

11

GUERRERO

23

25

28

29

CONSTRUCTOR

27

34

38

EXPLORADOR

13

14

16

18

24

ADMINISTRADOR

15

19

37

39

BURCRATA

17

31

40

11

ARISTCRATA

11

12

32

33

36

SINERGISTA

21

26

35

111
10

45

ANEXO 4
APLICACIN DE HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
1. En una de las reas de la empresa, se evala el comportamiento de cinco caractersticas
de calidad para aplicar mejora continua donde se requiera. Le muestran las siguientes
grficas. Despus de analizarlas, decida con respecto a:
a) Qu caracterstica(s) de calidad hay que priorizar para trabajar sobre ella(s)? Por
qu?

Frecuencia
Frecuencia (Veces que ocurri cada tipo de
defecto en el perodo).
Tipo de defecto
A
18
B
15
C
13
D
11
E
9

Costos asociados a la
repercusin de los defectos en
el perodo. ($)
180
195
143
440
135

Costos Totales

46

ANEXO 5
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MTODO DELPHI
En una entidad se determinan los factores que incidieron en los resultados negativos de un rea
de trabajo, para ello se aplic una tormenta de ideas para la cual se constituy un equipo integrado
por colaboradores, tcnicos y profesionales vinculados directamente a las actividades a evaluar.
Como resultado de este proceso se obtuvo un listado de problemas, con el fin de reducir este
listado y determinar los problemas esenciales incidentes en los resultados, se efectu una
sesin de trabajo en equipo integrada por los especialistas principales de la organizacin y los
integrantes de los niveles mximos de direccin. En total participaron 15 personas con gran
prestigio en la institucin por su experiencia y dominio de la actividad desde los puntos de vista
tcnico y de funcionamiento.
Este proceso se realiz sobre la base de asociar problemas similares o comunes y en el caso
en que procediera, eliminar aquellos no vinculados con el efecto analizado,
quedando tres causas esenciales que inciden en los bajos niveles obtenidos.
Con vistas a analizar el criterio de los expertos con respecto a la incidencia de los tres factores
o causas, se aplic el mtodo Delphi:
Cada juez le asign 3 puntos al factor que segn su criterio incida ms en la baja productividad
y se le asign 1 punto al factor que menos repercuta en este indicador. Los resultados se
muestran en la siguiente tabla.

47

Tabla. Votacin de los jueces o expertos.

FACTORES
JUECES

10

11

12

13

14

15

Rj

42

31

Rj - Rj
N

12

( Rj - Rj ) 2
N

144

17

Suma

90

- 13

169

314

Para determinar el coeficiente de concordancia de Kendall, se aplic la siguiente frmula

calculndose antes los parmetros que la conforman.
S
W = ----------------------------------_1 k 2 ( N 3 N ) k T

48

12
Donde:
k = 15
T = 0

(pues no hubo observaciones ligadas, es decir, ningn juez le asign la misma

puntuacin a dos factores por lo que k T = 0)

N = 3 factores
S = ( Rj - Rj ) 2
N
S = 314
entonces,
314
W = ----------------------------------1/12 (15) 2 ( 3 3 3 ) 0
314
W = ------------------------1/12 x 225 x 24
314
W = ------------------------450
W = 0.6977
Como se aprecia, el nivel de concordancia de los criterios de los 15 jueces es del 69.77 %, el
mismo se considera alto segn la base terica que sustenta la determinacin de este
coeficiente.

49

ANEXO 6
EJERCICIOS DE APLICACIN PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
1. A continuacin se muestran los factores que los especialistas en atencin a quejas
consideraron que ms podran estar incidiendo en la insatisfaccin con la calidad del
servicio que se ofrece en el Hospital XYZ. Es necesario que usted realice una ponderacin
de estos aspectos segn su criterio, otorgndole 5 al que ms est afectando la
satisfaccin y 1 al que provoca menos disgustos al paciente. Por favor, no otorgue la
misma calificacin a dos factores.
Los factores a evaluar son:
1.
2.
3.
4.
5.

2Oportunidad del servicio mdico (consultas, hospitalizacin y estudios mdicos).

3Amabilidad en la atencin del personal (mdicos, enfermeras y administrativos).
4Deteccin correcta de las enfermedades.
5Efectividad del tratamiento mdico para sanar los padecimientos detectados.
1Confiabilidad de los dictmenes de los estudios mdicos.

Qu decisin tomaramos con respecto a los aspectos a priorizar? Aplicar coeficiente de

concordancia de Kendall para fundamentar la decisin.
2. Despus de realizado este anlisis, se contrastaron los resultados con las quejas por la
calidad del servicio y los resultados fueron:

CONCEPTO DE QUEJAS
Oportunidad del servicio mdico (consultas, hospitalizacin y

NMERO DE QUEJAS
347

estudios mdicos).
Amabilidad en la atencin del personal (mdicos, enfermeras y

298

administrativos).
Deteccin correcta de las enfermedades.

285

Efectividad del tratamiento mdico para sanar los padecimientos

324

detectados.
Confiabilidad de los dictmenes de los estudios mdicos.
TOTAL

65
1319

Determine qu factor (es) se debe (n) priorizar parea mejorar el servicio y disminuir el nmero
de quejas

50

CONCEPTO DE QUEJAS

NMERO DE

FRECUENCIA

QUEJAS

ACUMULADA
(%)

Oportunidad del servicio mdico (consultas, hospitalizacin

347

26.30

324

50.87

298

73.46

Deteccin correcta de las enfermedades.

285

95.07

Confiabilidad de los dictmenes de los estudios mdicos.

65

100.00

y estudios mdicos).
Efectividad del tratamiento mdico para sanar los
padecimientos detectados.
Amabilidad en la atencin del personal (mdicos,
enfermeras y administrativos).

TOTAL

1319

51